Маркетинговая стратегия - это совокупность долгосрочных решений относительно способов удовлетворения потребностей существующих и потенциальных клиентов компании за счет использования ее внутренних ресурсов и внешних возможностей.
Маркетинговая стратегия компании обычно закрепляется в документе, имеющем одноименное название или название "маркетинговая политика".
Маркетинговая стратегия разрабатывается как составная часть общей стратегии развития компании.
В зависимости от отраслевой принадлежности, ситуации на рынке и сложившихся особенностей управления организацией маркетинговая стратегия может разрабатываться на срок от 1 года до 25 лет.
Наиболее часто в России в настоящее время используется горизонт планирования, равный 1-3 лет, но уже сейчас можно встретить предприятия, разрабатывающие стратегии на срок 5 и даже 10 лет.
Постановка рыночных целей
Разработке маркетинговой стратегии предшествует установление рыночных целей компании.
Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Рыночные цели определяют желаемое положение компании на рынке в будущем. Сроки, на которые устанавливаются рыночные цели, зависят от масштаба цели, скорости изменений внешней среды компании. Требования к постановке рыночных целей аналогичны общим требованиям к постановке целей организации.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
• с теми, кому предстоит их выполнять.
Классификация целей
Существуют различные классификации целей. Общепринятой является только классификация по времени, на которое устанавливаются цели. Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными. При этом не существует общепринятой шкалы отнесения целей к краткосрочным, среднесрочным или долгосрочным. В наших условиях краткосрочными обычно считают цели до 1 года, среднесрочными 1-3 года, долгосрочными - от 3-х лет.
В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, может быть использована следующая классификация целей по функциональным областям:
Рыночные цели (или внешние программные цели), например:
• Число клиентов.
• Доля рынка.
• Объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении.
Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя всё, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов), например:
• Обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы).
• Построить цех (объем капитального строительства).
• Разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР).
Организационные цели - всё, что касается управления, структуры и персонала организации, например:
• Принять на работу трех маркетологов.
• Довести средний уровень заработной платы сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке.
• Внедрить систему управления проектами.
Финансовые цели - увязывают между собой все цели в стоимостном выражении, например:
• Чистый объем продаж (из "рыночных целей").
• Величина издержек (из "производственных" и "организационных" целей).
• Валовая и чистая прибыль.
• Рентабельность продаж и т.п.
Для действующих предприятий установление рыночных целей, как правило, предшествует установлению всех целей других функциональных областей (производственных, организационных, финансовых, и др.). Таким образом, рыночные цели являются отправной точкой для определения других функциональных целей.
установлению всех целей других функциональных областей (производственных, организационных, финансовых, и др.). Таким образом, рыночные цели являются отправной точкой для определения других функциональных целей.
В отдельных случаях постановке рыночных целей может предшествовать постановка финансовых целей, что, как правило, характерно для предпринимателей на стадии открытия нового бизнеса или при подготовке проектов развития отдельных новых направлений деятельности.
Ограничением для разработки рыночных целей выступают цели более высокого уровня. Учитывая, что рыночные цели являются ключевыми (главенствующими) для жизнедеятельности организации, то более высоким уровнем для рыночных целей выступают:
• миссия;
• видение;
• кредо организации (идеология).
В маркетинговой стратегии компании должны присутствовать следующие элементы:
• Определение целевого рынка и целевых сегментов.
• Определение целевых групп клиентов.
• Позиционирование.
• Маркетинговый комплекс.
Определение целевого рынка и целевых сегментов
Определение сегмента, на котором работает или собирается работать компания является важнейшим управленческим решением и предполагает оценку и соотнесение возможностей компании и привлекательности рынка. Выбор целевого сегмента определяет то, на удовлетворение каких потребностей нацелена компания, какие продукты или услуги она будет представлять клиентам.
Если в основе сегментации рынка выступает изучение и учет индивидуальных потребностей каждой группы покупателей, то рынок логически преобразуется в совокупность потребительских сегментов, для которых может предоставляться соответствующие товар и комплекс маркетинга. В таком случае задача определения целевого сегмента и определение целевой группы потребителей (см. ниже) сливаются между собой.
Если в качестве основного критерия сегментации выступают характеристики товаров, то рынок логически преобразуется в совокупность товарных сегментов (см. ниже Пример 2), на которых в дальнейшем, если это необходимо, определяются отдельные целевые группы потребителей.
Цель сегментации рынка - разделить рынок на более мелкие группы (сегменты), чтобы впоследствии сконцентрировать усилия на наиболее привлекательных из них.
В любом случае, как компания не сегментировала бы рынок, она должна определить для себя и прописать в документах как сегменты, на которых она работает, так и целевые группы потребителей.
Пример 1. Учитывая неоднородную обеспеченность песком различных районов города и экономическую нецелесообразность перевозок песка на значительные расстояния,
ОАО "Рудас", являющееся лидером на рынке строительных песков Санкт-Петербурга и Ленинградской области, сегментирует рынок песка Санкт-Петербурга по географическому признаку, выделяя три сегмента:
• Юг города.
• Правобережье.
• Север и Северо-запад города.
Каждый из этих сегментов характеризуется различным соотношением спроса и предложения на строительные пески, а также уровнем конкуренции, поэтому компания определяет рыночные цели на каждом из этих сегментов и в соответствии с этим строит ценовую политику.
Определение целевых групп клиентов
Эмпирическое правило "80/20" гласит, что 20% покупателей приносят 80% прибыли компании. Дополнение (Уильям Шердон) "80/20/30": "20% наиболее выгодных потребителей дают компании 80% прибыли, половина которой теряется при обслуживании 30% наименее выгодных покупателей".
Выделение целевых групп клиентов и концентрация усилий на работе с ними позволяет компании более полно удовлетворять потребности приоритетных клиентов и упрочить свое положение на рынке. При этом концентрация позволяет организации существенно повысить эффективность использования внутренних и внешних ресурсов.
В отдельных случаях компания может не проводить на первом этапе анализа сегментацию рынка по товару и даже не определять рынки, на которых собирается работать, связывая свою деятельность с определенной группой клиентов (таким образом, компания определяет только то, на удовлетворение потребностей, какой группы потребителей она работает).
Пример 2. Примером такой организации может служить холдинг "Петромед", который руководит работой более 10 компаний различных направлений деятельности, обеспечивающих комплексное решение проблем организаций российского здравоохранения. Таким образом, "Петромед" определив для себя целевую группу потребителей (организации здравоохранения), сегментирует для себя рынки по различным видам их потребностей.
Для выделения целевых групп необходимо определить критерии сегментации, т.е. факторы, которые позволяют разделить существующих и/или потенциальных клиентов на группы. Наиболее часто в качестве критериев сегментации потребителей выделяют удовлетворяемые потребности, географические факторы, потребительское поведение.
Неоправданно часто в качестве основного критерия сегментации априори используется уровень доходов потребителей (в особенности, если речь идет о товарах народного потребления). При этом не проводятся соответствующие исследования потребителей, в результате чего разделение по уровню доходов может не соответствовать различным типам потребительского поведения.
Пример 3. На основании проведенного маркетингового исследования было принято решение разделить клиентов ОАО "Рудас" на следующие группы по виду удовлетворяемых потребностей:
• Заводы - домостроительные комбинаты, кирпичные заводы, заводы железобетонных изделий.
• Дорожники - дорожно-строительные организации.
• Строители - строительные организации (гражданское/жилое строительство).
• Прочие - прочие организации, занимающиеся общестроительными работами.
Введение дополнительного критерия сегментации - объемов среднегодовых закупок - позволяет выделить в этих группах крупных и мелких клиентов.
У каждой из выделенных групп есть различия в требованиях к качеству приобретаемого песка, условиям доставки и другим условиям работы с поставщиком песка, часть из выделенных групп является более привлекательной для ОАО "Рудас".
Вне зависимости от того, какое именно решение компания принимает по выбору целевого сегмента и целевой группы клиентов, это решение обязательно должно быть осознано и зафиксировано в маркетинговой стратегии.
Позиционирование
Когда компания определилась с тем, на каких именно сегментах рынка она собирается работать, необходимо принять решение относительно того, какие "позиции" ей желательно было бы в этих сегментах занять.
Позиционирование очень тесно связано с конкурентной стратегией компании в части выделения конкурентных преимуществ. Часто именно эти конкурентные преимущества являются основой для создания образа торговой марки в глазах потенциальных потребителей. Но также часто можно встретить варианты позиционирования, когда для потребителя выделяются в реальности несуществующие преимущества товара.
Маркетинговый комплекс
Маркетинговый комплекс определяет, как будут использоваться возможные маркетинговые инструменты и методы влияния на потребителей по четырем направлениям (товар, цена, продвижение, распространение) для обеспечения необходимого позиционирования на рынке.
Маркетинговый комплекс включает в себя:
• товарную политику (ассортимент, сервис и др.);
• политику ценообразования (цены, скидки, расчеты);
• политику продвижения (реклама, PR и реклама в точке продаж);
• политику распределения (география, положение в точке продаж, м.б. каналы сбыта и транспортировка).
Цель разработки товарной политики компании - определить, в каком ассортименте товары будут предлагаться компанией на рынке, какими характеристиками они будут обладать.
Цель разработки ценовой политики компании - определить правила установления и изменения цены на предлагаемые товары, а также возможные корректировки цен (скидки).
Политика продвижения разрабатывается для того, чтобы определить, какие методы компания будет применять для информирования потребителей о ее деятельности и товарах, в т.ч. для целей позиционирования.
Цель разработки политики распределения - определить, как будет организована доставка товаров компании потребителям.
Примечание 1: реклама в точке продаж + положение в точке продаж + запасы в торговой точке (элемент сбытовой стратегии) = концепция мерчендайзинга организации.
Маркетинг как функциональная область
Нами выделяются следующие виды стратегий организации:
Базовая стратегия - фундаментальное решение по развитию организации. То есть, будет ли организация расти или сокращать (сворачивать) деятельность. Или зафиксирует масштаб деятельности на существующем уровне. Рост или сворачивание деятельности обычно оценивается по показателям объема реализации продукции в натуральном выражении (а не в стоимостном).
Принятие решения по базовой стратегии определяет потребность в ресурсах (при базовой стратегии "рост" потребность в ресурсах в большинстве случае увеличивается, при стратегии "сокращение" - уменьшается), средства экономятся или появляется их излишек.
Конкурентная стратегия - выбор между ориентацией на весь рынок или на его часть, а также между основным конкурентным преимуществом (низкой ценой продукта или отличительными его особенностями*).
Портфельная стратегия - выбор, связанный с увязкой различных объектов управления (продуктов, бизнес-единиц, предприятий, технологий, ресурсов) между собой и определение места каждого объекта в ряду других. При этом решается задача получения сбалансированного портфеля.
Например, портфельными стратегиями являются продуктовая стратегия и корпоративная стратегия.
Продуктовая стратегия - решение по поводу структуры (состав и объемы) реализации основных продуктов, выпускаемых предприятием. То есть решения по каждому отдельному продукту - например, поддерживать сбыт, модифицировать или снять с производства, начать разработку нового продукта и т.д.
Корпоративная стратегия - решение по поводу отдельных предприятий, входящих в корпорацию. Например, увеличить влияние на управление предприятием путем скупки дополнительных акций; продать предприятие; не вмешиваться в деятельность предприятия и т.д. Таким образом, речь идет о формировании "портфеля предприятий".
Такой же подход может быть применен и к другим объектам управления (например, технологиям).
Функциональная стратегия - выбор правил принятия решений в каждой функциональной области. Таким образом, функциональных стратегий у любой организации несколько (например, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д.).
Если взять за рассмотрение в качестве объекта управления, выполняемые в организации функции (вертикальный взгляд), то соответственно можно выделить стратегии для каждой из функциональных областей.
Примечание 2: любая из указанных на схеме функциональных стратегий может быть разбита на различные разделы. Приведенные на схеме разделы стратегий (см. нижний уровень схемы) являются примерными.
Примечание 3: продуктовая стратегия определяет, какие продукты будут поставляться компанией на рынок (какие бизнес-единицы будут в компании), товарная политика, входящая в состав маркетингового комплекса, определяет товарный ассортимент.
Маркетинговая стратегия - это составная ключевая часть общей стратегии организации . Общая стратегия предприятия во многом определяется маркетинговой стратегией.
На стадии разработки маркетинговой стратегии возможные производственные стратегии являются ограничением на маркетинговую стратегию, в дальнейшем маркетинговая стратегия, как правило, определяет все другие стратегии. Исключения могут быть, например, на высокотехнологичных рынках, где новые технологии (продукты) могут быть определять маркетинговую стратегию. В таких случаях, как правило, стратегия НИОКР является самостоятельной и не является составной частью производственной стратегии.
Общая стратегия состоит из конкурентной стратегии, продуктовой стратегии и функциональных стратегий.
Если посмотреть на организацию с точки зрения выполняемых в организации работ, т.е. в качестве объекта управления рассматривать процессы (горизонтальный взгляд), то можно определить влияние маркетинга на все выполняемые в организации основные функции.
Данный взгляд на маркетинг в наибольшей степени соответствует представлению о маркетинге как о философии бизнеса. Данное представление о маркетинге подразумевает, что все, что делается в организации, направлено на достижение одной цели - удовлетворение потребностей клиентов. Ориентация всей компании на потребности клиентов - ключевой момент, свидетельствующий о том, что в компании реализована идеология маркетинга.
Отличие и связь маркетинговой и сбытовой стратегии
Сбытовая стратегия (стратегия продаж) - это совокупность долгосрочных решений относительно способов доведения до клиентов продукции (услуг) компании за счет использования внутренней инфраструктуры организации и внешней инфраструктуры рынка.
Стратегия продаж определяет следующие параметры:
• каналы сбыта или часть политики распределения (например, общая и частные схемы работы по каналам сбыта, критерии отбора и выбор дистрибьюторов);
• методы продаж (например, активные личные продажи, пассивные продажи, электронные продажи);
• складскую политику (например, свой склад, арендуемый склад, склад дилера, без склада);
• политику запасов (среднемесячный запас продукции на складе, запасы продукции в точке продаж);
• транспортную логистику (свой транспорт, арендуемый транспорт, транспорт посредника, транспорт клиента).
Связь маркетинга и сбыта
Организация, ориентированная, прежде всего, на сбыт - это промежуточная стадия между организацией, ориентированной на производство, и организацией, ориентированной на клиента. Наиболее часто встречающиеся в России формальные признаки организации, ориентированной на сбыт:
• относительно большая численность службы сбыта;
• коммерческий директор (руководитель службы сбыта) - один из наиболее влиятельных людей в организации, как правило, второй Руководитель;
• относительно большие расходы на рекламу по сравнению с вложениями в исследования рынка и разработку новых продуктов (услуг);
• разработка новых названий и упаковки продуктов производится собственными силами (отсутствие практики работы с рекламными агентствами);
• в организации никто, кроме сотрудников службы сбыта, не стимулируется к тому, чтобы способствовать увеличению продаж.
Иногда для ориентированных на сбыт организаций характерен низкий уровень сопутствующего сервиса и гарантийного обслуживания (наследие ориентации на производство).
Часто ориентацию на сбыт принимают за ориентацию на клиента, но это не так. При этом концепция маркетинга не отрицает необходимости коммерческих усилий для продажи продуктов (услуг), а определяет их лишь как один из факторов успеха компании на рынке.
Функция продаж в организации, несмотря на ее большое значение, должна быть подчинена маркетинговой функции: в общем случае маркетинг должен ставить цели для сбыта. Следовательно, маркетинговая стратегия также должна являться определяющей для сбытовой стратегии.
Упрощенно можно сказать, что маркетинговая стратегия отвечает на вопрос о том, "кому", "что" и "где" организация будет продавать, а стратегия продаж отвечает на вопрос о том, "как" (и "где") продавать.
Каналы сбыта могут быть определены как в маркетинговой стратегии, так и/или в сбытовой стратегии. При этом в маркетинговой стратегии в части ответа на вопрос "где продавать" должны быть определены географически места сбыта, а также может быть определена принципиальная схема выбора каналов сбыта (например, выбрать схему работы через дилерскую сеть, или сеть собственных торговых домов и т.п.).
Пример 4. Производитель соков компания Мултон приняла стратегическое решение о развитии работы с розницей на Северо-западе напрямую через свой торговый дом до тех пор, пока официальные дилеры не стали работать на требуемом уровне. Эта же схема теперь применяется компанией в Москве. Экспериментально-консервный завод Лебедянский, наоборот, постепенно вытесняет своих дилеров из сетевых торговых точек Москвы и работает с ними (торговыми точками) напрямую.
Где будет закреплено решение о том, по каким каналам сбыта работает компания, - в маркетинговой или сбытовой политике - не имеет принципиального значения, главное, чтобы это было сделано. То же требование относится к решению по транспортировке товаров (транспортная логистика).
Конфликт маркетинга и сбыта
При совмещении в рамках одного подразделения (службы) маркетинга и сбыта - функция продаж, как правило, отодвигает или поглощает функцию маркетинга. Для эффективной реализации функции маркетинга, желательно, чтобы управление ею осуществлялось независимо от управления непосредственно продажами.
Весьма часто можно столкнуться с тем, что, когда у компании снижается доля на рынке (или даже падают обороты), на требование увеличения объема продаж служба сбыта отвечает: "больше рекламы - больше продаж", "меньше рекламы - меньше продаж". При этом часто в качестве аргумента приводятся в пример конкуренты, которые увеличивают рекламную активность, но конкретных цифр при этом обычно не приводится*. Результатом таких требований, как правило, является увеличение рекламных бюджетов, вплоть до получения операционного убытка деятельности. Это, в свою очередь, может создать серьезные финансовые проблемы для организации, если рынок должным образом не отреагирует на активизацию рекламной деятельности. При этом, возможно, проблема находится в области несоответствия продукта (услуги) существующим требованиям рынка.
Пример 5. Компания "Балтика", потеряв значительную часть рынка Санкт-Петербурга, в прошлом году попыталась восстановить свои лидирующие позиции, многократно увеличивая рекламную активность (продвижение марок N3, N8 и N0). В результате удалось добиться того, что абсолютный лидер прошлых лет пиво N3 поднялось лишь до третьего места по популярности у жителей города.
В 2012 году Балтика активно продвигает на рынок новый продукт - пивные коктейли. Долгосрочный успех данной акции будет полностью зависеть от востребованности данного продукта на рынке, а не от активности рекламной кампании и суммы вложенных в нее средств.
Организация маркетинговой деятельности в российских компаниях
В рамках концепции клиентоориентированной организации необходимо позиционировать службу маркетинга как представителя потенциального покупателя в компании.
На основании нашего опыта работы с отечественными организациями мы можем сказать, что на сегодняшний день в большинстве компаний России структурное подразделение, называемое службой маркетинга и рекламы, в действительности таковой службой не является. Как правило, в рамках таких служб выполняется лишь функция продвижения, т.е. имеет место лишь один из элементов маркетинга. Такие службы в основном подчиняются коммерческому директору и выполняют вспомогательную роль по отношению к продажам.
По степени выполнения функции маркетинга на предприятиях можно выделить следующие варианты организации маркетинговой деятельности:
• функции маркетинга закреплены только за высшим руководством компании;
• сотрудники отела сбыта или коммерческой службы помимо основных функций выполняют функции маркетинга;
• сотрудники рекламного отела помимо основных функций выполняют функции маркетинга;
• в отделе сбыта, коммерческой службе или рекламном отделе имеется специалист-маркетолог, который выполняет только маркетинговые задачи;
• в компании создается специальный отдел маркетинга, подчиняющийся коммерческому директору (директору по сбыту);
• в компании за функции маркетинга отвечает директор по маркетингу - производственные и сбытовые функции подчинены маркетинговым;
• фокусирование компании на горизонтальных связях (основных маркетинговых процессах в компании), а не на вертикальных (структура подразделений). Маркетинговые функции распределены по проектным группам, в которые входят сотрудники различных подразделений. Довольно часто в эти группы могут входить сторонние специалисты. Эта форма организации применяется для разработки новых продуктов, привлечения новых покупателей, проведения отдельных акций и мероприятий и др.
Последняя форма организации маркетинга пока не очень распространена в России и может применяться на ограниченном числе предприятий.
Пример 6. Санкт-петербургский производитель круп компания "Ангстрем", опираясь в постоянной деятельности на 4-й из перечисленных типов организации маркетинговой деятельности, при выведении новых торговых марок на рынок активно использует практику создания проектных групп. В результате в конце 2012-начале 2013 г. компания разработала и успешно вывела на рынок продукт под новой торговой маркой PROSTO (крупы быстрого приготовления в пакетиках).
Анализ внешней среды как ключевой этап разработки маркетинговой стратегии
Анализ внешней и внутренней среды в любой организации проводится постоянно в различных формах. Он является основой для принятия любых решений о деятельности организации. В данных материалах речь идет о методах анализа, которые можно применять целенаправленно и систематически, чтобы получить информацию, необходимую как для стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии.
"Среда" или "окружение" организации - совокупность всех внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность этой организации. Анализ внешней и внутренней среды позволяет получить информацию, необходимую как для стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии организации, и, в меньшей степени, ее миссия.
Цель этапа - уяснить положение и определить перспективы развития компании на долгосрочный период путем выявления внешних возможностей и угроз с учетом внутреннего потенциала компании.
Перед проведением анализа среды необходимо иметь в виду, что имеется неограниченное количество сведений, не все из которых одинаково полезны при принятии решений. Поэтому, чтобы ограничить затраты времени, сил и финансовых средств на проведение анализа среды, необходимо найти "фильтры" для определения нужной информации (релевантной информации). Такими фильтрами служат миссия, цели и стратегии организации. Но стратегическое планирование как раз и служит для их разработки, поэтому речь может идти о том, что перед началом анализа среды необходимо получить приблизительную формулировку миссии и, желательно, целей организации.
Практически так всегда и происходит, только часто миссия и цели организации не формулируются в явном виде, а только понимаются "на интуитивном уровне". Поэтому крайне желательно получать эти формулировки письменно, чтобы избежать их неоднозначного толкования и иметь возможность точно определить, какая информация из окружения организации имеет значение, а какая не имеет.
Анализ среды является важнейшим процессом стратегического управления. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии компании, и уточняется ее миссия.
Анализ внешней среды проводится для:
• определения возможностей, на что может рассчитывать предприятие, если оно успешно поведет работу;
• выявления угроз, осложнений, которые будут ждать предприятие, если оно не сумеет вовремя отвратить негативные влияния окружения.
Внешняя среда состоит из "ближнего окружения" и "дальнего окружения". Ближнее окружение включает в себя клиентов, акционеров, поставщиков и конкурентов организации, дальнее окружение - все остальные заинтересованные группы (государство, общество и т.д.). В первую очередь анализируется ближнее окружение (отрасль), однако в условиях нашей страны очень важным фактором также является анализ действий органов государственной власти.
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.
Организация процесса разработки маркетинговой стратегии
Разработка маркетинговой стратегии компании может быть организована как силами сотрудников компании, так и с привлечением внешних специалистов к выполнению отдельных работ.
Для разработки маркетинговой стратегии необходимо выполнить следующие задачи:
• Провести анализ внешней среды и оценить рыночное положение и текущую маркетинговую стратегию компании.
• Оценить состояние маркетинговой деятельности внутри компании (организация маркетинговой деятельности, маркетинговая информационная система, полнота выполнения функций маркетинга).
На основании проведенного анализа внешней и внутренней среды определить стратегические цели компании.
Определить пути достижения поставленных целей (маркетинговые стратегии).
В плане практической организации процесса разработки маркетинговой стратегии можно дать следующие рекомендации:
• Определить и зафиксировать цель разработки маркетинговой стратегии компании и "внутреннего заказчика" - руководителя, который будет контролировать процесс разработки, и принимать его результаты.
• Определить ответственного за разработку маркетинговой стратегии, обладающего необходимой квалификацией, определить его полномочия в рамках данной задачи.
• Сформировать рабочую группу из ключевых сотрудников компании, которые будут принимать активное участие в разработке маркетинговой стратегии.
• Сформировать план работ по разработке маркетинговой стратегии со сроками и ответственными. Определить, как и кем будут проводиться основные этапы анализа внутренней и внешней среды с учетом квалификации сотрудников, наличия необходимой для анализа информации.
Провести вводное совещание рабочей группы, на котором обсудить и принять терминологию и подходы, которые будут использоваться в процессе разработки стратегии, утвердить план работ.
• Выделить бюджет на проведение данных работ.
• Дальнейшие действия по разработке маркетинговой стратегии определяются на основании плана работ.
Для того, чтобы разрабатываемая маркетинговая стратегия не осталась "только документом", а стала действующим инструментом управления, необходимо разработать и применять процедуру отслеживания достижения поставленных целей и информирования сотрудников компании о результатах деятельности в сфере маркетинга.
Маркетинговый план
Маркетинговый план - это документ, в котором определены основные мероприятия, направленные на реализацию маркетинговой стратегии организации.
В российских компаниях можно выделить два основных подхода к документальному закреплению принятых решений в сфере маркетинговой стратегии:
1. Создание двух документов: "Маркетинговая стратегия" и "Маркетинговый план".
2. Создание документа "Маркетинговый план", в первой части которого в кратком виде отражаются результаты анализа среды и принятая маркетинговая стратегия.
Мы считаем более верным путем разработку двух документов, учитывая, что "Маркетинговая стратегия" обычно имеет более долгосрочный характер по сравнению с маркетинговым планом.
В этом случае в документ "Маркетинговая стратегия" включаются следующие разделы:
• Резюме - краткое описание рыночных целей и путей их достижения.
• Текущее состояние рынка
- Объем и потенциал рынка.
- Уровень конкуренции.
- Уровень цен.
- Существующая структура рынка.
• Угрозы и возможности.
• Цели и задачи деятельности компании на рынке и в сфере маркетинга.
• Стратегия маркетинга.
- Целевые рынки и группы потребителей.
- Позиционирование.
- Товарная политика.
- Политика ценообразования.
- Политика продвижения.
- Политика распределения.
В этом случае "Маркетинговый план" может состоять из следующих разделов:
1. Резюме - краткое описание рыночных целей компании на планируемый период и того, что планируется сделать для их достижения.
2. Программа действий - подробные меры для реализации маркетингового комплекса:
Какие мероприятия будут проведены.
Кем (чьими силами) они будут проведены.
Когда они будут проводиться (календарный план).
Планируемые затраты на проведение мероприятий (бюджет маркетинговой деятельности).
3. Показатели эффективности маркетинговой деятельности.
4. Контроль - как будет контролироваться выполнение плана.
В разделе "Показатели эффективности маркетинговой деятельности" должно быть определено, по каким показателям будет оцениваться эффективность маркетинговой деятельности компании, и контрольные (плановые) значения этих показателей. Примерами показателей оценки эффективности маркетинговой деятельности могут служить:
Отношение сбыта товаров в стоимостном выражении к затратам на маркетинговые мероприятия.
Отношение прироста сбыта продукции в стоимостном выражении за период к приросту затрат на маркетинговые мероприятия.
Относительная доля рынка, занимаемая новым продуктом компании или изменение доли рынка старого продукта.
К разработке и согласованию маркетингового плана желательно привлекать ключевых сотрудников различных служб организации (производственной, финансовой и др.). Утвержденный маркетинговый план необходимо довести до сведения руководителей служб, отслеживать его выполнение, вносить необходимые коррективы в соответствии с порядком, определенном в разделе "Контроль".
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
