Изменения объективных условий функционирования организаций, характерные для уходящего столетия, внесли немало нового в развитие взглядов, научных концепций и управленческой практики. Рост крупных организаций, отделение управления от собственности, развитие точных наук и наук о человеке послужили основой разработки научного подхода к организациям, принципов и методов управления ими. Это вызвало к жизни множество научных идей и школ о закономерностях построения организаций, об их основных чертах и стимулах функционирования формальных и неформальных, о человеческих отношениях, о социальных системах, о разделении функций и ответственности, о теории принятия решений, о математическом аппарате процессов управления.
Роль поведенческих наук в теории управления. Можно без преувеличения утверждать, что проблема всестороннего развития и использования человеческих возможностей, отношения к людям как к ведущему ресурсу, к капиталу, а не как к издержкам производства становится едва ли не центральным постулатом теорий управления. Во всех проектах и программах развития организаций основным ориентиром становится возвышение места и значимости человека — как субъекта управления и как объекта управления — с его интересами, мотивами, стимулами, степенью удовлетворенности.
В этой связи важно подчеркнуть, что углублению обоснованности и развитию современных теорий управления способствуют достижения последних десятилетий в различных науках о поведении людей — психологии, социологии, социальной психологии, антропологии. Именно на этой базе исследуются и выявляются место и роль человека в становлении и функционировании социальных систем, познаются новые возможности и ресурсы для повышения эффективности управления.
Трудно переоценить значение психологической науки, предметно занимающейся изучением и прогнозированием поведения индивидуума, выявлением условий, мешающих или способствующих рациональным действиям и поступкам людей. Методологический аппарат этой науки используется в процессах обучения и тренировки работников, при повышении заинтересованности и степени удовлетворенности трудом, при принятии управленческих решений, при оценке результатов деятельности. Исследования поведения человека в организации, психологических аспектов хозяйственной предприимчивости открывают новые возможности для целенаправленного использования человеческого потенциала.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Особую важность в последнее время приобретает изучение социальных систем, группового поведения, чем занимается социологическая наука. Это касается, прежде всего, выводов и рекомендаций, связанных с групповой динамикой, процессами социализации, организационной структурой, бюрократией, коммуникациями. Нельзя не видеть, какую непосредственную практическую значимость имеет изучение природы социальных конфликтов, и прежде всего конфликтов межличностных, конфликтов между малыми, средними и большими социальными группами. Социологическая наука существенно продвигает изучение мотивации человеческой деятельности, места и роли человека в социальных и технических системах. В настоящее время научную новизну приобретают такие аспекты, как факторы социальной активности, социальная патология, моделирование деятельности человека, его социальные возможности, ожидания, ограничения, социальные перемещения, мобильность, идентификация.
Сравнительно новая научная дисциплина — социальная психология призвана дать ответы на вопросы о том, как и почему индивидуумы ведут себя в групповой деятельности так, а не иначе. Главной особенностью здесь является то, как происходят изменения в межличностном поведении, в каких формах они осуществляются и как преодолеваются барьеры их восприятия. Весьма полезны для задач управления исследования, посвященные измерению, пониманию и изменению позиций, форм коммуникаций и путей удовлетворения индивидуальных нужд в условиях групповой деятельности.
Поведением и деятельностью людей в широком контексте жизни общества занимается антропология, указывающая пути отбора из имевшихся в прошлом ценностей и норм тех, которые могут служить настоящему и проявляться в поведении людей в организациях. Социальная память прошлого, определенные стереотипы сознания и поведения лежат в основе различий фундаментальных ценностей, взглядов и норм поведения, проявляющихся в деятельности организаций. Нельзя не учитывать характер и степень влияния указанных факторов на то, как люди себя ведут, как действуют, каковы их приоритеты, как это может отражаться на их поступках и поведении в процессе работы.
Тесная взаимосвязь и взаимовлияние наук о поведении людей, их возросшее воздействие на дальнейшее развитие теорий и практики управления вносят фундаментальные изменения в формирование современных взглядов на организацию как объект управления. Широкое распространение получает представление об организации как о координируемом социальном образовании с решающей ролью индивидуального и группового поведения. Это, в свою очередь, предполагает возвышение значимости человека — как субъекта и как объекта управления — с его интересами, мотивами, стимулами, компетентностью, степенью удовлетворенности.
Следует обратить внимание на непосредственную связь новейших теорий управления с экономической наукой. Исследования отношений собственности, рыночного и государственного регулирования, макро и микроэкономических аспектов функционирования субъектов хозяйствования, проблем эффективности и ее измерителей, методов экономического стимулирования имеют прямое отношение не только к ориентации методов и процессов управления, но и ко всем аспектам эффективной деятельности организаций.
Междисциплинарный подход к управлению, комплексное решение его проблем резко повышают роль современных информационных систем, связывающих воедино все процессы управления и функционирования организаций. «Человеческий фактор» в организации находится в постоянном взаимодействии с новейшими техническими средствами и технологическими приемами управления. Вот почему на первый план выдвигаются задачи максимизации способности всей системы справиться с необходимой информацией, добиться требуемой скорости и реактивности при принятии, реализации и контроле управленческих решений. Важно обеспечить получение требуемой информации в определенной форме и в нужное время теми, кому она необходима. Именно на это нацелены расширение масштабов и повышение роли информационных технологий, компьютерных сетей и телекоммуникаций в управлении. В перспективе значение этого фактора будет нарастать высокими темпами.
Информационные сети создают реальные предпосылки для формирования целого ряда новых принципов управления, соответствующих изменениям внешней и внутренней среды предприятия.
Суть этих принципов сводится к следующему:
— происходят контакты не руководителя с подчиненными, а равноправных работников;
— каждый сотрудник должен иметь доступ к любой информации о предприятии, к зданиям всех его сотрудников;
— должны действовать группы, работающие либо над определенным проектом, либо с определенным заказчиком или классом клиентов;
— целостность предприятия поддерживается за счет создания сети рабочих групп;
— работа ведется в режиме реального времени, включает «запараллеливание» работ и их итеративно коммуникационную организацию (вместо последовательной и кооперативной);
— создаются техник организационные условия для формирования «виртуальных» звеньев, члены которых могут находиться в различных географических точках.
Использование информационных технологий, сети Интернет и всех видов сетевой организации, компьютерных программ не только позволяет оперативно ползать информацию и принимать решения, но и вызывает множество коренных организационных изменений. Сокращается бюрократический аппарат, пересматриваются традиционные взгляды на роль и механизм эффективной связи корпораций, открываются безграничные возможности роста финансовых рынков и инвестирования, укрепляется сплоченность персонала. С сетью Интернет связана реальная диффузия знаний, их доступность в любом уголке Земли, всеобщее приобщение людей к культурным ценностям. Существенно повышаются темпы роста производительности труда. Экономический и управленческий потенциал организации во все большей степени зависит от способности менеджеров контролировать информацию, манипулировать ею, нацеливать персонал на наиболее эффективное использование ресурсов.
Современные теории управления. На переднем крае теоретических разработок и тенденций, имеющих большую практическую значимость, в настоящее время оказались те направления, которые в наибольшей мере отражают изменившиеся условия функционирования организаций. Это вызвано и ориентацией на новейшие технологии, и проблемой рисковых инвестиций, и способами высокопродуктивного ведения хозяйства, и прогнозированием потребительского спроса и поведения конкурентов, доминантой стратегического подхода в управлении. Среди новых направлений теоретических обобщений и разработок важное место занимает реинжиниринг, т. е. перестройка на современной информационной и технологической основе организации производства и управления. Это и теория, и методы комплексного оздоровления корпораций, управленческого ренессанса с охватом и реконструкцией всех без исключения элементов, включая систему человеческих мотиваций и стимулов. Это перестройка с ясно поставленными целями и средствами. В рамках этого направления рассматриваются и новые импульсы повышения эффективности, связанные с сокращением размеров и оптимизацией хозяйствующих субъектов, и потенциал матричных структур, органически сочетающих линейное и программное руководство, и возможности деятельности комплексных целевых команд, и многое другое. Управленческий механизм настраивается на овладение рынком — анализ его емкости, организацию сбыта товаров, способы стимулирования продаж, обеспечение конкурентоспособности товаров и услуг.
Ресурсная теория организации первоначально появилась как одна из концепций, объясняющих происхождение фирмы, наряду с неоклассической теорией, теориями трансакционных издержек, эволюционной экономики. С точки зрения ресурсной теории «фирма — больше чем административная единица; она — также совокупность материальных и нематериальных ресурсов, распределенных между различными пользователями с помощью административных и экономических решений». Это означает, что разнородные и малоподвижные ресурсы создают возможности для фирмы получать экономическую ренту. Применительно к стратегическому управлению цель ресурсной теории состоит в том, чтобы объяснить создание, использование и возобновление конкурентных преимуществ в терминах ресурсов фирм.
Ресурсы фирмы могут быть материальными и нематериальными. Они могут быть созданы внутри фирмы или приобретены на рынке. Обычно в ресурсной теории выделяют следующие категории: основные ресурсы, стратегические активы (отличительные особенности), устойчивые конкурентные преимущества, источники указанных преимуществ.
Отдельные аспекты ресурсного обмена непосредственно изучают такие отрасли знания, как общий менеджмент и все его разделы (производственный, финансовый и т. д.), маркетинг, логистику, правоведение, информатику, экологию, лингвистику, деловую этику, психологию. Синтезу этих направлений в единую научную систему содействует ресурсная теория организации, которая призвана, с одной стороны, расширить рамки традиционных теорий, а с другой — исследовать имеющиеся «белые пятна».
Фирма представляет собой совокупность ресурсов, которые включают все входящие потоки, обеспечивающие работу фирмы, и позволяют осуществлять ее стратегию. Эти ресурсы могут быт материальными и нематериальными и также могут быть созданы внутри фирмы или приобретены на рынке. Данная теория предполагает, что ресурсы неравномерно распределены среди фирм, что и является причиной либо конкурентного преимущества, либо уязвимости компании. Если конкурентное преимущество фирмы основано на владении каким-либо ресурсом, то делаются попытки блокировать или замедлять распределение таких ресурсов среди других компаний.
Следует обратить внимание и на концепцию внутренних рынков корпораций (или организационных рынков). В данном случае речь идет о перенесении закономерностей и принципов рыночного хозяйства во внутреннюю деятельность корпораций. Такие революционные преобразования должны охватить все подразделения — линейные, функциональные, маркетинговые и даже аппарат высших руководителей. Они становятся автономными звеньями, которые покупают и продают товары и услуги внутри и вовне и объединяются едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой. Благодаря выпрямлению операций организационные рынки резко сокращают многие виды расходов, внимание фокусируется на обосновании перехода от иерархических к горизонтальным структурам, на поиске выгодных соотношений между крупными и малыми организациями.
Согласно этой концепции подразделения, имеющие экономическую свободу внутри предприятий, быстрее могут обеспечить изменения в производстве товаров, предоставлении услуг, во всей системе отношений с потребителями. К этому же примыкает и разрабатываемое понятие демократической корпорации, предусматривающей глубокую децентрализацию управления с расширением демократических форм и методов функционирования подразделений и руководителей.
Непосредственную практическую ориентацию имеет теория альянсов (ассоциативных форм организации и управления). Интеграционные процессы в управлении, ориентированные на более эффективное использование всех видов ресурсов (и в первую очередь научно-технических, инвестиционных и финансовых), приводят к появлению многообразных форм горизонтального объединения организаций. Образуются плоские иерархии вокруг коренных процессов со специфическими целями в каждом из них. Это не только так называемые горизонтальные корпорации, но и стратегические союзы, различные модификации конгломератов, консорциумов, холдингов, хозяйственных ассоциаций и групп.
От вертикальной иерархии к горизонтальным структурам
В течение XX столетия организация управления прошла в своем развитии три фазы фундаментальных изменений. Первая фаза — отделение управленческих функций от собственников и превращение управления в профессию. Вторая фаза — появление, начиная с 20х гг. командно-административных организаций с вертикальной соподчиненностью и высоким уровнем централизации решений. Третья фаза — переход к организациям с преобладанием горизонтальных структур и связей, базирующихся на широком использовании информационных технологий, специальных знаний и системных методов принятия решений.
На пороге следующего столетия совершается кардинальный переход от организационной рационализации, основанной преимущественно на накопленном опыте, к всестороннему применению современных знаний, информационных сетей, горизонтальных, ассоциативных связей и структур. Модификация структур управления. Процесс модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства в современных условиях вызывается объективной необходимостью, с одной стороны, усилить стратегический подход к развитию субъектов хозяйствования, а с другой стороны, повысить их способности обрабатывать обширную информацию и оперативно реагировать на складывающиеся ситуации.
Во-первых, осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыли и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.
Во-вторых, нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.
Эти предприятия могут создаваться как самостоятельные, так и по соглашению с другими компаниями, как бы на кооперативных началах. В указанных ассоциациях могут принимать участие сотни фирм.
В-третьих, дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.
Теперь уже, после многих десятилетий использования традиционных структур (линейно функциональной и дивизиональной), становятся очевидными их «плюсы» и «минусы» и, что особенно важно, явная ограниченность их использования в новых условиях ускоряющегося научно-технического прогресса, невиданного роста объемов необходимой информации, динамизма рыночных потребностей.
В зависимости от конкретных условий, степени сложности и неопределенности решаемых задач используются различные формы горизонтальных связей. Одни — простые, ясные и недорогие (прямые контакты между руководителями, взаимодействующими по поводу решения общей проблемы; взаимосвязь между двумя подразделениями, имеющими прочные контакты по основным вопросам их деятельности, и др.). Другие — более сложные, дорогостоящие и требующие больших усилий для формирования. К ним можно отнести, например, создание временных целевых групп для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений; постоянно действующие группы для решения периодически возникающих меж функциональных проблем; новые «интегрирующие» органы в управлении самими горизонтальными процессами. Обращает на себя внимание и такая форма, как переход от интеграционной к связующей роли руководителя, если имеется существенная дифференциация функций и видов деятельности. Определенный эффект достигается при установлении двойной ответственности в критических точках решения проблем при матричных структурах управления. Налаживанию плодотворных горизонтальных связей содействуют и неформальные отношения между работниками, улучшающие деятельность формально спроектированной структуры.
Организационная структура горизонтальной корпорации формируется не по отношению к поставленной задаче, а вокруг процесса. Вместо создания структур на основе набора функций и департаментов компания строится вокруг ее трех — пяти основных процессов со специфическими целями в каждом из них. Такая структура представляет собой плоскую иерархию. Сокращается вертикальное администрирование, сочетаются фрагментарные задачи. Устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости. Происходит минимизация деятельности внутри каждого процесса. Используется меньшее число коллективов для наиболее полного осуществления соответствующих процессов.
Важной чертой подобной организации дела является использование групп (команд) для управления любыми работами. Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком организации. При самоуправлении групп ограничивается руководящая роль управляющих в организации. Группа имеет общую цель. Ответственность и подотчетность используются для оценки степени достижения поставленных целей. При этом ведущим звеном и показателем успеха становится удовлетворение потребителей (а не увеличение запасов товаров или рентабельности). Считается, что прибыль будет обеспечена и выпуск товаров будет расти, если потребители будут удовлетворены. Принципиальное значение имеет то, что оценки и система оплаты труда устанавливаются по результатам деятельности группы (команды), а не только за индивидуальные действия и достижения. Поощряются развитие различных умений и овладение персоналом несколькими профессиями вместо узкой специализации.
Непременными условиями становятся максимизация контактов поставщиков и потребителей, обеспечение их прямых и регулярных связей. Практикуется включение представителей поставщиков или потребителей во внутренние рабочие группы компании, если это возможно по условиям деятельности. Не менее важны также информирование и тренировка всего персонала.
Новая корпоративная модель, расширение кооперирования среди конкурентов, поставщиков и потребителей меняют традиционные представления о границах компании. Профессиональные знания и умения каждого партнера позволяют создавать «лучшую во всем» организацию, в которой любая функция и процесс реализуются на мировом уровне, что невозможно достичь в отдельной компании. В результате достигается и более высокая эффективность производства, возникает обстановка взаимодоверия и взаимоответственности. Партнерство здесь менее формально. Компании соединяются вместе для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не существуют. Информационные сети помогают установить связи между компаниями.
Учитывая процессы организационного развития, которые в разных сочетаниях уже осуществляются в настоящее время, можно предположить распространение в будущем структур, образующих горизонтальные корпорации, характеризующиеся отмеченными выше особенностями.
Ниже перечислены основные тенденции изменений структуры управления корпорациями:
— отделение общекорпоративного уровня управления от производственно-хозяйственного;
— освобождение высшего звена управления от значительного числа функций оперативного руководства;
— введение независимой экспертизы;
— создание при высшем руководстве специальных штабных групп, разрабатывающих Новые технические идеи и помогающих их быстрейшей реализации;
— специализация одних функциональных служб на оказании услуг различным подразделениям корпорации, а других — на планировании и контроле;
— уменьшение числа функциональных подразделений на уровне корпорации, организация в отделениях штабных органов по руководству производством, сбытом, исследовательскими и другими работами;
— появление функций и подразделений по организационному развитию корпорации;
— создание супер отделений.
Основные черты децентрализации управления корпорациями: организация в компаниях отделений по видам выпускаемой продукции; введение групповых высших управляющих для координации производственно-хозяйственной деятельности нескольких отделений или компаний; подчинение функциональных органов высшему корпоративному руководству.
Проектные и матричные структуры
У одной организации или у их группы возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, а с другой — деятельность разных функциональных и линейных подразделений. В ответ на эти запросы практики возникла проектная форма управления, представляющая собой механизм, нацеленный на решение межличностных, межгрупповых и меж-организационных проблем связанных с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления.
Проектные структуры. В строгом смысле под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду или специально создаваемую структуру собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках, выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду (структуру) работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят на работу по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все выделенные для данной цели ресурсы.
Введение проектного управления является свидетельством того, что линейно-функциональная структура не может обеспечить осуществление множества проектов. При организации подразделений по специализированным функциям много усилий затрачивается на установление и выяснение взаимоотношений между дифференцированными ролями. Поскольку линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с проектным управлением, последнее следует скорее характеризовать как механизм преодоления недостатков и дополнения рычагов имеющейся структуры, а не как ее замену.
Проектные структуры различаются между собой и по масштабу деятельности, и по широте охвата проблем и отраслей знаний и производства, и по характеру взаимодействия с линейными и функциональными звеньями организации, и по кругу полномочий по связи с внешней средой.
Матричные структуры. Подобные формы организации являются основой для построения матричных структур (рис. 161), при которых члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Организация развивается одновременно в двух измерений. Таковы, например, структуры, основанные на сочетании осуществляемых функций с территориальной структурой или типом потребителей, а также с видом выпускаемой продукции. При такой форме организации полномочия руководителя проекта могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чисто штабных полномочий.
В матричной организации руководители проектов отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям.
Что же касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании. Каждое подразделение имеет прямую связь с выпускаемым им видом продукции и с осуществляемым им видом функциональной деятельности.
Как показывает опыт, матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями.
Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ, что становится главной задачей и функцией руководителя проекта.
Все более широкое распространение проектного и матричного управления в организациях разных типов требует серьезного его изучения. Ясно, что введение нового компонента в традиционные организационные структуры имеет (и в еще большей мере будет иметь) серьезные последствия для развития организаций, поскольку это связано с существенными изменениями в практике организации управления.
Ассоциативные формы организации предприятий
В переходный период, когда упраздняются существовавшие ранее иерархические структуры с управлением на основе директивных методов, возрастает роль ассоциативных форм организации и интегрированных структур управления предприятиями на основе рыночных принципов ведения хозяйства. Эти новые горизонтальные объединения и союзы образуются путем вхождения предприятий в различные корпоративные группы с разной степенью регулирования и координации, с разными формами организационно-финансового взаимодействия.
Ниже рассматриваются основные формы интеграции предприятий, получающие свое развитие в современных условиях.
Финансово-промышленные группы. Современные финансово промышленные группы (ФПГ), представляют собой диверсифицированные многофункциональные структуры, образующиеся в результате объединения капиталов предприятий, кредитно-финансовых и инвестиционных институтов, а также других организаций с целью максимизации прибыли, усиления конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках, упрочения технологических и кооперационных связей.
Развитие финансово промышленных групп становится в нынешних условиях перспективным путем формирования современного крупного производства. Характерной чертой нынешнего этапа их развития является многоотраслевая направленность, что позволяет гибко и оперативно реагировать на неожиданные изменения в условиях усложняющейся рыночной конъюнктуры.
Создание финансово промышленных групп осуществляемся несколькими способами. Наиболее распространенным является добровольное объединение капиталов отдельных участников и учреждение акционерного общества, представляющего собой вновь созданную организационную структуру со всеми экономик правовыми полномочиями и соответствующей юридической и хозяйственной ответственностью. Вторым способом является добровольная передача участниками создаваемой финансово промышленной группы пакетов своих акций в управление одному из участников группы, как правило, банку или финансово кредитному институту. Третий способ состоит в приобретении одним из участников группы пакетов акций других предприятий, компаний, организаций, которые в результате этого становятся участниками финансово промышленной группы. Подобное приобретение пакетов акций не всегда носит добровольный характер и может быть органически связано с процессами слияний и поглощений одних компаний другими.
Финансово промышленная группа международного типа представляет собой структуру, состоящую из головной компании и отделений, филиалов, дочерних обществ в других странах. Чем выше степень интернационализации капитала ФПГ, тем большее, при прочих равных условиях, количество зарубежных отделений она имеет в структуре своей организации. Характерно, что за рубеж выносятся не только производственные подразделения финансово промышленных групп, как это наблюдалось ранее, но и непосредственно финансовые звенья групп. Это способствует ускорению проведения финансовых операций группой в целом, позволяет использовать местные условия рыночной конъюнктуры с максимальным эффектом (изменения соотношений валют в различных странах, темпов развития инфляции, налоговые льготы и т. Д.).
Современные корпорации. В практике стран с развитой рыночной экономикой наиболее распространенной формой организации управления крупным производством является корпорация. Это организация или союз организаций, созданных для защиты каких-либо интересов и привилегий участников и образующих самостоятельное юридическое лицо. Основы корпоративного законодательства устанавливают за корпорацией право действовать на правах юридического лица независимо от своих владельцев. Корпорация может от своего имени подписывать контракты, брать кредиты, выдавать ссуды и т. д., причем отдельные акционеры не несут никакой ответственности за ее действия. Это позволяет нормально функционировать при наличии огромного числа индивидуальных акционеров.
Современная корпорация — это, как правило, материнская компания с целой сетью дочерних обществ, отделений, филиалов, агентств и прочих хозяйственных образований, имеющих различный юридический статус и разную степень хозяйственно оперативной самостоятельности.
Корпорации способствуют решению двух фундаментальных проблем рыночной экономики: первая заключается в привлечении капитала под крупные инвестиции, вторая — в диверсификации, т. е. в распределении риска. Основные черты современных форм управления: организация в компаниях отделений по видам выпускаемой продукции; введение групповых высших управляющих для координации производственно-хозяйственной деятельности нескольких отделений или компаний; подчинение функциональных органов высшему корпоративному руководству.
Транснациональная корпорация (ТНК) представляет собой особый вид корпорации, переросшей национальные рамки и осуществляющей свою деятельность на мировом рынке посредством заграничных филиалов и дочерних обществ. Это национальная компания с зарубежными активами, т. е. национальная по капиталу и контролю, но международная по сфере своей деятельности. Образование подконтрольных зарубежных предприятий (дочерних обществ и филиалов) происходит на основе экспорта капитала крупнейшими национальными корпорациями. В современных условиях ТНК превратились в одного из основных субъектов мирового рынка. Процесс развития и роста транснациональных корпораций приобретает все большую масштабность, что свидетельствует об углублении интернационализационных процессов в мировом хозяйстве.
Холдинговая (или держательская) компания представляет собой организацию, владеющую контрольными пакетами акций других компаний с целью осуществления по отношению к ним функций контроля и управления. Холдинг является специфическим управленческим и финансовым ядром современных корпораций, конгломератов и иных организационных структур рынка.
По характеру деятельности холдинги подразделяются на чистые и смешанные, или оперативные. Чистые холдинги ограничивают свою деятельность исключительно контрольно-управленческими функциями по отношению к дочерним обществам, а смешанные, помимо названных, могут выполнять и разнообразные функции; связанные с предпринимательством в промышленной, торговой, транспортной и других сферах.
Характерной чертой холдинговых компаний в России является то, что они представляют собой не только акционерные общества, контролирующие пакеты акций других акционерных обществ. Их дочерние или зависимые предприятия являются юридическими лицами с собственным уставным капиталом. За годы реформ уже накоплен опыт функционирования этих институтов.
Холдинговые компании могут объединять под своим контролем, с одной стороны, промышленные и торговые предприятия, финансовые институты, а с другой — функции холдинговой компании с помощью финансово-кредитных рычагов могут осуществлять крупные банки и иные финансовые институты, охватывающие производственные и коммерческие подразделения, инвестиционные фонды, страховые компании. По формам собственности холдинги могут подразделяться на государственные, частные и смешанные государственно-частные структуры.
Одну из форм объединений, создаваемых на основе соглашения между несколькими банками, предприятиями, компаниями, фирмами, научными центрами, государствами для совместного проведения крупных финансовых операций по размещению займов, акций или осуществлению науки и капиталоемких проектов, в том числе международных, представляет собой консорциум. Происходит сращивание банковского и промышленного капитала, однако партнеры, входящие в консорциум, полностью сохраняют свою экономическую и юридическую самостоятельность, за исключением той части деятельности, которая касается целей консорциума. Консорциумы создаются для повышения технической и коммерческой конкурентоспособности его участников.
Правовой формой консорциума являются товарищества с ограниченной ответственностью, акционерные общества и др. Они могут быть временными и постоянными. Временные консорциумы образуются для размещения облигаций национальных и иностранных займов на сравнительно небольшие суммы, а также для осуществления краткосрочных сделок. Постоянные консорциумы обычно имеют дело с операциями по размещению займов определенной страны или группы стран, операциями с бумагами отдельных акционерных обществ для осуществления иных финансовых, коммерческих и инвестиционных операций значительного масштаба.
Консорциум, как правило, возглавляется крупным банком или банковской монополией, которые подбирают участников соглашения — кон сортов, разрабатывают условия займа или организации акционерного общества, занимаются юридическим оформлением документации, введением займов в биржевую котировку, размещают акции и облигации среди покупателей. Ведущая монополия имеет обширную сеть различных филиалов и агентств, обеспечивающих реализацию выпускаемых консорциумом ценных бумаг.
Конгломерат представляет собой организационную форму объединения предприятий, которая возникает в результате слияния различных фирм независимо от их горизонтальной или вертикальной общности. Конгломератные слияния подразделяются на несколько типов — функциональные, рыночно ориентированные и чисто конгломератные слияния.
Как правило, конгломераты представляют собой образования, ориентированные на развитие и максимизацию прибылей независимо от сфер деятельности. Как новейшая форма монополистических объединений они получили распространение в виде интеграции предприятий различных отраслей без всякой производственной общности. В настоящее время распространены конгломераты, объединяющие под единым финансовым контролем со стороны холдинговой компании целую сеть разнородных предприятий. Эти предприятия не имеют ни технологического, ни целевого единства с основной сферой деятельности фирмы интегратора. Основными способами образования конгломератов являются слияние и поглощение фирм различной производственной и коммерческой ориентации.
Конгломератам свойственна значительная децентрализация управления. Отделения конгломератов пользуются существенно большей свободой и автономией в определении всех аспектов своей деятельности, чем аналогичные структурные подразделения традиционных диверсифицированных концернов.
Совместное предприятие (СП) представляет собой международную фирму, создающуюся двумя или несколькими национальными предприятиями с целью наиболее Полного использования потенциала каждой для максимизации полезного экономического эффекта их деятельности. Оно является разновидностью предприятий с иностранными инвестициями и в соответствии с действующим российским законодательством определяется как предприятие с долевым участием российских и иностранных инвесторов. Важным признаком совместного предприятия следует считать наличие в числе его учредителей (участников) наряду с национальными хотя бы одного иностранного инвестора.
В соответствии с действующим российским законодательством совместные предприятия в Российской Федерации могут создаваться 3 форме хозяйственных товариществ и обществ.
По своей организационной структуре совместные предприятия могут подразделяться на закрытые или открытые акционерные общества, общества с ограниченной ответственностью и т. д., при этом доля каждой из сторон в уставном капитале совместного предприятия строго оговорена в учредительных документах. Распределение прибыли происходит, как правило, пропорционально доле вложений в уставный капитал компании.
Отличительной особенностью структуры управления совместным предприятием является равноправие сторон в процессах принятия решений, контроле над деятельностью фирмы, стратегическом планировании. Оперативно тактическое руководство осуществляется высшим органом управления компанией, назначаемым совладельцами совместного предприятия.
Сетевые организации. Сетевые организации представляют собой средоточие фирм или специализированных единиц, управляемых не с помощью многоуровневой иерархии и команд, а рыночными механизмами.
Во все возрастающем ряде отраслей, включая компьютерную, полупроводниковую, автомобильную и другие, сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы — производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями.
Переход к сетевой форме организации начался в 80х гг. XX в., когда развивающаяся конкуренция и быстрые технологические изменения вызвали массовое реструктурирование производства во всех отраслях. С помощью контрактов и других соглашений соединялись вместе внешние компоненты организаций в различные типы сетевых структур. В одних случаях стабильные отношения в виде сетей возникали на основе объединения поставщиков, производителей и сбытовых звеньев. В других случаях компоненты в ценностной цепи соединялись контрактным способом в интересах реализации проекта или производства продукции. Затем они разъединялись, чтобы стать частью новой ценностной цепи для следующего предпринимательского проекта. Переход к такой форме придает организации необходимый динамизм. Поскольку любые функции анализируются на контрактной основе, то можно легко заменить поставщиков. А это, в свою очередь, способствует снижению затрат.
Особенность сетевых организаций состоит в том, что они часто используют коллективные активы нескольких фирм, расположенные в различных точках ценностной цепи. Различные компоненты сети осознают свою независимость и делятся информацией, кооперируются друг с другом, предоставляют продукцию для того, чтобы поддерживать собственное место в ценностной цепи. Многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников. Как показывает опыт, такое добровольное активное поведение не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств. Сетевые организации, включающие в себя элементы разных структур, обладают чертами, отличающими их от других организационных форм. Образующие их сети могут быть стабильными, динамичными и внутренними.
Например, фирма, организованная по функциональному признаку, может вступить в союз с определенными распределителями (продавцами) продукции, чтобы сосредоточиться только на той деятельности, для которой у нее имеются лучшее оборудование и оснащенность. Результатом этих изменений становится стабильная сетевая организация: фирм, а ядро соединяется с ограниченным количеством тщательно отобранных партнеров.
Напротив, крупная матричная многонациональная организация, состоящая из различных проектных, производственных и торговых единиц, может заменить централизованное ценообразование отношениями купли продажи между своими подразделениями со свободным установлением цен. Результатом станет тип сети, называемый внутренним рынком.
Наконец, в некоторых отраслях быстрые технологические и рыночные изменения могут побудить дивизиональные организационные структуры перейти к форме динамичной многоструктурной сети проектантов, поставщиков, производителей и продавцов, которые владеют активами. В последние десятилетия это оказалось наиболее характерным для издательских фирм.
В итоге сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной организации. Однако сетевая организация сама по себе имеет ряд ограничений. В частности, типичными ошибками при ее построении являются: расширение фирмы за пределы ее внутренних возможностей; появление таких модификаций, которые не соответствуют внутренней логике данного организационного образования.
Формы коллегиального управления
Крупные перемены в организации управления, происходящие под влиянием усложняющегося производства, повышения удельного веса наукоемкой и высокотехнологичной продукции, необходимости принятия дорогостоящих и рисковых решений в условиях неопределенности, вызвали к жизни множество различных коллегиальных органов.
Сущность коллегиальных органов. Важное место и нарастающее значение в организационных структурах в последние годы приобретают коллегиальные формы работы. Это комитеты, целевые рабочие группы, комиссии, советы, коллегии. Разумеется, эти формы не представляют собой какого-либо обособленного типа структуры. Они могут быть постоянными или временными, иметь неодинаковый статус, уровень предоставляемых полномочий и выполнять разные задачи в организации.
Деятельность коллегиальных органов может охватывать различные направления деятельности организации:
1) решения, относящиеся к общей стратегии и политике;
2) все акты управления и административных действий;
Преимущества такой организационной формы связаны, прежде всего, с совместной, взаимодополняющей работой целой группы людей. Лучшее взаимопонимание между людьми достигается, особенно в тех случаях, когда речь идет о группах, члены которых характеризуются, как правило, одинаковым поведением и даже специфическими навыками: линейные и функциональные руководители, специалисты в области технологии, экономики, коммерческой деятельности и т. п. При этом обеспечивается координация между различными службами или между различными работниками аппарата управления. Существенно и то, что происходит столкновение различных точек зрения лиц, занимающихся обычно различными видами деятельности, а главное — имеющих различную подготовку и различный опыт. Во многих случаях это способствует возникновению новых идей.
Нельзя не видеть и того, что коллегиальные органы способствуют стабильности организации, поскольку дают возможность определенному числу руководителей находиться в курсе проблем соприкасающихся с ними служб, а также создают условия для подготовки молодых руководящих кадров. К тому же решения, принимаемые коллегиальными органами, имеют гораздо больше шансов на то, чтобы быть более правильными, более точными и более объективными.
Коллегиальные органы нередко наделяются полномочиями принимать окончательные решения, осуществлять руководство (или передавать полномочия по осуществлению руководства). Известна практика образования подобных органов для выполнения совещательных функций, т. е. представления руководителю любого уровня своего обоснованного мнения по тому или иному вопросу.
Формы коллегиальных органов. Ниже приводятся основные разновидности коллегиальных органов корпоративного уровня вместе с характеристикой организации их деятельности и уровня полномочий.
1. Коллегиальный орган, уполномоченный принимать решения. Такого рода орган может быть использован при отсутствии линейного руководителя для выполнения данной функции или для его замены, а также для оказания (в виде исключения) помощи линейному руководителю в принятии особо важных решений. Например, существуют комитеты по принятию решений по вопросам общей политики организации. Такой орган возглавляется высшим руководителем организации, а входящие в него руководители важнейших подразделений и эксперты играют весьма активную роль.
2. Коллегиальный орган, осуществляющий контроль. Такое организационное звено выполняет по отношению к руководителям главным образом роль органа, дающего разрешение на принятие решений, соответствующих определенным требованиям. Он же осуществляет контроль за выполнением этих решений. В таких случаях руководители могут принимать единоличное решение только до Определенного уровня, За пределами которого необходимо получать соответствующее разрешение органа по контролю.
3. Коллегиальный орган информационного характера. На совещаниях этого органа осуществляются контакты между руководителями подразделений; их общий руководитель информирует всех о сложившейся ситуации, о принятых и намечаемых решениях. В результате могут быть уточнены методы осуществления решений. Органы информационного характера бывают, необходимы, прежде всего, на высших уровнях управления. Использование же их на низших уровнях служит для улучшения взаимопонимания между лицами, имеющими отношение к данному вопросу, в частности, между специалистами (или работниками функциональных подразделений) и линейными руководителями. Деятельность такого органа призвана привести к усилению связей и к улу1щению личных взаимоотношений.
4. Коллегиальный совещательный орган. Такой орган (комитет, экспертный совет и т. п.) может иметь своей задачей изучение какой-либо проблемы и представление своего заключения о ней. Он не заменяет, а дополняет деятельность имеющихся в организации специалистов экспертов. Следует при этом различать органы, занимающиеся какими-либо исследованиями, и органы, которые пользуются уже готовыми исследованиями для составления своего заключения. Совещательный орган может осуществлять свою деятельность при помощи специалистов или экспертов, когда оказывается возможным объединить знания, имеющиеся у различных лиц по определенной сложной проблеме. Встречаются случаи, когда руководитель организации собирает некоторое число специалистов, работающих в совещательных и штабных службах, для коллегиальной работы. При этом рассматриваемый вопрос отличается сложностью и требует знаний, рассредоточенных обычно между различными службами, а орган может выполнять некоторую координирующую роль.
Управление знаниями и обучающиеся организации
Одним из новейших проявлений качественной перестройки управления применительно к задачам изменения научно-технической и информационной базы производства, предпринимательских нововведений и системы взаимосвязей в рыночной сфере можно считать появление новой функции и механизма «управления знаниями». Речь идет в данном случае об аккумулировании интеллектуального капитала, выявлении и распространении имеющейся информации и опыта, создании предпосылок для распространения и передачи знаний. В условиях революционных изменений в производственных и информационных технологиях использование интеллектуального капитала и связанная с этим профессиональная компетенция кадров обеспечивают выживание и экономические успехи компаний.
Управление знаниями становится важным инструментом повышения эффективности деятельности всех видов организаций, поскольку:
— современные информационные и коммуникационные технологии дают возможность постоянно и надежно обмениваться идеями и информацией;
— решения принимаются более обоснованно, быстрее и дешевле, когда люди и идеи тесно взаимосвязаны;
— сотрудничество укрепляется с помощью самоорганизующихся групп;
— знания о потребителях повышают степень результативности отношений с ними;
— знания, полученные совместно с потребителем, открывают дорогу для большего числа нововведений, лучших продуктов и услуг;
— обучающиеся организации становятся действенной формой управления постоянными изменениями.
В рамках деятельности компаний именно названные условия дают > все новые и новые импульсы для развития научных исследований и технических разработок, маркетинга и формирования долгосрочной стратегии.
Существенное расширение доступа к знаниям, ставшее возможным благодаря информационной революции, меняет саму природу отношений между специалистом и непрофессионалом, организацией и работником, между источником й получателем благ. Знания не допускают статичности и одно направленности. Они предполагают непрерывное возвратно-поступательное движение по динамично меняющейся сети с участием, как создателей, так и пользователей информации.
Разумеется, организации отличаются друг от друга, но общим является то, что их развитие требует знаний о потребителях, продуктах, процессах, технологии, конкурентах, законах, финансах и т. д.
Знания могут быть специфическими или общими до определенных степеней. Специфические знания являются источником для конкурентных преимуществ и основой для базовой компетенции. Общие знания необходимы для всех видов деятельности.
Все знания базируются на информации и ее доступности. Для того чтобы приобретать новые знания, организации предпринимают шаги к тому, чтобы поддерживать приобретение информации и ее трансформацию в знания.
Важно, чтобы руководители располагали знаниями о своей деловой активности. В равной мере важно понимать природу знаний таким образом, чтобы можно было создать среду, в которой знания приобретаются, накапливаются, распространяются, координируются и, более того, ценятся как источник базовой компетенции и конкурентных преимуществ. Организационное обучение и управление знаниями ориентируются на их формализацию, структурирование и соответствующие процедуры использования.
Для постоянного сокращения дефицита знаний перед каждой организацией стоят такие важнейшие задачи, как:
— приобретение знаний — использование и приспособление для своих нужд уже имеющихся в мире знаний, например при помощи режима открытой торговли, привлечения иностранных инвестиций и заключения лицензионных соглашений; предполагается также создание знаний путем ведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и использования местных знаний;
— усвоение знаний — например, создание возможностей для обучения на протяжении всей жизни и развитие системы высшего образования, особенно в области науки и технологии;
— передача знаний — использование новой информационной и телекоммуникационной технологии, соответствующее нормативно-правовое регулирование и обеспечение доступа к информационным ресурсам.
Организации должны управлять знаниями так же эффективно и рачительно, как это делается по отношению к человеческим, финансовым и другим ресурсам.
Управление знаниями преимущественно связано со следующими процессами:
— генерирование знаний — индивидуальное и организационное обучение;
— формализация знаний — развитие принципов, правил и процедур;
— накопление знание — установление соответствующих способов для диффузии знаний — распространение знаний внутри организации и ограничение их распространения через организационные границы;
— координация и контроль знаний — действия по обеспечению согласованного и эффективного использования знаний.
Ключевым условием всей деятельности по эффективному управлению знаниями является налаженный организационный механизм, охватывающий организационную структуру, инфраструктуру и коммуникации, организационную культуру.
В конкретном приложении «управление знаниями» как функция и как вид управленческой деятельности включает:
а) практику добавления определенных ценностей к имеющейся информации путем выявления, отбора, синтеза, обобщения, хранения, восстановления и распространения реальных знаний;
б) придание знаниям потребительского вида таким образом, чтобы они представляли собой нужную и пригодную к использованию информацию;
в) создание интерактивного обучающего окружения, где люди постоянно делятся тем, что они знают, и используют все условия для усвоения новых знаний.
Центральная задача функции «управления знаниями» состоит в том, чтобы выявлять и дополнительно использовать ресурсы, которые уже существуют в организации, путем постоянного поиска передового опыта и не повторения уже пройденного. Организации обычно используют такие ощутимые виды знаний, как профессиональные знания и опыт работников, индивидуальное понимание и практику, творческие решения и др.
Чтобы стать компанией, реально основанной на знаниях, организация должна создать «спираль знаний», где неизвестные (неявные) знания должны быть выявлены и распространены, чтобы стать частью каждой индивидуализированной базы знаний. Спираль возобновляется вновь для подъема на новые и новые уровни, расширяя знания, применимые к разным областям организации. Большую роль в этом играют современные информационные технологии и использующие их работники. Именно благодаря им знания становятся источником высокой производительности, инноваций и конкретных преимуществ.
Целями же программ по «управлению знаниями» являются: рост удовлетворенности потребителей; улучшение удовлетворенности сотрудников; инновации в производстве и сервисе; повышение рентабельности; повышение годового дохода; помощь потребителям добиваться позитивных результатов; сокращение текучести основных кадров; снижение потребительских цен; ускорение выхода на рынок.
Можно указать на следующие способы, с помощью которых организация приобретает новые знания:
а) опыт,
б) имитация,
в) приобретение,
г) синергизм.
В первом случае обучение происходит через опыт, когда организация независимо экспериментирует и приобретает знания путем проб и ошибок. Когда речь идет об имитации, то имеются в виду попытки изучить стратегии, технологии и функциональную деятельность других фирм и самим применить чужой опыт. С помощью приобретения организация повышает свой потенциальный запас знаний, формально приобретая другую организацию или развивая долгосрочное сотрудничество с другой организацией, производящей информацию, прежде не доступную для данной организации. Приобретение представляет собой более быстрый способ обучения, чем обучение через опыт, и более сложный, чем имитирование.
Синергия — это явление в деловой практике, когда общий результат превосходит сумму отдельных эффектов. Синергия возникает, когда фирмы сотрудничают с целью продуцирования нового знания. Путем сотрудничества партнеры могут развивать такие нововведения, которые не были им доступны при независимой работе. Получение знания с помощью синергии может также включать в себя продолжительные, долгосрочные альянсы, такие как совместные предприятия. В этом случае появляется возможность для ускоренного создания новых технологий и новых рынков.
Важно подчеркнуть, что управление знаниями направлено на добавление действенных ценностей к информации с помощью ее фильтрации, синтеза и обобщения и предоставления ее в виде, способном помочь людям получить то, что им нужно для осуществления определенных действий. В этой связи обращает на себя внимание, расширяющееся в последнее время использование понятия и культивирование практики так называемых обучающихся организаций. Организационное обучение рассматривается как непрерывный источник накопления знаний, создания конкурентоспособных преимуществ компаний, как их стратегия постоянного обновления методов и повышения эффективности всех видов деятельности. Организации, которые не обучаются (и соответственно не приобретают знаний) одновременно с быстрыми переменами, происходящими вокруг, считаются обреченными. Отсюда и рекомендации создавать группы, обучающиеся в процессе деятельности, сосредоточивать внимание на необходимости генерирования новых идей в процессе обучения.
Практикой, так называемых обучающихся организаций выработаны определенные принципы, суть которых сводится к следующему: обучаться быстрее, чем конкуренты; обучаться внутри организации — друг у друга, у групп; обучаться за пределами организации— у поставщиков и потребителей; обучаться по вертикали — от вершины до основания организации; задавать правильные вопросы и применять «обучение в действии»; прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них; применять на практике то, чему научились, и учиться на практике обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда; обучаться в областях, ранее не известных.
Значительная часть индивидуального обучения в организациях может быть определена как поддерживаемое обучение. Работники ежедневно учатся тому, как выполнять задания, планы на короткие периоды или как улучшить тактические приемы. Это — непрерывный процесс, когда все работают над тем, как лучше делать одно и то же. Кризисное же обучение — это такая форма, которая зависит от стратегии реагирования на какие-либо события или сложившуюся ситуацию. Обучение осуществляется одним циклом, в рамках которого внимание сосредоточено на эффективном выполнении задания. Следует выделить обучение предупреждающее, которое имеет стратегическую направленность в предвидении проблем или тенденций будущего. Эта разновидность включает обучение на перспективу и обучение внутри организации по вертикали, горизонтали и диагонали.
Существенное значение имеет открытость при передаче знаний, в частности путем торговли товарами и услугами. Передача знаний идет также следом за иностранными прямыми инвестициями Другим типом открытости, важным для трансформации знаний, является готовность к экспериментированию. Организации, которые не экспериментируют, могут оказаться не подготовленными к назревающим переменам.
Теорией организационного обучения предложены дисциплины, овладение которыми призвано преодолеть недостатки в стереотипах мышления и знаниях персонала. Среди подобных дисциплин — системное мышление, личное мастерство, создание общего видения, групповое обучение. Эти дисциплины взаимосвязаны, дополняют друг друга, каждая из них влияет на позитивное действие всех остальных. Овладение ими содействует достижению главных целей обучения.
Весьма эффективным, в частности, является групповое обучение. Имеется немало примеров того, когда знания группы превосходят индивидуальные знания и группы демонстрируют экстраординарные возможности для скоординированных действий. Согда группы действительно обучаются, они не только показывают успешные результаты, но и отдельные индивидуумы развиваются быстрее, чем это могло произойти в другой ситуации. Групповое обучение является жизненно важным, поскольку именно группы, а не отдельные личности являются основной обучающейся единицей в современных организациях.
Обучение — это текущий процесс, который протекает внутри как отдельных личностей, так и организаций. Системное мышление помогает индивидуумам видеть системы, усиливает способность укреплять или при необходимости изменять их. Системы представления предложений от сотрудников, самоуправляемые рабочие группы, сравнительное определение эффективности и тренинговые программы применяются в основном как поддерживающие способы. Весьма важно стимулировать и поддерживать поступление предложений от сотрудников. Самоуправляемые рабочие группы содействуют организационному обучению, вовлекая людей и способствуя дополнительному росту.
Передаваемый опыт инновационной деятельности, эффективное вмешательство, реорганизация процесса деловых отношений группы по выполнению задания и специальные группы, совершенствование внутреннего управления составляют категорию переходящих способов. Передаваемые инновации позволяют распространять успешную методологию одной группы на всю организацию. Реорганизация процесса деловых отношений является способом, оказывающим большое влияние на проведение существенных и непрерывных изменений. Используя его, рабочие процессы можно не только модифицировать в отдельных частях, но и провести анализ и перепроектировать полностью. Это также помогает организациям разрабатывать прогнозы. Целевые и специально созданные группы часто используются для решения специфических проблем — как текущих, так и перспективных.
Программы обеспечения общего качества, получившие популярность в 80е гг., являются другим видом переходящих способов. Они применяются как для стратегий поддержки, так и для прогнозирования. Повышение квалификации руководящих работников внутри организации чаще всего сосредоточено на совершенствовании групп и на постановке специфических вопросов, связанных с приобретением знаний. При этом реорганизация процесса деловых отношений становится способом обучения в организациях.
В процессе организационного обучения широко и эффективно осуществляется изучение потребителя. Способы получения необходимой информации от основных контрагентов могут использоваться либо по текущим вопросам с минимальным привлечением людей в организации, или, наоборот, по вопросам деятельности, ориентированной на будущее, с вовлечением, как потребителя, так и членов организации. Группы внешних советников или консультанты могут играть несколько ролей — от оказания помощи организации в поиске специфических проблем с минимальным вовлечением в это членов организации до помощи руководству в разработке и выполнении долгосрочных программ, которые ориентированы на достижение эффективности в будущем.
Содержательный анализ является более утонченным инструментом при разработке «программы будущего» и может быть определен как способ прогнозирования. Он включает всесторонний мониторинг средств информации, точное определение, разработку курса и оценку важных проблем и тенденций. Подобная информация собирается в отчетах в удобной форме. Анализ может производиться сотрудниками данной или внешней организации. Акценты исследования, глубина анализа и масштабы распространения информации могут широко варьироваться в зависимости от того, для чего предназначена эта информация.
Децентрализованное стратегическое планирование, анализ сценариев, совместные предприятия и стратегические союзы, повышение квалификации руководящих работников вне организации, метод Дельфи и анализ влияния факторов используются главным образом как обучающие способы прогнозирования. Новые организации — совместные предприятия и стратегические союзы — руководствуются общей целью, пользуются помощью специалистов и подразделений материнской организации. Программы повышения квалификации руководящих работников в последнее время превращаются в обучающие способы прогнозирования, когда компании посылают целые группы руководителей работать над специфическими организационными проблемами.
Анализ сценариев помогает группам работников заранее увидеть потенциальные внешние события и наметить пути адаптации к ним. Метод Дельфи считается наиболее эффективным в прогнозе будущих событий и достижении согласия. Он основан на использовании хорошо разработанной программы последовательного индивидуального опроса, перемежающегося информацией, и обратной связи с результатами предыдущих этапов программы. Анализ влияния факторов часто применяется совместно с анализом сценариев, методом Дельфи или содержательным анализом.
Диалог представляет собой процесс коллективного мышления и исследования, трансформации качества разговоров и обдумывания. Общий мыслительный процесс и разделяемые всеми понятия дают возможность группе достичь более высокого уровня сознания и творческих способностей. Диалог труден на уровне исполнителей, поскольку он должен стимулировать свободное течение разговоров. Часто поднимаются вопросы, ведущие к ошибкам. На этом уровне многие исполнители ведут себя неуверенно, не желая проявлять свои слабости. Известно, например, что в ряде центров обучения проводятся семинары по персональному видению и ментальным моделям для усиления диалога. Нередко вместо ведения формальных переговоров или выступления в качестве арбитра проектная группа предпринимает попытки ведения диалога. Проводится обучение основным навыкам ведения разговора, например, тому, как предотвратить неправильные абстрактные заявления, как объяснить мысль, ее истолковать, сделать выводы и как «охладить разговор». Когда организация должна отказаться от предыдущих неудачных моделей, диалог открывает возможность найти новый путь. Когда компании движутся в сторону глобальных операций, диалог становится важным фактором управления, запланированным процессом.
Планирование сценариев вовлекает обдумывание через стратегические альтернативы будущего, рассматривая не только один возможный вариант. Эти стратегические альтернативы поступают от большого круга участников и широкого выбора данных и информации. Доказано, что мозг человека пытается прогнозировать то, что произойдет или что он должен сделать в следующий момент, в следующие несколько минут, в следующую неделю или месяц.
Тот же процесс происходит с коллективной памятью в результате организационного обучения. Восприятие требует от групп управленцев преднамеренного стремления «посетить будущее». Поэтому компании нередко сталкиваются с трудностями, проходя фундаментальные поворотные пункты стратегии.
Построение сценария является чем-то большим, чем просто планирование. Чтобы построить хороший сценарий, ведущие специалисты должны собраться вместе и участвовать в анализе всей истории развития. Группы планирования обычно помогают, начиная с варианта «что; если». Затем, когда специалисты наметили варианты, составляются финансовые, маркетинговые и операционные проекты, организация и ее специалисты готовят будущее с помощью предварительного его «посещения.
Несмотря на то, что текущая практика «обучения в действии» варьируется от фирмы к фирме, сам процесс является достаточно простым. По существу, «обучение в действии» заключается в просьбе к участникам работать в команде и штурмовать реальные проблемы. В процессе решения реальной задачи используются новые навыки, подходы или концепции. Участники учатся, применяют то, чему научились, затем учатся на своем собственном опыте с его применением.
«Обучение в действии» особенно подходит к распространению процесса обучения в командах первоначально обучающейся единицы. Стратегически ориентированное «обучение в действии» стало одним из основных методов, которым придается особое значение теми фирмами, которые относятся к лучшим.
Практикой ряда организаций был выдвинут вопрос о необходимости иметь «зоны для тренировки», которые бы генерировали различные способы обучения. Команды в «обучаемой зоне» изучают ситуацию в комплексе, всю предысторию игры и производственную среду, принимают стартовые позиции, имея определенные ресурсы, и определяют стратегию внедрения путем моделирования нескольких лет работы. Эти зоны могут содействовать получению «полной картины» обучения, помочь разобраться в теории систем и динамики взаимозависимостей и активизировать прогнозирование. Они изучают проблемы высшего руководства, включая поведенческие конфликты, организационную политику, культурные элементы и другие стороны стратегии и практики внедрения.
Накопление опыта «управления знаниями», его всесторонний анализ и использование новых организационных моделей обучения с учетом особенностей хозяйствующих субъектов становятся важнейшей задачей науки и практики управления в настоящее время и в ближайшем будущем.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
