Сегодняшнее состояние экономики стран с развитой рыночной структурой демонстрирует высокую степень обновления выпускаемой продукции. Многочисленные исследования подтверждают тот факт, что перспективными являются те отрасли, которые ориентируются на новую продукцию.
С точки зрения значимости можно выделить три уровня нововведений:
1. Принципиальные новшества – продукты, которые ранее не производились вообще. Их внедрение сопровождается высокими издержками, риском. Срок окупаемости таких проектов очень значителен. На рынке они составляют не более 10 % всех нововведений.
2. Небольшие нововведения – продукты, которые раньше не производились данной фирмой, но сбывались другими. Их примерная доля – 20 %.
3. Модификации представляют собой небольшие изменения продукции и включают новые модели, стили, цвета, улучшение свойств и качеств товарных марок фирм. Составляя 70 % всех новшеств, они преобладают на рынке.
Процесс разработки нового продукта начинается с выбора приемлемой стратегии. Последняя подчинена общим целям и стратегии компании. Так, если компания ставит цель – усилить свои позиции на рынке как новатора, то соответствующая стратегия в отношении продукта – создать принципиально новый продукт, а не модификацию существующих. В последние годы многие компании в качестве основного направления своего развития провозгласили разработку новой продукции. Это привело к значительной интенсификации процесса ее разработки.
Согласно исследованиям консультативной фирмы Гамильтона, успешному выходу на рынок одного нового товара предшествовало рассмотрение 58 альтернативных проектов нового продукта. Анализ только семи альтернативных вариантов приводил к созданию нового продукта. Руководствуясь выбранной стратегией, компания осуществляет процесс разработки нового продукта, который состоит из следующих шести этапов.
Разработка нового продукта начинается с выработки новых идей – проектов его создания. Затем идеи создания нового продукта подвергаются оценке, в результате чего отсеиваются неперспективные. Оставшиеся и заслуживающие дальнейшего рассмотрения идеи подвергаются бизнес-анализу.
Он проводится по следующему плану:
1) определяются параметры продукта;
2) оцениваются рыночный спрос и выгодность;
3) устанавливается программа изготовления продукта;
4) определяется последовательность разработки стадий внедрения продукта.
На следующем этапе продукт, который фигурировал до этого только на бумаге, принимает конкретную форму. Опытный маркетинг проводится на ограниченном, географически замкнутом рынке и включает в себя проведение всевозможных коммерческих операций с целью выработки решения о возможности или невозможности осуществления полной маркетинговой программы. На этом этапе внешний вид нового продукта и параметры его производства могут быть пересмотрены в результате проведения тестирования. Именно на этой стадии принимается окончательное решение, выводить ли продукт на рынок на коммерческой основе. Последняя стадия характеризуется полномасштабным производством, составлением программы маркетинга и выводом продукта на рынок.
Альтернативной по отношению к стратегии создания нового товара является некоторая модификация уже выпускаемых фирмой изделий. Зачастую такая стратегия приносит больше прибыли, кроме того, степень риска для этой стратегии значительно ниже, чем при разработке принципиально нового товара.
Ярким примером такого рода деятельности является разработка и создание во Франции подвижного состава высокоскоростного TGV-15 с двухэтажными вагонами. Идея создания такого поезда возникла на основе маркетинговых и технических исследований и связана с невозможностью увеличения длины платформ, тогда как необходимо увеличивать длину составов в часы пик. Разработки TGV–15 ведутся совместно дирекциями маркетинга и подвижного состава (которые находятся в подчинении дирекции по перевозкам дальнего следования). Эти две дирекции фактически и занимаются разработкой и созданием нового подвижного состава на SNCF (Национальное общество французских железных дорог).
Как правило, дирекция маркетинга подает заявку дирекции подвижного состава с соответствующими требованиями по дизайну, комфорту, оборудованию и т.д. Однако и дирекция подвижного состава может в свою очередь по собственной инициативе разработать новый подвижной состав и затем предложить его на рассмотрение в дирекцию маркетинга.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Сложность создания двухэтажного вагона состояла в том, что поездам TGV свойственен определенный дизайн и у пассажиров выработался определенный стереотип данного подвижного состава. Для решения этого вопроса был создан макет вагонов 1 и 2 класса TGV–15 в натуральную величину и выставлен на обозрение пассажиров.
Затем, учитывая, что снижается высота вагона, обычный TGV–1 был оборудован ложным потолком с учетом высоты вагона TGV–15 и запущен в эксплуатацию. Он ходил несколько недель, в течение которых проводился опрос пассажиров с ранжированием их по категориям в зависимости от времени поездки, класса вагона, типа пассажиров (деловые люди, отдыхающие, пенсионеры, семьи и т.д.). После обработки и анализа результатов опроса было принято решение о создании поезда. При этом были особо оговорены вопросы нагрузки на ось, кондиционирования воздуха, вибрации и шума.
Был построен экспериментальный вагон и проведены стендовые испытания его ходовых качеств. Создан опытный состав из восьми пассажирских вагонов и одного багажного. Общая вместимость поезда 580 пассажиров, скорость движения до 300 км/ч. После создания опытного состава были проведены поездные испытания, при которых исследовался уровень комфортности, а не ходовые качества и надежность оборудования, как это принято при проведении отечественных поездных испытаний.
Были установлены видеокамеры и велись наблюдения за поведением пассажиров, их самочувствием, как скоро они находят свое место, какова возможность подъема на второй этаж, скорость их входа и выхода (так как мест 90, а стоянка всего 2–3 минуты), а также, как размещен багаж, какие категории пассажиров выбирают 1-й и 2-й этажи. Так как передвижение в поезде происходит по второму этажу, то первый этаж более спокойный, но имеет более низкий потолок и меньшую обзорность. Проводился опрос о необходимой для пассажиров информации.
На этот поезд ввели обязательное резервирование мест при покупке билета, с тем чтобы кассир мог дать полную информацию для пассажира и помог ему выбрать удобное для него место (1-й или 2-й этаж, около окна, два места рядом и т.д.).
Успешность решения всех вопросов по управлению продуктом во многом определяется удачным выбором той или иной формы управления.
В зависимости от особенностей товаров (услуг), а также структуры службы маркетинга организация решает вопросы, возникающие в процессе выработки решений в области управления продуктом, одним из перечисленных ниже способов:
1. Функции по управлению продуктом может выполнять управляющий маркетингом фирмы. Такая организационная форма свойственна небольшим компаниям, не имеющим возможности содержать разветвленные маркетинговые структуры, а также фирмам, выпускающим одну ассортиментную группу продукции (например компания Пепсико).
2. При организации маркетинга по функциональному принципу в структуре службы маркетинга выделяется управляющий (или управляющие) продуктом. Типичным примером такой организации являются фирмы, выпускающие несколько ассортиментных групп продукции, как например Проктер энд Гэмбл, Кодак и т.д.
3. Фирмы, придающие особую важность обновлению своего товарного ассортимента, вводят в систему управления маркетингом должность управляющего новой продукцией, на которого возлагается ответственность за принятие решений по всем вопросам планирования продукта вплоть до стадии его коммерческой реализации, после чего функции управления продуктом передаются другому менеджеру.
4. В случае особой важности данного продукта для успеха организации на рынке может создаваться комитет по планированию продукта, который укомплектовывается руководителями функциональных подразделений фирмы, контролирует разработку продукта и выведение его на рынок, после чего распускается.
5. Интересной организационной формой планирования новой продукции является так называемая венчурная группа, которая представляет собой небольшой коллектив исследователей, решающих ту или иную проблему, связанную с разработкой и внедрением нововведений.
Такой исследовательской группе обычно придается небольшое опытное производство, имеющее возможности выпуска пробных партий разработанной продукции. Венчурная группа может даже регистрироваться в качестве юридического лица и патентовать нововведения и товарные марки. К практике создания венчурных групп прибегают в основном крупные компании, не желающие подвергать риску свой имидж.
В случае неудачи новых марок на рынке деятельность венчурной группы может быть свернута при относительно небольших издержках, и неудача не будет ассоциироваться у потребителей с образом компании – организатора венчурной группы. В случае успеха новой продукции ее производство легко может быть развернуто на основных производственных мощностях фирмы.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
