Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. Связаться с автором
Сегодня мы поговорим про внедрение разработок, дадим определение, разберем виды, признаки, причины и все что ними связано. Я постарался раскрыть тему полностью, поэтому статья получилась большая. Для удобства навигации по статье я разбил её на темы:
Чтобы сложное и затратное мероприятие не прошло впустую, важно правильно выстроить работу с нововведениями. Руководитель должен определить, под силу ли предприятию внедрение инноваций, и решить, разрабатывать инновационные технологии самостоятельно или приобретать готовые.
В первом случае потребуется создание собственного подразделения для научных исследований либо реорганизация одной из существующих служб, например, службы главного технолога или конструкторского отдела. Такой подход даёт возможность избежать крупных единовременных расходов, так как инвестиционные затраты распределены по времени, однако существует риск, что длительная работа по разработке инновации не принесёт ожидаемых результатов.
Для покупки инновации предприятие может установить стратегическое партнерство со специализированной научно-исследовательской или конструкторской организацией. Такой вариант удобен тем, что компания получает разработанную профессионалами готовую инновацию без временных затрат для внутренних служб и риска неудачи, но при этом потребуются значительные единовременные финансовые расходы. Чтобы вложения оказались эффективными, перед выбором партнёра потребуется тщательное сканирование рынка новых технологий и детальный анализ базы организаций, специализирующихся на инновационных технологиях.
Существует также вариант объединения с другим предприятием для совместной разработки инновации. Такой способ позволяет объединить опыт и разделить издержки и риски, но имеет и свои недостатки: в долгосрочной перспективе интересы компаний-партнёров могут меняться, и управлять процессом становится сложно; могут возникать трудноразрешимые споры, сложности с распределением прав на интеллектуальную собственность.
Несмотря на то, что внедрение новых технологий на предприятиях разных сфер деятельности имеет свои особенности, можно выделить 5 этапов, которые, как правило, проходит любое нововведение: планирование, «размораживание», непосредственное осуществление внедрения, «замораживание», оценка.
На этапе планирования определяются основное содержание и уровень изменений, составляется их предварительный пошаговый план, производится анализ движущих и сдерживающих сил предстоящих изменений, потенциальных проблем, разрабатывается стратегия работы с персоналом, происходит определение необходимых ресурсов (кадровых, временных, финансовых, материальных и других), и решается вопрос о необходимости привлечения дополнительных ресурсов, включая внешних консультантов.
Когда планирование завершено, можно приступать к этапу «размораживания». «Размораживание» — это своеобразная подготовка служб и процессов компании к изменениям. Основные задачи на этом этапе: снятие психологического напряжения в компании, выбор оптимальных методов обучения и информирования сотрудников, контроль прогресса подготовки к внедрению, при необходимости — коррекция планов и подходов к их реализации. Чтобы инновация стала массовой и приоритетной, необходимо вовлекать в неё как можно больше структур организации. Для управления внедрением целесообразно создавать гибкие и мобильные проектные группы.
Непосредственное осуществление – центральный этап, в ходе которого претворяются в жизнь разработанные на первом этапе рекомендации по внедрению инноваций. На этом этапе важно, во-первых, иметь достаточный резерв времени и прочих ресурсов на случай непредвиденных затруднений; во-вторых, иметь возможность оперативно корректировать стратегию, если на практике это окажется необходимым; в-третьих, постоянно держать обратную связь с сотрудниками, информировать их об успехах преобразований.
Суть этапа «замораживания» – закрепление достигнутого результата. Для этого нужно выделить все необходимые ресурсы, решить вопрос дальнейшего обучения для работы с внедрённой инновацией, осуществить планы по использованию результатов внедрения с учётом ситуации.
Заключительный этап нововведений — оценка текущих результатов, предполагает исследование всех последствий внедрения инновации, анализ их восприятия; дальнейшую поддержку обратной связи внутри компании; информирование внешней среды (рынок, СМИ, потребители) о внедрении инновации.
Внедрение инновационных технологий с точки зрения управления персоналом и ресурсами может осуществляться следующими методами:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
1. Принудительный метод основан на использовании силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Его целесообразно применять в случае, когда природа сопротивления ясна, и нововведения необходимо осуществить в сжатые сроки;
2. Метод адаптивных отклонений, напротив, предполагает постепенное введение перемен в течение длительного периода специально созданной для этого проектной группой, а не руководителем компании, конфликты решаются через компромисс. Метод благоприятен тем, что персонал не приходится «ломать» (что может негативно сказаться на качестве выполняемой работы): сотрудники сами со временем принимают удобство и пользу нововведений. Данный метод применяется в случаях, когда нет срочности, а изменения внешней среды легко предвидеть; при чрезвычайных ситуациях он неэффективен;
3. Управление кризисной ситуацией применим к самым неблагоприятным случаям, когда под угрозой существование компании. Сопротивление в этом случае, как правило, низкое, но присутствует жёсткий дефицит времени и риск неудачи;
4. Метод управления сопротивлением — это гибкий метод, предполагающий сочетание подходов метода адаптивных отклонений и принудительного, лавирование между ними при изменении необходимой срочности внедрения.
При внедрении любого инновационного процесса руководитель должен быть готов к тому, что, как любое неотработанное действие, нововведение неизбежно столкнётся со сложностями, главная из которых – сопротивление со стороны сотрудников.
Персонал не всегда с энтузиазмом воспринимает нововведения, так как последние несут в себе элемент дискомфорта: требуют отказа от привычных, отработанных методов работы, приспособления к новым, неизвестным условиям, дополнительного обучения. Часто руководители низшего звена видят в нововведениях угрозу своему статусу, ощущают неуверенность в будущем, предчувствуют ужесточение контроля.
В таких случаях для успешного введения изменений следует предпринять следующие шаги:
1. Провести анализ поля сил, то есть выделить движущие (способствующие нововведениям) и сдерживающие (противодействующие нововведениям) силы, учесть их мощность. Для успеха нововведения движущие силы должны преобладать, поэтому важно выявить потенциальные силы (те, что могут стать движущими) и привести их в действие. Задача руководителя или менеджера здесь – убедить исполнителей в целесообразности и полезности изменений.
2. Для работы с потенциальными силами важно выявить основные причины сопротивления в коллективе. Наиболее распространённые причины – это:
• Неправильное понимание ситуации (связано с низким уровнем доверия руководству и неверной трактовкой его намерений),
• Различия в оценке ситуации (обычно возникают в случаях, когда сотрудники владеют важной информацией, по их мнению, неизвестной руководству. Для решения проблемы важно выявить эту информацию),
• Узкособственнический интерес (опасение связанной с нововведением потери дохода, статуса и т. п.),
• Низкая терпимость к изменениям (основанная на природном консерватизме или опасении, что в результате нововведения выявится недостаток знаний, навыков, умений и т. д.).
3. Выбрать соответствующие причинам методы преодоления сопротивления:
• Качественное информирование сотрудников о целях и процессе внедрения новшеств, в том числе проведение доверительных бесед;
• Вовлечение сотрудников в процесс (например, предоставив возможность разработки отдельных деталей);
• Организация помощи и поддержки в освоении новшеств.
• Принуждение под угрозой потери должности, работы поощрения – имеющий место, но нежелательный в долгосрочной перспективе метод, т. к. он не решает конфликта.
Для повышения общей подготовленности персонала к инновационному процессу полезно не только при внедрении, но и в текущем режиме систематически обучать, материально стимулировать новаторов, оценивать вклад отдельного работника в успех компании, обращать внимание на рационализаторские предложения, поощрять инициативу, активность, объяснять перспективы развития, связанные с нововведениями.
На завершающем этапе внедрения логично провести оценку промежуточного результата. Некоторая сложность заключается в том, что в условиях рыночных отклонений предложить унифицированную систему показателей эффективности инноваций невозможно: производитель должен определить её самостоятельно, исходя из особенностей инновационного проекта. Эффективность внедрённой инновации можно оценить, сопоставив стоимость проекта, его рентабельность, срок окупаемости вложений.
Эффект от внедрения инновационного продукта можно рассматривать в четырёх аспектах:
• Экономическом (прибыль от нововведений, прирост объёма продаж, улучшение использования производственных мощностей, рост производительности труда, ускорение оборачиваемости капитала);
• Научно-техническом (повышение уровня труда, конкурентоспособности компании, автоматизации производства);
• Социальном (повышение квалификации, степени удовлетворения и безопасности работников);
• Экологическом (снижение вредных выбросов и отходов производства, рост экологичности и эргономичности продукции).
Производителю наиболее интересен экономический эффект, но не стоит пренебрегать и важностью остальных аспектов, т. к. они создают репутацию компании, соответственно, в долгосрочной перспективе влияют на её узнаваемость, стабильность, инвестиционную привлекательность.
Процесс внедрения разработок
Сложный маршрут, а простых внедрений не бывает, всегда состоит из этапов.
А теперь, внимание – парадоксально, но в общем случае любое внедрение имеет фиксированное количество обязательных этапов.
Что это за этапы:
1. Этап 1. Стратегическое планирование. Топ-менеджеры компании должны сформулировать свои бизнес-цели и стратегию на ближайшие 1-2 года. Подчеркиваю, это задачи именно высшего руководства. Пока оно, нет, лучше они не дадут своих ответов, всякая автоматизация бесполезна, ибо неясна её цель. Так, нельзя идти просто в горы (именно поэтому умные туда не ходят). Между походом в Гималаи или в Карпаты есть, согласитесь, некоторая разница. Хотя “ответов” – это громко сказано. Как правило, цели впервые ясно и четко формулируются как раз в результате этого этапа.
2. Этап 2. Организационное проектирование. После понимания задач в бизнесе можно переходить к следующему этапу – постановке задач на автоматизацию. Кратко, понятно для топ-менеджеров должно быть описано – какие задачи будут автоматизированы и как. В ходе этапа составляется 5-15 схем движения информации (по одной на функциональную область – планирование продаж, закупка, хранение и т.д.). На этом этапе в работе принимают участие топ-менеджеры, ведущие специалисты, начальники подразделений подготовке и IT-менеджер. В результате этого этапа цели руководства будут сформулированы на языке конкретных функций и задач всех подразделений фирмы. Таким образом, это, фактически, этап постановки задачи. Важность этих двух этапов можно продемонстрировать следующим примером. Один из наших Заказчиков – крупное производственное предприятие, выбрало нас в качестве субподрядчика для разработки ТЗ и его кодирования. Все наши доводы насчёт необходимости планирования и постановки задачи были отметены. Руководство было непреклонно и не хотело (или не хотели?) “тратить время и деньги”, - сразу же ТЗ! Мы предупредили о высокой вероятности неуспешности такого подхода. Увы, руководство сразу же спустило весь процесс написание ТЗ на начальников отделов, которые, естественно, не представляли системно всех задач. Мы их также не могли знать, поскольку это был не наш бизнес, не наше предприятие. После скоропостижного утверждения ТЗ и его кодировки выяснилось, что добрая половина автоматизированных бизнес-процессов была просто не нужна, поскольку руководство решило изменить их схемы выполнения, в другой половине были обнаружены грубые промахи (например, вследствие неверного понимания учётной политики). В результате тысячи долларов и несколько месяцев работ были потрачены для Заказчика впустую, о вероятности чего мы и предупреждали.
3. Этап 3. Оптимизация бизнес-процессов. Постановка задачи на автоматизацию. После завершения предыдущего этапа мы получаем формализованное представление тех целей, которые ставит руководство и тех бизнес-процессов, которые должны привести к достижению этих целей. Обычно это ПЕРВОЕ системное и реальное представление. А значит, почти всегда неоптимальное. Обычно в результате оптимизации происходит реорганизация либо структуры предприятия либо бизнес-процессов – реструктуризация и реинжиниринг соответственно. Зачем это нужно? У одного из наших Заказчиков в результате оптимизации мы провели реорганизацию складского учета, приведшую к трехкратному уменьшению складских потерь (продукты были скоропортящиеся). В результате принятых решений (и только после него) можно корректно определить перечень бизнес-процессов, подлежащих автоматизации и план работ по автоматизации.
4. Этап 4. Техническое задание. Опираясь на утверждённую постановку, можно разрабатывать ТЗ. Иными словами, постановка задачи отвечает на вопрос: "Что надо автоматизировать?", а ТЗ – "Как конкретно надо автоматизировать?". ТЗ составляется с IT-менеджерами и начальниками отделов – “собственниками бизнес-процессов". В нём детально описываются все объекты информационной системы, их поведение и т.д. И чем детальнее будет ТЗ, тем лучше. Не успокаивайтесь, если Вам скажут, что "не надо это описывать, это и так понятно". Документировать надо. В противном случае все кончается примерно так. В момент сдачи-приёмки Ваши предметные специалисты, с возмущением говорят, что не примут работы, поскольку-де: "нам ГОВОРИЛИ, что это будет сделано так, а сделано по-другому". Возникает коллизия, для разрешения которой одно средство – ТЗ. Все туда дружно смотрят. Скорее всего, как там написано, так и сделано. Формально прав внедренец (какое ужасное слово! Неужели, по-русски?). И теперь выбор в его руках – делать уступку и переделывать (платно либо бесплатно), или нет. Не отдавайте свой выбор в чужие руки.
5. Этап 5. Кодирование. После утверждения ТЗ можно приступать к кодированию. Это самый неинтересный этап. Внутреннее дело внедряющей организации.
6. Этап 6. Разработка должностных инструкций. На самом деле, этап 5 и этап 6 не обязательно последовательны. То есть, даже наоборот – лучше, чтобы они были параллельны. Их задача – подготовка этапа опытной эксплуатации - необходимо обучить пользователей работе с системой (а иногда и с ПК) и выдать им должностные инструкции. Без этого созданная система пропадёт, как бы хороша она не была Бывают Заказчики, пытающиеся сэкономить на этом этапе. Все та же псевдоэкономия времени и денег. Печально вздыхаем, – как правило, на этапе опытной эксплуатации они сами попросят сделать должностные инструкции. В итоге теряется время.
7. Этап 7. Обучение пользователей. Совершенно необходимо. В результате внедрения практически всегда происходит реинжиниринг и реструктуризация. Это значит, что Ваши сотрудники будут вынeждены работать по-новому. И проблема не только в том, что их нужно поставить в известность о грядущих изменениях и научить работе в новых условиях. Основное, пожалуй, в том, чтобы преодолеть психологическое сопротивление переменам, позитивно настроить коллектив. Раньше это называлось – “учесть человеческий фактор”.
8. Этап 8. Опытная эксплуатация. Закодировано, начинается опытная эксплуатация. Очень важный этап. Этап, на котором можно объективно оценить все сделанное ранее. Система начинает работать не на бумаге. Требуйте ее чёткой и правильной работы.
С тем, как строить маршрут разобрались. Но помните? - важен маршрут и экипировка. Утверждаю – роль экипировки в многотрудном деле внедрения играет документированность результатов (кстати, этимология понятий “экипировка” и “оформление” представляется близкой, - правда, я не лингвист).
Итак, есть сложная, но результативная последовательность этапов. Каждый этап должен быть задокументирован и утверждён Заказчиком. Первый документ этапа – план его выполнения. Второй – план-факт исполнения работ. Третий – собственно результат этапа – "Отчёт о постановке задачи", "Схемы автоматизируемых бизнес-процессов", "Техническое задание", "Должностные инструкции".
У фирмы-внедренца (ой, опять новояз) должны быть стандарты на эти документы, причем в таком виде, чтобы потенциальные клиенты всегда могли с ними ознакомиться. Нет единого стандарта? внедренец готов работать по любой предложенной Заказчиком форме? – плохой внедренец. Нельзя плясать под дудку Заказчика, ведь он не профессионал. Только представьте – (не дай Бог)приходите Вы к врачу – а он Вас спрашивает: “как будем лечиться?”. То есть, нужен ещё один документ – в начале каждого этапа Заказчик должен утвердить формат документа результата по этому этапу. Хорошо, если они этот формат будет совпадать/коррелировать с общепринятыми – ГОСТы, IDEFы. Цель – предсказуемость результата.
Таким образом, только ознакомившись с форматами документов, сопровождающих работу внедряющей фирмы, не потратив не единого у.е., Вы сможете оценивать потенциальных внедренцев именно по качеству работ, а не по субъективным оценкам. Опасно опираться на мнение знакомого главного бухгалтера, что вот-де их автоматизировала фирма, и результат очень хороший. Часто результатом для главного бухгалтера будет увеличение его авторитета, влияния, количества подчинённых, что вряд ли совпадает с оценкой результата внедрения для фирмы в целом. И наоборот, если Вам говорят, что кто-то недоволен результатом внедрения, то это может означать обратное. Например, вряд ли результатом проекта по автоматизации крупной фирмы будет доволен уволенный (ставший лишним) восемнадцатый бухгалтер или менеджер по продажам, отрицательные результаты продаж которого теперь стали прозрачны руководству.
Этапы внедрения разработок
Развитие инновационной деятельности предприятий в России чрезвычайно осложнено неприспособленностью прежней системы управления инновациями к новым условиям хозяйствования. Широкомасштабная реструктуризация собственности, реорганизация производства, конверсия оборонной промышленности ставят проблемы выживания предприятий и их экономического роста. Инновационная политика предприятий должна быть направлена на увеличение производства принципиально новых видов продукции и технологий, расширение сбыта отечественных товаров, а это требует формирования и развития инновационного предпринимательства.
Очень часто потребность в инновациях зарождается внутри самой организации. В практике встречаются такие ситуации, когда предприятие само становится одновременно разработчиком и потребителем инновационных технологий. Инновационные технологии стимулируются увеличением спроса на продукцию и ростом объема продаж, а также возможным повышением цен на некоторые виды ресурсов.
Достаточно часто организация, внедрив инновационные технологии, затем распространяет их на коммерческой основе в других организациях. Скорость их распространения (диффузии) зависит от относительной потребности в инвестициях и эффективности каждой инновации. При этом, чем большее число организаций использовало данную инновацию, тем выше потери тех организаций, которые ее не использовали. Это также ускоряет процесс распространения.
Положительный эффект от внедрения инновационных технологий очевиден. Это, как правило, быстрое и существенное повышение производительности труда, равный с продуктовыми и далее более высокий коммерческий эффект, высокая доля прироста производительности. Все это обусловлено совершенствованием технологических процессов. Ввиду того, что технологические инновации обеспечивают снижение затрат на производство, а в дальнейшем и цен, наибольшую выгоду от этих инноваций получают производители, владеющие более высокой долей рынка продаж продукции.
Важнейшей предпосылкой ускорения введения инноваций и повышения их научно-технического уровня являются стремительно развивающиеся компьютерные технологии. Разработка и внедрение инновации становится одним из основных направлений стратегии организации, так как определяет многие направления ее развития.
Осуществление инновационной деятельности в целом предполагает такие этапы, как:
- разработка планов и программ инновационной деятельности;
- наблюдение за ходом разработки инновации и ее внедрением;
- рассмотрение проектов разработки инновации;
- проведение единой инновационной политики;
- координация инновационной деятельности в функциональных и производственных подразделениях;
- обеспечение финансовыми и материально-техническими ресурсами;
- обеспечение разработки инновации квалифицированными кадрами;
- создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем - от цели до внедрения инновации.
На сегодняшний день большое количество крупных организаций создали, так называемые, научно-технические комплексы, которые позволяют проводить разработку и внедрение инновационных технологий в производство. Оценивая инновационный потенциал своего предприятия, руководитель определяет свои возможности ведения инновационной деятельности, то есть отвечает для себя на вопрос, под силу ли предприятию внедрение инноваций. Следующим шагом на пути к организации инновационной деятельности на предприятии должна стать выработка инновационных целей. Такими целями могут быть: повышение конкурентоспособности и закрепление на новых рынках путем совершенствования имеющихся изделий или создания принципиально нового продукта; сокращение издержек производства путем экономии исходного сырья, энергии и т.п. на основе использования новых технологий.
Здесь предприятиям следует принять важное стратегическое решение: приобретать инновационные технологии на стороне или разрабатывать самостоятельно. В первом случае предприятие, как правило, устанавливает стратегическое партнерство со специализированной научно-исследовательской или конструкторской организацией. При этом следует иметь ввиду, что единовременное приобретение технологии потребует аккумулирования значительных финансовых средств за достаточно короткий срок. Для наиболее эффективного использования финансовых вложений потребуется тщательное сканирование рынка новых технологий и детальный анализ базы данных организаций, специализирующихся на инновационных технологиях.
Во втором случае целесообразным представляется создание собственного научно-исследовательского инновационного подразделения. По сравнению с приобретением новой технологии такой подход позволяет избежать крупных единовременных затрат, так как суммы инвестиций растянуты во времени. Вместе с тем, новое подразделение, в зависимости от отраслевой принадлежности предприятия, можно создать посредством реорганизации службы главного технолога или конструкторского отдела.
При проведении реорганизации коммерческой деятельности обычно выделяют пять этапов изменения:
- подготовку (планирование),
- "размораживание" (подготовку фирмы к изменениям),
- непосредственное осуществление изменения,
- "замораживание" (закрепление результатов преобразований) и оценку результатов проведенной инновации.
На этапе подготовки:
- определение основного содержания и уровня изменения;
- составление предварительного плана изменения, направленного на достижение определенных улучшений;
- анализ движущих и сдерживающих сил и возможный потенциал поддержки изменения;
- определение, на кого конкретно повлияют изменения, каковы причины возможного сопротивления;
- решения, кого еще необходимо привлечь к планированию процесса изменения;
- выбор стратегии изменения и методов преодоления сопротивления;
- выделение и анализ проблем, которые, вероятно, могут быть вызваны инновационной технологией;
- составление реалистичного плана осуществления изменения и определение критериев, по которым будет осуществляться контроль и оценка изменения;
- определение необходимых ресурсов (кадровых, временных, финансовых, материальных и других), включая внешних консультантов.
На этапе "размораживания":
- выделение времени для снятия психологического напряжения в организации;
- выбор методов подготовки и информирования сотрудников, соответствующих стратегии изменения;
- контроль прогресса в подготовке изменения, а в случае необходимости коррекция подходов и планов.
На этапе изменения:
- изменение только того, что необходимо для достижения желаемого улучшения;
- наличие достаточных резервов времени и других ресурсов на случай неожиданных затруднений;
- возможное изменение стратегии в случае, если, как подсказывает опыт (Ваш, сотрудников или консультантов), это будет способствовать успеху внедрения инновационной технологии;
- информирование сотрудников фирмы об успехах преобразований.
На этапе "замораживания":
- выделение необходимых ресурсов для закрепления, "сохранения" проведенных на этапе изменения действий;
- рассмотрение вопроса о последующем обучении (для работы в новых условиях) и/или трудоустройстве сотрудников;
- осуществление планов (по использованию результатов инновации) с учетом ситуации.
На этапе оценки:
- проведение исследований последствий изменения и восприятия этих последствий;
- поддержание обратной связи с теми, на кого влияют изменения, как внутри фирмы, так и вне нее;
- информирование (сотрудников, руководство фирмы, внешнее окружение, средства массовой информации и других) о результатах проведенной инновации.
Некоторые компании в целях сокращения времени предпринимали попытки ввода принципа «одновременной разработки товара» функциональными подразделениями. Так, когда компания Ford изменила последовательность рассмотрения проекта и направила его параллельно в технический и финансовый отделы, экономия времени составила три с половиной месяца. В литературе также рекомендовалось осуществлять прохождение стадий разработки нового товара параллельно, однако, детальной схемы такого процесса представлено не было. Существует модель параллельно-последовательного вывода инновации на рынок, суть которую удобно рассмотреть с помощью условной схемы.
На схеме представлен примерный процесс разработки и выведения нового оформленного продукта на рынок.
Путь от зарождения идеи до ее практического воплощения состоит из десяти шагов, которые можно объединить в три ключевых этапа:
- генерации и селекции идей;
- анализа, проверки и апробации выдвинутой идеи;
- контроля стратегической перспективы нового продукта, коммерциализации инновации, получения и перераспределения прибыли.
Содержательная сторона выделенных этапов широко освещена в соответствующей литературе по маркетингу, инновационному менеджменту, организации производства, управлению финансами.
Анализируя мировой опыт, следует ожидать, что на этапе подъема экономики России, начнет проявляться тенденция к переориентации направленности научно-технической и производственно-сбытовой деятельности в инновационной политике промышленных организаций, так как время требует создания новых поколений наукоемкой продукции, разработки и внедрения технологических процессов на уровне мировых стандартов.
Внедрение инновационных разработок
Инновация — конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности.
Инновационный процесс означает инновационную деятельность какого-либо предприятия. В общем плане, инновационный процесс — это последовательная цепь событий, в ходе которой новшество «вызревает» от идеи до конкретного продукта, технологии или услуги и распространяется в хозяйственной практике.
Одним из основных условий внедрения инноваций является наличие эффективной системы маркетинга и сбыта, осуществляющей связь предприятия с конечными потребителями с целью постоянного выявления новых требований покупателей, предъявляемых к качеству производимых товаров и услуг. Это условие имеет важное значение, так как на практике инновации часто определяются как «создание и предоставление товаров или услуг, которые предлагают потребителям выгоды, воспринимаемые ими как новые или более совершенные». И большинство неудач с выведением инноваций на рынок специалисты объясняют тем, что они возникают на базе новых знаний, а не потребностей, в то время как покупателям нужен не новый товар, а новые выгоды. В связи, с чем возникает потребность в создании некой обобщённой схемы разработки и внедрения инновации именно с точки зрения маркетинга.
И так начнём с начала, инновационный процесс стоит из трёх уровней маркетинга: стратегического, научно-технического и операционного маркетинга.
Круг задач стратегического маркетинга - это систематический и постоянный анализ потребностей и требований ключевых групп потребителей, а также разработка концепций эффективных товаров или услуг, позволяющих компании обслуживать выбранные группы потребителей лучше, чем конкуренты, и тем самым обеспечивающих производителю устойчивое конкурентное преимущество. Маркетинговые исследования должны обеспечивать получение данных для обоснованного выбора направлений исследований с учётом научно-технического прогресса на технологические идеи, формирование перспективных требований к новым товарам, отражающих требование потребителей.
Процесс создания инновации начинается с поиска и отбора идей. Источником идей с технологической доминантой являются научно-исследовательские работы (НИР). Процесс выделения идей связан с анализом, детализацией и осмыслением (переосмыслением) результатов НИР с позиций потребительской ценности.
Процесс разработки концепции товара и её проверки. Концепция товара – проработанный вариант идеи нового товара, выраженный в значимой для потребителя форме.
Процесс разработки концепции товара включает ряд микропроцессов:
- превращение идеи в несколько концепций товара;
- тестирование концепции на группе представителей целевых потребителей с целью выяснения их реакции;
- количественные исследования для оценки концепции с точки зрения потенциальных продаж;
- расстановка приоритетов, т.е. выбор 1-2 идей для дальнейшей работы с ними.
На уровне стратегического маркетинга используются следующие инструменты: модель ассортиментного анализа (матрица Бостонской Консалтинговой Группы БКГ), модель Джи–и–Маккензи, модель закрепления, модель приверженности, STEP-анализ и SWOT-анализ, матрица И. Ансоффа, матрица внешних приобретений, анализ национальной конкурентной ситуации («ромб» Портера), анализ конкурентной ситуации в отрасли (пять движущих сил Портера), матрица конкурентных преимуществ, модель реакции конкурентов.
Маркетинговые исследования должны обеспечивать получение данных для создания нового товара с технико-экономическими показателями, отвечающими требованиям конкретных потребителей на конкретных рынках, обоснование объёмов производства нового товара с гарантированной продажей, анализ вероятных качественных изменений в товарной массе в перспективе, учёт специфических требований к продукции с точки зрения национальных и международных стандартов и законодательных регламентов стран, в которые предполагается экспортировать новые товары.
Процесс создания новации (новшества) связан с обоснованием облика новации, составлением технического задания (ТЗ) на разработку нового товара, макетированием и моделированием новшества на предмет соответствия его ТЗ.
Процесс создания новации включает:
- определение (уточнение) конкретных параметров будущей новинки;
- позиционирование нового товара, т.е. определение рыночного успеха нового товара с точки зрения конкурентной среды рынка;
- оценку наличия технических и технологических возможностей предприятия по внедрению инновации на предприятии;
- оценку экономических возможностей создания и прибыльности реализации нового проекта с конкурентоспособной ценой;
- подготовку бизнес-плана, маркетингового плана, плана продаж.
Процесс создания инновации связан с теоретическим и экспериментальных обоснованием технических и технологических решений по созданию нового товара в целом и по его основным частям, а также с разработкой опытной партии новых товаров.
Процесс включает:
- разработку опытной партии новых товаров;
- моделированный пробный маркетинг;
- корректировку бизнес-плана, окончательное маркетинговое планирование и планирование продаж.
Процесс подготовки к внедрению инновации связан с разработкой, выбором методов изготовления нового товара и осуществлением технологических процессов изготовления и сборки нового товара при рациональном использовании производственных фондов предприятия.
Инструментами научно-технического маркетинга являются модели сегментирования и позиционирования.
Операционный маркетинг - это активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования, направленный на уже существующие рынки. Роль операционного маркетинга - организация сбыта, продаж и коммуникации для информирования потенциальных покупателей и демонстрации отличительных качеств товара при снижении издержек на поиск покупателей. Маркетинговые исследования должны обеспечивать данными о рынках, на которых действуют предприятия, их объёмах, о конкурентоспособности каждого вида продукции на каждом рынке и в каждом сегменте, необходимости расширения (или сужения) ассортимента и параметрических рядов товаров, о требованиях, предъявляемых потребителями к продукции; о соответствии производственного и сбытового потенциала тенденциям изменения рынка; основных покупателях и основных конкурентах по каждому виду товара и сегменту рынка; о соответствии цены издержкам предприятия, о спросе, предлагаемом объёме продаж, эффективности мероприятий по формированию спроса и стимулированию сбыта, о соответствии уровня сервиса требованиям потребителей на каждом сегменте рынка.
Процесс внедрения инновации включает изготовление установочной серии (мелкосерийное или среднесерийное производство), развёртывание крупносерийного производства, переход на массовое производство.
Процесс диффузии инновации. Диффузия инновации осуществляется путём распространения и имитации современных чужих технологий, создания изобретений и инноваций внутри предприятия (внутренние венчуры), трансфера (коммерциализации) технологий, корпоративных контрактных соглашений по использованию интеллектуальной собственности; приобретения инноваций или инновационных мощностей у внешней организации (венчурный капитал) и др.
Процесс логистики инновации состоит из трёх процессов:
- процесс снабженческой логистики включает анализ и определение потребности, расчёт количества заказываемых материально-технических ресурсов, выбор поставщиков ресурсов и организацию их размещения на складах предприятия;
- процесс производственной логистики включает прогнозирование, планирование и нормирование расхода материальных ресурсов в производстве, организацию работы внутрипроизводственного технологического транспорта, внутрипроизводственное физическое распределение материальных ресурсов и готовой продукции; информационное и техническое обеспечение процессов управления внутрипроизводственными материальными потоками;
- процесс распределительной логистики включает: выбор каналов доведения нового товара до потребителя выбор схем распределения нового товара до потребителя; определение оптимальных распределительных центров (складов) на обслуживаемой территории.
Процесс рутинизации инновации. Рутинизация – процесс превращения инновации в привычную, которая характеризуется предсказуемой структурой поведения работников и повторяющимися схемами деятельности.
Процесс сервисной поддержки инновации. Сервисная поддержка инновации включает: предпродажный сервис; работы по оказанию сервисных услуг, осуществляемых в процессе продажи товаров, послепродажный сервис.
Инструментами операционного маркетинга являются: модели проникновения на рынок, методы ценообразования, коммуникативные модели, мультиатрибутивная модель товара, конкурентный треугольник, бенчмаркинг.
Таким образом, эффективное управление инновационной деятельностью возможно только при глубоком знании объектов управления, т.е. процессов разработки и внедрения инновации рассмотренных через призму маркетинга.
Разработка и внедрение стандартов
Разработку государственных стандартов Российской Федерации осуществляют, как правило, технические комитеты по стандартизации в соответствии с заданиями планов государственной стандартизации Российской Федерации, программ (планов) работ технических комитетов и договоров на разработку стандартов.
При разработке стандартов следует руководствоваться действующим законодательством Российской Федерации, государственными стандартами Государственной системы стандартизации (ГСС) Российской Федерации и другими нормативными документами по стандартизации, а также учитывать документы международных и региональных организаций по стандартизации.
При разработке стандартов используют результаты научно-исследовательских, опытно-конструкторских, опытно-технологических, проектных работ, проводимых предприятиями, результаты патентных исследований и другую информацию о достижениях отечественной и зарубежной науки и техники.
В целях обеспечения организационно-методического единства и создания условий для своевременной подготовки к применению стандартов предусматривают, как правило, следующий порядок разработки стандарта:
• 1 стадия - организация разработки стандарта;
• 2 стадия - разработка проекта стандарта (первой редакции);
• 3 стадия - разработка проекта стандарта (окончательной редакции); и представление его на утверждение;
• 4 стадия - утверждение и государственная регистрация стандарта;
• 5 стадия - издание стандарта.
Организация разработки стандарта. Разработке стандартов предшествуют, как правило, подготовка и представление заявок на разработку стандартов в технических комитетах по закрепленным за ними объектам стандартизации. В заявке приводят обоснование необходимости разработки стандарта.
Заявки могут представлять технические комитеты, предприятия, граждане, занимающиеся индивидуально-трудовой деятельностью, органы управления в Российской Федерации. Подготовку и рассмотрение заявок, формирование годового плана государственной стандартизации Российской Федерации, заключение договоров на разработку стандарта осуществляют в порядке, установленном Госстандартом России.
Технический комитет организует разработку проекта стандарта:
• определяет подкомитет, в котором будет разрабатываться стандарт;
• определяет рабочую группу или предприятие для разработки проекта стандарта;
• устанавливает сроки выполнения работ по стадиям разработки стандарта в соответствии со сроками, установленными договором.
Технический комитет направляет информацию о начале разработки стандарта (с краткой аннотацией) для опубликования в специализированном издании Госстандарта России для получения от заинтересованных предприятий заявок на направление им на отзыв проекта стандарта (первой редакции).
Разработка проекта стандарта (первой редакции). Рабочая группа (предприятие) готовит проект стандарта и пояснительную записку к нему. В наименовании пояснительной записки приводят наименование проекта стандарта и наименование стадии разработки стандарта.
В пояснительной записке к проекту стандарта в общем случае приводят:
• основание для разработки стандарта с указанием соответствующего документа;
• краткую характеристику объекта стандартизации;
• сведения о соответствии проекта стандарта международным (региональным) стандартам (их проектам) и национальным стандартам других стран;
• сведения о патентной чистоте проекта стандарта;
• сведения о взаимосвязи проекта стандарта с другими нормативными документами по стандартизации и предложения по их пересмотру, изменению или отмене;
• сведения о рассылке на отзыв и опубликовании аннотации о проекте стандарта, а также краткую обобщенную характеристику принципиальных замечаний и предложений (для окончательной редакции);
• сведения о согласовании, если оно проводилось;
• источники информации.
Технический комитет (подкомитет) проверяет проект стандарта на соответствие условиям договора на разработку стандарта, требованиям законодательства и стандартизации Российской Федерации и направляет его с пояснительной запиской членам технического комитета (подкомитета).
Члены ТК (ПК) рассматривают проект стандарта и подготавливают свои предложения по нему в порядке, определяемом ТК (ПК).
ТК (ПК) с учетом полученных предложений подготавливает проект стандарта в качестве первой редакции.
ТК (ПК) направляет проект стандарта (первой редакции) с пояснительной запиской заказчику разработки стандарта и в соответствующую научно-исследовательскую организацию Госстандарта России, если она не является членом ТК.
ТК (ПК) с учетом полученных заявок на проект стандарта рассылает его на отзыв.
После получения проекта стандарта на отзыв заинтересованные предприятия и специалисты составляют отзывы на проект стандарта и направляют их ТК (ПК) в двух экземплярах не позднее, чем через 2 месяца со дня получения проекта стандарта.
Замечания и предложения по проекту стандарта излагают в последовательности:
• по проекту в целом;
• по разделам, подразделам, пунктам, подпунктам, перечислениям, приложениям в порядке изложения стандарта.
Проект стандарта (окончательную редакцию) с пояснительной запиской ТК (ПК) направляет:
• членам ТК (ПК);
• органам государственного надзора, если они не являются членами ТК (ПК), и если это необходимо;
• в научно-исследовательскую организацию (НИО) в двух экземплярах.
Члена ТК (ПК) рассматривает проект стандарта в порядке и в сроки, установленные ТК (ПК).
Органы государственного надзора, если они не являются членами ТК (ПК), в месячный срок со дня получения проекта стандарта согласовываю этот проект или дают по нему заключение с обоснованными предложениями по требованиям проекта стандарта, относящимся к их компетенции.
НИО готовит заключение на проект стандарта, обеспечивает его издательское редактирование, направляет в ТК (ПК) заключение и экземпляр проекта стандарта, прошедшего издательское редактирование, в срок, не превышающий месяца со дня получения проекта.
ТК (ПК) на заседании рассматривает проект стандарта и проводит по нему согласование.
Решение заседания оформляется протоколом. В протоколе должны быть указаны результаты голосования каждого предприятия (организации) - члена ТК (ПК), ТК (ПК) принимает решение о направлении проекта стандарта в Госстандарт России на утверждение.
ТК направляет на утверждение в Госстандарт России проект стандарта (окончательную редакцию) в 3-х экземплярах, один из которых должен быть первым, с сопроводительным письмом, подписанным председателем ТК, и следующей документацией с одном экземпляре:
• пояснительной запиской к проекту стандарта;
• протоколом заседания ТК (ПК) по рассмотрению окончательной редакции проекта стандарта;
• подлинными документами, подтверждающими согласование окончательной редакции проекта стандарта, если оно проводилось;
• экземпляром проекта стандарта, прошедшего издательское редактирование.
Одновременно проект стандарта (окончательная редакция) с приложением пояснительной записки и протокола заседания ТК (ПК) или документов, подтверждающих согласование проекта стандарта с членами ТК (ПК) направляют заказчику стандарта.
Утверждение и государственная регистрация стандарта. Госстандарт рассматривает и принимает решение об утверждении стандарта.
Перед утверждением стандарта Госстандарт России проводит их проверку на соответствие требованиям законодательства, действующих государственных стандартов Российской Федерации, метрологическим правилам и нормам применяемой терминологии, правилам построения и изложения стандартов.
При утверждении стандарта устанавливают дату его введения в действие с учетом мероприятий, необходимых для внедрения стандарта.
Издание стандарта. Госстандарт России публикует информацию об утвержденных стандартах в ежемесячном информационном указателе «Государственные стандарты Российской Федерации».
Госстандарт России издает и распространяет стандарт в установленном им порядке.
Разработка и внедрение продуктов
Сегодняшнее состояние экономики стран с развитой рыночной структурой демонстрирует высокую степень обновления выпускаемой продукции. Многочисленные исследования подтверждают тот факт, что перспективными являются те отрасли, которые ориентируются на новую продукцию.
С точки зрения значимости можно выделить три уровня нововведений:
1. Принципиальные новшества – продукты, которые ранее не производились вообще. Их внедрение сопровождается высокими издержками, риском. Срок окупаемости таких проектов очень значителен. На рынке они составляют не более 10 % всех нововведений.
2. Небольшие нововведения – продукты, которые раньше не производились данной фирмой, но сбывались другими. Их примерная доля – 20 %.
3. Модификации представляют собой небольшие изменения продукции и включают новые модели, стили, цвета, улучшение свойств и качеств товарных марок фирм. Составляя 70 % всех новшеств, они преобладают на рынке.
Процесс разработки нового продукта начинается с выбора приемлемой стратегии. Последняя подчинена общим целям и стратегии компании. Так, если компания ставит цель – усилить свои позиции на рынке как новатора, то соответствующая стратегия в отношении продукта – создать принципиально новый продукт, а не модификацию существующих. В последние годы многие компании в качестве основного направления своего развития провозгласили разработку новой продукции. Это привело к значительной интенсификации процесса ее разработки.
Согласно исследованиям консультативной фирмы Гамильтона, успешному выходу на рынок одного нового товара предшествовало рассмотрение 58 альтернативных проектов нового продукта. Анализ только семи альтернативных вариантов приводил к созданию нового продукта. Руководствуясь выбранной стратегией, компания осуществляет процесс разработки нового продукта, который состоит из следующих шести этапов.
Разработка нового продукта начинается с выработки новых идей – проектов его создания. Затем идеи создания нового продукта подвергаются оценке, в результате чего отсеиваются неперспективные. Оставшиеся и заслуживающие дальнейшего рассмотрения идеи подвергаются бизнес-анализу.
Он проводится по следующему плану:
1) определяются параметры продукта;
2) оцениваются рыночный спрос и выгодность;
3) устанавливается программа изготовления продукта;
4) определяется последовательность разработки стадий внедрения продукта.
На следующем этапе продукт, который фигурировал до этого только на бумаге, принимает конкретную форму. Опытный маркетинг проводится на ограниченном, географически замкнутом рынке и включает в себя проведение всевозможных коммерческих операций с целью выработки решения о возможности или невозможности осуществления полной маркетинговой программы. На этом этапе внешний вид нового продукта и параметры его производства могут быть пересмотрены в результате проведения тестирования. Именно на этой стадии принимается окончательное решение, выводить ли продукт на рынок на коммерческой основе. Последняя стадия характеризуется полномасштабным производством, составлением программы маркетинга и выводом продукта на рынок.
Альтернативной по отношению к стратегии создания нового товара является некоторая модификация уже выпускаемых фирмой изделий. Зачастую такая стратегия приносит больше прибыли, кроме того, степень риска для этой стратегии значительно ниже, чем при разработке принципиально нового товара.
Ярким примером такого рода деятельности является разработка и создание во Франции подвижного состава высокоскоростного TGV-15 с двухэтажными вагонами. Идея создания такого поезда возникла на основе маркетинговых и технических исследований и связана с невозможностью увеличения длины платформ, тогда как необходимо увеличивать длину составов в часы пик. Разработки TGV–15 ведутся совместно дирекциями маркетинга и подвижного состава (которые находятся в подчинении дирекции по перевозкам дальнего следования). Эти две дирекции фактически и занимаются разработкой и созданием нового подвижного состава на SNCF (Национальное общество французских железных дорог).
Как правило, дирекция маркетинга подает заявку дирекции подвижного состава с соответствующими требованиями по дизайну, комфорту, оборудованию и т.д. Однако и дирекция подвижного состава может в свою очередь по собственной инициативе разработать новый подвижной состав и затем предложить его на рассмотрение в дирекцию маркетинга.
Сложность создания двухэтажного вагона состояла в том, что поездам TGV свойственен определенный дизайн и у пассажиров выработался определенный стереотип данного подвижного состава. Для решения этого вопроса был создан макет вагонов 1 и 2 класса TGV–15 в натуральную величину и выставлен на обозрение пассажиров.
Затем, учитывая, что снижается высота вагона, обычный TGV–1 был оборудован ложным потолком с учетом высоты вагона TGV–15 и запущен в эксплуатацию. Он ходил несколько недель, в течение которых проводился опрос пассажиров с ранжированием их по категориям в зависимости от времени поездки, класса вагона, типа пассажиров (деловые люди, отдыхающие, пенсионеры, семьи и т.д.). После обработки и анализа результатов опроса было принято решение о создании поезда. При этом были особо оговорены вопросы нагрузки на ось, кондиционирования воздуха, вибрации и шума.
Был построен экспериментальный вагон и проведены стендовые испытания его ходовых качеств. Создан опытный состав из восьми пассажирских вагонов и одного багажного. Общая вместимость поезда 580 пассажиров, скорость движения до 300 км/ч. После создания опытного состава были проведены поездные испытания, при которых исследовался уровень комфортности, а не ходовые качества и надежность оборудования, как это принято при проведении отечественных поездных испытаний. Были установлены видеокамеры и велись наблюдения за поведением пассажиров, их самочувствием, как скоро они находят свое место, какова возможность подъема на второй этаж, скорость их входа и выхода (так как мест 90, а стоянка всего 2–3 минуты), а также, как размещен багаж, какие категории пассажиров выбирают 1-й и 2-й этажи. Так как передвижение в поезде происходит по второму этажу, то первый этаж более спокойный, но имеет более низкий потолок и меньшую обзорность. Проводился опрос о необходимой для пассажиров информации.
На этот поезд ввели обязательное резервирование мест при покупке билета, с тем чтобы кассир мог дать полную информацию для пассажира и помог ему выбрать удобное для него место (1-й или 2-й этаж, около окна, два места рядом и т.д.).
Успешность решения всех вопросов по управлению продуктом во многом определяется удачным выбором той или иной формы управления.
В зависимости от особенностей товаров (услуг), а также структуры службы маркетинга организация решает вопросы, возникающие в процессе выработки решений в области управления продуктом, одним из перечисленных ниже способов:
1. Функции по управлению продуктом может выполнять управляющий маркетингом фирмы. Такая организационная форма свойственна небольшим компаниям, не имеющим возможности содержать разветвленные маркетинговые структуры, а также фирмам, выпускающим одну ассортиментную группу продукции (например компания Пепсико).
2. При организации маркетинга по функциональному принципу в структуре службы маркетинга выделяется управляющий (или управляющие) продуктом. Типичным примером такой организации являются фирмы, выпускающие несколько ассортиментных групп продукции, как например Проктер энд Гэмбл, Кодак и т.д.
3. Фирмы, придающие особую важность обновлению своего товарного ассортимента, вводят в систему управления маркетингом должность управляющего новой продукцией, на которого возлагается ответственность за принятие решений по всем вопросам планирования продукта вплоть до стадии его коммерческой реализации, после чего функции управления продуктом передаются другому менеджеру.
4. В случае особой важности данного продукта для успеха организации на рынке может создаваться комитет по планированию продукта, который укомплектовывается руководителями функциональных подразделений фирмы, контролирует разработку продукта и выведение его на рынок, после чего распускается.
5. Интересной организационной формой планирования новой продукции является так называемая венчурная группа, которая представляет собой небольшой коллектив исследователей, решающих ту или иную проблему, связанную с разработкой и внедрением нововведений.
Такой исследовательской группе обычно придается небольшое опытное производство, имеющее возможности выпуска пробных партий разработанной продукции. Венчурная группа может даже регистрироваться в качестве юридического лица и патентовать нововведения и товарные марки. К практике создания венчурных групп прибегают в основном крупные компании, не желающие подвергать риску свой имидж.
В случае неудачи новых марок на рынке деятельность венчурной группы может быть свернута при относительно небольших издержках, и неудача не будет ассоциироваться у потребителей с образом компании – организатора венчурной группы. В случае успеха новой продукции ее производство легко может быть развернуто на основных производственных мощностях фирмы.
Разработка и внедрение СМК
Согласно стандартам ISO 9000, разработка и внедрение системы управления качеством должно осуществляться в строго определенном порядке.
Он включает следующие обязательные этапы:
- Этап 1 – обучение сотрудников предприятия принципам качества, изложенным в стандартах ISO серии 9000. Ознакомиться с содержанием стандартов менеджмента качества и узнать о том, как применять полученные знания в своей каждодневной практической деятельности, должны не только руководители организации и подразделений/отделов, но и рядовой персонал.
- Этап 2 – анализ действующей на предприятии системы менеджмента качества. Цель этой стадии – понять, насколько имеющаяся СМК соответствует требованиям стандартов ISO серии 9000 и что в ней необходимо исправить/доработать. Аудит системы управления качеством включает:
• анализ организационной структуры предприятия;
• выделение основных процессов деятельности компании и определение ответственных за них лиц;
• анализ системы документирования и системы регистрации ключевых процессов предприятия;
• оценку системы идентификации продукции (услуг);
• оценку заинтересованности и мотивации сотрудников организации. По итогам выполнения аудита составляется отчет с указанием слабых мест СМК и рекомендациями по их исправлению.
- Этап 3 – разработка основ будущей СМК. На этом этапе определяются основные и вспомогательные процессы предприятия, создается или корректируется организационная структура, распределяются обязанности руководства и персонала в сфере управления качеством.
- Этап 4 – разработка комплекта документации СМК.
- Этап 5 – внедрение СМК. На этой стадии проводятся обучение сотрудников работе с учетом требований СМК, выбор и обучение команды аудиторов, которые будут выполнять регулярные внутренние проверки предприятия, перестройка процессов функционирования предприятия с учетом разработанной документации СМК. После окончания этих мероприятий выполняется предсертификационный аудит системы менеджмента качества, при необходимости принимаются корректирующие меры.
- Этап 6 – сертификация. Система менеджмента качества проходит проверку специалистами органа сертификации, при ее положительном результате предприятие получает сертификат соответствия ИСО 9001 или другому стандарту семейства 9000.
Результаты внедрения разработок
Внедрение - сложный и трудоемкий процесс, требующий от исследователя не только разносторонних знаний, но и организаторских способностей, контактности, настойчивости, гибкости и инициативы.
Простейшей формой внедрения, общей для всех тем, является опубликование. Для некоторых тем это - единственная возможность внедрения (например, для исследования поискового характера). Для большинства работ опубликование - только первый шаг к внедрению.
Следующим этапом является внедрение результатов исследований в производство (сначала - опытный выпуск) и определение их действительной экономической и социальной эффективности. При наличии положительный результатов, значительного эффекта результаты исследования (продукция оборудование или технология) запускаются в серийное производство.
Внедрение результатов научного исследования проходит 3 стадии:
1) Подготовка к внедрению. Совместно с заказчиком составляется план внедрения, определяются последовательность и сроки внедрения, подготавливается необходимая документация (в случае организации производства нового пищевого продукта это: технические условия, технологическая инструкция, Санитарно-эпидемиологическое заключение, сертификат соответствия и др.).
2) Собственно внедрение. Включает использование систем учета, планирования и управления. На этой стадии производится уточнение отдельных положений исследования и выпуск опытной партии.
3) Завершение внедрения. Устраняются обнаруженные дефекты. Наибольшие трудности возникают в тех случаях, когда исследования проводились не по предварительному заказу (хоздоговорная тема), а по инициативе исследователя в расчете на широкий круг потребителей, иногда выходящий за пределы отрасли.
Оформление заявки на предполагаемое изобретение.
В случае, когда результаты научно-исследовательской работы представляют собой новую конструкцию, материал, продукт, технологический процесс, их необходимо анализировать на предмет изобретения, и если таковое обнаруживается, оформлять заявку на это изобретение. Объектами изобретений могут быть: устройство (например, машина, прибор, инструмент); способ (например, изготовления изделия, получения вещества); вещество (сплав, смесь, раствор, полученный нехимическим путем материал, химическое соединение); применение ранее известных устройств, способов, веществ по новому назначению с положительным эффектом (без их изменения по существу); штаммы микроорганизмов (бактерий, вирусов, водорослей), продуцирующие полезные вещества или используемые непосредственно.
Изобретениями не признаются: методы и системы воспитания, преподавания, дрессировки животных; грамматика языка, системы информации; методы расчетов, математические решения задач; явно бесполезные решения; собственно научные открытия, не решающие какой-либо конкретной задачи и т.д.
В России действуют 2 формы охраны авторских прав изобретателей: авторские свидетельства и патенты. На изобретения выдаются авторские свидетельства, если изобретение создано в процессе работы автора в государственной, общественной организации или по ее заданию. Если изобретение создано российскими организациями совместно с иностранными организациями, то в порядке исключения на такое изобретение может быть выдан патент.
Внедрение научно-технических разработок
Для успешного внедрения научного исследования его необходимо правильно организовать, спланировать и выполнять в определенной последовательности. Эти планы и последовательность действий зависят от вида, объекта и целей научных разработок. Внедрение - это передача производству научной продукции в удобной для использования форме. НИР превращается в продукт лишь после ее потребления производством.
Заказчиками на выполнение НИР могут быть технические управления министерств, тресты, управления, предприятия, НИИ.
Подрядчик - научно-исследовательская организация, выполняющая НИР в соответствии с договором, обязанным сформулировать предложение для внедрения. Внедрение в зависимости от условий договора должно содержать технические условия, техническое задание, проектную документацию, временную инструкцию, указания.
Процесс внедрения состоит из двух этапов: опытно-производственного и серийного внедрения (внедрение достижений науки, новой техники, новой технологии).
Научная разработка на первом этапе внедрения требует опытной проверки в производственных условиях. Предложение о завершенных НИР рассматривают на научно-технических советах, а в случаях особо ценных предложений - на коллегиях министерства, и направляют на производство с целью применения на практике.
После тщательного испытания новые материалы, конструкции, технологии, рекомендации, методики внедряют в серийное производство как элементы новой техники. На втором этапе научно-исследовательские организации не принимают участия во внедрении. Они могут по просьбе внедряющих организаций давать консультации или оказывать незначительную научно-техническую помощь.
После внедрения научных разработок в производство составляют пояснительную записку, к которой прилагают акты внедрения и эксплуатационных испытаний, расчет экономической эффективности, протокол долевого участия организаций в разработке и внедрении, расчет фонда заработной платы и другие документы.
Внедрение достижений науки и техники финансируют организации, которые его осуществляют. Экономия на рубль затрат - обобщающий показатель экономической эффективности внедрения научно-исследовательских работ, стимулирующий достижение наибольшей суммы экономии при наименьших затратах. Он пригоден для сопоставления и сравнительной оценки научно-исследовательской деятельности одинаковых по технической направленности и финансированию институтов. Необходимость расчета и широкого применения этого показателя объясняется переходом всего социалистического хозяйства на новые методы планирования и экономического стимулирования.
В дополнение к основным стоимостным показателям экономической эффективности выполнения и внедрения научно-исследовательских работ применяют технико-экономические и технологические натуральные показатели. Их часто называют вспомогательными, так как они находят свое отражение в основных стоимостных показателях. В расчетах суммы экономии и затрат на выполнение и внедрение научно-исследовательской работы применяют основные стоимостные и натуральные показатели.
Таким образом, учетом фактора времени и сопоставимостью основных стоимостных показателей базовой и новой техники обеспечивается правильность расчетов экономической эффективности выполнения и внедрения научно-исследовательских работ. Очень важно соблюдение этапов внедрения научных разработок в производство, т.к. может выясниться, что внедрение определенной научной разработки не принесет никакой выгоды. А если же она не принесет никакой отдачи, то затраты будут неэффективными.
Разработка и внедрение решений
Процесс управления реализуется через управленческие решения, подготовку которых условно можно назвать технологией разработки (принятия) решений. Она представляет собой совокупность последовательно повторяющихся действий, складывающихся из отдельных этапов, процедур, операций.
Специалистами по управлению предлагаются различные схемы процесса разработки решений, различающиеся между собой степенью детализации отдельных процедур и операций. Для примера приведем варианты моделей технологического процесса разработки решений - детализированный и агрегированный.
Соблюдение указанной последовательности и полноты действий не является непреложным. Напротив, в связи с большим разнообразием ситуаций и решений на практике руководители придерживаются указанных действий далеко не всегда. Они исходят из специфики задачи: сложности ее решения, временного признака, информационной определенности, срочности разработки и используемых методов.
Приведенная детализированная блок-схема технологического цикла разработки решений включает 16 блоков и 39 операций (процедур). Ее можно признать принципиальной, использовать целесообразно при решении глобальных проблем развития и функционирования предприятия.
Выбор метода решения проблемы влияет на перечень этапов и процедур технологического процесса поиска решения.
Так, с позиции системотехники (науки о способах принятия решений в человеко-машинных системах) этапы решения проблемы включают:
- уточнение задачи и выбор целей;
- перечисление или изобретение альтернатив;
- анализ альтернатив;
- выбор наилучшего решения;
- предоставление результатов.
При использовании методов исследования операций и системного анализа как научных методов решения задач поэтапно определяются:
- цель, совокупность целей;
- альтернативные средства достижения цели;
- ресурсы;
- построение логической и математической моделей, взаимоувязывающих цели, альтернативные средства, факторы окружающей среды и ресурсы;
- критерии выбора альтернатив.
Совпадение этапов и процедур в приведенных технологиях объясняется тем, что исследование операций и системный анализ составляют методологическую основу системотехники.
В отечественной литературе предложен "типовой" процесс разработки решений, ориентированный на использование научных методов, который включает следующие этапы:
I - предварительную формулировку задачи;
II - выбор критерия оценки эффективности решения;
III - сбор данных для уточнения поставленной задачи и точную постановку задачи;
IV - разработку возможных вариантов решения задачи;
V - составление математических моделей;
VI - сопоставление вариантов по критерию эффективности и выбор альтернатив;
VII - принятие решения.
Рассмотрим содержание этапов данной технологической схемы более подробно:
1. Внешнее воздействие;
2. Внутреннее воздействие;
3. Ситуация;
4. Стратегия решения:
а) определение цели действия;
б) определение способа достижения цели;
в) выработка критериев выбора решений;
5. Оценка обстановки:
а) кадрового состава;
б) состояние ресурсов;
в) состояние техники;
г) состояние технологии;
д) эффективность;
е) временной фактор;
6. Прогнозирование результатов;
7. Подготовительный этап:
а) определение места решения в управляющей системе;
б) установление функции управления, к которой относится решение;
в) установление ступени управления, где будет приниматься решение;
г) определение полномочий лица, принимающего решение;
д) установление права лица принимать решение;
е) определение границ решения;
8. Информационный цикл:
а) поиск информации;
б) сбор информации;
в) обработка информации;
г) анализ информации;
9. Уточнение прогноза результата;
10. Разработка экспертной рекомендации по элементам решения:
а) выработка вариантов рекомендаций;
б) сравнительный анализ рекомендаций;
в) выбор рекомендаций;
11 .Разработка решения:
а) разработка вариантов решения;
б) оценка вариантов по установленному критерию;
в) выбор решения;
12.0формление решения:
а) формула решения;
б) документальное оформление;
в) фиксация решения;
13.Постановка задач исполнителям:
а) что делать;
б) кому делать;
в) как делать;
г) где делать;
д) когда делать;
е) с кем делать;
ж) последовательность выполнения задач;
14. Документальное оформление задач;
15. Организация выполнения решения:
а) пропаганда решения;
б) мобилизация коллектива;
в) координация
г) оперативное регулирование;
16. Контроль.
I. Чтобы сформулировать задачу необходимо иметь ясность по следующим вопросам:
- причины постановки задачи, к какому типу задач она относится и срочность ее решения;
- факторы, влияющие на ситуацию, и влияние последней на деятельность предприятия в целом;
- цели, которые должны быть достигнуты при решении задачи. Причины постановки задач могут быть внутренними и внешними. В частности, это может быть случайное отклонение от заданных норм, наличие серьезных недостатков (перерасход сырья, фонда заработной платы и др.), необходимость решения тактических и стратегических задач, а также изменение конъюнктуры рынка и потребность в разработке прогнозов ее развития. Проблемную ситуацию могут определять управляемые и неуправляемые факторы, что зависит от возможности воздействия на них руководителя. Учитывается состав и приоритетность целей, определяются ограничения по частным целям решения. На первом этапе применяются в основном логический инструментарий с использованием различных методов (анализа, синтеза, сравнений, индукции, дедукции, аналогии, обобщения, абстрагирования) и интуиция разработчиков.
II. Для формирования решения должны быть определены критерии его эффективности. Они необходимы при сопоставлении различных вариантов решений и выбора наилучшего из них, а также оценки степени достижения поставленной цели. Критерий оценки эффективности решений должен иметь количественное выражение (иметь физический смысл), наиболее полно отражать результаты решений, быть простым и конкретным. Правильный выбор критерия эффективности, по мнению специалистов, эквивалентен правильной формулировке задачи, так как нередко сам критерий способствует определению направлений решения задачи. Например, максимальная прибыль как критерий эффективности ориентирует на анализ прибылеобразующих показателей. Выбор критерия эффективности далеко не простая задача. В качестве критерия могут быть соответственно минимальное или максимальное значение таких показателей, как затраты, производительность труда, использование оборудования, производственных фондов и др. Существует и множество качественных критериев эффективности, среди которых качественный состав работников, авторитет руководителя, качество продукции. Неверно выбранный критерий может привести к ошибоч-ным выводам, к дезорганизации в работе, поэтому необходимо учитывать некоторые рекомендации:
- критерием может быть как один, так и несколько показателей. Однако частные критерии (для отдельных подсистем предприятия) должны быть увязаны с общесистемным (относительно интересов предприятия в целом);
- в качестве критериев могут быть не только максимальные или минимальные значения показателей, но и границы допустимости, за пределами которых повышение эффективности либо несущественно, либо сопряжено со значительными трудностями;
- если количество критериев достаточно велико, их следует сгруппировать и из более важной группы выбрать основной критерий. Работа по выбору критерия проводится на уровне логических рассуждений и интуиции.
III. Сбор данных для уточнения поставленной задачи и точная постановка задачи - необходимое условие для ее успешного решения. При этом надо иметь в виду, что объем информации зависит от сложности задачи, в определенной мере, от квалификации и опыта ЛПР. В любом случае она должна быть полной, достоверной, своевременной. Источники получения информации могут быть самые разные. Поэтому следует учитывать и возможность сознательного ее искажения. В точно сформулированной задаче должны быть четко отражены:
а) полная объективная характеристика сложившейся ситуации, в том числе:
• факторы, влияющие на принятие решений;
• причины нежелательных явлений;
• средства решения задачи (реально существующие);
• условия решения задачи (определенность, риск, неопределенность) и др.
б) значимость решаемой задачи для деятельности предприятия и отдельных его структур;
в) сроки выполнения задачи;
г) цель, ограничения, как количественные, так и качественные, при выборе альтернатив решения задачи;
д) конкретные критерии оценки эффективности решений (количественные и качественные).
IV. Разработка возможных вариантов начинается уже при уточнении формулировки задачи, а также при выборе критерия оценки эффективности. При формировании набора вариантов следует учитывать опыт решения аналогичных задач в прошлом, однако не ограничиваться этим в интересах поиска наиболее рациональных способов решения задач. На уровне логики и интуиции предварительно оценивается полезность отдельных вариантов, сложность выполнения других (по таким причинам, как высокая трудоемкость, потребность в финансовых ресурсах, материалоемкость и др.). Далее отбираются варианты (от трех до семи), в реальности выполнения которых нет сомнений. Следует учесть то обстоятельство, что значительное количество вариантов решения существенно затрудняет расчеты по оценке их эффективности. При эвристических методах решения задачи должны повторно проверяться логическая последовательность действий, учет всевозможных факторов, определяющих специфику проблемной ситуации. Затем варианты сопоставляются по критерию эффективности и выбирается наилучший.
V. Составление математических моделей Сущность математического моделирования заключается в подборе математических схем, в максимальной мере отражающих реальные производственные процессы. Модели по-разному могут соотноситься с действительностью: полно, реально, либо очень условно. Например, задачу расчета заработной платы, при наличии формулы расчета, исходных данных, машина выполняет аналогично действиям нормировщика. Вторая задача - найм на работу. Для решения данной задачи машина выполняет лишь отдельные операции (сопоставление стажа работы, образования и т.п.) по заданному критерию. В целом же задача решается с подключением таких форм, как, например, собеседование. В первом и втором вариантах адекватность модели действительности различна. В связи с этим математические модели составляются, когда математическое моделирование в принципе возможно. Более подробно этот вопрос освещается в следующем параграфе.
VI. Выбор альтернатив осуществляется с применением различных методов. Сложность расчетов по сопоставлению вариантов определяется количеством факторов, оказывающих влияние на моделируемый процесс. Они могут быть относительно простыми, при незначительном количестве факторов и степени их влияния на эффективность решения. Например, на предприятии отсутствуют детали, необходимые для изготовления продукции. Какие действия можно предпринять? Очевидны два основных варианта решений: остановить изготовление продукции до получения деталей, организовать изготовление отсутствующих деталей на самом предприятии. Могут быть и другие: доставка самолетом, заимствование у предприятий, выпускающих аналогичную продукцию, и т.д. Но из указанных основных, первый и второй варианты связаны с потерями (соответственно за счет прекращения выпуска изделий, простоя оборудования, рабочих, а также увеличения затрат на производство деталей) и дополнительными затратами (по другим вариантам). Для принятия правильного решения необходимо предварительно выполнить расчеты затрат и потерь по каждому из вариантов и выбрать альтернативу с наименьшей величиной ущерба для предприятия. Учитываются также и социальные последствия, сопряженные с каждым из вариантов (простои, зависимость смежных производств, срыв заказов потребителям). Ситуации могут быть и более сложными при влияющем воздействии нескольких факторов. Кроме того могут оказывать влияние и случайные факторы. Все это существенно усложняет выбор, а для расчетов требует использования методов выбора, основанных на теории вероятностей, теории полезности и др.
VII. Принятие решения. При решении крупных проблем, когда разработкой вариантов занимаются группы специалистов, они же представляют руководителю рекомендации, обоснованные соответствующими расчетами. Решение принимает тот, кто несет за него непосредственную ответственность. Нередко руководитель предварительно выслушивает мнение специалистов, знакомых с данной проблемой. Для этого могут организовываться обсуждения на производственных совещаниях, рабочих собраниях.
Руководитель обязан учесть и влияние качественных факторов, не охваченных математической моделью (престиж руководителя и организации, восприятие решений подчиненными, время).
В данной технологической модели не акцентируется внимание на этапах организации и контроля выполнения решения, как само собой разумеющихся и не требующих глубоких научных проработок.
Разработка и внедрение систем управления
Внедрение ИСУ, как и любое серьезное преобразование, является сложным и зачастую болезненным процессом. Тем не менее, некоторые проблемы, возникающие при внедрении системы, достаточно хорошо изучены, формализованы и имеют эффективные методологии решения.
Заблаговременное изучение этих проблем и подготовка к ним значительно облегчают процесс внедрения и повышают эффективность дальнейшего использования системы.
Для внедрения ИСУ были проведены работы:
- проектирование системы на логическом уровне;
- проектирование системы на физическом уровне;
- создание программных продуктов;
- тестирование;
- эксплуатация и поддержка модулей.
При проектировании на логическом уровне производилось описание всех элементов системы и их связей друг с другом. На данном этапе описывались входы и выходы, функции обработки данных, бизнес-процедуры, модели данных и процедуры контроля.
При проектировании на физическом уровне производилось преобразование абстрактной логической модели в технический проект новой системы. На этом этапе определялись требования к аппаратным средствам, программному обеспечению, базам данных, оборудованию ввода-вывода, процедурам, выполняемым вручную, и процедурам контроля. Результатом проектирования на физическом уровне была спецификация перевода абстрактного логического плана системы в функциональную систему из людей и машин.
Далее осуществлялось преобразование спецификаций разработанного решения, определенных в процессе анализа и проектирования системы, в полноценную информационную систему. Заключительными шагами были программирование, тестирование, внедрение, использование и поддержка блоков системы.
Отметим, что программирование составляет лишь незначительную часть цикла разработки и проектирования информационной системы. В процессе программирования, спецификации системы, разработанные на стадии проектирования, переводятся в программный код.
Модульное тестирование, которое состояло из тестирования каждого модуля системы по отдельности. Цель такого тестирования - убедиться в том, что модули системы работают без ошибок, но зачастую эта цель является недостижимой. Такое тестирование должно проводиться не в виде поиска ошибок в программах, а в нахождении путей, как вызвать сбои в ее работе. Когда такие пути указаны, проблемы могут быть исправлены.
Тестирование системы, которое заключалось в тестировании функционирования системы как единого целого. На данном этапе определялось, как отдельные модули функционируют совместно, как это планировалось на этапе проектирования системы, или же существуют различия между тем, как система функционирует и тем, как она замышлялась. При тестировании системы особое внимание уделялось таким показателям, как время, затрачиваемое на выполнение отдельных функций.
Само внедрение в настоящее время еще окончательно не осуществилось, однако уже внедрены и успешно работают некоторые модули системы. Был сформирован план перехода на новую систему, который представляет собой график всех работ, которые необходимо выполнить для ввода в действие новой системы. Обычно больше всего времени занимает конвертация данных. Данные из старой системы должны быть перенесены в новую либо вручную, либо при помощи специальных программных модулей.
Для внедрения данной системы была сформирована квалифицированная группа внедрения и сопровождения системы и назначен ее руководитель. Рабочая группа состояла из 3 человек, она проходила максимально полное обучение работе с системой, затем на эту группу ложилась значительная часть работы по внедрению системы и дальнейшему ее сопровождению. Применение подобной технологии вызвано двумя факторами: во-первых, тем, что организация заинтересована в том, чтобы у нее под рукой были специалисты, которые могут оперативно решать большинство рабочих вопросов при настройке и эксплуатации системы, а во-вторых, обучение своих сотрудников и их использование всегда существенно дешевле аутсорсинга. Таким образом, формирование сильной рабочей группы является залогом успешной реализации проекта внедрения.
Особенно важным вопросом является выбор руководителя такой группы и администратора системы. Руководителем данной группы был назначен начальник отдела АСУ.
Основу методического обеспечения рационального использования составляет:
• Руководство пользователя.
• Руководство программиста.
• Руководство системного программиста.
• Руководство применения.
Оценка эффективности разработанных средств производилась по функциональным, пользовательским и экономическим параметрам.
К функциональным критериям относятся время расчета и используемые ресурсы. Для данной подсистемы критичным было время проведения расчета, так как работа подсистемы должна осуществляться в режиме времени, максимально приближенном к реальному.
К пользовательским критериям относятся наглядность представления результатов, удобство использования, простота работы и обучения.
К экономическим показателям относятся стоимость разработки и эксплуатации и экономический эффект, который достигается от внедрения данной подсистемы.
Экспертные оценки эффективности работы данной подсистемы показывают, что были достигнуты все требуемые показатели: время проведения расчетов и мониторинга, обеспечивающее работу системы в реальном масштабе времени, достаточная наглядность представления результатов за счет введения графических форм, удобство использования, простота работы и обучения за счет развитой обучающей поддержки, относительно низкая стоимость разработки и эксплуатации по сравнению с аналогичными зарубежными средствами.
На основе предложенных решений создана единая информационная система управления, которая используется для управления ФГУП «Научно- исследовательский институт электронной техники» и др. Она позволила увеличить эффективность управления - значительно снизить сроки и обеспечить безошибочность реализации совокупности целевых задач.
Разработанная система применяется на всех этапах создания специальных изделий микроэлектроники - от мониторинга предприятий ЭП до оценки реализации проектов ДЦ.
Основные решения и разработанные средства носят универсальный характер и могут являться основой создания единого информационного пространства в других отраслях экономики.
Освоение системы управления связано с необходимостью внедрения и использования новых управленческих технологий. Разработка и настройка программного обеспечения еще не дает гарантии, что оно будет эффективно применено. Любая информационная система предполагает автоматизацию тех или иных функций. В данном случае она предназначена для решения целевых задач в электронной промышленности.
Внедрение информационной системы включает:
- подготовку к вводу системы управления в действие. Проведение работы по организационной подготовке подразделений, участвующих в выполнении функций;
- обучение персонала и проверка его способности обеспечить функционирование системы управления;
- опытная эксплуатация системы управления и её доработка;
- проведение приемо-сдаточных испытаний.
Сложность задач по внедрению зависит от масштабов организации, имеющейся структуры управления и степени автоматизации, масштабов и типа реализуемых проектов, степени вовлеченности в управление проектами внешних организаций. Однако даже в относительно простых ситуациях план внедрения системы может сыграть решающую роль для ее ввода в реальную эксплуатацию. Еще на стадии проектирования важно вовлечь потенциальных пользователей в процесс разработки, сформировать их требования к системе управления.
В общем случае внедрить систему управления, использующую «большие» и сложные программные средства, оказывается гораздо труднее, чем использующую небольшие программные пакеты. Это связано и с высокой стоимостью такого решения, и с определенными организационными трудностями, и со сложностью настройки конкретного рабочего места и т. п.
Наиболее сложными при внедрении системы управления являются следующие типичные проблемы:
- как правило, необходимо большее количество времени и ресурсов для выполнения работ, чем первоначально планировалось;
- верхний уровень управления может и не использовать программное обеспечение для принятия решений и в большей степени использует традиционные методы, так как для применения новых технологий требуется переучиваться. Проведение обучающих курсов является одним из обязательных условий успешного внедрения, кроме того, для каждого проекта требуется отдельный подход;
- использование распределенного программного обеспечения требует четко налаженной системы внутренних коммуникаций. Ответственные за распределение и использование ресурсов должны постоянно обмениваться информацией друг с другом;
- сложные программные продукты не всегда обеспечивают быструю обработку информации. Как правило, это является результатом неполного понимания того, как использовать возможности новой системы;
- организация может не иметь внутрифирменных стандартов в части управления проектами. Это может выражаться в плохо разработанной структуре разбиения работ, невозможности описать фазы ЖЦ, нечетком понимании зависимостей между работами и т. и.;
- внедрение системы управления требует необходимого уровня навыков планирования и организации управляющих среднего звена;
- как правило, внедрение ИТ требует серьёзной перестройки организационной структуры предприятия. Если организация консервативна даже в использовании традиционных структур управления, то вероятность успешного внедрения системы управления достаточно невелика;
- внедрение системы управления требует больших ресурсов (персонал, оборудование и т. д.);
- необходимо знать место ИС в организации. Успех её применения однозначно зависит от масштаба внедрения для комплексной автоматизации всех процессов управления и автоматизации проектирования. Только в этом случае окупаются большие затраты на её создание и внедрение.
Можно сформулировать несколько наиболее часто встречающихся ошибок планирования внедрения новой системы управления, которые являются причинами неудач освоения подобных систем:
- цели проекта разработки и внедрения новой системы, внешние условия и ограничения не определены своевременно и не в полном объеме;
- планирование ввода в эксплуатацию всех функций системы одновременно. Внедрение системы для управления проектами в полном объеме может предусматривать использование целого ряда новых технологий (например, установку глобальной информационной сети, установку серверов баз данных). Реализация различных функций может влиять на работу разных подразделений и специалистов (например, разные отделы должны быть вовлечены в поддержку информационных потоков при реализации временного, ресурсного и стоимостного видов планирования работ). Все это может привести к значительному усложнению проекта и делает проблематичным стабилизацию работы системы в целом.
Нельзя планировать перевод сразу всей организации на использование системы. Более целесообразно осуществлять поэтапное внедрение системы.
Таким образом, некоторые общие рекомендации по внедрению программного обеспечения системы управления должны включать следующие рекомендации:
- необходимо четко представлять цели и преимущества, ожидаемые от внедрения новой системы. Результаты ее внедрения должны быть согласованы со всеми, кто связан с внедрением или будет участвовать в её эксплуатации;
- последовательное внедрение разработанных решений от «простого к сложному», от локальных к глобальным. Рекомендуется начать с освоения более простых ПМ. К интеграции системы управления с другими системами лучше переходить после того, как процедуры использования основных ее функций освоены;
- последовательное внедрение системы, начиная с небольших проектов и отделов организации. Необходимо помнить, что в каждой организации есть сотрудники, заинтересованные в использовании новых систем автоматизации и способные их освоить. Начать лучше именно с них. Получив первую группу пользователей, освоивших систему, можно переходить к распространению данной технологии на остальные отделы и проекты в организации;
- управление коммуникациями проекта должно быть нацелено на групповое взаимодействие в рамках решения целевых задач;
- средства коммуникации, ориентированные на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации, должны использовать современную аппаратуру связи и передачи данных;
- средства обработки информации должны базироваться на современных технологиях.
Для совершенствования системы управления созданием изделий микроэлектроники разработано методическое обеспечение.
Основу методического обеспечения составляют руководящие документы, регламентирующие порядок планирования и управления развитием ЭКБ, и разработанный на их основе комплекс методик.
Они основаны на предложенных математических моделях и алгоритмах. Эти модели и алгоритмы получили практическую реализацию и позволили разработать целый ряд методик, связанных с оценкой важности проектов, методов их выполнения в условиях неопределенности финансирования и перспективности работ, а также реализацией.
Разработка и внедрение программного обеспечения
Полный спектр работ согласно пожеланиям заказчика, начиная от инсталляции, адаптации и наладки программного обеспечения и до интеграции с устройствами и передачи в эксплуатацию, называется внедрением ПО в систему.
Время и стоимость комплекса работ зависят от множества факторов и критериев выполнения, указанных заказчиком или необходимых для стабильности, таких как:
• готовность персонала компании к переходу на новое ПО или его освоению;
• наличие необходимых для выполнения аппаратных средств;
• особенностей выполнения работы;
• масштаба предполагаемых действий;
• состояния баз данных на текущий момент, наличия резервных копий на крайний случай;
• наличия и работоспособности каналов связи.
Поскольку процедура внедрения ПО может вызвать перебои в работе компании, процесс разделяется на несколько этапов, каждый из которых имеет свои нюансы и осуществляется после строгого согласования с заказчиком.
Перед созданием проекта выполняется исследование текущей работы компании профессионалами. По окончании предварительного обследования и аудита заказчик получает рекомендации, связанные с разработкой технического задания на производство работ.
В нем уделяется внимание каждой мельчайшей детали, подробно описаны требования по:
• подготовке и требованиям к техсредствам;
• формату хранения и передачи данных и резервных архивов;
• составу и выполнению подготовительных работ для объекта;
• конфигурированию системы передачи информации;
• работе общего и прикладного программного обеспечения.
Качественно составленное ТЗ гарантирует точность выполнения работ.
Составление контракта на производство работ. Контракт на производство работ составляется по совместному заключению заказчика и компании после выполнения анализа ТЗ.
Этот период — оценочный. Поскольку план работ назначен и сроки определены, компания-исполнитель может оценить всю процедуру в комплексе и определиться с ценой. Чаще всего первичный этап производится бесплатно или становится таковым на основании последующего заказа.
Цена на выполнение работ по интеграции программного обеспечения может зависеть от следующих факторов:
• состава и количества рабочих мест, подсистем и модулей;
• проведения дополнительных работ по интеграции с другими подсистемами и системами, а также сложности ее исполнения;
• объема хранимой в БД информации и ее состояния (работоспособности и наличие резервных копий).
Создание группы по внедрению ПО. Третий период также входит в подготовительные работы. Компанией-исполнителем формируется группа внедрения программного обеспечения и назначаются ответственные.
Инсталляция и наладка ПО. В этот период производится инсталляция программного обеспечения на серверах и клиентских машинах, подключение связи, а также проверка и наладка рабочего состояния системы и ее тестирование под нагрузкой.
В стандартный перечень работ по четвертому этапу входит:
• установка и подготовка общесистемного ПО сервера;
• инсталляция и наладка компонентов и функций серверной платформы;
• создание таблиц баз данных, загрузка информации и интеграция;
• перенос БД (при необходимости), конвертация в нужный формат, наладка и создание рабочих копий ПО, подготовка программ;
• установка и подготовка клиентских машин (общеприкладное и прикладное ПО);
• интеграция и адаптация с уже имеющимися системами и платформами;
• проверка работоспособности всей системы, тестирование функционирования комплекса программного обеспечения;
• окончательная настройка по результатам тестирования с целью получения максимальной производительности и оптимизации работы.
На этом процесс внедрения программного обеспечения завершен, однако существуют дополнительные процедуры, которые множество компаний называет постустановочными.
Завершение внедрения ПО включает выполнение следующих работ:
• обучение группы специалистов со стороны заказчика работе с новым ПО — может производится удаленно или на территории заказчика;
• внесение изменений согласно опыту эксплуатации заказчиком нового ПО;
• по окончании внесения условленных изменений и устранения замечаний подписывается акт сдачи работ и приемки проекта согласно ТЗ, после чего система передается заказчику и операция по внедрению считается завершенной.
После интеграции программного обеспечения со стороны заказчика могут возникнуть проблемы. Это может быть человеческий фактор или недостаточная оптимизация и интеграция с незаявленными в ТЗ системами, которые косвенно касаются внедренного ПО. В связи с этим компании оказывают техническую поддержку как своих, так и интегрированных сторонними компаниями систем. Поддержка и сопровождение работы серверов не входит в оплату по основным работам, производимым по техническому заданию.
Разработка внедрение систем менеджмента
Разработка и внедрение системы менеджмента качества – это комплекс работ, который касается разных аспектов деятельности предприятия, документооборота, управления персоналом, производственную подсистему, внутренние коммуникации, подсистему стратегического управления, подсистему логистики, подсистема сбыта и реализации продукции.
Поэтому разработка и внедрение системы менеджмента качества - это весьма трудоемкий и длительный процесс, и он, как правило, реализуется в несколько этапов:
1. анализ существующей ситуации на предприятии и обучение персонала;
2. разработка документации и изменение работы сотрудников;
3. проведение внутреннего аудита системы качества.
На первом этапе создания СМК руководству предприятия необходимо определить цели, политику, обязательства в области качества, соблюдая следующие принципы:
1. политика является основой для определения целей, необходимых для улучшения качества продукции;
2. политика в области качества – это часть общей стратегии и политики предприятия.
При создании СМК, руководитель издает приказ о начале работ по системе качества, где указывает:
1. цель и время начала работ;
2. ответственного за внедрение системы качества от руководства организации, который должен быть рангом не ниже заместителем генерального директора;
3. состав рабочей группы по внедрению системы качества.
В обязанности руководителя предприятия входит осуществление общего руководства работой и принятие стратегических решений по разработке и внедрению стандартом ISO. Руководитель, как правило, несет ответственность за конечный результат работы.
За оперативное управление внедрением отвечает представитель руководства, ответственный за качество, который может являться и руководителем рабочей группы. Представитель руководства обязан регулярно информировать руководство о ходе работ по разработке СМК и, если необходимо, участвовать в процессе для помощи или корректировки.
В координационном совете по разработке участвуют специалисты ведущих производственных отделов. Работникам отдела качества и членам рабочей группы необходимо пройти обучение специальным программам, которые состоят из требований ISO 9001:2015, методов создания системы менеджмента качества и составления всей необходимой документации.
Создание СМК начинается с того, что рабочая группа разрабатывает план проведения работ, который должен утвердить руководитель предприятия. В плане прописываются этапы и виды работ, их сроки, исполнители, и, если необходимо, сумма реализации данного проекта.
А план, как правило, состоит из следующих работ:
1. политика и цели предприятия в области качества, где политика должна быть в документированном виде, утверждена руководителем предприятия и доставлена до каждого работника;
2. подготовка организационной структуры СМК предприятия;
3. определение ряда бизнес-процессов организации;
4. установление полномочий должностных лиц предприятия в СМК и разработка «Матрицы распределения полномочий и ответственности в СМК»;
5. разработка мотивационного механизма;
6. обучения персонала предприятия, привлекаемого к разработке СМК.
Для разработки СМК предприятия часто прибегают к помощи профессиональных консультантов, стоимость услуг которых необходимо включить в смету.
Второй этап состоит из комплексного анализа управления качеством продукции или услуг в организации и из разработки концептуальной модели СМК. Прежде чем приступить к данному этапу, необходимо провести анализ уже существующей системы управления, выявление слабых и сильных сторон организации в области качества, организационной структуры и применяемых методов контроля качества.
Оценка соответствия реального состояния управления качеством в организации проводится по следующим критериям:
1. Определение уровня специализации и профессионализма персонала;
2. Оценка необходимого оборудования для производства качественной продукции (услуг);
3. Выявление методов проверки качества поставляемого сырья и материалов;
4. Организация контроля качества в производственном процессе и итогового контроля качества готовой продукции (услуг).
В проведении анализа участвуют все отделы и службы предприятия, которым необходимо в установленный срок предоставить отделу качества необходимую информацию.
Основные объекты анализа это:
1. Документы, необходимые для разработки СМК;
2. Деятельность отделов по обеспечению качества;
3. Организационная структура предприятия;
4. Положения о подразделениях, должностные инструкции, которые определяют распределение ответственности и обязанностей на предприятии; информация о качестве предоставления услуг (продукции);
5. Требования к организации рабочих мест;
6. Бизнес процессы;
7. Контрольные перечни, формуляры;
8. Программы электронной обработки данных;
9. Операционные карты, маршрутная технология, рабочие инструкции;
10. Документация метрологического обеспечения;
11. Программы испытаний, контрольные карты, бирки, штампы, виды сопроводительных документов;
12. ГОСТы и стандарты предприятия;
13. Записи о качестве на бумажных и иных носителях;
14. Классификаторы дефектов.
С помощью анализа необходимо выяснить, пригодна ли документация предприятия для использования в СМК и соответствует минимальным требованиям.
Анализируя состояние менеджмента качества, рабочая группа должна решить следующие задачи:
1. Каким образом выполняются процессы на рабочих местах;
2. Имеются ли механические или немеханические погрешности;
3. Выяснить, есть ли среди данных погрешностей случайные, и какие необходимо учесть при разработке СМК.
Вышеперечисленные вопросы должны охватить каждое подразделение на предприятии. Прибегнув к помощи стороннего консультанта можно существенно облегчить анализ фактического состояния менеджмента качества, так как консультация опытного специалиста более объективна. Но необходимо отметить, что организация сама решает, привлекать консультантов к разработке СМК или нет, оценив финансовое состояние предприятия.
Проанализировав существующую модель менеджмента качества, разрабатывается концептуальная модель системы менеджмента качества организации. Первым делом необходимо определиться с бизнес процессами и составить их организационно-технологические схемы. Составление данных блок-схем сопровождается анализом менеджмента качества и внесением корректировок в организационную структуру и производственный процесс, есть это необходимо, в соответствии с требованиями ISO 9001:2015. По результатам проведенного анализа, составляется график разработки и корректировки документации системы менеджмента качества.
Согласно составленному графику на третьем этапе разрабатывается документационная система СМК, которая является одной из важнейших составляющих, необходимых для нормального функционирования СМК. Она обеспечивает выполнение функций путем определения форм и видов взаимодействий и устанавливая порядок ввода и вывода информации.
Документация системы менеджмента качества состоит из:
1. Руководства по качеству – является основным документом системы, где описаны все требования, предъявляемые к СМК предприятия стандартом ИСО 9001:2015, и включает в себя цели и политику предприятия в области качества;
2. Документированная информация, необходимая для согласования различных видов деятельности, которые обеспечивают эффективное функционирование СМК. Сюда же входят записи по качеству, которые подтверждают качество продукции, услуг или работ, где содержатся зарегистрированные значения контролируемых параметров.
Разрабатывая документационную систему СМК, следует обратить внимание на осуществление следующих действий:
1. Координация работ, которая необходима для полной увязки разрабатываемых и корректируемых процедур документирования с руководством по качеству;
2. Регулярный контроль руководством предприятия хода работ и периодический анализ хода работ на заседаниях координационного совета;
3. Подготовка аудиторов для внутренней проверки СМК до того, как она будет создана и внедрена.
Далее необходимо все регламентирующие документы (должностные инструкции, положения о производственных и функциональных подразделениях) привести в соответствии с разработанным документированным процедурам и Руководству по качеству. Характер и глубина документации должны быть прописаны в соответствие с требованиями, установленными законодательных и нормативных актах, в контрактах; а также в соответствии с потребностями и ожиданиями заинтересованных сторон. Руководитель предприятия утверждает документацию СМК только после того, как она будет согласована со всеми исполнителями.
Четвертый этап включает в себя работы, которые связаны с внедрением СМК. Каждый сотрудник предприятия должен быть ознакомлен с документационной системой СМК и обучен работе в условиях ее функционирования.
Все отделы работают по документированным процедурам и ведут записи по качеству в обязательном порядке сразу после внедрения СМК. Служба качества должна анализировать все отклонения от нормы, выявленные в процессе внедрения СМК, для того, чтобы выяснить причину их возникновения и корректировки соответствующей документации, если это необходимо.
Службой качества также проводятся внутренние аудиты (проверки), с целью установления работоспособности СМК. Благодаря данным аудитам можно выяснить насколько СМК, представленная Руководством по качеству, описанием процессов, рабочими инструкциями и документированными процедурами, соответствует требованиям стандарта (проверка адекватности), и насколько хорошо сотрудники понимают и выполняют запланированные мероприятия (проверка соответствия). Проверка соответствия проводится путем сравнения фактического выполнения процедур с их требованиями.
Если возникли какие-либо сложности с выполнением требований стандарта или процедуры, аудитор обязан обсудить ее с теми, кого это напрямую касается, и определить причину невыполнения данного требования. В случае, если выполнение данного требования обязательно, то руководитель отдела принимает меры (корректирующие действия) по его выполнению работниками отдела. Но если данное требование необязательно, и от этого не зависит качество работы, то корректирующие действия будут выражены в виде внесения изменений в документированную процедуру. Согласно результатам внутреннего аудита, составляется отчет, где указывается, какие недостатки и несоответствия были обнаружены.
Одной из важнейших задач проведения внутренних аудитов является обеспечение возможности улучшения СМК. В процессе внедрения СМК руководство организации проводит анализ результативности ее функционирования, основываясь на отчетах, которые были подготовлены службой качества. Сбор, обработку и анализ представленных всеми отделами предприятия, зарегистрированных данных осуществляет служба качества.
Анализ функционирования СМК необходимо проводить на каждом уровне по определенным направлениям для того, чтобы установить причинно-следственные связи и оценку альтернативных предложений по корректирующим и предупреждающим действиям, которые могут быть связаны с различными аспектами деятельности организации. Соответствующие изменения в документацию СМК вносятся согласно результатам анализа.
Заключительный пятый этап состоит из работ, которые связаны с сертификацией СМК. Так как сертификацию действующих СМК проводят различные национальные и международные органы, организации должна выбрать сертифицирующий орган, принимая во внимание пожелания заказчика.
После получения замечаний по документации служба качества вносит в нее соответствующие изменения и согласовывает дату проведения внешнего аудита на предприятии. После устранения несоответствий выдается сертификат соответствия сроком на три года, в течение которых сертифицирующий орган осуществляет надзор за функционированием СМК на предприятии, проводя ежегодно инспекционный контроль. В случае выявления серьезных нарушений действие сертификата может быть приостановлено.
Цели проведения сертификации систем менеджмента качества (СМК) на соответствие стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015 заключаются в следующем:
1. определение степени соответствия разработанной и внедренной системы менеджмента качества Заявителя, установленным требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015;
2. определение результативности разработанной и внедренной системы менеджмента качества Заявителя.
Рекомендуемый перечень мероприятий, выполняемых при разработке, внедрении и сертификации СМК на предприятиях в соответствии с вышеизложенными этапами приведен ниже.
Наименование этапов, виды работ, мероприятия:
1. Подготовка к созданию СМК. Определение политики предприятия в области качества. Разработка и утверждение политики предприятия в области качества. Определение целей, обязательств и задач в области качества и способов их достижения.
2. Формирование организационной структуры СМК. Назначение представителя руководства, ответственного за качество. Создание службы качества. Формирование команды по разработке СМК.
3. Обучение персонала.
4. Оценка сроков и стоимости разработки и внедрения СМК.
5. Привлечение консультантов. Выбор консультантов. Заключение договора на консультационные услуги.
Все вышеизложенное, позволяет нам предложить суждение о том, что рассмотренный процесс является универсальным. Его можно использовать на различных предприятиях, учитывая специфику выпускаемой продукции. А внедрение системы управления качеством на предприятии дает возможность точного определения всех сильных и слабых сторон в управлении организацией, возможность постоянного роста и развития, а также повышения качества продуктов или услуг производимых организацией. В настоящее время даже незначительное повышение качества продукции над аналогичной продукцией конкурентов влечет за собой привлечение большого количества потребителей к своему товару. Это делает разработку и внедрение системы управления качеством еще более необходимыми и важными для нормального развития и функционирования организации.
Разработка и внедрение инновационной технологии
Инновационные технологии - это наборы методов и средств, поддерживающих этапы реализации нововведения. Различают различные виды инновационных технологий, такие как внедрение, тренинг (подготовка кадров и инкубация малых предприятий), консалтинг, трансферт, инжиниринг и другие.
Инновационные технологии можно условно поделить на два направления:
- революционные (как изобретение реактивного двигателя), то есть интеллектуальная деятельность по созданию нового продукта, направленного на удовлетворение спроса, который отсутствует на рынке, но может появиться с появлением этого нового продукта. То есть фактически это создание нового рынка. Это радикальный, революционный путь. Чем более революционный проект предлагает ученый, тем дольше срок окупаемости этого проекта, тем сложнее внедрить и позиционировать его на рынке.
- эволюционные (которые просто усовершенствуют процесс или продукт).
Иначе говоря, это ответ на потребности рынка или маркетинговый вариант. К эволюционным также относятся, естественно, различные изменения в имеющихся на рынке продуктах. Например, изменения, приводящие к снижению издержек на производство или приданию более товарного вида продукции. Эволюция позволяет в максимальной степени реализовать заложенный в идее существующего продукта потенциал и подготовить условия для перехода к новым идеям. Поэтому обществу для устойчивого и динамичного развития необходимо сочетание эволюционного (маркетингового) и революционного (изобретательского) направлений.
Инновационные технологии нужны лишь тогда, когда они ясно обещают финансовый прорыв компании, будут являться "точкой роста" бизнеса. Инновационная деятельность должна играть решающую роль в максимизации прибыли предприятия. Хаотичная и избыточная инновационная деятельность может стать убыточной и разрушительной силой для состоявшегося бизнеса или, как ни парадоксально, будет тормозить его развитие.
При этом, анализ влияния инновационной деятельности на прибыльность должен идти по двум направлениям. Во-первых, это анализ доли прибыли каждого инновационного продукта в общем объеме прибыли предприятия. Во-вторых, это поэлементный анализ прироста прибыли, который будет складываться из прироста прибыли за счет расширения ассортимента реализуемых изделий, увеличения цен реализации и снижения затрат на закупки и доставку товара. Подобный анализ позволит не только обозначить возможные направления инновационной деятельности, но и обосновать, какое из них наиболее экономически эффективно.
Определяются два фактора: «размер» и стадия развития инновационной технологии.
- Под «размером» технологии мы понимаем потенциальный объем рынка продукции и прибыльность, объем необходимых ресурсов и времени для доработки технологии, степень надежности и защиты технологии.
- Стадия развития определяет потенциальную значимость инновационной технологии на данный момент и связанные с этим риски (технологические и коммерческие).
С точки зрения разработчиков технология, которая кажется красивой и заманчивой идеей, для бизнеса является слишком ненадежной, преждевременной или неэффективной, а хороший руководитель и его бизнес предпочитает стабильность и меньший коммерческий риск.
В современном бизнесе используются различные виды инновационных технологий:
• Внедрение - распространение нововведений; достижение практического использования прогрессивных идей, изобретений, результатов научных исследований (инноваций). Внедрение инноваций требует перестройки сложившегося производства, переподготовки работников, капитальных затрат и одновременно связано с риском не получить необходимый результат и потерпеть убытки.
• Инжиниринг - комплекс инженерно-консультационных услуг коммерческого характера по подготовке и обеспечению непосредственно процесса производства, обслуживанию сооружений, эксплуатации хозяйственных объектов и реализации продукции. Инжиниринг охватывает все этапы инновационного цикла.
• Тренинг (обучать, воспитывать) - систематическая тренировка или совершенствование определенных навыков и поведения участников тренинга для правильного и грамотного использования инновационных технологий. Различают тренинг делового общения, тренинг продаж, перцептивный тренинг, поведенческий тренинг, тренинг чувствительности, ролевой тренинг, видеотренинг и др.
• Консалтинг - консультирование производителей, продавцов, покупателей в сфере технологической, технической, инновационной, экспертной деятельности. Услуги по исследованию и прогнозированию рынка, разработке маркетинговых программ и так далее, предоставляются специализированными консалтинговыми компаниями.
• Трансферт - передача одним лицом другому лицу права владения именными ценными бумагами, новыми технологиями и инновационными разработками. Изменение прав собственности на бумаги оформляется изменением записей в реестре.
Развитие организаций происходит, как правило, путем освоения разнообразных инновационных технологий. Эти технологии могут затрагивать все сферы деятельности организации. Следует отметить, что любые достаточно серьезные технологии в одной сфере деятельности организации, обычно, требуют незамедлительных изменений в сопряженных участках, а иногда и общей перестройки организационных и производственных структур.
Существует несколько методов, которые применяются при внедрении инновационных технологий:
1. Принудительный метод. Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического планирования. Используется в условиях резкого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.
2. Метод адаптивных отклонений. В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Данный метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен.
3. Управление кризисной ситуацией. Метод может быть использован в ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней среде угрожают ее совершенствованию и она оказалась в жестоком цейтноте.
4. Управление сопротивлением. Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - у адаптивному методу осуществления изменений.
Для проведения изменений в организации коммерческой деятельности, менеджер должен выполнить следующие задачи:
- проанализировать поля сил,
- выявить основные силы сопротивления изменениям и выделить их причины,
- использовать методы для преодоления сопротивления изменениям.
1) Анализ поля сил. Управляет изменением менеджер. Ему надо не только спланировать изменение, но и убедить исполнителей в целесообразности нововведения, в том, что оно принесет пользу, а также нейтрализовать действия противников изменения. При анализе ситуации полезно выделять движущие силы, то есть, силы, вызывающие и/или способствующие изменению, и сдерживающие силы, действие которых направлено против изменения. Конечно, важно учитывать относительную "мощность" сил. Если движущие и сдерживающие силы равны, то ничего не происходит. Чтобы нарушить равновесие в пользу изменения, менеджеру необходимо усилить движущие силы и ослабить сдерживающие. Для этого прежде всего полезно выявить потенциал для изменения, то есть, потенциальные силы, которые способны стать движущими силами изменения, но в настоящее время еще не действуют. Пробудить этот потенциал - задача менеджера.
2) Основные силы сопротивления изменению. Выделяют четыре основные причины сопротивления изменениям:
1. узкособственнический интерес,
2. неправильное понимание ситуации,
3. различная оценка ситуации,
4. низкая терпимость к изменению.
1. Узкособственнический интерес - это, в частности, ожидание отдельными людьми потерь чего-то ценного (денег, статуса и т.п.) в результате изменений. Подобные ожидания не всегда оправданы, и менеджер в силах разъяснить реальные последствия изменения и предложить какие-либо компенсационные меры. С другой стороны, если в результате реорганизации органа управления конкретный чиновник лишится возможности брать взятки (например, в результате изменения схемы делопроизводства, рационализации процессов принятия решений или усиления контроля), то он всегда будет бороться против такой реорганизации, различными способами и используя различные аргументы.
2. Неправильное понимание ситуации обычно связано с неверной трактовкой намерений руководства, низкой степени доверия к нему или вообще полным отсутствием доверия. Например, когда граждане не доверяют руководству города, любые действия этого руководства будут наталкиваться на их пассивное или активное сопротивление, даже если объективно предлагаемые инновации идут на пользу гражданам. Менеджер способен эффективно бороться с неправильным пониманием ситуации, активно разъясняя реальную суть инновации как на собраниях, так и индивидуально.
3. Различная оценка ситуации сотрудниками по сравнению с руководством приводит к неблагоприятному восприятию инновации. Обычно она основана на наличии важной информации, которая, по их мнению, неизвестна руководству. Если такие сотрудники высказывают открытое несогласие, то проблема их сопротивления инновации может быть снята путем дискуссии. Имеющаяся у них информация будет доведена до руководства и тщательно обсуждена. В результате либо они убедятся в необоснованности своих сомнений, либо в инновационные планы будут внесены изменения в соответствии с вновь поступившей информацией, либо будет установлено принципиальное расхождение позиций, в результате чего сотруднику придется сменить должность или компанию. Хуже, если различная оценка ситуации сотрудниками не проявляется в открытом несогласии. Тогда менеджеру придется применить свои "дипломатические" навыки. Чтобы, во-первых, обнаружить противодействие, во-вторых, понять его причины. Дальнейшие действия менеджера - как в предыдущем случае.
4. Низкая терпимость к изменению может быть основана на естественном консерватизме людей, нежелании что-либо менять (стремлении экономить усилия), либо на опасении, что в создавшейся после внедрения инновации ситуации выявится недостаток имеющихся у них знаний, навыков, умений или способностей. Менеджер в состоянии повысить терпимость к изменению, разъясняя его пользу для организации в целом и для каждого конкретного сотрудника, в частности, разбирая должностные обязанности сотрудника после реализации нововведения.
3) Методы преодоления сопротивления изменению. Менеджер может применять различные методы преодоления сопротивления изменению:
- предоставление информации;
- вовлечение сотрудников;
- помощь и поддержка;
- переговоры;
- манипулирование;
- «кооптация»;
- принуждение.
Предоставление информации - один из наиболее естественных методов.
О предстоящей инновационной технологии подробно рассказывается всем сотрудникам организации. Если менеджеру удалось убедить людей, они во многих случаях будут помогать руководству организации в осуществлении изменения. Однако этот подход может потребовать много времени и трудозатрат, если технология затрагивает многих людей.
Другой метод - вовлечение сотрудников в проектирование и осуществление инновационной технологии. В этом случае менеджер определяет только основные позиции, оставляя детали сотрудникам. Люди, которые принимают участие в проектировании новой технологии, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения. С другой стороны, этот подход также может потребовать много времени и трудозатрат. Особенно если участники запроектируют неподходящие изменения, не соответствующие общему плану менеджера, и в результате ему придется затратить много усилий, чтобы направить энергию помощников в нужное русло.
Помощь и поддержка со стороны менеджера могут оказаться весьма эффективным средством, если люди сопротивляются из-за проблем адаптации к новым условиям. Однако вполне возможно, что не всем сотрудникам удастся адаптироваться, и им придется уйти.
Переговоры с отдельными сотрудниками и их группами (подразделениями, профсоюзами), с коллегами-менеджерами, завершающиеся заключением письменного соглашения, позволяют прийти к компромиссам, когда взамен реальных или воображаемых потерь при инновации стороны получают улучшения в других аспектах жизни и деятельности. Письменный договор позволяет избежать конфликтов в будущем. Однако успех одних переговоров может спровоцировать требования о проведении подобных переговоров с другими группами и затянуть процесс преобразования.
Перечисленные четыре метода являются вполне честными и открытыми. Однако менеджеры зачастую используют и методы, которые не всегда можно одобрить с этической точки зрения.
Один из них - манипулирование людьми с избирательным использованием информации и сознательном изложении событий в определенном порядке. Например, выпячиваются положительные стороны инновации и скрываются отрицательные (для тех или иных групп сотрудников), то есть предоставляется односторонняя информация, на основе которой люди вовлекаются в инновацию, не представляя себе всех последствий.
Другой вариант - так называемая "кооптация", при которой поддержка нововведения со стороны уважаемых лиц (например, генерального директора) или групп (например, Правления фирмы) достигается путем их лжеучастия в проектировании нововведения. Например, генеральный директор фирмы может председательствовать на собрании, посвященном инновационной технологии, а ее Правление - обсудить нововведение. Но при этом инициаторы внедрения технологи не стремятся реально вовлечь генерального директора и Правление в проектирование и осуществление технологии, они хотят лишь заручиться их поддержкой. В то же время - в этом и есть обман - у рядовых сотрудников создается впечатление, что нововведение осуществляется под руководством генерального директора и Правления. К описанному методу близок распространенный обычай начинать, например, научные конференции с выступлений уважаемых людей - мэров городов, ректоров вузов и других, у которых есть только один недостаток - полная некомпетентность в проблемах, которыми занимается конференция. Именно поэтому указанные уважаемые люди исчезают вскоре после своего выступления, посвященного общим вопросам.
Существует метод явного или неявного принуждения, когда менеджер заставляет принять инновацию под угрозой потери должности, работы и других благ. Аналогом в отношениях между государствами является использование вооруженной силы, то есть война. Сотрудники, побежденные и порабощенные менеджером, могут смириться, но в дальнейшем нельзя рассчитывать на дружелюбное сотрудничество. С другой стороны, без принуждения не обойтись, если необходимо быстро провести непопулярные изменения, диктуемые внешней обстановкой.
Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование одного или небольшого числа методов независимо от ситуации. Вторая по распространенности ошибка - метод "разделяй и властвуй", который при возможной краткосрочной эффективности приводит к большим проблемам в долгосрочной перспективе.
Большое количество инновационных проектов остается незавершенными или не дают ожидаемых результатов, потому что фирмы оказываются неспособными внедрить данную инновационную технологию. Это происходит потому, что персонал предприятия недостаточно подготовлен к инновационному процессу. Под подготовкой понимается ряд мероприятий, которые способствуют пониманию сотрудников важности и необходимости внедрения новшеств.
Среди таких мероприятий могут быть:
• беседы, разъясняющие цели внедрения новшеств и процесс самого внедрения;
• совещания на различных уровнях руководства, где идет обмен опытом по внедрению инноваций;
• встречи и совещания между различными фирмами, которые внедряли подобные новшества;
• разъяснение тех преимуществ, которые предоставляются в связи с данным внедрением;
• стимулирование развития инновационных идей у всего персонала предприятия, а не только у отдельных групп лиц;
• поощрение и мотивация сотрудников к развитию и внедрению инноваций.
В наукоемких отраслях высшее руководство фирмы обязательно должно участвовать в управлении развитием и использованием новой технологии.
Говоря об инновационных технологиях и способах их внедрения, нельзя забывать о таком немаловажном факторе, как восприимчивость к этим технологиям. Восприимчивость организаций сокращается по мере возрастания производства и развития организационных структур, преобладания крупносерийного и массового типов производства и реализации. Чем больше объем производства и реализации, выше уровень выпускаемой и реализуемой продукции, тем труднее организация коммерческой деятельности и производство поддается перестройке.
Наибольшую восприимчивость к новым технологиям имеют небольшие узкоспециализированные организации. Они специализированы на удовлетворении конкретных запросов потребителей и обладают способностью гибко перестраиваться в зависимости от характера и темпов развития промышленного производства. Их организационные структуры менеджмента оказываются наиболее мобильными и чувствительными к современным научно-техническим тенденциям и организационно-экономическим новшествам.
Разработка и внедрение инноваций
Самый простой и очевидный подход к внедрению новшеств в организации – запуск и реализация проекта собственными силами.
Преимущества этого подхода:
1. Полный контроль проекта со стороны компании.
2. Сохранение преимуществ успешного проекта в стенах предприятия.
3. Наличие конкурентных преимуществ благодаря достижению вертикальной интеграции.
4. Возможность в любое время изменить технологию или операции в рамках проекта.
5. Нет необходимости выстраивать отношения с внешними поставщиками и стратегическим партнером, интересы которых могут не совпадать с интересами организации.
Однако этот подход также имеет и недостатки:
1. Самостоятельная реализация может быть дорогой и очень долгой.
2. Если разработанная инновация окажется полезной для товаров или услуг, которые компания ранее не производила, то чтобы получать доход, необходима будет разработка новых продуктов.
3. Фирме, которая не занимается технологиями, зачастую сложно конкурировать по стоимости в области лучших технологий.
4. Способность организации подгонять инновации в соответствии с собственными предпочтениями может быть недостатком, если в компании слишком много запросов на модификацию (это приводит к задержкам, усложняет и повышает риск невыпуска продуктов, а также раздувает бюджет проекта).
5. Самостоятельно реализуя проект, предприятие в одиночку несет риски за его провал.
6. Активные действия по разработке новой технологии очень часто нарушают базовые бизнес-операции (в основном это касается не специализирующихся в области технологий компаний).
При таком способе предполагается, что поставщик услуг владеет всеми нужными знаниями и обладает необходимыми для реализации технологий ресурсами. Аутсорсинг – это отличный инструмент для достижения экономии средств при запуске новых технологий. Однако есть значительный недостаток – это не всегда надежный способ создания инноваций.
Когда заключается соглашение о предоставлении аутсорсинговых услуг, в нем отражаются услуги и технологии. Для того, чтобы эта детализация могла быть прописана, используемая технология уже должна существовать. В связи с этим основной акцент делается не на самих инновациях, а на эффективном внедрении.
Покупка инноваций – это, пожалуй, самый быстрый способ, который при этом не имеет большого количества рисков. Ведь эта технология уже была проверена на базе другой компании.
Несмотря на быстрый результат, существуют определенные недостатки:
1. Сложность интеграции купленной технологии.
2. Технология может оказаться недостаточно производительной.
Если подойти к процессу приобретения ответственно и проанализировать будущую технологию, то вышеописанные риски будут снижены, а приобретенная технология станет эффективным инструментом развития компании.
Некоторые организации внедряют в производство технологические инновации с помощью создания совместных предприятий с другими компаниями.
У такого способа отсутствуют многие недостатки предыдущих моделей:
1. При совместном производстве риски и затраты также делятся на всех.
2. Благодаря объединению партнерских сил нивелируются слабые стороны благодаря обмену опытом.
3. Общий экономический интерес стимулирует обмен самым лучшим, что есть в компании.
Однако, несмотря на все сильные стороны совместного производства, чтобы не потопить общий проект, нужно предпринимать определенные шаги и не забывать о некоторых нюансах:
1. Частично контроль над активами и технологиями должен быть отдан сторонним организациям.
2. Чем дольше срок проекта, тем сложнее управлять совместным производством, так как со временем интересы компаний могут изменяться.
3. Не стоит забывать о ежедневной работе, думая только о стратегических преимуществах.
4. Очень часто споры, которые возникают при совместном производстве, трудно разрешить.
Если на этапе создания совместного предприятия было допущено много ошибок, то расформирование общего производства становится очень сложно и неприятной процедурой. Необходимо перераспределение прав на интеллектуальную собственность и иные активы, управление отношениями с потенциальными и реальными клиентами и так далее.
Любая организация, которая планирует создать совместное производство с другими предприятиями, должна серьезно подойти к этому решению и все спланировать, учесть, какие права и обязательства какой компании отдаются и так далее.
Стратегический альянс – это отличная альтернатива совместному предприятию. Зачастую альянс предполагает наличие достаточно сложного соглашения, в рамках которого все участники выступают и как клиенты, и как поставщики услуг. При создании стратегического альянса необходимо подробно расписать права и обязанности всех партнеров, особенно нужно уделить внимание управлению клиентами сторонних организаций, чтобы участники могли заранее прогнозировать возможные проблемы и менять точку приложения сил в соответствии с новыми бизнес-потребностями.
В рамках такого сотрудничества все партнеры могут сосредоточиться на улучшении именно своих ключевых технологий, при этом все компании-участники альянса взаимозависимы, а значит и затраты на совершенствование технологий будут невысокими. При этом все члены выигрывают благодаря увеличению доходов.
Как уже говорилось выше, соглашения о создании таких альянсов достаточно сложные и в них должны отражаться ответы следующие вопросы:
1. Одна организация или все участники будут представлять новые технологии потребителям?
2. Как следует поступить в том случае, если клиент захочет взаимодействовать с одним поставщиком из всех?
3. Каким образом следует разделить ответственность за расходы и доходы между участниками альянса?
4. Как поступать в случае, если клиент подал в суд на какого-либо участника альянса? Как распределять эту ответственность между остальными компаниями?
5. Какая информация может быть раскрыта среди партнеров, а какая должна оставаться конфиденциальной?
6. В случае создания общей инновационной технологии кому будет принадлежать лицензия и интеллектуальные права?
Проработайте все эти вопросы и сформулируйте четкие правила в соглашении о сотрудничестве, чтобы предотвратить конфликты и неприятные сюрпризы в будущем.
Для компаний в отраслях, где требуются значительные затраты на исследования, а циклы разработки продукта большие, например, в фармацевтике, потребность в сокращении затрат и снижении рисков на ранних этапах особенно важна. Некоторые предприятия сотрудничают путем перекрестного лицензирования интеллектуальной собственности, координации исследований и обмена результатами изысканий. Такие формы сотрудничества иногда называют инновационными инкубаторами или патентными пулами.
Каждый участник должен быть вовлечен в совместный анализ результатов исследований, чтобы решить, что нужно делать с тем или иным исследованием, — отложить, выделить ассигнования на совместную разработку или дальнейшую доработку на местах.
Продуманное распределение прав на интеллектуальную собственность, лицензии и авторские отчисления в таких моделях играет исключительно важную роль. Несмотря на сложность решения вопросов интеллектуальной собственности, модель инновационного инкубатора оказалась ценной для компаний, которым приходится тратить значительные средства на исследования и разработку.
У этой модели есть еще один недостаток: патентные пулы часто предусматривают сотрудничество между компаниями-конкурентами, поэтому участникам надо следить за соблюдением норм антимонопольных законов. Поэтому любая организация, планирующая участие в этой модели, должна заручиться поддержкой государственного антимонопольного органа.
Разработка и внедрение информационной системы
Внедрение корпоративной ИС, разработанной самостоятельно или приобретенной у поставщика, зачастую сопровождается ломкой (перепроектированием) существующих на предприятии бизнес-процессов. Приходится перестраивать их под требования стандартов и логику внедряемой системы. Отметим сразу, что внедрение ИС решает ряд управленческих и технических проблем, однако порождает проблемы, связанные с человеческим фактором.
Внедрение информационной системы, как правило, значительно облегчает управление деятельностью предприятия, оптимизирует внутренние и внешние потоки информации, ликвидирует узкие места в управлении. Однако после того как система успешно установлена, "обкатана" в работе и показала свою эффективность, у части сотрудников выявляется нежелание использовать ИС в работе. В результате проведенного реинжиниринга становится ясно, что некоторые сотрудники в большой степени дублируют работу других или вовсе не нужны. Кроме того, внедрение КИС сопровождается обязательным обучением, но, как показывает российский опыт, желающих переучиваться не так много. Ломка старых навыков и прививание новых - долгий и трудный процесс!
Надо четко понимать, что корпоративная ИС призвана упростить управление организацией, улучшить процессы, усилить контроль и обеспечить этим конкурентные выгоды. Только с такой точки зрения можно оценивать пользу от ее внедрения.
Следуя этой логике, становится понятно, что хотя корпоративная ИС предназначена в целом для обеспечения всех пользователей необходимой информацией, управление разработкой и внедрение КИС является прерогативой высшего руководства компании! Понимают ли это руководители?
Здесь тоже приходится бороться с живучими стереотипами. "Зачем мне корпоративная система, если дела на предприятии и так идут хорошо?". "Зачем, что-то ломать, если все работает?". Но ведь ломать-то чаще всего и не надо. На первом этапе нужно лишь грамотно и корректно формализовать и перенести идентифицированные процессы, в рамках которых живет предприятие, в корпоративную ИС. Подобная формализация лишь отточит, отшлифует удачные маркетинговые и производственные находки, оптимизирует процесс управления и контроля и позволит в дальнейшем проводить целенаправленные изменения.
Внедрение новой ИС - сложный процесс, длящийся от нескольких месяцев для небольших ИС до нескольких лет для ИС больших распределенных компаний с широкой номенклатурой продуктов и большим количеством поставщиков. Успех проекта по разработке (или приобретению) и внедрению ИС во многом зависит от готовности предприятия к ведению проекта, личной заинтересованности и воли руководства, реальной программы действий, наличия ресурсов, обученного персонала, способности к преодолению сопротивления на всех уровнях сложившейся организации.
К настоящему времени сложился стандартный набор приемов внедрения ИС. Основное правило: выполнять обязательные фазы последовательно и не пропускать ни одной из них.
Критически важными для внедрения являются следующие факторы:
• наличие четко сформулированных целей проекта и требований к ИС;
• наличие стратегии внедрения и использования ИС;
• проведение предпроектного обследования предприятия и построения моделей "Как есть" и "Как будет";
• планирование работ, ресурсов и контроль выполнения плана внедрения;
• участие высшего руководства во внедрении системы;
• проведение работ по внедрению ИС специалистами по интегрированию систем совместно со специалистами предприятия;
• регулярный мониторинг качества выполняемых работ;
• быстрое получение положительных результатов хотя бы в части внедренных модулей ИС или в процессе ее опытной эксплуатации.
Перед началом разработки проекта внедрения необходимо:
• максимально формализовать цели проекта внедрения ИС;
• оценить минимально необходимые затраты и статьи расхода;
• установить высокий приоритет проекта внедрения перед остальными текущими проектами;
• наделить руководителя проекта максимально возможными полномочиями;
• провести массовую просветительскую работу с персоналом предприятия с целью довести до каждого важность и необходимость предстоящих преобразований;
• разработать организационные меры для применения новых информационных технологий;
• распределить персональную ответственность по всем этапам внедрения и опытной эксплуатации.
Необходимо также определить функциональные сферы внедрения модулей информационной системы:
• организационное управление;
• организационно-административное обеспечение;
• управление бизнес-процессами;
• управленческий, планово-финансовый и бухгалтерский учет;
• управление персоналом;
• управление документацией;
• управление материально-техническим обеспечением;
• управление связями с клиентами и внешней средой.
Кроме того, что перечислено выше, надо задать технологические требования к внедрению ИС:
• системная платформа - внедрение и адаптация готового решения от производителя или разработка на заказ в соответствии с техническим заданием заказчика;
• интегрируемость - данные хранятся и обрабатываются в едином информационном пространстве; это обеспечивает их полноту, непротиворечивость, достоверность и возможность многократного использования; система может включать в себя вновь разработанные и уже используемые технологии и приложения;
• адаптируемость - система настраивается в соответствии с требованиями заказчика и на особенности информационного поля заказчика;
• распределенность - система может эффективно функционировать в территориально удаленных подразделениях и филиалах предприятия;
• масштабируемость - система может выполняться в виде каркаса, содержащего базовые модули, и дополняться в соответствии с требованиями изменяющейся внешней и внутренней среды.
Фаза "Предварительные работы по подготовке проекта внедрения ИС". В ходе предпроектного обследования предприятия происходит сбор подробной информации о структурном построении организации, функциональных связях, системе управления, об основных бизнес-процессах, о потоках внутри предприятия (Control Flow, Doc Flow, Data Flow, Work Flow, Cash Flow), необходимой для построения соответствующих моделей и выбора объектов для автоматизации. Оцениваются сроки, ресурсы, виды и объемы работ, номенклатура и стоимость программно-аппаратных и телекоммуникационных средств, стоимость обучения персонала и т. д.
Фаза "Подготовка проекта". После завершения первой фазы осуществляется предварительное планирование и формирование процедур запуска проекта:
• формирование проектной и экспертной групп;
• распределение полномочий и ответственности;
• определение организационно-технических требований к процессу внедрения;
• уточнение спецификаций и ожиданий заказчика;
• обучение группы внедрения, состоящей из специалистов предприятия-заказчика.
Последний, очень важный момент почему-то часто пропускается при составлении плана внедрения. А ведь от него в огромной степени зависит успех всего проекта! После начала финансирования проект считается запущенным к исполнению.
Фаза "Концептуальная проработка проекта". В течение этой фазы:
• формируется и утверждается концептуальный проект;
• достигается обязательное однозначное понимание намерений всех участников проекта относительно внедряемой ИС;
• уточняются и конкретизируются цели и задачи проекта;
• определяются размеры прототипа системы;
• согласуются укрупненный план работы, последовательность этапов и условия опытной эксплуатации, планово-финансовые и отчетные показатели;
При этом все указанные действия в обязательном порядке документируются, согласуются и утверждаются всеми заинтересованными и ответственными сторонами.
Фаза "Реализация проекта". Во время проведения основных работ по внедрению создается, устанавливается и конфигурируется системная среда, определяются процедуры системного администрирования, устанавливаются основные программно-аппаратные комплексы и приложения. В системе настраиваются организационно-штатные и организационно-функциональные структуры предприятия с использованием таких организационных единиц, как филиал, департамент, отдел, рабочая группа и т. д.
Осуществляется установка, конфигурирование и настройка сетевых и телекоммуникационных средств, производится перенос данных из прежних локальных систем и формирование интерфейсов с унаследованными и внешними системами. При этом все создаваемые модели, планы, рабочие программные продукты, документация помещаются в сквозной репозиторий проекта внедрения. Важной частью этого репозитория является система документации, формируемая в рамках проекта.
Отрабатываются системные вопросы безопасности работы системы в многопользовательском режиме. Создаются приложения, шаблоны, отчеты, клиентские формы доступа, распределяются полномочия пользователей. Проводится "прогонка" всех систем в "боевом режиме" с участием всех заинтересованных сторон.
После окончания фазы реализации проект внедрения считается законченным. Информационная система передается в эксплуатацию.
Спрогнозированное массовое внедрение в производство современных разработок
Человек долгое время учился делать автомобили: они медленно ездили, быстро приходили в негодность. Со временем автомобиль как механическое изделие стал более-менее совершенным, и разработчики взялись за безопасность. Когда и этот вопрос был решен, техническое совершенствование пошло по пути внедрения так называемых мягких систем - программного обеспечения, благодаря которому автомобиль сообщает, что пора менять масло или пройти техобслуживание, может ехать без участия водителя, самостоятельно парковаться. Все современные авто примерно одинаково устроены, отличаются лишь наличием и функционалом электронных помощников.
Применение "умных" систем будет в первую очередь заметно не в промышленности, а в сфере обслуживания, например, в банках, кадровых агентствах.
То же самое и в промышленности. После того как ты сделал станок, начинаешь делать "умный" станок, который сам себя диагностирует, подбирает материал, режимы резки, меняет затупившийся инструмент. Системы искусственного интеллекта могут предсказывать спрос, стоимость материалов - и всем этим производители уже пользуются. Но промышленность по своей сути инертна. Для нее важна непрерывность процесса, поэтому все инновации в производстве внедряются аккуратно, медленно, долго тестируются - никто же не чинит самолет на лету. Применение "умных" систем в промышленности началось не так давно, их используют и небольшие стартапы, и гигантские корпорации. Но по-настоящему массовым это явление станет, пожалуй, лишь лет через 20-25.
Есть другой класс систем искусственного интеллекта, ими занимаются крупные компании, специализирующиеся на электронике, интернет-технологиях и так далее. Что они делают? Например, загружают на два компьютера правила игры, машины долго играют друг с другом, а потом вдруг начинают играть лучше всех в мире. При этом никто не обучал машины, они сами разобрались. Когда система обладает способностью учиться и есть методика ее обучения, то вопрос только во времени.
Мы сейчас находимся даже не на развилке, а на веере возможностей, и по какому пути пойдет развитие искусственного интеллекта, можно только предполагать. Я думаю, применение "умных" систем будет в первую очередь заметно не в промышленности, а в сфере обслуживания, например, в банках пообщаться с человеком скоро смогут лишь ВИП-клиенты.
Все то, что можно заменить машиной, будет заменено. У робота много недостатков, но и масса достоинств: ему не нужно платить зарплату, он работает 24 часа в сутки, не выходит на забастовки, не берет больничный, не имеет собственного мнения. Первыми, скорее всего, "под нож" пойдут операторы кол-центров - они ведь работают по тому же алгоритму, что и машины. Многие банки, торговые сети, крупные предприятия общественного питания уже сейчас достаточно успешно используют систему искусственного интеллекта для подбора персонала - не специалистов, не топ-менеджеров, конечно, а линейных сотрудников. Такие технологии будут востребованы, потому что позволяют экономить на зарплате, налогах. Один из крупнейших инвесторов в технологии беспилотного вождения в нашей стране - владелец популярного сервиса такси. Вероятно, в скором времени компания откажется от водителей и выпустит на дороги такси-роботы - она уже тестирует их.
Пока у нас не решен очень важный вопрос, связанный с законодательством, - правовых норм использования "умных" систем просто нет.
Глобальное внедрение искусственного интеллекта произойдет не завтра и не вдруг - это процесс постепенный. Пока у нас не решен очень важный вопрос, связанный с законодательством, - правовых норм использования "умных" систем просто нет. Классический пример: беспилотный автомобиль едет по улице, на дорогу внезапно выбегает человек. Машине нужно решить: ехать дальше, убив пешехода, или резко повернуть, врезаться в столб и убить пассажира. Машина совершает одно из действий. Кто виноват в гибели человека - создатель автомобиля, автор программы или пешеход, спровоцировавший аварию? Когда за рулем человек, этот вопрос решает суд. В случае с машиной нет ни прецедентов, ни процедур.
Бояться массовой безработицы из-за использования искусственного интеллекта не нужно - в истории человечества было много переломных точек. Когда-то мы перешли от собирательства к земледелию, и для выращивания пшеницы стало требоваться меньше людей, чем нужно было раньше для поиска такого же количества злаков в полях. Потом мы построили железные дороги и вместо лошадей стали возить все на поездах - существенно снизилась потребность в конюхах. Потом придумали двигатели внутреннего сгорания, электричество, компьютеры... Конечно, эпизодически возникала безработица, но она была связана не с техническим прогрессом, а с просчетами правительств, экономическими кризисами, войнами. Человечество - адаптивный механизм, оно всегда найдет занятие для себя. В любом случае человеку остается функция продуцировать идеи и творить. До точки сингулярности, когда роботы смогут создавать равные себе машины (именно создавать - придумывать и воплощать), еще далеко - лет 50, не меньше. Пока же лучшие технологии искусственного интеллекта, как умные мыши в сравнении со средним человеком.
Разработка и внедрение новых продуктов
Разработка и внедрение нового продукта на рынок является одним из важнейших направлений маркетинговой деятельности. Производство новых товаров приводит к процветанию фирмы. Покупатели ждут новые и улучшенные товары, а конкуренты прикладывают максимум усилий, чтобы обеспечить их этими новинками. У каждой фирмы должен быть свой план программы разработки нового товара, направленный в будущее, предполагающий замену устаревшего товара новым, усовершенствованным. Но существуют и проблемы нового продукта на рынке. Как только новый товар появляется в потреблении, он не может существовать сам по себе. Нужно применить к нему правильные маркетинговые стратегии, когда продукт проходит стадии своего жизненного цикла: разработка, внедрение, рост, зрелость и постепенный спад, вытеснение с рынка другими товарами, превышающими по своим улучшенным свойствам и качествам.
В быстроизменяющейся экономической среде компания должна постоянно пересматривать направление своей деятельности. Потребитель нуждается в новых и усовершенствованных продуктах, а конкуренты приложат максимум усилий, чтобы удовлетворить данную потребность и обеспечить рынок новинками. Особое внимание должно уделяться продвижению новых продуктов, следует найти оптимальные способы и методы продвижения, наиболее эффективно представляющие новый товар.
Новый продукт — продукция, услуга или идея, которые воспринимаются некоторыми потенциальными потребителями как новые.
Потребности развиваются, совершенствуются технологии, и компании-производители для того, чтобы усилить свои позиции на рынке, не могут полагаться только на существующую ассортиментную линейку. Потребитель желает получать инновационные продукты. Конкуренты также прикладывают максимум усилий, чтобы обеспечить его новинками. Данный факт свидетельствует о том, что каждая фирма должна иметь свою собственную программу разработки новых товаров.
Мы считаем выбранную тему действительно актуальной, ведь в рамках современных рыночных отношений, для того чтобы удовлетворить постоянно растущие потребности покупателей, необходимы разработка и предложение новых товаров. Этот фактор и является основным условием существования компании в рамках конкурентной среды.
Успешное внедрение нового товара на рынок зависит главным образом от объема и темпа продаж. Это настоящее испытание для новой продукции. Только в процессе продажи и реализации товара возможно узнать мнение о нем покупателей и увидеть их реакцию на новинку. Да, некоторые из производителей используют предварительное анкетирование, для того чтобы понять — есть ли, в целом, экономический смысл в выпуске нового продукта. Но предварительное анкетирование не несет сто процентной результативности.
Мнение потребителей и их покупательная активность позволяют производителю модернизировать свой товар, узнать его сильные и слабые стороны. Немаловажную роль в процессе внедрения товара играют реклама и политика отдела сбыта фирмы. Важнейшей задачей любого предприятия является коммуникация с клиентами с целью активного воздействия на потребителя и обеспечения устойчивости предприятия.
Продвижение товара — это любая форма сообщений, используемых фирмой для информации, убеждения или напоминания людям о своих товарах, услугах, образах, идеях, общественной деятельности и их влияния на общество. Успешное продвижение товаров на рынок и разработка эффективной рекламы составляют основу роста объемов продаж. Поэтому все компании обязаны разрабатывать коммуникационную программу.
Основным фактором повышения конкурентоспособности на рынке является реклама. На рынке реклама особенно востребована, так как в период спада спроса на продукцию продвигать товар становится все сложнее. Для этого предприятиям необходимо реализовывать коммуникационные программы, что позволяет создать благоприятный имидж и повысить известность бренда. Реклама позволяет потребителю наиболее полно ознакомиться с продукцией фирмы, узнать о функциях и стоимости продукта.
В настоящее время существует два основных комплекса маркетинговых коммуникации, которые организации используют при создании коммуникационных программ и разработки маркетинговых стратегий, направленных на потребителя. К ним относятся ATL и BTL методы. ATL и BTL — комплекс мер по продвижению товара, услуги, продукта.
Комплекс мер по продвижению товара ATL применяется для описания традиционных способов воздействия на массового потребителя. К таким способам принято относить: наружную и внутреннюю рекламу, рекламу на ТВ и радио, рекламу в прессе и в интернете, в кинотеатрах и прочих общественных местах. Как видно из приведенных выше примеров, ATL-методы, при внедрении новых товаров на рынок, используются на макроуровне с охватом широких социальных групп. При таком подходе происходит мощное, но рассеянное воздействие на потребителя. Целевая аудитория не может отреагировать на полученное сообщение, таким образом осуществляется однонаправленная связь без ответной реакции со стороны адресата.
Главным отличием BTL от описанной выше ATL методики является уровень воздействия на целевую аудиторию. Если в ATL речь шла о макроуровне, то в BTL влияние распространяется на микроуровне. Использование BTL методов позволяет установить личный контакт с потребителем и получить ответную реакцию. Соответственно, главными задачами BTL являются формирование преданности бренду, а также стимулирование повторных продаж. К ключевым технологиям BTL относятся следующие: спонсорство, выставки, дегустация продукта, личные продажи, комплекс мер по продвижению товара, перформансы, рекламные мероприятия. Отдельно стоит обратить внимание на связях с общественностью (PR). Некоторые исследователи относят данное понятие к BTL, в то время как некоторые выделяют его в отдельную категорию, не отождествляя ни с ATL, ни с BTL.
Создание рекламной стратегии, являясь основным направлением стратегического планирования предприятия, предопределяет достижение целей организации. Отсутствие комплексного подхода к разработке плана рекламных мероприятий значительно снижает уровень конкурентоспособности предприятия. Организацией сбыта и продвижением товара занимается отдел маркетинга. С помощью маркетинга руководящее звено предприятия получает необходимую информацию о том, какие товары и услуги и почему хотят покупать и получать потребители, о ценах, которые потребители готовы заплатить, о том, в каких регионах спрос на данные товары и услуги наиболее высокий, где сбыт услуг или товаров может принести наибольшую прибыль, то есть о емкости рынка. Внедрение маркетинга как основной функции предприятия необходимо, так как оно обеспечивает компании преимущество в конкурентной борьбе за потребителя с крупными предприятиями.
Вывод на рынок нового товара и его дальнейшее продвижение является, пожалуй, одной из самых важных и сложных задач. Товары «рыночной новизны» являются ключевыми для коммерческого успеха деятельности любой организации. Новый товар открывает перед потребителем возможность удовлетворения совершенно новой потребности либо поднимает на новую качественную ступень удовлетворение обычной, известной потребности. Таким образом, продвижение нового товара на потребительский рынок предполагает четко спланированную деятельность по подбору и применению наиболее эффективных инструментов информирования и стимулирования потребителей. Главными составляющими успеха внедрения нового товара на рынок являются: соответствие продукта требованиям потребителя и рынка, возможность осуществления изменений в его разработке и производстве. Важным фактором служит расположение новейшими и превосходными технологиями. Необходимо также опираться на поддержку руководства и разрабатывать процесс принятия товара рынком.
Внедрение новых разработок в производство
Инновационные технологии играют огромную роль в развитии производства. Стоит отметить, что в первую очередь такие мероприятия направлены на разработку и совершенствование продукции, на организацию рабочего процесса, технического оснащения. Потом эти вложения и разработки превращаются в стабильный источник дохода.
Как и в других странах, структура развития производства в России осуществляется следующим образом:
• вначале возникает новшество, которое может быть представлено в виде какого-либо изобретения или нового метода работы;
• при успешном использовании данного новшества, оно трансформируется в нововведение;
• при масштабном применении нововведения, и формировании положительных результатов, нововведение становится инновацией.
Такие изменения в структуре производства должна привлекать пользователя, отвечать его требованиям и соответственно увеличивать прибыль. К сожалению, большинство таких изменений так и не становятся инновациями. Это происходит, только в том случае, если продукт получается по-настоящему уникальным, непохожим на остальные, и тем самым увеличивает оборот и прибыль.
Об инновации можно говорить и в том случае, если производить подобный товар конкурентам достаточно проблематично. Чтобы иметь устойчивый результат, необходимо обязательно запатентовать новую технологию, быстро продвинуть товар. Марка должна стать известной и востребованной на рынке.
Часто отечественные производители продвигают товары, которые не отвечают определенным критериям, и поэтому терпят неудачу. Именно поэтому необходимо взвесить все за и против, прежде чем технологически новый продукт поступит в продажу, ведь в случае неудачи фирма будет нести убытки. Большинство инноваций не являются радикальными, но все-таки помогают добиться определенных успехов.
Рационализировать производства достаточно сложно. Постепенно выпускаемые продукты устаревают, и возникает необходимость в их усовершенствовании, для повышения спроса и реализации.
Прежде чем начать разработку новых технологий, следует помнить о том, что каждый товар имеет свой жизненный цикл:
Постепенно жизненный цикл продукции сокращается. Это происходит из-за конкуренции, изменения предпочтений потребителя и технологий. Если компания не имеет возможности постоянно совершенствовать свою продукцию, она вынуждена уступать место более современным и динамически развивающимся компаниям.
Если, несмотря на постоянную модернизацию, добиться устойчивого результата все равно не представляется возможным, и производства постепенно переходит на стадию спада, необходимо искать новый рынок сбыта. Только в этом случае можно говорить о стабильном развитии. Необходимо провести огромный фронт работы, постоянно совершенствуя свою продукцию.
В современных условиях развитие продукции проходит достаточно быстро. Инновационный маркетинг активно применяют большинство компаний. Данное понятие появилось в России относительно недавно.
Подобные мероприятия направлены:
• на снятия с производства устаревшей продукции;
• развитие традиционных видов;
• внедрение новых разработок;
• улучшение качества товара.
Развитие технологий производства и внедрения инноваций зависит от нескольких факторов:
1. Персонал. Чтобы добиться устойчивого результата, необходимо привлекать квалифицированный и обученный персонал. Только таким образом можно в короткие сроки удовлетворить потребности потребителя.
2. Средство труда. К ним относят различного рода материальные предметы, при помощи которых можно создать продукцию или осуществить услуги. К подобным средствам относят различное оборудование и инструменты, аппарата, компьютеры, машины, тракторы, сложная техника. Важное значение имеют естественные ресурсы, например, вода. Благодаря таким средствам, природные компоненты трансформируются в полезную продукцию.
3. Предмет труда. Представляет собой совокупность вещей, которые используются людьми для удовлетворения их потребностей. Они разделяются на две категории. К первой можно отнести природные элементы, которые не проходили специальную обработку, и компоненты, прошедшие обработку.
4. Информация. Данный фактор является одним из самых главных. Именно информация играет связующую роль в производстве и продвижении товара. Даже если иметь обученный и профессиональный персонал, качественную технику и предметы труда, не владея сведениями о спросе и предложении, об общей ситуации на рынке, добиться успеха невозможно.
Разработка и внедрение технологических процессов
Технологическая подготовка производства представляет собой совокупность мероприятий по обеспечению технологической готовности производства. Технологическая готовность производства означает наличие полных комплектов конструкторской и технологической документации, технологического оснащения для выпуска запланированного объема продукции с учетом установленных технико-экономических показателей.
Менеджер обеспечивает согласованность в работе конструкторов и технологов. Это важно для обеспечения высокого уровня стандартизации, унификации технологических процессов и их элементов, снижения трудоемкости и сокращения сроков подготовки производства.
Технологические процессы делятся на типовые и перспективные.
Для типового технологического процесса характерно единство содержания и последовательность большинства технологических операций и переходов для группы изделий с общими конструкторскими принципами.
Перспективный технологический процесс предполагает опережение или соответствие прогрессивному мировому уровню развития технологии производства.
Управление проектированием технологического процесса осуществляется на основе маршрутных и операционных технологических процессов.
Маршрутный технологический процесс оформляется маршрутной картой, в которой устанавливается перечень и последовательность технологических операций, тип оборудования, на котором эти операции будут выполняться; применяемая оснастка; укрупненная норма времени без указания переходов и режимов обработки.
Операционный технологический процесс является более детальным. Он детализирует технологию обработки и сборки до переходов и режимов обработки. Здесь оформляются операционные карты технологических процессов.
Первая партия новых машин изготавливается на базе маршрутного технологического процесса. Технологический процесс проверяется и уточняется, проектируется будущая оснастка и ориентировочно определяется потребность в рабочей силе, оборудовании и т. п. На основе маршрутного технологического процесса изготавливается и собирается опытный образец изделия. Опытный образец предъявляется приемочной комиссии.
Опытный образец может быть также продемонстрирован на специальных выставках с тем, чтобы выявить потребителей новой техники и сформировать портфель заказов.
Менеджер совместно с технологами может участвовать в разработке методов технического контроля, так как в любой конструкции машин есть детали, требующие проверки их качества в процессах изготовления и испытания.
Нарушение технологического процесса может привести к браку, ухудшению качества выпускаемой продукции.
Менеджер должен контролировать технологическую дисциплину, то есть соблюдение точного соответствия технологического процесса изготовления изделия требованиям технологической и конструкторской документации.
Разработанный технологический процесс должен быть экономичным и прогрессивным.
Экономичность технической подготовки производства обеспечивается по нескольким направлениям. Прежде всего, устанавливается единообразие в применяемых методах обработки или сборки изделия, то есть достигается технологическая стандартизация.
Использование типовых технологических процессов позволяет сократить объем работ по проектированию новых технологических процессов и длительность периода технологической подготовки производства. Важную роль в экономии затрат времени играет стандартизация оснастки. Большое влияние оказывают факторы, связанные с использованием дорогого, высокопроизводительного оборудования.
Организация и управление процессом технологической подготовки производства должны быть нацелены на применение прогрессивных технологических процессов, оборудования, оснастки, средств автоматизации производственных процессов, принципов и методов работы руководителей и исполнителей.
Для организации технологической подготовки производства формируется или совершенствуется организационная структура служб технологической подготовки (ТПП), определяется ее взаимосвязи и взаимоотношения с другими службами, ответственные исполнители, их обязанности и задачи.
Организационная структура должна отвечать следующим требованиям:
• рациональное распределение функций между службами ТПП;
• четкая организация документооборота;
• возможность быстрого реагирования на решение новых задач;
• исключать дублирование функций.
ТПП осуществляется по плану, в котором содержится следующая информация:
• состав, объем и сроки работ;
• распределение работ по технологическим подразделениям и производственным службам;
• план рациональной организации работ, учитывающий возможность сокращения сроков.
При планировании ТПП учитываются тип производства, программа и номенклатура выпускаемой продукции, сложность изделий; наличие соответствующих технологических процессов, технологического оборудования, оснастки, технического уровня производства и управления.
Контроль за ходом ТПП предусматривает выявление отклонений, установление их причин и принятие оперативных управленческих решений по нормализации процесса подготовки производства.
Документация ТПП включает: техническое задание; технический проект, когда принимаются принципиальные технические и организационные решения, являющиеся основой для рабочего проекта.
За обоснованность технологических параметров и качество продукции, устанавливаемых в технологической документации, отвечает главный технолог.
На действующем предприятии могут использоваться различные варианты организации подготовки производства новой техники: подготовка и освоение производства нового изделия ведется с остановкой действующего производства или параллельно с ним; организуется модернизация выпускаемого изделия или экспериментальное производство.
Таким образом, создание новой техники - сложный и многогранный процесс. Он тесно связан с наукой и производством. От уровня организации подготовки производства, от скорости и точности выполнения всех необходимых работ зависит продолжительность пути от научных и технических разработок до полного освоения выпуска новой техники. Высокое качество и завершенность работ на всех стадиях обеспечивает достижение запроектированных технико-экономических показателей.
Вся система организации производства новой техники должна обеспечивать конкурентоспособность новой продукции.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
