Процесс управления реализуется через управленческие решения, подготовку которых условно можно назвать технологией разработки (принятия) решений. Она представляет собой совокупность последовательно повторяющихся действий, складывающихся из отдельных этапов, процедур, операций.
Специалистами по управлению предлагаются различные схемы процесса разработки решений, различающиеся между собой степенью детализации отдельных процедур и операций. Для примера приведем варианты моделей технологического процесса разработки решений - детализированный и агрегированный.
Соблюдение указанной последовательности и полноты действий не является непреложным. Напротив, в связи с большим разнообразием ситуаций и решений на практике руководители придерживаются указанных действий далеко не всегда. Они исходят из специфики задачи: сложности ее решения, временного признака, информационной определенности, срочности разработки и используемых методов.
Приведенная детализированная блок-схема технологического цикла разработки решений включает 16 блоков и 39 операций (процедур). Ее можно признать принципиальной, использовать целесообразно при решении глобальных проблем развития и функционирования предприятия.
Выбор метода решения проблемы влияет на перечень этапов и процедур технологического процесса поиска решения.
Так, с позиции системотехники (науки о способах принятия решений в человеко-машинных системах) этапы решения проблемы включают:
- уточнение задачи и выбор целей;
- перечисление или изобретение альтернатив;
- анализ альтернатив;
- выбор наилучшего решения;
- предоставление результатов.
При использовании методов исследования операций и системного анализа как научных методов решения задач поэтапно определяются:
- цель, совокупность целей;
- альтернативные средства достижения цели;
- ресурсы;
- построение логической и математической моделей, взаимоувязывающих цели, альтернативные средства, факторы окружающей среды и ресурсы;
- критерии выбора альтернатив.
Совпадение этапов и процедур в приведенных технологиях объясняется тем, что исследование операций и системный анализ составляют методологическую основу системотехники.
В отечественной литературе предложен "типовой" процесс разработки решений, ориентированный на использование научных методов, который включает следующие этапы:
I - предварительную формулировку задачи;
II - выбор критерия оценки эффективности решения;
III - сбор данных для уточнения поставленной задачи и точную постановку задачи;
IV - разработку возможных вариантов решения задачи;
V - составление математических моделей;
VI - сопоставление вариантов по критерию эффективности и выбор альтернатив;
VII - принятие решения.
Рассмотрим содержание этапов данной технологической схемы более подробно:
1. Внешнее воздействие;
2. Внутреннее воздействие;
3. Ситуация;
4. Стратегия решения:
а) определение цели действия;
б) определение способа достижения цели;
в) выработка критериев выбора решений;
5. Оценка обстановки:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
а) кадрового состава;
б) состояние ресурсов;
в) состояние техники;
г) состояние технологии;
д) эффективность;
е) временной фактор;
6. Прогнозирование результатов;
7. Подготовительный этап:
а) определение места решения в управляющей системе;
б) установление функции управления, к которой относится решение;
в) установление ступени управления, где будет приниматься решение;
г) определение полномочий лица, принимающего решение;
д) установление права лица принимать решение;
е) определение границ решения;
8. Информационный цикл:
а) поиск информации;
б) сбор информации;
в) обработка информации;
г) анализ информации;
9. Уточнение прогноза результата;
10. Разработка экспертной рекомендации по элементам решения:
а) выработка вариантов рекомендаций;
б) сравнительный анализ рекомендаций;
в) выбор рекомендаций;
11 .Разработка решения:
а) разработка вариантов решения;
б) оценка вариантов по установленному критерию;
в) выбор решения;
12.0формление решения:
а) формула решения;
б) документальное оформление;
в) фиксация решения;
13.Постановка задач исполнителям:
а) что делать;
б) кому делать;
в) как делать;
г) где делать;
д) когда делать;
е) с кем делать;
ж) последовательность выполнения задач;
14. Документальное оформление задач;
15. Организация выполнения решения:
а) пропаганда решения;
б) мобилизация коллектива;
в) координация
г) оперативное регулирование;
16. Контроль.
I. Чтобы сформулировать задачу необходимо иметь ясность по следующим вопросам:
- причины постановки задачи, к какому типу задач она относится и срочность ее решения;
- факторы, влияющие на ситуацию, и влияние последней на деятельность предприятия в целом;
- цели, которые должны быть достигнуты при решении задачи. Причины постановки задач могут быть внутренними и внешними. В частности, это может быть случайное отклонение от заданных норм, наличие серьезных недостатков (перерасход сырья, фонда заработной платы и др.), необходимость решения тактических и стратегических задач, а также изменение конъюнктуры рынка и потребность в разработке прогнозов ее развития. Проблемную ситуацию могут определять управляемые и неуправляемые факторы, что зависит от возможности воздействия на них руководителя. Учитывается состав и приоритетность целей, определяются ограничения по частным целям решения. На первом этапе применяются в основном логический инструментарий с использованием различных методов (анализа, синтеза, сравнений, индукции, дедукции, аналогии, обобщения, абстрагирования) и интуиция разработчиков.
II. Для формирования решения должны быть определены критерии его эффективности. Они необходимы при сопоставлении различных вариантов решений и выбора наилучшего из них, а также оценки степени достижения поставленной цели. Критерий оценки эффективности решений должен иметь количественное выражение (иметь физический смысл), наиболее полно отражать результаты решений, быть простым и конкретным. Правильный выбор критерия эффективности, по мнению специалистов, эквивалентен правильной формулировке задачи, так как нередко сам критерий способствует определению направлений решения задачи. Например, максимальная прибыль как критерий эффективности ориентирует на анализ прибылеобразующих показателей. Выбор критерия эффективности далеко не простая задача. В качестве критерия могут быть соответственно минимальное или максимальное значение таких показателей, как затраты, производительность труда, использование оборудования, производственных фондов и др. Существует и множество качественных критериев эффективности, среди которых качественный состав работников, авторитет руководителя, качество продукции. Неверно выбранный критерий может привести к ошибоч-ным выводам, к дезорганизации в работе, поэтому необходимо учитывать некоторые рекомендации:
- критерием может быть как один, так и несколько показателей. Однако частные критерии (для отдельных подсистем предприятия) должны быть увязаны с общесистемным (относительно интересов предприятия в целом);
- в качестве критериев могут быть не только максимальные или минимальные значения показателей, но и границы допустимости, за пределами которых повышение эффективности либо несущественно, либо сопряжено со значительными трудностями;
- если количество критериев достаточно велико, их следует сгруппировать и из более важной группы выбрать основной критерий. Работа по выбору критерия проводится на уровне логических рассуждений и интуиции.
III. Сбор данных для уточнения поставленной задачи и точная постановка задачи - необходимое условие для ее успешного решения. При этом надо иметь в виду, что объем информации зависит от сложности задачи, в определенной мере, от квалификации и опыта ЛПР. В любом случае она должна быть полной, достоверной, своевременной. Источники получения информации могут быть самые разные. Поэтому следует учитывать и возможность сознательного ее искажения. В точно сформулированной задаче должны быть четко отражены:
а) полная объективная характеристика сложившейся ситуации, в том числе:
• факторы, влияющие на принятие решений;
• причины нежелательных явлений;
• средства решения задачи (реально существующие);
• условия решения задачи (определенность, риск, неопределенность) и др.
б) значимость решаемой задачи для деятельности предприятия и отдельных его структур;
в) сроки выполнения задачи;
г) цель, ограничения, как количественные, так и качественные, при выборе альтернатив решения задачи;
д) конкретные критерии оценки эффективности решений (количественные и качественные).
IV. Разработка возможных вариантов начинается уже при уточнении формулировки задачи, а также при выборе критерия оценки эффективности. При формировании набора вариантов следует учитывать опыт решения аналогичных задач в прошлом, однако не ограничиваться этим в интересах поиска наиболее рациональных способов решения задач. На уровне логики и интуиции предварительно оценивается полезность отдельных вариантов, сложность выполнения других (по таким причинам, как высокая трудоемкость, потребность в финансовых ресурсах, материалоемкость и др.). Далее отбираются варианты (от трех до семи), в реальности выполнения которых нет сомнений. Следует учесть то обстоятельство, что значительное количество вариантов решения существенно затрудняет расчеты по оценке их эффективности. При эвристических методах решения задачи должны повторно проверяться логическая последовательность действий, учет всевозможных факторов, определяющих специфику проблемной ситуации. Затем варианты сопоставляются по критерию эффективности и выбирается наилучший.
V. Составление математических моделей Сущность математического моделирования заключается в подборе математических схем, в максимальной мере отражающих реальные производственные процессы. Модели по-разному могут соотноситься с действительностью: полно, реально, либо очень условно. Например, задачу расчета заработной платы, при наличии формулы расчета, исходных данных, машина выполняет аналогично действиям нормировщика. Вторая задача - найм на работу. Для решения данной задачи машина выполняет лишь отдельные операции (сопоставление стажа работы, образования и т.п.) по заданному критерию. В целом же задача решается с подключением таких форм, как, например, собеседование. В первом и втором вариантах адекватность модели действительности различна. В связи с этим математические модели составляются, когда математическое моделирование в принципе возможно. Более подробно этот вопрос освещается в следующем параграфе.
VI. Выбор альтернатив осуществляется с применением различных методов. Сложность расчетов по сопоставлению вариантов определяется количеством факторов, оказывающих влияние на моделируемый процесс. Они могут быть относительно простыми, при незначительном количестве факторов и степени их влияния на эффективность решения. Например, на предприятии отсутствуют детали, необходимые для изготовления продукции. Какие действия можно предпринять? Очевидны два основных варианта решений: остановить изготовление продукции до получения деталей, организовать изготовление отсутствующих деталей на самом предприятии. Могут быть и другие: доставка самолетом, заимствование у предприятий, выпускающих аналогичную продукцию, и т.д. Но из указанных основных, первый и второй варианты связаны с потерями (соответственно за счет прекращения выпуска изделий, простоя оборудования, рабочих, а также увеличения затрат на производство деталей) и дополнительными затратами (по другим вариантам). Для принятия правильного решения необходимо предварительно выполнить расчеты затрат и потерь по каждому из вариантов и выбрать альтернативу с наименьшей величиной ущерба для предприятия. Учитываются также и социальные последствия, сопряженные с каждым из вариантов (простои, зависимость смежных производств, срыв заказов потребителям). Ситуации могут быть и более сложными при влияющем воздействии нескольких факторов. Кроме того могут оказывать влияние и случайные факторы. Все это существенно усложняет выбор, а для расчетов требует использования методов выбора, основанных на теории вероятностей, теории полезности и др.
VII. Принятие решения. При решении крупных проблем, когда разработкой вариантов занимаются группы специалистов, они же представляют руководителю рекомендации, обоснованные соответствующими расчетами. Решение принимает тот, кто несет за него непосредственную ответственность. Нередко руководитель предварительно выслушивает мнение специалистов, знакомых с данной проблемой. Для этого могут организовываться обсуждения на производственных совещаниях, рабочих собраниях.
Руководитель обязан учесть и влияние качественных факторов, не охваченных математической моделью (престиж руководителя и организации, восприятие решений подчиненными, время).
В данной технологической модели не акцентируется внимание на этапах организации и контроля выполнения решения, как само собой разумеющихся и не требующих глубоких научных проработок.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
