Реализация рассмотренных функций управления осуществляется путем применения различных методов. Метод управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Методы управления классифицируются по самым различным признакам: в зависимости от масштабов применения, по отраслям и сферам применения, в соответствии с содержанием методов.
В зависимости от масштабов применения можно выделить общие, системные и локальные методы управления. Общие методы применимы практически в любых управленческих процессах независимо от их сущности и специфики. Системные относятся к конкретным системам управления, а локальные обращены к отдельным элементам управленческих систем.
По отраслям и сферам применения можно выделить методы управления, применяемые в государственном управлении, бизнесе, торговле, промышленности и т. п.
Наибольшее распространение получила классификация методов управления, обусловленная их содержанием. Выделяют организационные, административные, экономические и социально-психологические методы управления. Подобный способ деления методов управления на группы является достаточно условным, так как все они имеют множество общих черт и подвержены взаимному влиянию. Только характерные различия в способах воздействия на объект управления позволяют рассматривать каждый из вышеперечисленных методов в отдельности.
Организационные методы позволяют создать необходимые условия функционирования организации, поэтому они логически предшествуют всем остальным. При их посредстве организация проектируется, учреждается, ориентируется во времени и пространстве. Ее деятельность нормируется, регламентируется и обеспечивается необходимыми инструкциями, фиксирующими расстановку персонала, его права, обязанности, специфику поведения в различных ситуациях. Эти методы создают своего рода рамки, направляющие будущее функционирование и развитие организации, а поэтому по сути своей являются пассивными.
К организационным методам управления относятся: подбор, расстановка и работа с кадрами; организационное регламентирование (нормирование); организационное планирование; организационное распорядительство; организационный инструктаж; организационный контроль; организационный анализ; организационное проектирование; обобщение организационного опыта.
Административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т. д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.
Административные методы воздействия призваны:
а) обеспечить организационную четкость, дисциплинированность и эффективность работы управленческого аппарата;
б) поддерживать необходимый распорядок в работе предприятия, приводить в действие постановления, приказы и решения руководящих лиц;
в) проводить работу с кадрами, реализовывать принятые решения.
В рамках организации возможны три формы проявления административных методов: обязательное предписание (приказ, запрет и т. п.); согласительные (консультация, разрешение компромисса); рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т. п.).
Как правило, это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления (волевое воздействие руководителя на подчиненных), которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов. Административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания.
Условием применения этих методов является преобладание однозначных способов решения стоящих перед организацией задач, сведение инициативы до минимума и возложение всей ответственности за результаты на руководителя. Наибольшее распространение они имеют в армии и других военизированного типа структурах, например, на транспорте. На практике административные методы реализуются в виде конкретных безвариантных заданий исполнителям, обладающим минимальной самостоятельностью при выполнении порученной работы.
Недостаток административных методов управления состоит в том, что они ориентируются на достижение заданной результативности, а не на ее безграничный рост, поощряют исполнительность, а не инициативу. Возникает необходимость в методах, позволяющих рядовым работникам на основе материальной заинтересованности самим проявлять инициативу и отвечать за результаты принимаемых ими решений. Данные методы – экономические методы. В отличие от административных экономические методы предполагают не прямое, а косвенное воздействие на объект управления. Непосредственным исполнителям устанавливаются только цели, ограничения и общая линия поведения, в рамках которых они сами ищут оптимальные способы решения проблем. Своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается различного рода денежными выплатами, которые являются не просто заслуженными, а заработанными, например, за счет экономии или дополнительной прибыли, полученных вследствие проявления личной инициативы. Поскольку размер выплат напрямую зависит от достигнутого результата, работник непосредственно экономически заинтересован в его улучшении.
Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Главная цель применения этих методов – формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Социально-психологические методы предполагают два направления воздействия на поведение работника и повышение его трудовой активности. С одной стороны, они нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между его членами, изменение роли руководителя, а с другой стороны – на раскрытие личных способностей каждого работника, помощи в его совершенствовании, что в конечном итоге, ведет к максимальной самореализации человека в своей повседневной деятельности, а, следовательно, к повышению ее эффективности.
Принципы менеджмента – это общие закономерности и устойчивые требования, при соблюдении которых обеспечивается эффективное развитие организации. К факторам, определяющим принципы менеджмента можно отнести и существующие на данный момент времени способы осуществления производственной деятельности, форма собственности на средства производства, социально-культурные факторы, опыт управления, законы управления.
Принцип целенаправленности предопределен сущностью программно-целевого управления и требует четкой постановки целей перед каждым предприятием и каждым его подразделением. При этом цель должна быть реальной, достижимой и определенной предельно конкретно, что придает работе здравый смысл и мобилизует усилия персонала на ее выполнение.
Принцип целенаправленности включает не только постановку целей, но и соотнесение этих целей с необходимыми ресурсами. При этом важно не только обеспечить увязку целей с главными ресурсами, необходимыми для их достижения, но и акцентировать внимание на самом слабом звене, которое может помешать достижению целей.
Принцип иерархичности заключается в вертикальном разделении управленческого труда, т.е. в выделении уровней управления и подчинении низших уровней управления высшим. Этот принцип учитывается при формировании организационных структур управления, при построении аппарата управления, при расстановке кадров.
Принцип дисциплины проявляется в безусловном выполнении указаний руководителя, должностных обязанностей, инструкций, приказов и других директивных документов. Уровень дисциплины в значительной мере определяет культуру управления. Применительно, например, к торговле роль этого принципа особенно велика, так как специфика отрасли обусловливает повышенные требования не только к уровню исполнительской дисциплины, но и к финансовой дисциплине в коммерческой деятельности, и к самодисциплине всего персонала – от менеджера до продавца. Вместе с тем дисциплина не должна стеснять инициативу работников и оставлять место для творческого отношения к работе.
Принцип ответственности выражается в наказании членов организации за невыполнение возложенных на них функций или задач. При этом ответственность должна быть равна полномочиям, а мера наказания должна возрастать по мере увеличения полномочий. К сожалению, в практике управления (особенно на высших иерархических уровнях) этот принцип далеко не всегда реализуется, что приводит к необдуманным решениям, к злоупотреблению властью и некомпетентному управлению, а все это, в конечном счете, нередко становится причиной гибели организаций.
Принцип компетентности означает знание менеджером объекта управления или, по крайней мере, его способность воспринимать компетентную консультацию специалистов при принятии решений. Принцип компетентности связан с горизонтальным разделением труда по функциям.
Принцип стимулирования прежде всего связан с мотивацией трудовой деятельности на основе использования материальных и моральных стимулов. Материальное стимулирование базируется на личной экономической заинтересованности работников в результатах труда, моральное – в основном на психологическом воздействии на работников. Побудительными мотивами здесь могут быть различные духовные потребности работников: в принадлежности, в причастности, в успехе и т.п.
Следовательно, содержание принципа стимулирования было бы неправильно сводить только к оплате труда, как это часто происходит на практике. Стимулирование требует также использования и моральных стимулов и мотиваций, а также справедливого отношения к персоналу.
Все принципы управления тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. Например, невозможно добиться четкого функционирования системы управления, игнорируя остальные принципы управления (целенаправленность, планомерность, компетентность, стимулирование, дисциплину), так же как нельзя обеспечить целенаправленную деятельность организации без планомерности, компетентности, дисциплины и иерархичности.
Методы принятия управленческих решений — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.
Их существует довольно много, например:
- декомпозиция — представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;
- диагностика — поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах.
Следует различать методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и методы, основанные на психологических приемах работы в группах.
Экспертные методы принятия управленческих решений. Эксперт — это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.
Экспертиза — проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д.
Метод Дельфи — свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса.
Неэкспертные методы принятия управленческих решений.
Метод неспециалиста — метод, при котором вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
Линейное программирование — метод, при котором решаются оптимизационные задачи, в которых целевая функция и функциональные ограничения являются линейными функциями относительно переменных, принимающих любые значения из некоторого множества значений. Одним из примеров задач линейного программирования является транспортная задача. Имитационное моделирование — способ формирования решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев. При этом ЭВМ по заданной программе имитирует и воспроизводит течение изучаемого процесса при нескольких возможных вариантах управления, ему заданных; полученные результаты анализируются и оцениваются.
Метод теории вероятности — неэкспертный метод.
Метод теории игр — метод, при котором задачи решаются в условиях полной неопределенности. Это означает наличие таких условий, при которых процесс выполнения операции является неопределенным, или противник противодействует сознательно, или отсутствуют ясные и четкие цели и задачи операции. Следствием такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от решений принимающих их людей, но и от решений или действий других людей. Чаще всего с помощью этого метода приходится разрешать конфликтные ситуации.
Метод аналогии — поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления. Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления.
Психологические методы: «Мозговые атаки»; «Разложение на части»; «Принудительные взаимосвязи»; «Морфологический анализ»; «Латеральное мышление и РО»; «Опросных листов»; «Группового гения».
Методы разработки управленческих решений
Методы разработки решения – это способы выполнения необходимых операций. Эти методы можно классифицировать по следующим группам: методы распознавания, анализа, оценки, измерения, расчетов, моделирования, выбора, представления. Особую группу составляют методы информационной работы: методы поиска информации, передачи, агрегации, структурирования, обработки, сохранения, распределения.
Разработка управленческих решений включает использование и организационных методов его реализации. Это методы функционального распределения обязанностей, ответственности, методы нормирования, инструктирования, консультаций, методы контроля и мониторинга, мотивации. Следует помнить, что решение – это не только вариант действий или формула делового поведения, это сама деятельность по разрешению поставленной проблемы.
Всю совокупность методов также можно разделить на методы индивидуальной и групповой (коллегиальной, коллективной) работы.
С другой стороны, методы разработки управленческих решений можно разделить на группы методов интеллектуальной и социально-организационной деятельности.
На этой основе можно построить матрицу методов разработки управленческих решений, которая служит упорядочению знаний в этой области, а также помогает делать рациональный выбор методов, что способствует эффективности технологического процесса менеджмента и качеству управленческих решений.
Методы интеллектуальной деятельности в индивидуальном варианте ее реализации включают методы анализа, обработки информации, расчетов, оценки, выбора, моделирования, графические методы.
При интеллектуально-коллективной работе чаще всего используются методы "дельфи", мозгового штурма, обсуждения, обработки мнений, инновационной игры, конференции, постановки проблем. Эти методы напоминают индивидуальную работу, но реализуются в варианте организации групповой интеллектуальной деятельности. Они тоже содержат и анализ, и обработку информации, но проводится все это специальной группой.
К методам социально-организационной работы, которую проводит менеджер, относятся методы подбора исполнителей, убеждения, мотивации, разъяснения (конкретизации, инструктирования), контроля, установления обязанностей, корректировки.
Социально-организационная работа группы включает методы установления коммуникаций (представления информации), мотивации, взаимодействия, интеграции деятельности, контроля, ответственности, обязанностей.
Конечно, такое разделение методов разработки управленческого решения имеет до определенной степени условный характер, но его положительным свойством является то, что оно показывает разнообразие методов, потребность и возможность их выбора, необходимость комбинации для получения высокого качества управленческого решения.
Методы управленческого анализа
Выделяют следующие методы управленческого анализа:
• ситуационный анализ;
• портфельный анализ;
• кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией;
• наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностические интервью);
• «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы;
• экспертные оценки;
• математические методы — анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т. д.
Методы работы с количественной информацией более очевидны и традиционны в отличие от методов сбора и анализа качественной информации. Основными методами получения качественной информации являются беседы с руководителями и специалистами предприятия, экспертами, анкетные опросы работников предприятия, а также различные методы групповой работы, которые позволяют выработать согласованные взгляды и позиции по обсуждаемым проблемам.
Исследователи отмечают, что информация, получаемая при анкетном опросе или диагностическом интервью работников предприятия, находится под сильным воздействием внутриорганизационной среды.
Поэтому эта информация:
- содержит некоторые мифы, стереотипные суждения насчет проблем организации;
- часто бывает субъективной, отражающей интересы и мнения одних подразделений. В силу этого она может противоречить и противостоять информации, исходящей из других подразделений. При этом руководители подразделений, как правило, хорошо видят трудности, порождаемые другими, смежными подразделениями (обеспечивается взгляд со стороны). Противоречивость информации определяется как положением специалиста в системе управления предприятием (взгляд со своего уровня), так и отсутствием навыков осмысления собственной деятельности (саморефлексии).
Под проблемой обычно понимается несоответствие состояния управляемого объекта целям, поставленным руководителем (управляющим субъектом). Другое определение: проблема есть противоречие в организации, требующее его управленческого решения. Однако среди руководителей предприятий довольно распространено использование понятия «проблема» как синонима трудности, препятствия, нехватки чего-либо. Правильная постановка проблемы предприятия во многом определяет успешность ее разрешения. Для того чтобы избежать опасности подмены проблемы в ходе анализа внутренней информации, необходимо дополнить такой анализ результатами наблюдения за управленческой деятельностью и анализом процесса принятия управленческих решений. Именно поэтому для проведения управленческого анализа привлекаются консультанты.
Привлечение консультантов дает предприятию:
- новизну информации о состоянии организации. Консультанты обеспечивают руководство предприятия информацией, которую оно иначе просто не может получить;
- выход на основную проблему, решение которой снимет другие проблемы или снизит их остроту.
Типичным примером подмены проблемы является ситуация со сбытом. Проблема в этом случае определяется так: «Нет сбыта. У покупателей нет денег». Об этом говорят как российские предприятия легкой промышленности, так и производители сложной техники — станков, оборудования и другой продукции.
Однако это явно не проблема предприятия. Появление денег у потребителей не приведет автоматически к покупке продукции именно данного предприятия, так как по большинству товаров на рынке у потребителей есть возможность выбора. Потребитель будет выбирать, сравнивая, например, одежду, обувь российских производителей с иностранной продукцией. В этой ситуации за потребителей надо бороться, а для этого необходимо развивать маркетинг, постепенно менять ориентацию предприятия с производства на потребности рынка. Именно в противоречии между рыночной внешней средой и внутренней производственной ориентацией и заключается главная проблема большинства российских предприятий. Но проблемы могут возникать не только в отношениях с изменившейся внешней средой, но и внутри организации: недостаточная мотивация работников предприятия, отсутствие системы управленческого учета и т. д.
А. Пригожин выделяет три типа проблем предприятий:
• Сущностные проблемы предприятий, которые нельзя решить, можно лишь снизить их остроту в конкретных ситуациях и избегать их обострения. К таким проблемам относится противоречие между стабильностью и развитием предприятия. Успешное выполнение теку-щих задач требует устойчивости и стабильности организации (это цели системы), но изменяющиеся внешние условия требуют перемен: в целях, структуре управления, методах работы на рынке, мотивации персонала. Здоровый консерватизм предприятия противостоит потребности в развитии, которое нарушает стабильность и равновесие внутри организации. К сущностным проблемам относится также проблема департаментализации. Суть ее заключается в иерархичности построения предприятия, в необходимости деления общей цели предприятия на более частные цели, а тех, в свою очередь, — на локальные цели и подцели. В этих условиях каждое подразделение предприятия склонно преувеличивать значение своей подцели. Кроме того, оно по-своему трактует смысл заданной цели, накладывая на нее личный и групповой интерес. Такие противоречия между целями подразделений по горизонтали и по вертикали с общими целями предприятия привычны и неизбежны.
• Социокультурные проблемы в отличие от сущностных проблем имеют место на предприятиях не всегда. Их наличие зависит от определенного типа деловой и организационной культуры. Скажем, советским руководителям была чужда ориентация на клиентов, у них преобладал центристский стиль руководства: начальник старается все контролировать, не любит делегировать полномочия. На Западе руководящий состав занят стратегией предприятия, в России такая работа ведется редко и неумело. Социокультурные проблемы предприятия могут быть решены через обучение персонала, развитие деловой и организационной культуры; однако это требует времени.
• Ситуационные проблемы могут появиться из-за ошибок конкретных менеджеров, из-за особого стечения обстоятельств. Такие проблемы всегда конкретны: они есть на одном предприятии, но отсутствуют на другом. Это, например, отсутствие взаимопонимания между руководителями двух подразделений. Ситуационные проблемы могут быть очень сложными, хотя и вполне решаемыми.
Грамотное определение проблем облегчает принятие как тактических, так и стратегических управленческих решений.
Методы управленческого учета
Метод управленческого учета – это совокупность различных способов, посредством которых отражаются объекты управленческого учета в информационной системе предприятия.
Составляющие метода управленческого учета:
1. Документация – первичные документы, отражающие производственную деятельность предприятия. Первичный учет является основным источником информации для управленческого учета.
2. Инвентаризация – способ определения фактического состояния объекта.
3. Группировка и обобщение информации эффективно используется для принятия стратегических решений.
4. Контрольные счета – записи по итоговым суммам операций данного периода помогают установить достоверность учетных записей.
5. Планирование – непрерывный процесс, сопоставляющий возможности предприятия и условия рынка.
6. Нормирование – процесс расчета норм, направленный на превращение затрат в продукцию.
7. Лимитирование – контроль за материальными издержками. Лимит – это нормы расхода ресурсов на единицу продукции.
8. Анализ – этому элементу подвергается деятельность всего предприятия и подразделений в отдельности. В результате выявляются отклонения и причины, их вызвавшие, и оказывается помощь в принятии управленческих решений.
9. Контроль – завершающий процесс планирования, позволяющий устранять возникшие отклонения.
Принципы управленческого учета:
1. Непрерывность деятельности предприятия – предприятие будет работать, не сократит масштабы производства, не самоликвидируется.
2. Единые планово-учетные единицы измерения для прямой и обратной связи между планированием и учетом, для связи между управленческим и финансовым учетом в части затрат на производство и выхода продукции.
3. Многократность использования – из минимального количества данных получить необходимое количество информации для управленческих решений.
4. Полнота и аналитичность – показатели в отчетах не должны требовать дополнительной обработки.
5. Периодичность – информация предоставляется в краткие сроки для своевременного принятия решения.
Способы формирования показателей внутренней отчетности:
1) на нулевом уровне содержится информация об отчетах вспомогательных производств;
2) на первом уровне информация содержится в сводных документах бухгалтерии, складского хозяйства;
3) на последующих уровнях происходит обобщение всей информации и ее преобразование в отчетную документацию.
В управленческом учете фигурируют такие понятия, как нормочас, трудовой час, час работы машины, натуральные измерители объема производства. При выборе измерителя руководствуются принципом его полезности в данной ситуации. В управленческом учете отражается количество материалов, их стоимость по каждой поставке и от каждого поставщика, количество реализованных изделий, их стоимость и т. д.
В управленческом учете отчеты составляются на регулярной основе и по запросу. Отчеты могут составляться ежеквартально, ежемесячно, еженедельно, ежедневно, так как содержат информацию, требующую немедленных действий.
Управленческий учет в виде процесса, ограниченного рамками предприятия, готовит для руководителей информацию для планирования, собственно управления и контроля за деятельностью структурных подразделений и предприятия в целом.
Методы управленческого процесса
Метод управления — это подход, способ решения управленческих вопросов, осуществления функций управления в процессе реализации исполнительной власти. Суть понятия метода управления и его содержательной характеристики как элемента управленческого процесса отражают два взаимосвязанных момента: во-первых, характер и формы социальных взаимосвязей управляющего субъекта с управляемыми объектами и подчиненными лицами; во-вторых, те средства, которые управляющий субъект использует или может использовать в качестве орудия управленческого воздействия на управляемые объекты и подчиненных лиц.
Виды методов управления. Их достаточно много и классифицировать их на определенные группы можно по нескольким основаниям: по масштабу применения; по характеру и направленности организующего взаимодействия; по видам применяемых средств управленческого воздействия и некоторым другим.
По масштабу применения все методы управления можно разделить на всеобщие и частные. Всеобщие методы управления применяются во всех областях, отраслях и сферах государственного управления, на всех его иерархических уровнях для решения любых задач и осуществления управленческих функций. К этой группе методов управления относятся убеждение и принуждение. Частные же методы управления применяются лишь в немногих отраслях и сферах государственного управления либо хотя и во многих, но эпизодично, для решения лишь отдельных управленческих задач.
По характеру и направленности организующего взаимодействия следует выделить правовые и неправовые методы взаимоотношений управляющих субъектов с управляемыми объектами, а среди тех и других — еще целый ряд их разновидностей: методы идеологического воздействия, связанные с использованием различного рода призывов, лозунгов, политических программ, социальных концепций и других идеологических средств группового воздействия; методы психологического воздействия, при которых различными организационно-психологическими средствами создаются условия психологической предрасположенности к труду, проявлению социальной активности и выполнению каких-либо гражданских обязанностей (повышение общественной репутации профессии, всевозможные психологические побуждения к выполнению гражданского долга, возбуждение патриотических чувств и т.д.); методы экономического воздействия с помощью различных систем материального стимулирования, ценообразования, налоговых льгот и других рычагов организационно-экономического воздействия; методы организационно-властного (административного) воздействия, формами проявления которых являются директива, приказ, указание управляющего субъекта подчиненным лицам и руководимым объектам о целях, характере и способах их деятельности.
По видам применяемых средств воздействия на управляемые объекты и подчиненных лиц методы управления делятся на методы убеждения, стимулирования и принуждения.
Метод управления — это подход, способ решения управленческих вопросов, осуществления функций управления в процессе реализации исполнительной власти. Суть понятия метода управления и его содержательной характеристики как элемента управленческого процесса отражают два взаимосвязанных момента: во-первых, характер и формы социальных взаимосвязей управляющего субъекта с управляемыми объектами и подчиненными лицами; во-вторых, те средства, которые управляющий субъект использует или может использовать в качестве орудия управленческого воздействия на управляемые объекты и подчиненных лиц.
Виды методов управления. Их достаточно много и классифицировать их на определенные группы можно по нескольким основаниям: по масштабу применения; по характеру и направленности организующего взаимодействия; по видам применяемых средств управленческого воздействия и некоторым другим.
По масштабу применения все методы управления можно разделить на всеобщие и частные. Всеобщие методы управления применяются во всех областях, отраслях и сферах государственного управления, на всех его иерархических уровнях для решения любых задач и осуществления управленческих функций. К этой группе методов управления относятся убеждение и принуждение. Частные же методы управления применяются лишь в немногих отраслях и сферах государственного управления либо хотя и во многих, но эпизодично, для решения лишь отдельных управленческих задач.
По характеру и направленности организующего взаимодействия следует выделить правовые и неправовые методы взаимоотношений управляющих субъектов с управляемыми объектами, а среди тех и других — еще целый ряд их разновидностей: методы идеологического воздействия, связанные с использованием различного рода призывов, лозунгов, политических программ, социальных концепций и других идеологических средств группового воздействия; методы психологического воздействия, при которых различными организационно-психологическими средствами создаются условия психологической предрасположенности к труду, проявлению социальной активности и выполнению каких-либо гражданских обязанностей (повышение общественной репутации профессии, всевозможные психологические побуждения к выполнению гражданского долга, возбуждение патриотических чувств и т.д.); методы экономического воздействия с помощью различных систем материального стимулирования, ценообразования, налоговых льгот и других рычагов организационно-экономического воздействия; методы организационно-властного (административного) воздействия, формами проявления которых являются директива, приказ, указание управляющего субъекта подчиненным лицам и руководимым объектам о целях, характере и способах их деятельности.
По видам применяемых средств воздействия на управляемые объекты и подчиненных лиц методы управления делятся на методы убеждения, стимулирования и принуждения.
Методы управленческого воздействия
Методы управления выбираются и используются в зависимости от сочетания (приоритетов) функций управления и от сочетания (выбора) его средств (инструментов). Многое зависит от масштаба управления, его целей, окружающей социально-экономической среды, качества персонала и реального наличия тех или иных средств (инструментов) управления.
Методы классифицируются по различным (критериям) признакам:
• по масштабам применения — общие, относимые ко всей системе, и особенные, обращенные к отдельным составным частям этой системы или, наоборот, к внешней среде и ее субъектам, включая потребителей, посредников, конкурентов и др.;
• по отраслям и сферам применения — в государственном управлении, бизнесе, торговле, промышленности, экологии и др.;
• по роли на различных этапах жизнедеятельности организации — методы исследования организаций, формирующие, упорядочивающие, стабилизирующие, развивающие, вплоть до методов ликвидации, банкротства;
• по степени опосредованности воздействия — прямые и косвенные;
• по уровню обобщения управленческих знаний — методы теории и практики управления;
• по управленческим функциям, которые эти методы позволяют осуществлять: методы анализа, планирования, мотивации, контроля и т.п.;
• по конкретным объектам управления и характеру ситуации, проблеме, которую необходимо решить, и др.
В отношении последнего из упомянутых критериев разнообразие методов особенно велико. Существуют методы инновационного менеджмента, риск-менеджмента, антикризисного, финансового менеджмента, управления производством, сбытом (включая логистику), коммуникациями, качеством, занятостью, персоналом, знаниями, проектами, малыми и крупными предприятиями, а также методы управления бизнес-процессами, методы управления взаимодействием бизнес-структур между собой и с клиентами и другие.
Традиционная общепризнанная классификация группирует методы менеджмента по характеру воздействия: административные (организационно-распорядительные), экономические и социально-психологические. Данное деление условно, так как четко разграничить каждый метод не представляется возможным: они взаимно проникают друг в друга и имеют немало общих черт. В то же время присущие им различия в способах воздействия на объекты управления позволяют рассматривать каждый из них в отдельности.
Административные методы. Деятельность по управлению невозможна без разумного применения административных методов управления, которые нередко называют организационно-административными или организационно-распорядительными. С их помощью формируются основные системы управления в виде устойчивых связей и отношений, положений, регламентирующих права и ответственность подразделений и отдельных работников. Административные методы реализуются путем прямого воздействия руководителей на подчиненных. Такое воздействие может осуществляться на основе заключенных договоров, через административные приказы, распоряжения и требования, уставы и регламенты, правила, нормативы, инструкции и другие документы, организационно регламентирующие деятельность подчиненных лиц, обеспечивающие надлежащую дисциплину и ответственность. Методы административного воздействия опираются на власть руководителя и представляют собой, по существу, методы властной мотивации, опирающиеся на реальное принуждение или на возможность принуждения и с той или иной степенью детальности описывающие процедуры получения требуемого результата.
Экономические методы. Сущность экономических методов состоит в том, чтобы путем воздействия на экономические интересы работников и экономических контрагентов с помощью Цен, оплаты труда, кредита, прибыли, налогов и других экономических рычагов создать эффективный механизм работы. Данные методы основываются на использовании экономических стимулов, предусматривающих заинтересованность и ответственность управленческих работников за последствия принимаемых решений и побуждающих работников добиваться инициативного осуществления поставленных задач без специальных на то распоряжений.
При использовании экономических методов начинают результативно функционировать обратные связи, появляется возможность более эффективного контроля. Менеджмент избавляется от необходимости преодолевать инертность персонала в реализации новых задач, управляемые процессы становятся более гибкими и адаптивными. Пропадает нужда в административном контроле. Распространение экономических методов обычно сочетается с относительным обособлением отдельных подразделений и повышением уровня саморегулирования.
Административные и экономические методы менеджмента имеют много общего. В практике управления они дополняют друг друга. Как правило, административные решения — это не просто некие директивы, а решения, обоснованные с точки зрения их экономической целесообразности, в то же время экономические меры воздействия нередко применяются в рамках осуществления тех или иных директив.
Социально-психологические методы. Сущность социально-психологических методов состоит в том, чтобы путем воздействия на неэкономические интересы работников и экономических контрагентов задействовать эффективный механизм работы.
Социально-психологические методы воздействуют на потребности и интересы человека и группы, их иерархию, активизируют творческую или исполнительскую деятельность, общение.
Данные методы предполагают использование моральных стимулов, особых способов и условий коммуникации, образов, метафор и других приемов воздействия на психологические установки и эмоциональную сферу психики людей. Среди этих методов — убеждение, внушение, «заражение», демонстрация примеров поведения. Современная деятельность по управлению невозможна без широкого применения социально-психологических методов управления. Они всегда дополняют как административно-командные, так и экономические методы менеджмента.
Методы оценки управленческого решения
В деятельности любой организации происходят ситуации, когда стоит сделать выбор между несколькими действиями. Итог данного выбора есть решение. Управленческое решение в организации представляет собой акт субъекта управления (руководителя организации или группы руководящих лиц), направленный на выбор из нескольких альтернативных вариантов развития организации одного варианта, обеспечивающего достижение намеченных целей с наименьшими издержками.
Каждое управленческое решение должно быть эффективным. Эффективность управленческих решений – ведущий показатель принимаемых решений, который измеряется качеством решения, его воздействием на изменение качества производства, а также эмоциональным согласием с ним исполнителей.
Оценка эффективности управленческих решений достигается определением действия множества факторов, основными из них являются:
– компетентность и опыт работы лиц, принимающих решения;
– степень информированности лиц, принимающих решения;
– уровень коллегиальности в процессе разработки решения и удельный вес контролируемых решений;
– степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации и мотивация исполнителей;
– характер и степень ответственности руководителей за результаты решения.
Оценка эффективности управленческого решения происходит по следующим показателям:
1. По уменьшению затрат на разработку и производство. Здесь главными показателями являются: время, сырье, финансы, профессионализм персонала.
2. По конечным результатам. Данный показатель характеризует стимулирование персонала (как материальное, так и нематериальное стимулирование), улучшение условий труда.
3. По результатам изменения экономических показателей работы организации, т.е. увеличение объема продажи товаров, ускорение обращения товарных запасов.
4. Непрямому соизмерению отличных друг от друга вариантов управленческого решения (происходит сравнение экономических показателей при различных вариантах управленческого решения).
Таким образом эффективность управленческого решения зависит от различных управляющих систем. В свою очередь управляющие системы зависит от критерия эффективности в каждой ситуации. Для благоприятного осуществления принимаемых управленческих решений организация должна носить приспособления их исполнения, целью которого являются: разработка программы реализации, руководство реализацией, контроль исполнения, оценка результатов. Конечно же разработать и реализовать эффективное управленческое решение очень сложно, не каждому даже опытному руководителю это под силу. Однако, каждый руководитель организации должен стремится к наилучшему результату управленческого решения, а также уметь качественно их разрабатывать.
Методы решения управленческих задач
Самым древним методом решения задач является использование так называемой "хорошей идеи", которая по существу является проявлением интуиции. В этом случае не всегда формулируется четко проблема. Однако нередко на основе интуиции приходит молниеносное определение проблемы и ее решения. Роли случайной эвристики придается очень большое значение и в наше время. Она не теряет своего значения в условиях развития новаторских идей и является значимым элементом и составной частью любого организованного созидательного процесса.
Для стимулирования творческой фантазии применяются определенные групповые методы, которые оказывают помощь в выявлении, осознании и определении проблемы, в установлении факторов взаимосвязей между ними, а также в решении самой проблемы. На этой стадии исключается оценка, сопоставление и анализ и создается ситуация для возможно большего числа альтернативных идей по решению проблемы. При этом отсеиваются нерациональные идеи, сокращаются ограничения, возникающие при решении проблемы, стимулируется желание творческого мышления.
Подобные методы используются в коллективной работе и только малая часть их применяется в индивидуальном порядке. Групповая форма организации применяется на протяжении всего процесса реализации программы рационализации производства.
В процессе решения управленческих задач достаточно часто применяется метод "мозгового штурма". В отличие от других методов, используемых в работе традиционных совещаний по решению определенных проблем, метод "мозгового штурма" не имеет больших отрицательных качеств. Обычно методом "мозгового штурма" руководит специалист, который является организатором процесс рационализации на многих производствах. Его называют модератором.
Сущность данного метода состоит в генерации идей участниками творческой группы. Решение по проблеме принимают другие специалисты (обычно в количестве 5-6 человек). Они знакомятся с выдвинутыми во время "мозгового штурма" идеями и выбирают те из них, которые, с их точки зрения, стоит реализовать.
Обычно отбираются примерно 10 % выдвинутых идей, а остальные отбрасываются.
Выбор одной идеи связан, в свою очередь с обсуждением ее авторитетами, имеющими свое мнение по этому вопросу. Процесс обсуждения проблемы группой, обобщение выдвинутых идей и анализ их специалистами растягиваются во времени. Существуют различные варианты метода "мозгового штурма". Одним из них является метод синектики. Он позволяет не растягивать принятие решения на длительный срок.
Метод синектики отличается от метода "мозгового штурма" организацией работы творческой группы, собранной для решения конкретной проблемы. Процедура применения метода синектики содержит четыре фазы работы. На первой фазе все участники творческой группы обдумывают проблему и пытаются найти пути ее решения. Свое решение они фиксируют на бланках (в рабочих тетрадях). На второй фазе участники группы избирают своего лидера, который в достаточно подробной форме излагает свое мнение по решению задачи. На третьей фазе каждый участник излагает теперь свои соображения.
Организационно-управленческие методы
Существует три метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей:
- административный - базируется на власти, дисциплине и взысканиях;
- экономический - основывается на правильном использовании экономических законов учреждения;
- социально-психологический - базируется на способах мотивации и морального воздействия на людей и известен как "метод убеждения".
Административные методы управления базируются на таких мотивах поведения сотрудников, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга. Используются конкретные способы административного воздействия: организационные, распорядительные, материальные, дисциплинарные.
Организационные способы воздействия: штатные расписания; положения об отделениях; должностные инструкции; организация рабочего места; коллективный договор, который является правовым актом, регулирующим социально-трудовые и профессиональные отношения между работодателем и работниками на основе взаимно согласованных интересов сторон; регламент работы учреждения; положение об учреждении. Все локальные акты учреждения вводятся в действие приказом директора центра.
Высокий уровень организационного воздействия обеспечивает трудовую и исполнительскую дисциплину сотрудников на должном уровне, снижает необходимость применения распорядительных действий. Однако реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета сотрудников, наличия у них желания соблюдать инструкции и работать по правилам, утвержденным администрацией. К примеру, сотрудник европейского предприятия неукоснительно соблюдает установленные на предприятии правила как само собой разумеющееся, любое их нарушение рассматривают как ЧП. Работник же российского предприятия рассматривает установленные на предприятии правила как заданное ограничение, которое, исходя из его личного интереса, можно нарушать, когда "дремлет бдительное око начальства". Как следствие - многочисленные случаи нарушения трудовой дисциплины, низкая исполнительская дисциплина. Подобные случаи должны подлежать общественному порицанию. Практика показывает, что использование организационного воздействия эффективно с параллельным применением социально-психологических методов и воспитанием корпоративной культуры.
Распорядительные способы воздействия, к которым относятся приказы, распоряжения, инструктирование, целевое планирование, нормирование труда, координация работ, контроль исполнения, направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов путем прямого административного регулирования.
Наиболее категоричная форма распорядительного воздействия - приказ. Его невыполнение влечет за собой соответствующую санкцию (наказание). Приказ обычно состоит из констатации события, мер по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенных ресурсов для реализации решения, сроков исполнения решения и контроля за исполнением.
Материальные способы воздействия - это удержания из заработной платы, полная материальная ответственность.
Дисциплинарные способы воздействия - это замечание, выговор, строгий выговор, понижение в должности, увольнение.
Таким образом, административные методы управления являются мощным рычагом достижения результатов поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления.
Экономические методы управления - способы осуществления управленческих воздействий на персонал на основе использования экономического стимулирования труда сотрудников. К экономическим методам управления относятся планирование и оплата труда. Планирование фонда оплаты труда работников учреждения осуществляется на основании тарификационных списков работников учреждения. Для определения планового основного фонда оплаты труда по тарификации суммируются данные по всем категориям персонала: должностные оклады, надбавка за квалификационную категорию, за работу на селе, за работу в структурном подразделении с опасными для здоровья и особо тяжелыми условиями труда. Дополнительный фонд оплаты труда включает в себя: фонд оплаты труда за работу в ночное время, фонд оплаты труда на оплату работы в праздничные дни, надбавка за стаж непрерывной работы (выслугу лет).
Плановый фонд оплаты труда по учреждению определяется суммированием всех фондов с учетом численности в подразделениях. Планирование средств на выплату других видов оплаты труда устанавливается в процентах к плановому основному фонду оплаты труда, различные виды премий - 3%. Индексация фонда оплаты труда работников учреждения на очередной финансовый год осуществляется в соответствии с нормативными правовыми актами субъекта региона.
Экономические методы осуществляют материальное стимулирование сотрудников, они основаны на использовании экономического механизма.
В целях поощрения работников учреждения в соответствии с Перечнем видов выплат стимулирующего характера в учреждении, утверждаемым приказом директора учреждения, устанавливаются, например, следующие выплаты и премии:
- повышающий коэффициент по занимаемой должности (устанавливается работникам в зависимости от отнесения должности к квалификационному уровню);
- персональный повышающий коэффициент (может устанавливаться работнику с учетом уровня его профессиональной подготовки, наличия нескольких специальностей, сложности, важности выполняемой работы и т. д.);
- надбавка за стаж непрерывной работы;
- премия по итогам работы (месяц, год) выплачивается с учетом выполнения качественных и количественных показателей, входящих в систему оценки деятельности учреждения.
Экономические методы управления выступают в качестве различных способов воздействия руководителя на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в высоком качестве организации социального обслуживания. В случае пренебрежения к экономическим методам управления можно ожидать негативных результатов.
Социально-психологические методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии (система взаимоотношений в коллективе). Эти методы можно разделить на две основные группы: социологические и психологические.
Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку.
Психологические методы также играют важную роль в работе с персоналом, потому что они направлены на конкретную личность и, как правило, строго индивидуальны. Главная их особенность - личность человека, интеллект, чувства. Во многих учреждениях большое внимание уделяется психологическому отбору сотрудников при приеме на работу и проведении работы с коллективом по вопросу профессионального выгорания.
Профессиональная деятельность психолога позволяет сделать правильный анализ душевного состояния людей, составить их психологические портреты, разработать способы устранения психологического дискомфорта и сформировать благоприятный климат в коллективе.
Социально-психологические методы - наиболее тонкий инструмент воздействия на личность сотрудника. Искусство управления людьми заключается в дифференцированном применении тех или иных приемов.
Важнейшие функции менеджмента в социальной работе - это постановки целей, задач, осуществление планирования и организация практической деятельности, направленной на их достижение, а также обеспечение контроля. В процессе управления социальной работой важно увязывать цели и задачи, а также принимаемые управленческие решения с ресурсами: информационными, материальными, трудовыми, финансовыми.
Менеджмент социальной работы можно рассматривать как профессиональный процесс управления и искусство руководства управления людьми, коллективом. Роль руководителя в его управленческой деятельности состоит в своевременном анализе, в точной оценке морального состояния сотрудников, эффективности управленческой деятельности, компетентности. Источником власти руководителя является его привлекательность для подчиненного (разумеется, не внешняя, хотя и это важно, а основанная на привлекательных личностных и профессиональных качествах); чем больше такая привлекательность, тем больше влияние руководителя на сотрудников.
Профессионализм деятельности - это характеристика руководителя, которая определяется степенью его владения своевременным содержанием и средствами решения профессиональных задач, продуманными способами их осуществления.
Сознательно выбирая тактику и стратегию управления коллективом, руководитель должен:
- относиться к подчиненным корректно и внимательно;
- проявлять постоянный интерес к здоровью, настроению, интересам подчиненных;
- поручать, по возможности, сотруднику ту работу, к которой он имеет склонность;
- обязательно поощрять подчиненных за хорошую работу;
- исключать публичные разносы (более действенными являются индивидуальные беседы);
- осуществлять моральное и материальное поощрения, и продвижения по службе подчиненных в зависимости от объективных показателей, не поддаваясь личным симпатиям и антипатиям;
- создавать условия для роста мастерства и квалификации сотрудников;
- помнить, что коллектив желает видеть своего руководителя авторитетным, квалифицированным, принципиальным и справедливым.
Руководитель как ведущая сила в социальном управлении обязан считаться с индивидуальными особенностями своих работников, "улавливая" мотивы их поступков и действий. Для кадров системы социальной защиты - руководителей, специалистов, технических и вспомогательных работников - необходимы физическое и психическое здоровье, компетентность, профессионализм и ряд других профессионально значимых требований.
Требование здоровья обусловлено тем, что социальная работа была и остается одной из трудных в физическом и психологическом отношениях. Здесь приходится сталкиваться с самыми печальными сторонами человеческой жизни - старостью, инвалидностью, одиночеством, сиротством, немощностью, беззащитностью, болезнями, причудами, жестокостью.
Следует учесть, что большинство работающих в системе социальной защиты населения - женщины, обладающие более высокой степенью восприимчивости, сопереживания, эмоциональности, чем мужчины. Для поддержания и укрепления их здоровья необходимо использовать комнаты психологической разгрузки, периодические медицинские осмотры, предоставление льготных путевок на санаторно-курортное лечение (через профсоюз), организацию корпоративного отдыха.
Компетентность работников представляет собой:
- соответствие уровня и содержания знаний и умений конкретного работника уровню и содержанию выполняемых им должностных обязанностей, предоставленными правами;
- наличие у работника прав и обязанностей для выполнения стоящих перед ним задач;
- умение работника действовать практически, делать конкретное дело и обеспечивать в работе требуемые результаты.
Компетентность, как легко заметить, соединяет в себе знания и умения с должностными задачами, обязанностями, правами и ответственностью (что отражает каждая должностная инструкция).
Профессионализм также является одним из важнейших факторов успешной деятельности персонала. Профессионализм - это постоянно поддерживаемые на высоком уровне знания и умения, обеспечивающие высокое качество труда и результатов.
Компетентность и профессионализм обеспечиваются базовым образованием, самообразованием и обучением в ходе практической деятельности, заимствованием опыта у коллег, различными формами краткосрочной учебы (курсы, семинары, самообразования). Одним из решающих факторов при этом выступает индивидуальная познавательная мотивация - завтра знать и уметь лучше, чем сегодня.
Методы реализации управленческих решений
К методам реализации управленческих решений относятся методы планирования, организации и контроля выполнения решений.
Методы планирования. При подготовке плана реализации управленческого решения необходимо определить: исполнителей, сроки, отводимые на разработку и реализацию решений, составить инструкции, для лиц, занимающихся реализацией решения; схему взаимодействия иерархических уровней в организации при решении поставленных задач, механизмы контроля исполнения решения, систему мотивации (стимулирования) задействованных исполнителей.
Составление плана реализации решения предполагает получение ответа на вопросы «что, кому и с кем, как, где и когда делать?» Ответы на эти вопросы должны быть документально оформлены. Основными методами, применяемыми при составлении плана реализации управленческих решений, являются разделение обязанностей и сетевое моделирование.
Планирование разделения обязанностей, прав и ответственности выполнения решения оформляется в матрице распределения ответственности. Матрица распределения ответственности является также и таблицей, в которой в подлежащем содержится перечень задач, действий по реализации управленческого решения, а в сказуемом – наименование должностных лиц и названия структурных подразделений.
Основные правила построения матрицы распределения ответственности: распределение прав и обязанностей между сотрудниками различных подразделений.
Основными инструментами сетевого моделирования выступают сетевые матрицы, где сетевой график совмещен с календарно-масштабной сеткой времени. Сетевая матрица представляет собой таблицу, где подлежащими являются перечень должностных лиц, структурных подразделений, выполняющих определенную работу, а в сказуемом изображаются этапы и операции процесса реализации решения, протекающего во времени. Основными элементами сетевой матрицы являются работа, событие, путь и перечень должностных лиц.
К методам организации выполнения решения относят методы составления информационной таблицы реализации решений – ИТРР и методы воздействия и мотивации. Управленческие решения базируются на информации, а носителями управленческой информации являются документы. Поэтому формализация процесса реализации управленческих решений требует четкого определения результата каждой операции в виде результирующих документов и их потребителей.
В информационной таблице реализации решений отражается взаимодействие задач в процессе принятия решений, обеспечивается четкое разделение должностных обязанностей и ответственности (матрица распределения ответственности), виды и формы документов, являющиеся результатами решения одних задач, временные характеристики – сроки выполнения определенных работ (сетевая матрица). На основе ИТРР осуществляется координация и регулирование выполнения решения.
Информационная таблица реализации решений выполняет функцию информационного обеспечения процесса реализации управленческих решений, т.к. содержит состав требуемой информации, источники получения информации, способы сбора информации, способы накопления информации, способы обработки информации, способы проверки достоверности, формы представления (документ), каналы передачи информации и схемы электронного документооборота по решаемой задаче внутри организации и с внешними партнерами.
Методы воздействия и мотивации отражают способ выдачи распоряжений (устно, письменно, в виде приказов) и методы стимулирования исполнителей решений.
Методы контроля выполнения решений. В теории принятия решений менеджмент определяется как процесс принятия решений и их реализации.
Реализация управленческих решений состоит из реализации выбранной альтернативы и организации контроля для определения успеха реализации управленческого решения.
Контроль включает: определение результатов реализации управленческого решения; сравнение фактических результатов и запланированных (критериями эффективности – индикаторами успеха); анализ результатов сравнения (отклонений) и принятие в случае необходимости корректирующих решений.
Контроль как функция управления является продолжением функций планирования и регулирования и сопровождает процесс реализации управленческих решений.
Контроль предполагает определение и документирование фактических показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями для определения результатов деятельности организации. К контролю также относятся сравнение показателей ожидаемого и фактического выполнения планов, проверка допустимости исходных предпосылок и контроль методической и содержательной согласованности планов реализации управленческих решений. Контроль включает также комплекс мероприятий по анализу вероятных отклонений от запланированных показателей. Сравнение и анализ стимулируют новые процессы принятия решений, которые в свою очередь инициируют проведение корректирующих мероприятий и обеспечивают долгосрочный обучающий эффект.
Осуществление контроля реализации решений предполагает создание механизма контроля, который должен обнаруживать изменения во внешней и внутренней средах функционирования организаций, места возникновения проблем, необходимость дополнительных решений для достижения целей системы. Механизм контроля должен состоять из 2 частей: контроль изменений во внешней среде (вход системы) и внутренней (в организации и выходах системы).
С позиции управления в кибернетическом смысле процессы контроля представляют собой обратные связи и возможности изменения ранее заданных показателей на основе анализа причин отклонений и разработки корректирующих мероприятий.
Целесообразно классифицировать отклонения следующим образом:
- изменение результата вследствие изменения структуры производственной программы;
- изменение результата вследствие изменения заданных цен (отклонение по ценам);
- изменение результата вследствие изменения заданных издержек (отклонение по издержкам).
Разложение общего отклонения фактических результатов от запланированных дает возможность целенаправленно анализировать причины отклонения в тех подразделениях где они произошли.
Основными видами контроля реализации управленческих решений являются: административный, технологический, ревизия и аудит.
Административный контроль – это проверка и постоянное наблюдение за процессами реализации управленческих решений: сроками, объемами, качеством их выполнения.
Технологический контроль состоит в проверке и в постоянном наблюдении за используемыми технологиями при реализации управленческих решений.
Ревизия – это есть документальная проверка результатов реализации управленческих решений.
Аудит – это документальная проверка результатов реализации управленческих решений, устанавливающая уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам.
Методы контроля выполнения управленческих решений подразделяются на контроль по промежуточным и конечным результатам и контроль по срокам выполнения (операции в ИТРР).
При организации контроля по результатам (выходам системы) основным достоинством является оценка достигнутых результатов и сравнение их с целевыми (плановыми), оценка факторов, способствовавших или препятствовавших их получению. Большое значение в механизмах контроля придается измерениям, о которых должно позаботится ЛПР. Значение проблемы измерений состоит в том, что она заставляет ЛПР более точно определить входы и выходы управленческих решений на основе четкого определения целей.
Процесс является итеративным, и продолжается до тех, пор пока ФР не станет равно ОР, т. е. цель будет достигнута. Таким образом, основными элементами системы контроля являются: цель (ожидаемые показатели), результат (фактические показатели), измеритель (блок сравнения), оценка и выводы (цель достигнута, цель не достигнута и др.), оценка факторов, способствовавших или не способствовавших получению результатов. Контроль по результатам чаще всего направлен на оценку коммерческой деятельности.
Контроль по срокам проводится, как указывалось выше при описании технологии ИТРР (информационные таблицы реализации решений), следующим образом: фактические сроки выполнения сравниваются с запланированными и выявляется отклонение. Если данные работы находятся на критическом пути, то ЛПР необходимо принять дополнительное решение, так как работы критического пути не имеют резерва для маневра, вследствие чего может измениться окончательный срок выполнения решения.
Методы управленческой информации
Управление каким-либо видом деятельности, в настоящее время, невозможно без анализа большого объема информации.
В управлении не обходимо в полной мере, использовать объективную, своевременную полную и информацию, которая собирается, обрабатывается, и распространяется с помощью технических средств и современных научных методов. Необходимо не только располагать точной и своевременной и информацией, но уметь анализировать ее, делать нужные выводы и воплощать в управленческих решениях результаты этих выводов. Отсюда очевидно, что наличие информационной составляющей необходимо в управлении, так как она представляет собой основу всего управленческого процесса.
В менеджменте под информацией понимаются сведения об объекте управления, явлениях внешней среды, их параметрах, свойствах и состоянии на конкретный момент времени. Информация является предметом управленческого труда, средством обоснования управленческих решений, без которых процесс воздействия управляющей подсистемы на управляемую и их взаимодействие невозможен. В этом смысле информация выступает основополагающей базой процесса управления. Большое разнообразие информации, используемой на практике управления, нуждается в развитии классификационных подходов.
Классификация информации преследует разнообразные цели:
1. развитие системного и комплексного подхода к управлению;
2. совершенствование технологии управленческой деятельности;
3. совершенствование системы профессиональных знаний руководителей;
4. поиски путей повышения эффективности управления.
К качеству информации предъявляются определенные требования:
1. Полезность информации оценивается внутренними и внешними пользователями, которые предъявляют к ее качеству следующие требования.
2. Необходимое и достаточное количество и качество информации, причем доминирующее значение имеет качественная сторона.
3. Достоверность информации - гарантия объективности и правдивости представляемых данных, что предполагает необходимость указания методов сбора, учета и обработки информации, чтобы пользователи могли правильно понимать назначение представляемой информации и проверить ее.
4. Уместность и своевременность информации - способность повлиять на принятие решения пользователем. Информация, необходимая для управления, должна быть своевременной. Требование более раннего представления информации часто может быть связано со значительными материальными и финансовыми затратами, (повышенные скорость обработки на ЭВМ и пропускная способность каналов связи, экспертная обработка массивов информации и т. п.). С другой стороны, и запоздалая информация также не представляет практического интереса.
К внешней среде относятся экономические и политические субъекты, действующие за пределами организации и отношения с ними. В субъекты внешней среды включаются следующие категории: конкуренты, поставщики товаров и услуг, посредники, государственные органы и клиенты. Виды отношений: технологические, социальные, политические, экономические.
Совокупность структурных подразделений, работающих в фирме сотрудников, технологических, социальных, экономических отношений между ними формирует внутреннюю среду организации. Внутренняя информация отражает достаточно полно и точно финансово-хозяйственное положение предприятия, но она является полностью конфиденциальной и не может выступать на рынке информационных продуктов и услуг в качестве товара.
Наличие определенных сведений о требуемом качестве информации, соответствующих принципах учета соответствующих категорий является необходимым для получения правильной и качественной информации в области управленческого учета. Таким образом на предприятии формируется методика ведения учета, очевидно, что от избранной методики ведения учета на предприятии для потребностей управленческого учета зависит выбор наиболее эффективного источника информации.
Если необходимо получить информацию о мнениях и точках зрения различных людей используются следующие методы сбора менеджерской информации:
а) качественные методы сбора информации. Качественные исследования включают сбор, анализ и интерпретацию данных путем наблюдения за тем, что люди делают и говорят. Наблюдение в менеджерских исследованиях представляет собой метод сбора первичной управленческой информации об изучаемом объекте путем наблюдения за выбранными группами людей, действиями и ситуациями. Наблюдение в управленческом исследовании может быть направлено на достижение различных целей. Оно может быть использовано как источник информации для построения гипотез, служить для проверки данных, полученных другими методами, с его помощью можно извлечь дополнительные сведения об изучаемом объекте. Наблюдение является весьма трудоемким методом. Оформление итогов наблюдений занимает порой в два раза больше времени, чем само наблюдение. По характеру окружающей обстановки наблюдение может быть полевым, что означает, что процессы проходят в естественной обстановке (в магазине, у витрины магазина), или лабораторным, т.е. приводящимся в искусственно созданной ситуации. Результаты наблюдений фиксируются с помощью аудио- или видеотехники, в блокнотах и т.п.
б) количественные методы сбора информации. Количественные исследования обычно отождествляют с проведением различных опросов, основанных на использовании структурированных вопросов закрытого типа, на которые отвечает большое число респондентов.
Опрос заключается в сборе первичной информации путем прямого задавания людям вопросов относительно уровня их знаний, отношений к продукту, предпочтений и покупательского поведения. Опрос может носить структурированный и неструктурированный характер; в первом случае все опрашиваемые отвечают на одни и те же вопросы, во втором - интервьюер задает вопросы в зависимости от полученных ответов.
При проведении опроса группа опрашиваемых может подвергаться или однократному, или многократным обследованиям. В первом случае получается как бы поперечный срез данной группы по многим параметрам для фиксированного момента времени. Во втором случае одна и та же группа опрашиваемых, называемая панелью, неоднократно изучается в течение определенного периода времени Различные типы панелей используются при проведении многих маркетинговых исследований. В этом случае часто говорят, что используется панельный метод опроса.
В условиях постоянно изменяющихся экономических отношений, образования новых организаций, развития и совершенствования уже работающих на рынке организаций-конкурентов возникает большая потребность в проведении аналитической работы. Появляется необходимость сбора и накопления информации, опыта, знаний во всех областях управленческой деятельности. Организация заинтересована в подробном исследовании возникающих на рынке ситуаций для принятия оперативных, экономически обоснованных решений, которые позволят ей развиваться более быстрыми темпами.
При проведении анализа управленческой информации используется ряд методов:
• Метод сравнения позволяет оценить работу фирмы, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы;
• Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравниваемых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей и территориальных различий, географических условий и т.д.);
• Индексный метод применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов;
• Балансовый метод предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства. При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений;
• Метод цепных подстановок заключается в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов-сомножителей фактическими. Сравнение значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок позволяет исчислить влияние на обобщающий показатель того фактора, базисное значение которого заменяется на фактическое;
• Метод элиминирования позволяет выделить действие одного фактора на обобщающие показатели производственно-хозяйственной деятельности, исключает действие других факторов;
• Графический метод является средством иллюстрации хозяйственных процессов и исчисления ряда показателей и оформления результатов анализа;
• Графическое изображение экономических показателей различают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и др.);
• Функционально-стоимостный анализ (ФСА) - это метод системного исследования, применяемого по назначению объекта (изделия, процессы, структуры) с целью повышения полезного эффекта (отдачи) на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта. Особенность проведения ФСА заключается в установлении целесообразности набора функций, которые должен выполнять проектируемый объект в конкретных условиях, либо необходимости функций существующего объекта;
• Экономико-математические методы анализа (ЭММ) применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные решения в сложившихся или планируемых экономических условиях.
Таким образом, все многообразие видов информации, позволяет с различных сторон оценить эффективность деятельности предприятия. Однако, менеджер не должен отдавать предпочтение какому-либо одному виду информации. Для успешной работы предприятия в целом необходимо использовать информацию во всей ее совокупности, применяя так же различные методы анализа одного и того же вида информации.
Методы управленческих функций
Планирование – это беспрерывный процесс определения целей и наилучшего способа их достижения с учетом складывающейся обстановки. По отношению к каждому виду выполняемых по управленческому решению работ планирование как общая функция управления выполняется на основе общих для него (не зависящих от объекта планирования) задач, принципов, форм и методов их выполнения (решения задач). В то же время специфические для конкретного объекта планирования характеристики (технология, организация, результат, предметы и средства труда) часто определяют особенности общих и необходимость выполнения специфических для данного объекта задач планирования. Например, отличаются состав и технология выполнения задач планирования работ по принятию и контролю управленческих решений.
Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их осуществления на основе определения детального комплекса работ, эффективных методов и способов их выполнения, необходимых ресурсов всех видов, взаимодействия между подразделениями и работниками и подрядными организациями – участниками разработки, принятия и реализации управленческих решений в организации. Принятые плановые решения должны обеспечить достижение целей функционирования и развития организации, ее подразделений и процессов в заданный срок с минимальными затратами ресурсов и при высоком качестве выполнения работ. Следует иметь в виду, что ни один процесс фактически не протекает в соответствии с планом в связи с воздействием на него объективных и субъективных факторов. Это часто определяет необходимость корректировки (регулирования) не только управляемого процесса, но и плана его осуществления, в рамках управления планированием.
Необходимость корректировки плановых решений определяется при выполнении функций контроля, учета и анализа, в процессах которых измеряются, регистрируются, агрегируются фактические величины параметров управляемых процессов и объектов, сопоставляются с плановыми и организационными величинами и дается оценка достижимости поставленных в планах целей. Состав плановых и фактических параметров параметрической модели организации должен совпадать, что определяет высокое качество контроля, учета и анализа, обеспечивающих обратную связь в управлении, и высокую управляемость процессов и объектов организации.
Специфика планирования процессов разработки, принятия и реализации управленческих решений в том, что оно осуществляется не только относительно одного решения, а всей их совокупности в данной организации. Отсюда, в этом виде планирования нужно рассматривать две неразрывно взаимосвязанные составляющие: планирование разработки, принятия и реализации всей совокупности управленческих решений в организации и планирование разработки, принятия и реализации конкретного решения. В первом случае оно сводится к формированию и оптимизации портфеля управленческих решений организации, во втором – к разработке плана и программы разработки, принятия и реализации конкретного решения.
Портфель управленческих решений – целенаправленно сформированная совокупность отобранных для решения ситуаций данной организации, сгруппированных по установленным признакам классификации.
Такими признаками, как правило, выступают:
• влияние ситуации на реализацию целей организации;
• предполагаемые периоды разработки, принятия и реализации решения;
• наличие необходимых для решения ситуации ресурсов;
• широта охвата ситуации деятельности организации: организация в целом, отдельные процессы, подразделения или их совокупность.
Портфель управленческих решений должен формироваться на основе следующих принципов:
• обеспечение реализации стратегии организации;
• соответствие портфеля имеющимся у организации ресурсам, в том числе привлеченным;
• оптимизация соотношения доходности и риска итогов решения каждой ситуации и портфеля в целом;
• управляемость портфеля.
Большинство решений, прежде всего стратегических и тактических, имеют инвестиционных характер, поэтому портфель решений следует рассматривать во взаимосвязи с инвестиционным портфелем организации. Практика показывает, что многие принципы и методы формирования и управления инвестиционным портфелем, широко применяемые на практике, применимы и к портфелю решений в целом.
Объектом управления в планировании решений является совокупность условий их разработки, принятия и реализации, параметров и локальных стратегий, таких как стратегии финансирования, маркетинга, организации производства, формирования оборотных активов. Разработка оценочных критериев для различных вариантов структуры портфеля решений, определение оптимальных пропорций между показателями для повышения его обоснованности и адекватности носят прикладной характер. Портфель решений обеспечивает реализуемость стратегии и планов деятельности организации наилучшим способом. Поскольку стратегия является многофакторной задачей, не имеющей однозначного решения, множество особенно неблагоприятных факторов требуют тщательного анализа на этапе планирования решений.
Планирование решений ориентировано, прежде всего, на критерии финансовой состоятельности организации. Для этого проводятся анализ и интерпретация всех финансовых последствий решения или нерешения ситуации, подлежащей включению в портфель решений. Первая задача планирования решений – снижение степени неопределенности, вызванной воздействием на организацию различных факторов. Количественная оценка релевантных факторов снижает степень неопределенности ситуаций, подверженных их влиянию. Вторая задача планирования имеет конкретно-управленческий смысл: принятие плановых решений, адекватных прогнозируемым изменениям ситуации и ее внешней среды.
В планировании управленческих решений используются бюджетный, сценарный и системный подходы.
Бюджетный подход реализуется в увязке локальных стратегий решений с общим бюджетом организации и его составляющими. Каждый из разделов плана содержит неформализованные положения и формализованные параметры в стоимостном или нестоимостном виде. Подведение стоимостных характеристик разделов под единый бюджет осуществляется в заключительном разделе – финансово-экономическом плане разработки, принятия и реализации решения. Комплекс методов оценки реализуемости проекта касается анализа технических, коммерческих, рыночных, управленческих, организационных аспектов. Данные оценки входят в общее оценочное заключение, производимое на основании адекватно составленного финансово-экономического плана, в котором учтены основные и дополнительные издержки и доходы по каждому из аспектов ситуации, исходя из выбранных предпосылок, и стратегии ее решения.
Сценарный подход основан на том, что разработке, принятию и реализации управленческого решения присуща множественность вариантов осуществления, реализуемая разработкой различных сценариев развития событий, что является одной из форм учета неопределенности. Плановое решение – интерактивный процесс присвоения показателям диапазона значений с учетом соответствующих внешних и внутренних факторов с целью подбора наиболее оптимальных. Каждая комбинация значений дает свой, отличный от других результат или сценарий. Под сценарием понимается предполагаемый или возможный ход событий или описание будущего, составленное с учетом правдоподобных (достоверных) предположений, что является одной из форм учета неопределенности. Прогнозы и предположения, на которых строится сценарий, должны включать все факторы, относящиеся к будущему данного процесса.
Суть сценарного подхода заключается в отказе от стабильности исходных значений факторов и изучении влияния их динамики на конечные результаты разработки и осуществления решения. Каждый сценарий может быть охарактеризован устойчивостью, которая оценивается с помощью анализа чувственности, кроме того, за сформированным планом признается способность сохранять необходимые резервы и отклонения даже при самых оптимальных решениях. В связи с капиталоемкостью и важностью стратегических и тактических решений анализ чувствительности – обязательная процедура их планирования, так как может дать полезную информацию для оценки риска. Если при реализации сценарного подхода варьированию подлежат управляемые факторы, то в процессе анализа чувствительности (эластичности) может быть исследовано влияние на результат изменения характеристик макроэкономического окружения ситуации и ее решения (законодательных актов, темпов инфляции, динамики платежеспособности, спроса и др.). Реализация принципа сценарного подхода, исходящая из специфики стратегических и тактических решений, должна рассматриваться как обязательное условие при проектировании системы планирования процессов разработки, принятия и реализации управленческих решений и обусловливаться соответствующими процедурами подготовки и принятия плановых решений.
Системный подход заключается во взаимосвязи и согласованности изменений зависимых параметров при изменении ключевых управляющих параметров и проявляется в стремлении к устойчивости всей структуры портфеля решений, а не отдельных ее элементов. Он предполагает возможности структурной и параметрической адаптации плановой системы исходя из целевых установок, типа ситуации (управленческого решения), частных стратегий и особенностей хозяйственной деятельности организации или ее подразделения, на которое направлено решение.
Начальной и важнейшей частью планирования выступает постановка целей разработки, принятия и реализации решения, которая осуществляется на основе анализа ситуации, ее внешней среды, прогнозирования их изменений и опыта данной и других организаций. В постановке целей конкретного решения учитываются миссия, стратегия, имеющиеся цели организации, состояние и прогнозы их реализации.
Цели управленческих решений формируются путем построения "дерева" целей, исходя из сути главной цели и возможных ее составляющих.
При построении "дерева" целей следует исходить из того, что все цели разработки, принятия и реализации управленческих решении по их назначению в управляемом процессе можно разделить на следующие группы:
• интегрированные цели устанавливают оптимальные единицы целей для всего процесса разработки, принятия и реализации управленческого решения. Этот вид целей характерен для разработки программ процесса;
• конечные цели отражают достижение определенных конечных результатов реализации решения. В "дереве" целей этот вид связан с конкретными задачами и их комплексами;
• альтернативные цели показывают возможные варианты развития ситуации и ее решения в том или ином направлении;
• функциональные цели определяют область деятельности функциональных подразделений системы управления, участвующих в процессах разработки, принятия и реализации управленческого решения. В их основе – сложившаяся и планируемая специализация подразделений управления и руководителей;
• промежуточные цели – цели, определяющие использование вспомогательных средств и подразделений в достижении конечных целей решения. Такими целями могут быть, например, улучшение контроля состояния окружающей среды, создание инспекции по качеству на всех этапах реализации решения и т.д.;
• ограничительные цели – это цели, которые ставят определенные условия в достижении других целей. Например, ускорение проведения работ по реализации того или иного программного мероприятия, стандартизация и унификация процедур и документов. Особенность этих целей в том, что они могут иметь только одну окрестность, т.е. распространяться только по одному уровню "дерева" целей.
Математический метод управленческих решений
Есть множество методов решения типовых задач деятельности организаций с помощью методов данной группы.
Приведем те из них, которые в настоящее время получили наибольшее распространение:
1. Метод элементарной математики и математического анализа (дифференциальное, интегральное и вариационное исчисление) используется в традиционных экономических расчетах при обосновании потребностей в ресурсах, учете затрат на производство и реализацию продукции, разработке планов и проектов, при балансовых расчетах.
2. Метод математической статистики применяется в тех случаях, когда изменение анализируемых показателей можно представить как случайный процесс. Статистические методы, являясь основным средством изучения массовых, повторяющихся явлений, играют важную роль, особенно в прогнозировании поведения экономических и других показателей деятельности организации.
3. Метод эконометрии строится на синтезе трех областей: экономики, математики и статистики. Их основа – экономическая модель, под которой понимается схематическое представление экономического явления или процесса с помощью научной абстракции путем отражения его основных характерных черт.
4. Метод линейного программирования, к задачам которого сводится большая часть разработанных для практического применения математических оптимизационных моделей. Линейное программирование основано на решении системы линейных уравнений, когда зависимость между изучаемыми явлениями строго функциональна. Его основные характеристики – математическое выражение переменных величин, определенный порядок и последовательность расчетов (алгоритм), логический анализ. Применение методов линейного программирования возможно только при условии, что изучаемые переменные величины и факторы имеют математическую определенность и количественную ограниченность, и в результате известной последовательности расчетов происходит взаимозаменяемость факторов. С помощью такой модели ЛПР может, например, определить оптимальную производственную программу, т.е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия. Типичными вариантами применения линейного программирования в управлении производством являются:
• укрупненное планирование производства (составление графиков производства, минимизирующих общие издержки с учетом издержек, обусловленных изменением ставки процента, заданных ограничений по трудовым ресурсам и уровням запасов);
• планирование ассортимента изделий (определение оптимального ассортимента продукции, в котором каждому ее виду свойственны свои издержки и потребности в ресурсах);
• маршрутизация производства изделия (определение оптимального технологического маршрута изготовления изделия, которое должно быть последовательно пропущено через несколько обрабатывающих центров, причем каждая операция центра характеризуется своими издержками и производительностью);
• управление технологическим процессом (сведение к минимуму выхода стружки при резке стали, отходов кожи или ткани в рулоне или полотнище при раскройке);
• регулирование запасов (определение оптимального сочетания продуктов на складе или в хранилище);
• календарное планирование производства (составление календарных планов, минимизирующих издержки с учетом расходов на содержание запасов, оплаты сверхурочной работы и заказов на стороне);
• планирование распределения продукции (составление оптимального графика отгрузки с учетом распределения продукции между производственными предприятиями и складами, оптовыми складами и магазинами розничной торговли);
• определение оптимального местоположения нового завода (определение наилучшего пункта местоположения путем оценки затрат на транспортировку между альтернативными местами размещения нового завода и местами его снабжения и сбыта готовой продукции);
• календарное планирование транспорта (минимизация издержек подачи грузовиков под погрузку и транспортных судов к погрузочным причалам);
• распределения рабочих (минимизация издержек при распределении рабочих по станкам и рабочим местам);
• перегрузка материалов (минимизация издержек при маршрутизации движения средств перегрузки материалов, например автопогрузчиков между отделениями завода при доставке материалов с открытого склада к местам их переработки).
5. Метод динамического программирования применяется при решении оптимизационных задач, в которых целевая функция или ограничения характеризуются нелинейными зависимостями. Например, экономическая эффективность производства возрастает или убывает непропорционально изменению масштабов производства; величина затрат на покупку партии запасных частей возрастает в связи с увеличением размера партии, но не пропорционально им.
6. Метод теории очередей (оптимального обслуживания), который используется для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них. Например, задача определения необходимого общественного транспорта на маршруте, чтобы на остановках не скапливались большие очереди. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные маршруты или средства транспорта требуют дополнительных затрат, а их загрузка неравномерна (низкая загрузка средств транспорта в одни периоды времени и появление очередей на остановке и перегрузка средств транспорта – в другие). Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на открытие новых маршрутов или привлечение новых единиц или видов транспорта и потери от их недостатка. Другими словами, надлежит выбрать оптимальный вариант организации обслуживания клиентов, при котором время обслуживания будет минимальным, а качество – высоким при отсутствии излишних затрат. Инструмент нахождения такого оптимального решения – методы теории очередей.
7. Метод управления запасами позволяет найти оптимальное решение по необходимому для устойчивой, надежной и эффективной деятельности организации уровню запасов ресурсов. Этот уровень запасов должен обеспечивать минимум издержек на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности процессов, использующих данный ресурс. Излишки запасов повышают надежность функционирования организации и избавляют от потерь, связанных с их нехваткой, но их создание требует дополнительных издержек на храпение, складирование, транспортировку, страхование и т.п. Кроме того, избыточные запасы "связывают" оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала.
8. Метод исследования операций базируется на использовании математических (детерминированных) вероятностных моделей, представляющих изучаемый процесс, систему или вид деятельности. Оптимизация решений заключается в сравнительном исследовании числовых оценок факторов, которые обычными методами оценить невозможно. Наилучшее из возможных для экономической системы решение является оптимальным, а наилучшее решение относительно отдельных элементов системы – субоптимальным. Методы исследования операций призваны отыскать решения, которые были бы оптимальными для возможно большего числа предприятий, организаций или их подразделений. Количественные методы исследования операций основаны на достижениях экономико-математических и статистических дисциплин (оптимального программирования, теории массового обслуживания, теории игр, теории графов, математической статистики и др.).
9. Метод ситуационного анализа – это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых – анализ отдельно взятой управленческой ситуации. Ситуационный анализ исходит из конкретных ситуаций, проблем, возникающих в реальной деятельности организации, по которым должно быть принято управленческое решение. Однако технологии ситуационного анализа позволяют не ограничиваться принятием управленческих решений в конкретной ситуации. Они позволяют, основываясь на более глубоком анализе ситуаций, установлении тенденций, закономерностей и факторов, определяющих их развитие, более обоснованно принимать долговременные управленческие решения, вплоть до корректировки стратегических целей организации.
Методы управленческого контроля
К методам контроля и оценки относят:
– Анализ хозяйственной деятельности (АХД).
Определение экономической эффективности производственно-сбытовой деятельности фирмы и выявление возможных направлений ее развития на перспективу. Направлен прежде всего на обеспечение информацией маркетинга и планирования. Формирует обратную связь в системе управления.
Методы АХД:
а) метод учета доходов (учет по моменту приобретения поставщиком права на товар);
б) метод учета по выполненному контракту;
в) метод поэтапной сдачи работ;
г) метод оценки собственности;
д) метод учета по себестоимости;
е) метод оценки затрат в совместном предприятии;
ж) метод долевого участия.
– Анализ финансовой отчетности предприятия.
Предполагает определение показателей эффективности хозяйственной деятельности (прибыль, рентабельность продукции, активов, собственного и заемного капитала, доходность акционерного капитала) и показатели финансовой устойчивости (ликвидности и платежеспособности, структуры капитала, обеспеченности оборотными средствами, деловой активности (отдачи и оборачиваемости), рентабельности).
– Сбалансированная система оценки (BSD) или сбалансированная система показателей (ССП).
Р.Каплан и Д.Нортон. Контроль сохранения определенного баланса между общепринятыми экономическими показателями (прежде всего, финансовыми) и параметрами, отражающими воздействие на результаты работы так называемых нематериальных активов.
– Бенчмаркетинг.
Процесс, включающий установление компанией ключевых сфер совершенствования работы своей фирмы, идентификацию и изучение лучшей практики других компаний в этих сферах и внедрение новых процессов и систем, обеспечивающих рост их производительности и качества. Сравнение параметров организации с достижением других компаний. Исполнителями являются специально созданные команды или подразделения.
– Тотальный контроль качества и тотальный менеджмент качества (TQM).
Тотальный контроль качества охватывает все этапы организационного контроля и связывает контроль с другими управленческими функциями. Главная цель – координация работы всех подразделений для достижения и поддержания высокого качества.
Тотальный менеджмент качества – подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества.
Экономический метод управленческих решений
Реальные ситуации, которые складываются в современной общественно-политической и экономической жизни общества, можно охарактеризовать как достаточно сложные. Современные руководители должны обладать знаниями, умениями и навыками, позволяющими не только адекватно реагировать на изменения управленческих ситуаций, но и предвидеть их.
В этой связи важнейшая роль в процессе управления отводится разработке и реализации обоснованных управленческих решений. Разработка управленческого решения – один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех всей организации. Профессиональный менеджер должен владеть технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.
Но для того чтобы управленческое решение было точным, необходимо соблюсти определенные методологические подходы, в основе которых лежат перечисленные ниже экономические методы и модели:
1. Метод системного анализа предназначен для выбора наиболее эффективных управленческих решений. В его основе лежит полная и всесторонняя проверка вариантов действий с точки зрения количественного и качественного сопоставления затраченных ресурсов с получаемым эффектом. В рамках системного анализа возможно применение математических методов (статистических, многомерных, регрессионных, корреляционных, имитационных, статистической теории принятия решений, линейного и нелинейного программирования) и критериев для определения количественных значений показателей, характеризующих результаты альтернатив управленческих решений.
2. Методы моделирования (или методы исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования - довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью следующих основных этапов: постановка задачи; определение критерия эффективности анализируемой операции; количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию; построение математической модели изучаемого объекта (операции); количественное решение модели и нахождение оптимального решения; проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации; корректировка и обновление модели.
3. Модели теории игр. Большую часть хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям следует относить такие, например, факторы, как авария, пожар, кража, забастовка, нарушение договорных обязательств и т.п. Однако наиболее массовым случаем противодействия является конкуренция. Поэтому одним из важнейших условий, от которого зависит успех организации, является конкурентоспособность.
4. Модели теории очередей. Модели теории очередей (или оптимального обслуживания) используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них. К ситуациям, в которых такие модели могут быть полезны, относятся, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов, троллейбусов на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не скапливались большие очереди, или операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут заняться, и т.п.
5. Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов; чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг, производственной фирме необходимы определенные запасы материалов, комплектующих изделий, готовой продукции, банку - денежной наличности, больнице - лекарств, инструментов и т.д. Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е. такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.
6. Модели линейного программирования. Эти модели применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Например, с помощью модели линейного программирования управляющий производством может определить оптимальную производственную программу, т.е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия.
Под технологией принятия управленческих решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.
Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Менеджер должен быть озабочен не самим выбором альтернативы, а разрешением определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление.
Каждый человек постоянно находится в постановке определенных задач и их выполнении в определенные условиями сроки. Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а непрерывная последовательность решений характеризует непрерывность процесса управления. Более того, только изучение процесса разработки и реализации решений даст возможность оценить содержательную сторону управления, поскольку содержание управления раскрывается в содержании принимаемых решений. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.
Постановка управленческих решений зависит, прежде всего, от точки зрения на место и роль процесса принятия решений в системе организации управления хозяйствующим субъектом. С позиций системного анализа процесс управления является, в сущности, процессом решения проблем хозяйствующего субъекта или организации, возникающих по мере их функционирования и развития.
Определенный цикл управления всегда начинается с постановки целей и выявления проблем, продолжается разработкой и принятием необходимого решения и заканчивается организацией и контролем его выполнения. Анализ полученного результата, или, точнее, оценка степени достижения поставленной цели, служит источником выявления новых проблем и принятия новых решений.
Это показывает, что всякое управление реализует вполне определенную последовательность трех основных этапов:
1. определяет состояние управляемого объекта (идентификация проблемы);
2. вырабатывает для данного состояния оптимальное воздействие (разработка и принятие решения);
3. реализует его (реализация решения).
Иначе говоря, смысл управленческой деятельности состоит в обеспечении хозяйствующего субъекта достижения поставленных целей, содержание же управления заключается в выработке определенных мер, направленных на реализацию этих целей, осуществляемой в форме принятия и осуществления предпринимательских решений.
Административно-управленческие методы
Административные методы определяют:
1. место коллективов и отдельных работников в системе производства и управления;
2. их права, обязанности и меры ответственности;
3. способы координации их действий и взаимосвязи в процессе производства и управления.
Административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на представленное ему в этом право. Однако административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, т.е. администрированием.
Административные методы управления имеют следующие особенности:
1. оказывает прямое воздействие на волю подчинённых, что проявляется в однозначности отдаваемых распоряжений и в обязанности выполнения любого административного акта;
2. носят безвозмездный характер, не предусматривающий стимулирование;
3. требует наличия и использования действенной системы контроля за их исполнением;
4. требуют не наилучшего разрешения проблем, а выполнение строго определённых действий.
Основные преимущества административных методов:
1. единственно эффективно в примитивных ситуациях;
2. позволяют установить строгую дисциплину производственного и управленческого персонала.
Сущность регламентирования заключается в установлении статуса и целей функционирования, полномочий, прав и ответственности, правил функционирования и критериев оценки деятельности объекта регламентирования.
В качестве объекта регламентирования может рассматриваться:
• организация в целом (основной регламентирующий документ – устав организации);
• структурное подразделение (основной регламентирующий документ – положение о подразделении или паспорт подразделения);
• должность в аппарате управления (основной регламентирующий документ – должностная инструкция или положение о должности);
• отношения между организацией и персоналом (основной регламентирующие документы – правила внутреннего распорядка, правила приёма на работу и увольнений);
• технология выполнения управленческих работ (основной регламентирующий документ – технологический паспорт и схемы документа оборота в организации и подразделениях).
Нормирование как метод управления использует нормы, имеющие конкретное числовое выражение, нормативы, которые носят общий, типовой характер и являются основной для разработки норм.
Выделяют следующие основные виды нормирования:
• численности, т.е. определения количества людей, необходимых для выполнения определенной работы;
• выработки и обслуживания, т.е. определения количества выполняемых производственных операций в единицу времени, количества единиц произведенной продукции, количества обслуженных клиентов или оказанных услуг за определённое время;
• управления, т.е. определения количества подчинённых у одного руководителя;
• расхода ресурсов, т.е. определения количества ресурсов, расходуемых при выполнении какой-либо работы.
Целью инструктирования является ознакомление работников с условиями работы, принятыми решениями, стоящими передними задачами, последствиями невыполнения какого-либо задания, соответственно выделяют следующие виды инструктирования: ознакомление, совет, объяснение, предостережения, разъяснение. По форме осуществления инструктирования подразделяют на устное и письменное, индивидуальное и коллективное.
Распределительные методы применяются при необходимости вмешаться в процесс производства управления для устранения существующих отклонений или реализации представившихся возможностей.
Они выражаются в следующих формах:
- приказа – документа, в котором сформулированы цели, содержания, объем и сроки выполнения заданий, указаны исполнители и условия выполнения этих заданий, а также определено должностное лицо, осуществляющие контроль за исполнением заданий (изучает приказ руководитель организации или должностное лицо, которому делегированы соответствующие полномочия);
- постановления, которое принимается на уровне всего предприятия совместно администрацией и общественными организациями;
- распоряжения – устного или письменного требования к подчинённым выполнить определённые виды работ с целью решения каких-либо вопросов (издаются, как правило, функциональными руководителями или линейными руководителями среднего уровня);
- указания, которое осуществляется в устной форме и используется на низшем уровне управления.
Анализ содержания управления организацией показал, что в сущности вся система пропитана организационно-распорядительной деятельностью, включающая в себя следующие компоненты: виды и типы воздействия, адресат, постановка задания и определения критерия эго выполнения, установления ответственности, инструктаж подчинённых и т. д.
В организации эти методы служат средства прямого воздействия на процесс производства и труд работников, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решения общей задачи. Это создаёт благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. К характерным особенностям прямого воздействия относятся непосредственная связь руководителя и подчинённого. Однако в целом прямые воздействия в конечном счёте ведут к усилению пассивности подчинённых, а иногда к скрытому неповиновению.
Так же понятно, что в процессе административной деятельности происходит подчинение одной воли другой. Поэтому формы такого подчинения должны носить самый благонадёжный характер, способствовать прогрессу в коллективе и не вызывать на желательных эмоций типа унижений неловкости, досады, раздражения, а иногда и стрессов, что исключает всякое взаимопонимание между управляющей и управляемой системами.
В качестве недостатков административных методов можно отметить следующие:
1. не способствуют развитию творческого начала личности;
2. приводят к конкуренции власти;
3. требуют обязательного оформления всех принимаемых решений, что отрицательно влияет на время их реализации;
4. часто негативно оцениваются персоналом.
Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задач и создания стимулирующих условий.
Экспертные методы управленческих решений
Метод экспертного оценивания относится к инструментарию количественной оценки качества альтернатив в условиях слабоформализуемой проблемной ситуации.
Экспертные оценки – это качественные оценки, основанные на информации неколичественного (качественного) характера, которые могут быть получены только с помощью специалистов – экспертов. Эксперт – это высококвалифицированный специалист, полагающийся на свои знания, опыт, интуицию и умение оценивать сложные факторы (явления) и способный создать собственную обоснованную (интуитивную) модель анализируемого явления (проблемы), если он располагает необходимой для этого исходной информацией.
Сущность метода экспертных оценок заключается в логико-интуитивном анализе внутренней и внешней среды организации, разработке альтернатив и количественной оценке их качества. Обобщенное мнение экспертов служит основанием для осуществления выбора.
Комплексное использование интуитивного и логического мышления, а также формальной обработки количественно выраженных суждений экспертов позволяет получить показатели качества альтернатив при решении слабоформализуемых задач выбора. Эксперты при этом выступают в роли "измерительных приборов", позволяющих определить их относительную погрешность (но разбросу суждений) и оценки, интерпретация которых даст требуемый результат.
Методом экспертного оценивания решаются следующие типовые задачи:
• определение состава возможных событий в какой-либо системе в определенном интервале времени;
• определение вероятностей событий и временных интервалов во множестве событий;
• структурирование проблемного поля организации и определение приоритетности решения проблем;
• дифференциация целей управления до задач и определение приоритетности их решения;
• генерирование альтернатив;
• фильтрация множества альтернатив и оценка их предпочтительности.
Экспертные суждения – это содержательные высказывания (определяющие состав, структуру, функциональность исследуемой системы, сущностей и их атрибутов), количественная или качественная оценка какой-либо сущности (т.е. определение количественных и качественных атрибутов и их значений).
Экспертное ранжирование применяется в случаях, когда невозможна или нецелесообразна непосредственная оценка. При этом ранжирование объектов содержит лишь информацию о том, какой из них более предпочтителен, и не содержит информации о том, насколько или во сколько раз один объект предпочтительнее другого.
Ранг – степень отличия по какому-либо признаку, аранжирование – процесс определения рангов, относительных количественных оценок степеней отличий по качественным признакам.
Для ранжирования используются следующие методы: простой ранжировки, непосредственной оценки, парных сравнений и др.
Метод простой ранжировки заключается в том, что эксперты располагают объекты ранжирования (например, критерии) в порядке убывания их значимости (скажем, для альтернатив это убывание предпочтительности).
Классификация управленческих методов
Управленческие решения можно классифицировать по ряду признаков:
1. По степени уникальности. Запрограммированные решения, результат заранее определенной последовательности шагов или действий. Руководитель часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной периодичностью. Незапрограммированные решения, возникающие в ситуациях, которые в определенной степени новы, неструктурированы и сопряжены с неизвестными факторами.
2. По степени воздействия на будущее. Оперативные — решения по обеспечению максимизации прибыльности от текущих производственно-хозяйственных операций. Основная сфера решений — распределение имеющихся ресурсов предприятия между функциональными подразделениями, оперативное планирование, регулирование и контроль производственно-хозяйственных процессов на предприятии. Тактические (административные) — решения о структуризации ресурсов предприятия, обеспечивающие максимальную результативность. Принятие решений в области структуры организации (структурное построение организации и делегирование полномочий), организация производственных и информационных потоков, каналы товародвижения и т. п. Стратегические — решения о целях и задачах предприятия, сферах деятельности, целевых рынках, обеспечивающих стабильный рост и потенциальную результативность предприятия.
3. По числу лиц принимающих решения. Индивидуальные, принимаемые единолично. Коллективные, принимаемые на основе заранее оговоренных условий (простое большинство, квалифицированное большинство, консенсус и т. п.).
4. По степени определенности ситуации. Решения, принимаемые в условиях определенности (детерминистские решения). Лицо принимающее решение знает последствия развития ситуации по каждой из возможных альтернатив. Решения, принимаемые в условиях риска (вероятностные решения). Последствия развития ситуации не известны, но известными являются вероятностные характеристики возможных в будущем событий. Решения, принимаемые в условиях неопределенности, то есть в условиях, когда отсутствуют вероятностные оценки потенциальных результатов (исходов событий). В этой ситуации требуется: получение дополнительной информации для снижения степени неопределенности, предположение о вероятности возможных событий на основе опыта и интуиции.
5. По сроку действий последствий решений: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.
6. По способам принятия решений. Интуитивные решения. Выбор основан на ощущении, что выбор правилен (озарение или шестое чувство). Интуитивные решения могут приниматься с учетом знаний и накопленного опыта. Например, принятие рутинных решений при неизменности внутренней и внешней ситуации. Рациональные решения. Выбор основан на результатах аналитического процесса, имеющего определенную последовательность взаимосвязанных шагов.
7. По масштабам. Глобальные — такие решения являются обязательными для исполнения всей организации. Локальные затрагивают конкретные структурные подразделения предприятия, определенные сферы его деятельности.
Методы решения управленческих проблем
Методы инновационного менеджмента представляют собой систему правил и процедур, которые выполняют различные задачи по управлению инновациями. Целью разработки системы является выработка рациональных управленческих решений, которые, как правило, появляются в ходе исследования теории и применяются на практики после масштабных экспериментальных апробаций.
В построении систем управления на инновационном предприятии методы менеджмента вносят не что иное, как определенную упорядоченность, обоснованность и эффективность работы организации. Инновационный менеджмент может использовать как общие методы менеджмента, применяемые во всех сферах деятельности, таких как торговля, производство, культура, образование и пр., так и специальные методы, которые отражают специфику инновационной сферы.
Фундаментальная основа инновационного менеджмента включает в себя моделирование процессов, научный подход, системную ориентацию.
Моделирование в последние годы стало основной концепцией построения эффективных систем инновационного менеджмента. Благодаря моделированию упрощаются сложные инновационные процессы, выделяются в них компоненты и связи, являющиеся наиболее значимыми, проводятся экспериментальные проработки ситуаций в управлении и осуществляются прогнозные расчеты.
К базовым типам моделей относятся: физические, аналоговые и математические.
В практике широко применяются физические модели, их примером могут служить различные пространственные планировки на инновационном предприятии. Аналоговые модели иллюстрируют структуру или поведение моделируемого объекта, это, например, может быть сделано в виде графиков, гистограмм или структурных схем.
Для оптимизации управленческих решений наибольшие возможности дает применение математической модели. Чаще встречающимися в литературе моделями являются теории очередей, теории игр, теории линейного программирования, управления запасами и экономического анализа.
Фундаментальной основой инновационного менеджмента является использование научного подхода. Наиболее полное и последовательное выражение научный подход получает в системной ориентации. Системная ориентация менеджмента рассматривает инновационное предприятие как сложную открытую систему, состоящую из взаимосвязанных элементов и активно взаимодействующую с окружающей средой. Системная ориентация позволяет в рамках целостной системы на инновационном предприятии произвести структурирование управленческих задач и упорядочить методы их решения.
При принятии управленческого решения, необходимо найти альтернативу.
Основными методами генерации альтернатив в инновационном менеджменте являются:
– метод мозгового штурма;
– метод Дельфи;
– метод синектики;
– метод коллективных ассоциаций;
– метод фокальных событий;
– метод использования карточки.
В процессе использования данных методов реализуются следующие функции: основные или предметные и обеспечивающие.
Предметные функции являются наиболее общими. Они отражают содержание на основных стадиях процесса управления инновационной деятельностью предприятия и выделяют предметные области управленческой деятельности на всех уровнях иерархии. Основные (предметные) функции: формирование целей, планирование, организация и контроль.
Процесс управления, как правило, начинается с формирования системы целей и задач инновационной деятельности (или проекта) на некоторый период времени.
Планирование, как функция инновационного менеджмента, заключается в том, чтобы сформировать основные направления и пропорции инновационной деятельности в соответствии с тем, какие ранее были установлены цели развития, каковы возможности ресурсного обеспечения и имеющейся спросом на рынках.
Сущность функции организация инноваций, заключается в том, чтобы обеспечить выполнение плановых заданий с целью реализовать принятую стратегию развития инновационного предприятия. Организация инноваций является одной из важнейших функций, осуществление которой является наиболее существенной частью деятельности руководителей. Рациональное сочетание всех элементов инновационного процесса обеспечивает функция организация инноваций.
Завершает управленческий цикл в инновациях — контроль, который гарантирует эффективное осуществление всех остальных функций. Сущность контроля в инновационном менеджменте заключается в том, что он обеспечивает своевременное выполнение установленных плановых заданий, направленных на достижение принятых целей развития.
Обеспечивающие функции инновационного менеджмента включают в себя инструменты и процессы управления, которые помогаю эффективно осуществлять предметные функции управления в организации. К ним относятся такие функции менеджмента как социально-психологические и процессуальные (технологические).
Социально-психологические функции менеджмента в основном связаны с характером производственных отношений в коллективе. Они имеют при этом два функциональных подразделения: мотивация и делегирование. Делегирование включает комплекс управленческих решений, направленных на рациональное распределение работ по управлению инновационными процессами и ответственности за их осуществление между сотрудниками аппарата управления. Мотивация включает систему материального и морального стимулирования для сотрудников организации. Таким образом, с помощью рационального делегирования полномочий и трудовой мотивации работников достигается гармония в отношениях между участниками процесса, а также создается благоприятный производственный и психологический климат в организации, что является предпосылками успешного менеджмента в инновациях.
В процессуальных функциях выделяют: решения и коммуникации. Это два вида деятельности, которые являются неотъемлемой частью труда менеджера на любом уровне иерархии. Управленческие решения выступают главной формой осуществления инновационных идей. Для успешного продвижения инноваций используют функцию коммуникации, которая основана на том, чтобы подготавливать, получать, перерабатывать и передавать информацию. Данная функция управления является специфическим элементом инновационного менеджмента и имеет достаточно большое значение, так как инновации практически всегда связаны с новой информацией.
Нужно сказать, что все вышеперечисленные аспекты управления необходимо рассматривать комплексно, так как они взаимно дополняют друг друга.
Рассмотрим подробнее методы решения управленческих проблем в инновационном менеджменте.
Метод мозгового штурма, переводя с английского, означает «мозгами атаковать проблему». Целью метода мозгового штурма является генерирование идей без их экспертного анализа и обсуждения участниками.
Суть метода заключается в том, что каждый участник имеет право высказывать свои самые различные идеи, которые, по его мнению, способны решить проблему. Чем больше поступает различных предложений, тем лучше. Все идеи выслушиваются без какой-либо критики и оценки, их анализ будет произведен централизовано, после того, как будут выслушаны все варианты.
Метод Дельфи. Цель метода заключается в получении согласованной информации о высокой степени достоверности от группы экспертов. Данный метод — это попытка устранить противоречия, которые возникают в работе групп экспертов.
Суть метода, заключается в том, что если производить опрос экспертов независимо друг от друга, то появляются большие отклонения в переделах, а если же в процессе работы будет происходить обмен мнениями, то это может привести к тому, что появятся оценки, навязанные авторитетными коллегами. В связи с этим, вместо дискуссий экспертов проводятся индивидуальные опросы. Опросы проводятся в несколько этапов, которые повторяются до тех пор, пока не будет достигнуто согласованное решение.
Метод применяется в тех случаях, когда время для принятия решения не ограничено.
Метод синектики. Автором данного метода является Уильям Гордон.
Термин «синектика» означает объединение очевидно несовместимых частей, разнородных элементов, т. е. для решения проблемы в одну группу объединяются отдельные «творцы».
Два базовых процесса синектики:
1) превращение незнакомого в знакомое;
2) превращение знакомого в незнакомое.
Для того чтобы процесс решения проблемы происходил не на уровне осознанного мышления, а на уровне спонтанной активности головного мозга, Гордон использовал четыре вида аналогии: прямые, личные, символические, фантастические.
Метод коллективных ассоциаций. В данном методе основным источником генерации идей является ассоциация и метафоры.
Для того чтобы возникали ассоциации, а идеи генерировались, необходимо использовать следующие метафоры:
Метод фокальных событий. Суть метода в установлении ассоциативной связи между исследуемой проблемой и случайным словом. На фокальный (заданный) объект переносятся свойства других объектов, которые были выбраны наугад. В результате объект приобретает необычное сочетание свойств, другие качества, что приводит к появлению цепи ассоциаций и к появлению творческого решения.
Метод использования карточек. Метод, основанный на использовании карточек, позволяет работать участникам группы анонимно. К данному способу приходится прибегать, когда внутри группы, выдвигающей идеи, есть конфликты. Конфликты подавляют творческий характер принятия решений.
В бар зашли три зэка и заказали: гроб с костями, многоэтажку и то что мы строили. Официант им все принес и говорит: вот вам гроб с костями и многоэтажка. А то что вы строили – нет. Есть только то где вы были. Что заказали зэки?
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
