Этот анализ должен содержать исследование его численности, состава, динамики и структуры, оценку данных, о движении персонала, об использовании рабочего времени, о дисциплине труда, о потерях рабочего времени и т.д.
Для анализа динамики и структуры персонала необходимо определить состав персонала.
Так как персонала отличается разнообразными характеристиками, то состав персонала может быть определен с учетом каждой из характеристик:
- по роли в процессе производства персонал подразделяется на промышленно-производственный и непроизводственный;
- в зависимости от выполняемых в процессе производства функций персонал состоит из: рабочих - всего в т. ч. основных вспомогательных служащих - всего в т. ч. руководителей, специалистов, собственно служащих;
- по уровню образования персонал подразделяется на работников с ученой степенью, с высшим образованием, с неполным высшим образованием, со среднеспециальным и средним образованием, с неполным средним образованием;
- по уровню квалификация персонал распределяется на работников, квалификация который имеет количественное выражение (категории, разряды) и остальной персонал. В первой группе персонал распределяется по категориям и разрядам;
- по специальностям и профессиям состав персонала отдельно определяется для рабочих и служащих;
- по возрасту состав персонала определяется на основе использования шкалы с различным диапазоном, например: до 20 лет; 21 - 25 лет; 26 - 30 лет и т.д.
По каждой из приведенных характеристик проводится анализ динамики, структуры и структурной динамики персонала.
Анализ движения персонала включает изучение форм движения, причин движения и результатов движения.
Показатели движения персонала:
1. Коэффициент оборота по приему = среднесписочная численность выбыло.
2. Коэффициент оборота по выбытию =среднесписочная численность ~ ТЛ, принято + выбыло.
Коэффициент общего оборота = среднесписочная численность. ТЛ, принято – выбыло.
Коэффициент сменяемости персонала = среднесписочная численность.
Коэффициент текучести персонал = выбыло по собств. желанию + уволенные за нарушение трудовой дисциплины среднесписочная численность.
Коэффициент постоянства персонала =число проработавших на предприятии более года среднесписочная численность. Коэффициент стабильности персонала =число проработавших на предприятии более 3 лет среднесписочная численность.
Все перечисленные коэффициенты могут быть рассчитаны как по персоналу в целом так и по отдельным его частям (по рабочим, служащим, по отдельным специальностям и профессиям, возрастным группам и т.д.). Главное соблюдать сопоставимость числителя и знаменателя (т.е. если мы рассчитываем, сколько у нас выбыло токарей, то в знаменателе - среднесписочная численность токарей).
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Для проведения анализа наличия, движения и причин движения персонала лучше использовать таблицы, в каждой из которых берется один из вышеприведенных составов персонала, определяется численность на начало периода, количество принятых, количество выбывших (всего, в т.ч. по разным причинам - собственное желание, поступление в учебное заведение, призыв в армию, увольнения за нарушение трудовой дисциплины и т.д.), численность персонала на конец периода.
Для анализа постоянства и стабильности персонала в каждую классификацию персонала вводятся необходимые данные, например: * рабочие - всего в т. ч. проработавшие более года из них основные рабочие проработавшие более 3 лет из них основные рабочие и т.д.
Если анализ причин увольнения провести отдельно, то в одной таблице можно объединить анализ динамики, структуры и структурной динамики персонала, используя любой из вышеприведенных составов персонала.
Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами можно проводить по двум направлениям:
- количественный анализ - сравнение фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью в них;
- качественный анализ - сравнение квалификации рабочих и сложности выполняемых ими работ.
В ходе анализа может быть выявлена возможность сокращения потребности предприятия в трудовых ресурсах за счет: более полного использования трудовых ресурсов; роста производительности труда; комплексной механизации и автоматизации производства.
Данный анализ проводится в случае, если предприятие испытывает трудности в обеспечении трудовыми ресурсами из-за их недостатки или при расширении производства без дополнительного привлечения работников, а также с целью экономии на оплате труда.
Анализ системы персонала
Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей. Не оспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты.
Персонал как объект управления имеет собственные свойства (организационно-структурные, психологические и др.), требующие умелого учета в практической работе.
Управление персоналом (УП) направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.
Одна из первых концепций управления персоналом базируется на постулатах «школы научного управления», в которых один из главных принципов - минимизация вложений в наёмную силу. В 70-х годах появилась концепция «человеческих ресурсов управления», возникшая в результате синтеза школ «человеческих отношений» и «поведенческих наук», что позволило признать экономическую целесообразность капиталовложений в рабочую силу. При таком подходе прослеживается прямая зависимость величины дохода от индивидуальной производительности работника, его творческого подхода и самореализации.
Применение концепции «человеческих ресурсов» требует осуществления кадрово-образовательной политики на уровне корпорации и государства. Корпорация представляет собой социотехническую систему. Этот подход позволяет представить корпорацию как совокупность двух систем: технической и социальной, которые осуществляют принципиально отличные функциональные действия.
Действия технической системы предсказуемы и контролируемы, так как представляют собой реакцию объекта управления на полученную от органа управления команду.
Социальная (личностная, человеческая) подсистема связана с поступками и реакциями людей на команды управления, которые не могут быть однозначными и предсказуемыми. Эффективность действия данной подсистемы изначально связана с подбором кадров, т.е. кадровой политикой.
Управление человеческими ресурсами - главная функция любой фирмы и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценка кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной структуре. На данной схеме в приложении можно увидеть комплексную систему управления персоналом, состоящую из объектов и процессов.
По своему содержанию организационная и социально-экономическая основа системы управления персоналом включает в себя:
• установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;
• формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;
• непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);
• постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;
• прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими государственной службы.
Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу служба по управлению персоналом.
Глобальная цель управления персоналом, как считает Н.П. Беляцкий, состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кад-рового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свои трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению общей цели, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой основной цели реализуется ряд локальных, представляющих собой цели-средства.
Среди целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления:
• планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достижения);
• организация и регулирование (координация действий для достижения результата);
• учёт и контроль (получение информации о достижении результатов);
• стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).
Система целей для управления персоналом рассматривается двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они в праве требовать у администрации. С другой стороны, система должна определить: какие цели ставит перед собой администрация по использованию персонала и какие для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми.
Система целей служит базой для определения состава функций управления. Для формирования функций необходимо выявление их объектов и носителей. Носителями функций управления выступают: руководство органа, заместители руководителей, руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом (они также одновременно являются и носителями и объектами). Объектом управления являются персонал организации.
Современная концепция управления персоналом склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.
Общей и главной задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.
Качественные характеристики:
- способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);
- мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего- либо);
- личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.
Система управления персоналом – это совокупность элементов (цели, функции, кадры, технические средства, информация, методы организации деятельности и управления), формирующих кадровый комплекс организации.
Субъектами системы управления персоналом являются: директор организации, его заместитель, а также различные отделы и входящие в них специалисты службы управления персоналом.
Анализ персонала предприятия
Обеспеченность предприятия персоналом, его эффективное использование являются ключевыми факторами результативной работы предприятия.
Основные задачи анализа эффективности использования персонала:
• анализ обеспеченности предприятия работниками;
• анализ движения персонала;
• анализ использования рабочего времени;
• анализ производительности труда и трудоемкости продукции;
• анализ оплаты труда.
Обеспеченность предприятия работниками определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий, высококвалифицированными специалистами.
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе трудовых ресурсов по этим признакам.
В процессе анализа использования трудовых ресурсов изучается движение персонала, так как любые изменения, происходящие в структуре трудовых ресурсов, отражаются на результатах деятельности всего предприятия.
Изменения в списочной численности работников происходят вследствие увольнения работников и приема на работу новых сотрудников.
По данным о наличии кадров в целом по предприятию, по отдельным категориям и группам персонала рассчитываются следующие показатели, характеризующие движение кадров:
• коэффициент оборота по приему персонала (Кпр) – отношение количества принятого на работу персонала к среднесписочной численности персонала;
• коэффициент оборота по выбытию персонала (Кв) – отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала;
• коэффициент текучести кадров (Ктк) – отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение дисциплины к среднесписочной численности персонала;
• коэффициент постоянства состава кадров предприятия (Кпс) - отношение количества работников, проработавших весь год к среднесписочной численности персонала предприятия.
Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за рассматриваемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ). Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.
Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. В свою очередь, повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности.
Чем выше эффективность использования персонала (чем выше выработка), тем меньше себестоимость единицы продукции в части расходов на оплату труда.
Факторы роста производительности труда:
1. Механизация и автоматизация производства.
2. Внедрение новейших технологических процессов.
3. Материальное стимулирование рабочих.
4. Совершенствование организации труда.
5. Совершенствование организации производства.
Анализ системы управления персоналом
Масштаб, характер, специфика деятельности налоговых органов определяют состав, требования к персоналу (кадрам), влияют на их количественные и качественные характеристики.
Департамент кадровой политики выступает главным субъектом управления персоналом в Министерстве Российской Федерации по налогам и сборам.
Основными целями деятельности департамента являются:
- обеспечение организационных структур УМНС РФ персоналом, профессионально подготовленным к выполнению задач, стоящих перед управлением;
- рациональное управление профессиональным опытом персонала – важнейшим и ценнейшим капиталом любой организации;
- создание должностных структур, обеспечивающих возможности для реализации достигнутого опыта персонала и формулирующих благоприятные условия для реализации творческого потенциала человека и его карьерного роста.
Таким образом, на департаменте по кадровой политике лежит ответственность за формирование высокого профессионализма и культуры управленческой деятельности, достижение укомплектованности организаций и учреждений квалифицированными, инициативными, высоконравственными работниками, эффективное использование интеллектуально-кадрового потенциала налоговой службы, его сохранение и приумножение, а также за создание благоприятных условий и гарантий для проявления каждым работником своих способностей, реализации позитивных интересов и личных планов, его профессионального роста и служебного продвижения, повышения эффективности трудовой деятельности.
Основные направления деятельности при управлении персоналом в Органе Министерства РФ по налогам и сборам:
1. Административная функция.
Отражает деятельность органов управления на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих дипломатическую службу (составление штатного расписания, прием, увольнение, продвижение кадров, соблюдение трудового законодательства).
2. Функция планирования.
Отражает деятельность органов управления по оценке имеющегося кадрового потенциала и определение потребностей в кадрах в будущем (планы, прогнозы, программы).
3. Социальная функция.
Отражает деятельность органов управления в области заработной платы, социальных льгот, обеспечения здоровья и безопасности сотрудников.
4. Функция повышения качества служебной деятельности.
Отражает деятельность органов управления по разработке и реализации предложений по совершенствованию организации труда (объем, содержание), по организационным изменениям в структурных подразделениях, по организации учебы персонала (подготовке, перепрофилированию).
5. Воспитательная функция.
Связана с возрастанием роли личности государственного служащего (знание, формирование необходимых морально-этических установок).
6. Функция мотивации.
Предполагает действие органов управления по созданию условий, побуждающих сотрудников к активной трудовой деятельности посредством экономических, моральных и других рычагов.
7. Информационно-аналитическая функция.
Обучение персонала современным информационным технологиям, пользованием компьютерами и современной оргтехникой, создание банка данных, выработка мер по безопасности, конфиденциальности банка кадровой информации.
Система управления персоналом УМНС включает в себя ряд подсистем, отражающих такие направления работы с персоналом как:
1. Поиск и привлечение персонала.
2. Отбор кандидатов на работу по результатам комплексной оценки.
3. Адаптация персонала.
4. Профессиональная ориентация, создание кадрового резерва.
5. Мотивация персонала.
6. Оценка персонала.
7. Стимулирование работников.
8. Развитие персонала.
9. Перемещение и ротация кадров.
10. Корпоративная культура.
Специфика деятельности по управлению персоналом в Министерстве по налогам и сборам обусловлена значительной штатной численностью его центрального аппарата и налоговых органов в целом.
Как уже отмечалось, отдела по управлению персоналом в налоговой службе нет. Однако система управления персоналом как комплекс определенных функций по руководству персоналом в службе существует, т.к. как и любая другая организация ГНИ по Новосибирской области осуществляет набор персонала, его развитие и обучение, адаптацию и мотивацию. Функции персонал-менеджмента сосредоточены в отделе кадров и распределены между начальниками отделов.
Рассмотрим, как осуществляются в государственном налоговом органе основные функции по управлению персоналом.
Планирование
При планировании численности работников в департаменте по кадровой политики Министерства РФ по налогам и сборам учитывается общая численность работников Министерства и по отдельным городским (районным) и местным налоговым органам, характерные особенности, социальная и демографическая характеристика региона, структурный и квалификационный состав персонала, сложность и комплексность решаемых задач, техническое обеспечение управленческого труда.
Для определения потребности в кадрах в государственной налоговой службе используются экономико-математические и штатно-номенклатурный методы.
Прием, увольнение, адаптация
Руководитель инспекции, его заместители и начальники отделов назначаются и освобождаются от должности начальником вышестоящей налоговой инспекции. Прием и увольнение на работу других сотрудников районной (городской) налоговой инспекции производится по согласованию с руководителем инспекции. Он несет персональную ответственность за подбор и расстановку кадров, повышение их квалификации.
Вновь принятые работники представляются к классному чину инспектора налоговой службы III ранга при наличии высшего или среднего специального образования и стажа работы в налоговых органах не менее одного года. Таким образом в налоговой службе осуществляется подготовка и адаптация новых работников.
Карьера
В отдельных случаях за примерное исполнение служебных обязанностей и высокие показатели в. работе руководитель вышестоящей налоговой инспекции вправе присвоить более высокий классный чин по истечению определенного срока.
Подбор кадров
Подбор персонала в налоговой службе заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений.
Набор традиционно делится на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.
Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах, агентства по трудоустройству, специализированные консультационные фирмы.
Таким образом, в налоговую службу набор работников осуществляется в основном через консультационные (рекрутинговые) агентства. При этом при отборе кандидатов на руководящие вакантные должности организация использует в основном внутренние источники, а при подборе остальных работников организация обращается в специальные агентства и газету. Иногда новый работник принимается через другие источники.
Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.
При подборе персонала в налоговой инспекции используются следующие критерии отбора:
• высокая квалификация;
• личные качества;
• образование;
• профессиональные навыки;
• опыт предыдущей работы;
• совместимость с окружающими (личные качества).
Отбор работников для перемещений на вышестоящие должности, т.е. из собственного внутреннего источника, осуществляется на основе оценки их профессиональных знаний, умений и навыков. Процесс принятия решения о внутренних перемещениях включает следующие стадии.
На основе информации об освободившихся должностях в отделе, начальник отдела принимает решение о выдвижении кандидатур на вакантные должности, определяет количество вакантных должностей, и дает указания отделу кадров заняться поиском кандидатур внутри организации.
Соответствие качественного состава кандидатур имеющимся вакантным должностям определяется начальником отдела кадров. Начальник отдела опирается на имеющиеся должностные инструкции, определяющие основные требования к уровню профессиональных знаний, умений, опыту работы. Должностные инструкции работников утверждаются директором налоговой инспекции.
Далее начальник отдела кадров анализирует состав и количество возможных кандидатур, составляет предварительный список перспективных работников, основываясь на оценке личной документации (личных дел (карточек), ведомостей по использованию рабочего времени с целью выявления фактов прогулов, послужных списков, и др. документации, дающей информацию о профессионализме и трудовом поведении работника). Используется также личный опыт общения сотрудников отдела кадров с данными сотрудниками.
Начальник отдела кадров оценивает кандидатуры следующим образом: производится «трехмерная» оценка кандидата, которая заключается в учете информации о работнике, полученной от его коллег по работе, от его подчиненных, а также от вышестоящего руководства.
Список кандидатур предъявляется начальнику инспекции, а также в Управление МНС по Новосибирской области. На совещании начальник отдела кадров дает заключение о соответствии или несоответствии каждого кандидата определенной должности.
Начальник налоговой инспекции по результатам совещания принимает окончательное решение о принятии работника (в случае его согласия) на новую должность.
Руководство использует преимущественно внутренние ресурсы для качественного пополнения кадрового состава.
Ежегодно в государственной налоговой службе осуществляется аттестация, целью которой является: принятие решения о повышении или понижении в должности, увольнении тех или иных работников; о конкретных направлениях работы с имеющимся резервом.
Аттестацию проводит аттестационная комиссия (начальник инспекции и начальники отделов). Комиссия осуществляет оценку на основе:
• анализа личных документов аттестуемого;
• заслушивает доклад работника о результатах работы за прошедший год.
Результаты оценки даются в следующих формулировках:
• работник соответствует занимаемой должности;
• соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии (в плане обучения и самодисциплины); работник в целях контроля проходит повторную аттестацию через год;
• не соответствует занимаемой должности, - руководством принимается решение об увольнении работника.
Действующая в налоговой службе система материального стимулирования включает в себя следующие элементы: формы и системы оплаты труда. Для всех категорий работников применяется повременно – премиальная система оплаты труда (за исключением младшего обслуживающего персонала, которым установлена повременная оплата).
Оплата труда начальников отделов и служащих производится на основе должностных окладов, каждому конкретному работнику размер должностного оклада устанавливается в соответствии с приказами Министерства РФ по налогам и сборам и КЗОТ РФ.
Документом, регламентирующим размер оплаты труда (оклада), является штатное расписание, которое разрабатывается ежегодно.
Положением об оплате труда руководителей и служащих налоговой службы, штатным расписанием предусматривается сумма премий в размере 60% от основного оклада за выполнение всех требований, определенных должностными инструкциями. За допущенные упущения (по результатам контрольных проверок) уровень оплаты понижается до 20%. Таким образом, в размер должностного оклада заложена сумма премий.
Должностные оклады специалистов, руководителей устанавливаются в размерах не менее суммы оклада, установленного Правительством РФ, также индексируются в зависимости от роста цен в соответствии с решением Министерства РФ по налогам и сборам.
Порядок выплаты заработной платы предусматривает выплату зарплаты раз в месяц, с возможностью выплаты внеплановых авансов.
Трудовым договором предусматривается также оплата отпускных, больничных листов и другие выплаты в соответствии с КЗОТ РФ.
В целях мотивирования работников к более производительному труду, руководством предусматривается поощрение работников за достижение высоких результатов по итогам года. Для служащих, начальников отделов высшим руководством определяется сумма поощрительных выплат за положительные результаты труда всего коллектива.
Анализ работы персонала
Анализ работы персонала и результативности труда – это процедура сравнения результатов труда и профессиональных качеств работников с определенным эталоном. При этом, эталоном выступает не какой-то конкретный специалист, а некий собирательный образ, представленный в профессиограмме.
Чтобы быть эффективной, система оценки анализа работы персонала должна отвечать следующим условиям:
- она должна проводиться квалифицированными специалистами;
- содержать объективные и универсальные критерии оценки;
- быть простой и открытой;
- проводиться не от случая к случаю, а с определенной периодичностью.
Анализ работы персонала позволяет:
• установить справедливое соотношение между трудовым вкладом и оплатой труда;
• стимулировать работу персонала, избегая уравнительности;
• получить информацию об уровне развития персонала.
Предметом анализа работы персонала могут быть:
- особенности поведения;
- эффективность деятельности;
- качество выполнение должностных обязанностей;
- уровень компетенции;
- особенности личности.
Выделяют три основных уровня анализа работы персонала:
1. Повседневная оценка профессиональной деятельности (один раз в день, один раз в неделю) с целью получения обратной связи с оцениваемым для модификации его поведения и обучения.
2. Периодическая оценка труда (один раз в полгода, год) имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми.
3. Оценка потенциала работников (разовая, перманентная) с целью прогнозирования и планирования их карьеры.
Одним из главных методов анализа работы персонала является аттестация персонала — это оценка профессиональных, деловых и личностных качеств работника, основанная на результатах его деятельности и производимая с целью выявления соответствия работника занимаемой должности и возможности его дальнейшего карьерного роста.
В отличие от некоторых других способов оценки, аттестация не является добровольным мероприятием, зависящим от желания работника. Прохождение аттестации обязательно для всех категорий сотрудников, за исключением тех из них, которые трудовым законодательством РФ определены как не подлежащие аттестации, как-то: беременные женщины, женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком, молодые специалисты и лица, занимающие данную должность менее года.
Аттестация как мероприятие по оценке персонала имеет серьезные правовые последствия. Путем аттестационных процедур в законном порядке может быть установлено несоответствие работника занимаемой должности, по результатам аттестации он может быть повышен или понижен в должности либо уволен (ТК РФ).
Функции аттестации:
1. Явные, которые официально зафиксированы в документах:
- определение факта (не) пригодности того или иного работника к определенной должности;
- получение информации о реальной степени укомплектованности подразделений специалистами;
- помогает решать проблемы планирования карьеры и материального стимулирования;
- служит мощным рычагом повышения эффективности деятельности организации.
2. Латентные, которые нигде не прописаны:
- выполнение приказа вышестоящих инстанций о проведении аттестации;
- придание большего веса принятым кадровым решениям;
- шантаж конкретных сотрудников с целью вынудить их покинуть организацию до аттестации, либо расправа с неугодными в ходе аттестации.
Карьера (в широком смысле) – это активное и осознанное продвижение человека в освоении и совершенствовании своей трудовой деятельности, связанное с должностным или профессиональным ростом. В узком понимании карьера – это индивидуальный трудовой путь человека, способ достижения личных и организационных целей посредством продвижения по службе.
Каждый человек обладает собственными приоритетами в профессиональной деятельности и строит свою карьеру исходя из собственных целей.
Возможные цели карьеры:
1. Моральное удовлетворение, которую дает желаемая и соответствующая самооценке должность.
2. Деньги и разнообразные побочные доходы, которые дают некоторые должности.
3. Возможность руководить и контролировать как можно большее количество людей.
4. Возможность творчества / возможность работать на себя.
5. Автономия, самостоятельность и независимость.
6. Повышение профессиональной компетентности.
Для людей с разными ориентациями в карьере будут подходить разные пути ее развития, поэтому руководству при планировании карьеры следует учитывать установки и ценностные ориентации сотрудников.
Различают два основных типа карьеры:
• Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии узкой специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения и завоевание авторитета в этой области) и по линии широкой специализации (овладение смежными специальностями, вторыми профессиями).
• Должностная (внутриорганизационная карьера) — связана с изменением должностного статуса человека в организации.
Она может реализовываться по трем направлениям:
• вертикальной карьеры — подъем на более высокую ступень служебной организации (наиболее наглядная). Связана с наличием у человека волевых и мотивационных качеств.
• горизонтальной карьеры — перемещение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии.
• центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.
Деловая карьера содержит ряд последовательных этапов, на которых удовлетворяются определенные потребности работников:
1. Предварительный (до 25 лет). На этом этапе идет подготовка к трудовой деятельности, учеба в школе, выбор области деятельности, профобразование. К окончанию этого этапа человек определяется к конкретном виде деятельности.
2. Становление (25-30 лет). На этом этапе происходит освоение работы, развитие профессиональных навыков.
3. Продвижение (30- 45 лет). На этом этапе идет повышение квалификации, служебно-профессиональное продвижение.
4. Сохранение (45- 60 лет). Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены. Сотрудник достигает предела служебного роста, вершин самовыражения.
5. Пенсионный (после 65 лет). Как правило, человек ищет занятие другими видами деятельности.
Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации. Управление карьерой должно обеспечивать профессиональное и должностное продвижение работников в зависимости от уровня профессионализма, личностных качеств и результатов деятельности.
Методы анализа персонала
Анализ работы традиционно производился несколькими различными способами, потому что организационные потребности и ресурсы для проведения такого анализа различны. Выбирать конкретный метод следует исходя из целей, для которых будет использоваться информация (оценка работы, увеличение заработной оплаты, развитие предприятия и т. п.), и учитывая подход, который является наиболее подходящим для конкретной организации. Опишем наиболее распространенные методы анализа работы персонала.
Опросники (анкеты)
Использование анкет, как правило, экономично и дает быстрые результаты. Аналитик может направить структурированные опросники (анкеты) работникам, которые указывают, какие задания они выполняют. В некоторых случаях работникам может не хватать навыков словесного описания, и это обстоятельство снижает эффективность использования метода. Также некоторые работники могут проявить склонность к искажению значимости своих задач, говоря о большей степени ответственности, чем существует в действительности.
Наблюдение
При использовании метода наблюдения аналитик обычно наблюдает, как работник выполняет рабочие задания, и записывает свои наблюдения. Этот метод используется прежде всего для сбора информации о видах работ, в которых особое значение имеют физические навыки (навыки ручного труда), подобные навыкам механика. Этот метод также может помочь аналитику установить взаимосвязь между физическими и умственными задачами. Впрочем, одного наблюдения для проведения анализа работы обычно недостаточно, особенно когда в работе преобладают умственные навыки (особенно когда речь идет об интеллектуальном труде). Наблюдение за работой финансового аналитика не многое расскажет о требованиях и сути работы.
Интервью
Понять суть работы можно также путем проведения интервью как с сотрудниками, так и с руководством. Обычно аналитик сначала интервьюирует работников, помогая им описать выполняемые обязанности. Затем аналитик, как правило, обращается к руководителю за дополнительной информацией, чтобы проверить сведения, полученные от работников, и уяснить отдельные моменты.
Описание работы самими работниками
В некоторых случаях информация для анализа работы извлекается из описаний повседневной трудовой деятельности сотрудников, которые они сами заносят в ежедневник или журнал учета. Использование этого метода позволяет преодолеть такую проблему, как преувеличения работниками значимости выполняемой ими работы. Таким путем можно получить, например, ценные сведения о высокоспециализированных видах работ.
Сочетание методов
Обычно аналитик не использует только один метод анализа работы. Сочетание методов зачастую даст лучший результат. При анализе канцелярской и административной работы аналитик может воспользоваться опросниками (анкетами), к которым подключит интервью и ограниченное наблюдение. При изучении изготовления продукции необходимые данные могут дать интервью, к которым добавится большое количество наблюдений. По существу, аналитик должен использовать сочетание методик, необходимых для создания точных должностных инструкций/ квалификационных требований.
Анализ мотивации персонала
Мотивация - совокупность движущих сил, побуждающих человека к определенным действиям. Мотивы, подталкивающие человека к противоположным действиям, в совокупности являются движущей силой, вектор приложения которой может быть различен в зависимости от силы отдельных мотивов.
Мотивация трудовой деятельности формируется благодаря воздействию внутренних факторов человека - потребностей, и внешних - стимулов. Наиболее эффективная система мотивации труда направлена на стимулирование внутренних факторов личности человека.
В теории и практики изучения мотивации существует много теоретических и экспериментальных подходов. Теории мотивации труда к работе можно разделить на две основные группы: теории содержания и теории процесса.
Теории процесса мотивации - теории мотивации трудовой деятельности, основанные на изучении поведения людей с учетом их восприятия и познания. Теории процесса мотивации основаны на способности индивидов проводить оценку поведения, при помощи различных видов поведения, основанную на личном поведенческом опыте, которую можно измерить.
Теории содержания мотивации основаны на идентификации потребностей людей, побуждающих к действию.
Обратимся к теории А. Маслоу, которая гласит, что люди опираются на пять видов потребностей:
• потребность в самовыражении, самореализации, личной власти;
• потребность в уважении;
• потребность в принадлежности к определенной социальной группе;
• потребность в безопасности;
• физиологические потребности.
А.Маслоу утверждал, что потребность становится мотиватором только после удовлетворения потребностей, которые находятся на ступень ниже в иерархии.
Теория двух факторов Ф. Герцберга - потребности можно разделить на два направления: мотивирующие потребности, определяющие удовлетворенность работой («мотиваторы»), потребности, устраняющие негативные условия труда - факторы контекста, или «гигиенических» факторы.
Иерархия потребностей, согласно этой теории состоит из высших потребностей - удовлетворенность трудовой деятельностью, творческой деятельностью, признание, карьерный рост, и десяти низших потребностей.
На удовлетворенность трудом оказывают влияние достижения и признание, полученные индивидом за время работы на предприятии; интерес к процессу работы, к выполнению заданий, поставленных перед индивидом как перед работником; ответственность самого работника; карьерный рост индивида; возможность карьерного роста; личная самореализация.
Стимуляторами эффективного труда обычно выступают мотиваторы, способные вызывать у индивида чувство удовлетворенности своим трудом, вследствие чего повышается уровень мотивации сотрудников.
На недовольство работой влияют:
• политика фирмы, внутренний психологический климат фирмы;
• условия труда, предоставленные работодателем;
• уровень зарплаты;
• межличностные отношения c руководством, коллегами, подчиненными;
• уровень непосредственного контроля за выполнением работы.
Отдельно гигиенические факторы чаще всего не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение является источником неудовлетворенности трудом.
При улучшении данных факторов недовольство не ощутимо, но в случае, когда улучшение воспринимается сотрудниками как должное - отсутствует чувство удовлетворенности.
Гигиенические факторы являются первичным и социальным потребностям по Маслоу, они устраняют недовольство, но не являются путем удовлетворения потребностей. Гигиенические факторы не оказывают вляния на мотивацию в отдельности. Исключительно мотиваторы побуждают индивидов к действиям. Мотиваторы соответствуют двум высшим уровням потребностей в иерархии Маслоу.
Теория мотивации К. Альдерфера - теория, согласно которой индивиды в мотивациях опираются на три потребности. Первая из них - потребность роста, побуждающая индивида к креативным действиям по отношению к своей личности или к окружающему миру.
Потребность в связи, выраженная в необходимости индивида в отношениях с другими индивидами и группами. Удовлетворение данной потребности выражается в обоюдном общении.
Потребности существования, выражает отдельные формы желаний человека, материальные и физиологические. Движение потребностей идет вверх и вниз. Если потребность верхнего уровня не была удовлетворена для индивида, то он переключает внимание на потребность, которая располагается ниже в иерархии.
Ш. Ричи и П. Мартином были определены двенадцать потребностей, характерных для работника, которые могут быть использованы в качестве мотиваторов. Для более эффективного воздействия мотивационными факторами на работника Ш. Ричи и П. Мартином был разработан мотивационный профиль индивида, в котором указаны наиболее сочетающиеся между собой мотивы трудовой деятельности. Первая из них - потребность в высокой оплате труда и материальном вознаграждении. Далее по значимости идет потребность в оптимальных условиях труда и комфортной обстановке. Потребность в четком планировании работы, снижении определенности и наличии обратной связи так же немаловажна для работника. Потребность в общении с широким кругом людей является одним из мотивационных условий работы, так как отражает психологический климат коллектива. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения, предполагающая значительную степень близости взаимоотношений, доверительности. Следующей по иерархии потребностей располагается потребность индивида в признании окружающими его достижений, заслуг, успехов. Каждый индивид испытывает потребность в постановке для себя целей и путей достижения данных целей. Стремление к власти было одним из самых древних мотивационных факторов, управление другими является показателем конкурентоспособности индивида, по той причине, что данное стремление предусматривает способность к сравнению с окружающими, и, способностью оказывать на окружающих внимание. Следующей немаловажной потребностью является потребность в разнообразии, изменении условий жизни. Каждый сотрудник испытывает потребность к самовыражению в своем труде, к самосовершенствованию и развитию. Кроме того, каждый сотрудник должен ощущать полезность своей работы.
Для формирования мотивов труда необходим ряд условий:
• работодатель обязан обладать набором благ, необходимым для обеспечения оптимальных условий труда;
• условием, для приобретения благ необходимы личные усилия сотрудников предприятия;
• трудовая деятельность позволяет сократить издержки на приобретения благ.
Особое значение для формирования мотивации труда занимает прогнозирование результатов деятельности. Оптимальным условием для формирования мотива является состояние, когда затраты усилий для достижения блага сбалансированы: получение блага не требует «сверх усилий», но и нет отсутствия усилий вовсе, так как при таких условиях работник остается пассивным. В том случае, если неблагоприятные условия регулярно повторяются, возникает «феномен выученной беспомощности», исключающий трудовую активность.
По тории Д. Макклеланда трудовая деятельность формируется под влиянием трех потребностей высшего уровня:
• потребность власти — желание контролировать других людей, оказывать влияние на ход действий;
• потребность успеха — желание достигать высоких результатов при выполнении поставленных заданий;
• потребность присоединения — необходимость установления межличностных отношений.
Потребность власти выражается в желании работника выполнять задания, позволяющие осуществлять контроль над другими людьми, подчеркивать свой авторитет. Потребность успеха обуславливает постановку высоких, но достижимых целей. Весомый вклад в изучение данной потребности внес Макклелланд. Согласно его исследованиям сила потребности зависит от трех условий: предвкушения или ожидания успеха, осознание ценности результатов, ощущения личной ответственности за достижение.
Если труд является основным источников получения блага, мотив поддается формированию. Если критериями в распределении благ являются различия в статусе сотрудников (должности, разряды, степени и т.п.), стаж, принадлежность к особой социальной группе (участник войны, инвалид и т.п.), то здесь рождаются мотивы продвижения по служебной лестнице, закрепления за рабочим местом и т.д. Эти мотивы не обязательно не всегда предполагают трудовую активность, так как эти цели можно достигать другими путями.
В каждом виде деятельностей существуют свои издержки. Такими издержками может быть затрата физических или умственных ресурсов человека. При отсутствии необходимых условий для восстановления сил высокоактивная деятельность может стать причиной увольнения сотрудников, или отсутствием интереса к вакансии. Из-за неразумной организации труда, плохих санитарно-гигиенических условий, неразвитой социально-бытовой сферы может создаваться такая стратегия трудового поведения, когда работник предпочитает меньше работать и, соответственно, меньше получать, так как цена труда такой интенсивности для него не представляется приемлемой.
Иногда ситуация бывает диаметрально противоположной, когда работник готов жертвовать здоровьем за получение некоторых благ. К таким благам относятся надбавки за вредность, возможность сверхурочной работы.
Сила мотива - степень актуальности потребности для работника. Соответственно чем сильнее нужда в благе, тем сильнее желание получить это благо, следовательно, действия работника будут сопровождаться большей активностью.
Фактически мотивы труда имеют направленность на себя и окружающих, такая направленность обусловлена товарным производством. Продукт труда в виде товара имеет свою потребительскую стоимость, которая удовлетворяет потребности потребителей товара.
Преимущество рыночной экономики в механизме конкуренции, уравновешивающим мотивы, направленные на себя и на окружающих. Плановая экономика может способствовать ухудшению качества труда, так как при командно-административной системе работник получает за труд меньше, чем отдает обществу. Чем больше эта разница, тем меньшее значение для работника имеют такие мотивы как долг перед обществом, желание помогать окружающим. В то же время гипертрофируются мотивы финансового вознаграждения за труд. Ускоряет эти процессы тот факт, если оплата труда гораздо ниже стоимости продукта производства.
Умаление значимости мотива, направленного на окружающих ведет к депрофессионализации сотрудников. Потребительские свойства продукта не имеют связи с удовлетворением потребностей сотрудников, вследствие этого профессиональная компетентность теряет свою актуальность. Мотивы труда различаются по потребностям, которые желает удовлетворить человек, по благам, необходимым для удовлетворения потребностей, по цене, которая требуется за эти блага. Объединяет их неразрывная связь деятельности и получения желаемого.
В единой системе мотивации выделено несколько групп мотиваций труда: мотивы общественной полезности труда, содержательности, мотивы, которые связаны с признанием плодотворности деятельности, мотивы получения благ и ориентированные на некоторую степень интенсивности труда.
Количество реализованных потребностей в процессе труда определяет трудовую активность работника, степень разнообразия благ и их стоимость. Стимулировать работника можно любыми благами, которые хочет получить работник, если их получение предполагает труд. Если благо может повлиять мотив труда — оно становится стимулом деятельности. Понятия «мотив» и «стимул» в данном случае тождественны.
Необходимое условие формирования мотивации — определенные фиксированные результаты за трудовую деятельность работника.
Нормативный уровень трудовой деятельности является фундаментом для системы мотивации предприятия. При устройстве на работу работодатель и сотрудник оговаривают круг обязанностей работника, и вознаграждение за трудовую деятельность. При данных действиях работают мотивы избегания – страх наказания за невыполнение требований работодателя. Такие меры регулирования трудовой деятельности может свестись либо к частичной выплате вознаграждения, либо к разрыву трудовых отношений.
Работнику необходимо знать все предъявляемые к нему требования, размер оплаты, которую он получит при четком соблюдении этих требований, и перечень санкций, примененных в случае нарушения дисциплины предприятия. В дисциплине всегда присутствовало ограничение свободы выбора и поведения работника. Разница между контролируемым и мотивированным очень условна, работник с сильной мотивацией вырабатывает самодисциплину и самоконтроль, ответственность, влияющую на добросовестное выполнение обязанностей.
Стимулирование имеет эффект только в том случае, если органами управления поддерживается тот уровень работы, за которую человек получает зарплату. Цель стимулирования – побудить работница к повышению трудовой активности и качества выполняемых действий.
Мотивирование труда начинается с процессом социализации индивида, с помощью усвоения ценностей и норм этики и морали, путем личного участия в трудовой деятельности в рамках школы и семьи. В этот период жизни индивида формируются основы отношения к трудовой деятельности как к ценности, создается система ценностей, присваиваются такие трудовые качества, как: дисциплинированность, инициативность, ответственность и др.
Характер трудовых знаний и ценностей, усвоенных за время становления личности индивида имеет весомое значение для формирования трудовой мотивации, эти знания дают смысл дальнейшей деятельности, формируют образ жизни индивида. На формирование мотивации оказывают весомое влияние нормы и правила трудовой деятельности, усвоенные индивидом.
На момент начала трудовой деятельности у индивида уже сформирована система ценностей, благодаря этой системе создаются интересы, которые человек желает реализовать посредством труда. Как правило, реальная схема производства зачастую снижает планку ценностных ориентаций. Этот процесс является процессом формирования второго пласта трудового сознания, имеющего в основе под собой ценностными ориентациями и обстоятельствами реальной трудовой жизни.
Мотивация трудовой деятельности – важный фактор эффективной работы, фундамент для трудового потенциала работника. Трудовой потенциал — крепкое физическое и моральное здоровье и мотивационный потенциал. Мотивационный потенциал – это пусковой механизм, который определяет, какие способности будут задействованы индивидом в процессе работы.
Система мотивации труда содержит следующие группы методов: организационно-производственные, социально-экономические, административные, правовые, социально-психологические, информационно-разъяснительные.
Организационно-производственные методы направлены на создание благоприятных условий для трудовой деятельности работников. Они учитывают потребности людей, способствуют ритмичной работе, вызывают положительные эмоции, улучшают психологический климат коллектива.
Социально-экономические методы нацелены на создание гибкой системы финансового стимулирования сотрудников. Они требуют обеспечения условий выбора форм собственности на предприятии (акционерной, коллективной, кооперативной, арендной и др.). Необходимое условие эффективности этого метода — разработка научно обоснованной системы тарифных ставок и окладов, постановка зависимости оплаты труда в зависимость от конечных результатов производства, загруженности работника в течение смены, условий и работы напряженности и сложности труда.
Стимулирование совмещения профессий и должностей, работы с меньшей численностью штата посредством внедрения гибкой системы доплат, надбавок, вознаграждений в зависимости от стажа работы, квалификации и результативности труда является особой сферой мотивации труда.
На отношениях органов управления и подчиненных базируются административные методы. Руководство, наделанное властью, контролирует деятельность подчиненных в процессе решения социально-экономических задач с помощью комплекса организационно-распорядительных и нормативных документов (приказы, распоряжения, инструкции, положения, стандарты предприятия), несущие обязательный характер и адресуются конкретным должностным лицам или группам работников и регламентируют их действия. Административные методы не должны исключать экономических. Приказы и распоряжения должны быть понятны и кратки.
Правовые методы включают систему правил, соблюдение которых должно гарантироваться правовыми нормами, содержащими сведения о должном, дозволенном, стимулируемом, поощряемом или запрещенном поведении работников. Правовые предписания вносят порядок и организованность в систему социальных связей, определяют правовое положение должностных лиц и коллективов, наделяют их правами и обязанностями по отношению друг к другу и, в конечном счете, побуждают людей к активному поведению.
Социально-психологические методы направлены на создание благоприятных условий для развития производственной демократии, комфортного психологического климата в коллективе. Стиль руководства является фундаментом для создания таких условий, знание руководителем всех нюансов поведения данного коллектива позволяет выбрать необходимые рычаги влияния; поддержка инициативности и предприимчивости сотрудников, стремление найти новые методы управления производством, повысить качество продукции являются одними из первоочередных целей руководства предприятия. В ответ на правильно выбранную стратегию руководства появляется обратная связь между руководством и подчиненными, позволяющая руководителю ощущать поддержку со стороны подчиненных. Работа коллектива должна осуществляться в атмосфере взаимоуважения.
Информационно-разъяснительные методы направлены на повышение уровня информированности работников относительно производственной и внепроизводственной жизни предприятия. Информационные сведения должны быть доступными, правдивыми, разносторонними и полными. Достаточно информированный работник трудится, как правило, более уверенно, нежели мало информированный. В условиях рынка роль информации особенно важна.
Реализация методов усиления мотивации к труда предполагает:
• связку поощрения сотрудника с тем видом деятельности, которая приводит к увеличению продуктивности работы предприятия в целом;
• публичное признание заслуг сотрудников, чьи результаты труда превосходят средние показатели позволяют создавать «примеры для подражания»;
• выплату работнику процента прибыли, полученной от увеличения продуктивности труда;
• участие работников в разработке показателей, по которым оцениваются результаты деятельности сотрудников;
• уточнение должностных обязанностей работников;
• недопущение возникновения ситуаций, при которых интересы работников могут приходить в противоречие с интересами фирмы;
• отсутствие каких-либо специальных привилегий для руководства, которые увеличивают разрыв между ними и работниками.
В большинстве современных компаний схема оплаты труда персонала заключается в выплате окладов и фиксированных премий. Эта система имеет определенные достоинства и в тоже время ряд существенных недостатков. В качестве сильных сторон подобной системы оплаты следует отметить принципиальную простоту конструкции данной модели; простоту восприятия модели практически любым работником предприятия; прогнозируемость фонда оплаты труда; операционную простоту в процессе планирования бюджета предприятия; функциональную простоту реализации данной модели по линии всех служб (бухгалтерия, отдел кадров и т.д.) предприятия; возможность существенной экономии средств по премиальной части в случае невыполнения плана.
Анализ структуры персонала
Анализ структуры персонала проводится путем изучения качественного состава работников (по категориям, полу, возрасту, стажу работы, уровню образования).
К рабочим относятся работники предприятия, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг.
К служащим относятся работники, осуществляющие финансово-расчетные, снабженческо-сбытовые и другие функции.
К специалистам и руководителям относятся работники, осуществляющие организацию управления производственным персоналом.
Анализ структуры по рабочему стажу производится при приеме на работу при приеме новых работников и при оценке текучести кадров.
Существует мнение, что «старики» представляют собой «память» предприятия. Концепция «культура предпринимательства» предполагает, что неравновесие в возрастной структуре предприятия, в структуре рабочих стажей очень часто имеет неблагоприятные последствия.
Известны случаи, когда предприятия, практиковавшие массовое увольнение прежнего персонала, сталкивались со следующими явлениями:
- новые работники из-за отсутствия преемственности в производственном процессе не сразу овладели работой на имеющемся оборудовании;
- оплата работников со стажем оказывает значительное влияние на общую сумму заработной платы предприятия; новый персонал позволяет экономить на заработной плате;
- работники с продолжительным стажем работы порой является необходимым условием для создания сильной и стабильной профсоюзной структуры, новый персонал как бы несколько задерживает этот процесс;
- с точки зрения перспектив развития новых технологий может показаться более «экономичным» наем молодежи, получившей «бесплатное» образование в школе, по сравнению с организацией повышения квалификации, переучивания прежнего персонала, что связано с дополнительными расходами предприятия, хотя на самом деле это не всегда так.
Изучение структуры рабочего стажа и изменения этой структуры во времени имеют важное значение, не только для определения стратегий предприятии по найму, но и для анализа его неудач. Не стоит забывать, что наличие опытного персонала может отражать как успех выбранной политики предприятия, так и неудачи предпринятых усилий для стабилизации численности персонала, сокращения его текучести.
Уравновешенная структура персонала по рабочему стажу свидетельствует о политике осмысленного выбора работников с адекватным образованием. Это равновесие можно легко выявить данные о социальном составе.
Анализ деятельности персонала
Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:
• сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;
• какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;
• как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;
• какой режим работы оптимален для данного рабочего места;
• какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции;
• как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.
Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места:
Шаг 1. Анализ структуры организации и места каждого рабочего процесса в нем
Шаг 2. Определение целей анализа РМ, как будет использоваться информация о нем
Шаг 3. Отбор типичных РМ
Шаг 4. Выбор метода анализа РМ и его использование с целью сбора необходимых данных
Шаг 5. Описание РМ
Шаг 6. Создание спецификации РМ
Шаг 7а. Использование информации для проектирования РМ
Шаг 7б. Использование информации для формирования критериев оценки кандидатов на работу в должности
Шаг 8. Оценка и внедрение проекта модифицированного РМ
Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1—6, может быть использована:
• для проектирования рабочего процесса (шаг 7а) и выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника. Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе 8-го шага с целью выявления и устранения недостатков;
• для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 7б).
Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ:
Наименование
программы
Содержание информации
и цели ее использования
1
2
Описание рабочего места
Изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы
Спецификация рабочего процесса
Личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель
Создание проекта рабочего места
Оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью
Подбор сотрудников
Используемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель.
Оценка результативности труда
Плановая и фактическая производительность, используемая для расчета “приемлемого” (этичного) уровня производительности труда для РМ
Подготовка кадров и совершенствование квалификации
Описание производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и навыков для создания эффективных программ подготовки
Планирование карьеры и продвижения по службе
Данные о взаимозависимости и последовательности производственных процессов для создания оптимальных программ продвижения и ротации
Оплата труда
Данные об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления, адекватной оценки и эффективного стимулирования
Безопасность труда
Информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по технике безопасности, оценки и поощрения за их выполнение
Анализ использования персонала
Основными задачами, поставленными при выполнении анализа, являются:
- Оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами, в том числе по категориям работников и качественному составу.
- Расчет и анализ показателей движения рабочей силы.
- Определение уровня использования рабочего времени и резервов сокращения его потерь.
- Проведения факторного анализа производительности труда.
- Анализ формирования и использование фонда оплаты труда на предприятии.
- Оценка влияния роста производительности и оплаты труда на финансовые результаты предприятия.
В процессе написания курсовой работы в качестве источников материалов для проведения анализа использовались:
- данные отчетности по труду.
- Форма №П-4 «Сведения о численности, заработной плате и движения работников.
- Данные табельного учета.
- Единовременный учет работников по профессиям и квалификации.
- Сведения о трудоемкости продукции и заданиях по ее снижению.
Целью данного анализа является теоретическое обоснование и разработка рекомендаций по повышению стимулирования труда.
Системой показателей, является: состав и структура персонала, движение персонала, оценка трудового потенциала, баланс рабочего времени, производительность труда, использование трудового потенциала.
Основные направления анализа:
- Анализ обеспеченности предприятия персоналом.
- Факторный анализ прибыли на одного работника.
- Анализ затрат на оплату труда.
- Оценка влияния эффективности использования персонала на производственные и финансовые показатели деятельности.
К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.
Персонал фирмы - это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой, как юридическим лицом, в отношениях, регулируемых договором найма. В таких отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физические лица - собственники или совладельцы фирмы, если они, помимо причитающейся им части доходов, принимают участие в деятельности фирмы своим личным трудом и получают за это соответствующую оплату.
Только лица, занимающиеся индивидуальной трудовой деятельностью, и лица, занятые на так называемых семейных предприятиях, хотя и зарегистрированных в качестве юридического лица (фермы, например), не включаются в состав персонала, работающего по найму, так как вознаграждение за свое трудовое участие они получают из дохода, остающегося в их распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.
На крупных фирмах, осуществляющих деятельность, относимую к различным отраслям народного хозяйства, весь персонал подразделяется на лиц, занятых в основной деятельности и лиц, образующих персонал не основной деятельности. Независимо от сферы приложения труда весь персонал фирмы подразделяется на категории. В настоящее время принято выделять следующие категории персонала: рабочие, служащие, специалисты и руководители. В зависимости от характера выполняемых функций руководители могут быть причислены к специалистам, если их деятельность требует наличия специальных технических знаний, либо к служащим, если выполняемые ими функции таких специальных знаний не требуют.
В рамках конкретных фирм в составе рабочих выделяют рабочих основных и рабочих вспомогательных. Такое деление важно потому, что, во-первых, рабочие составляют наиболее многочисленную категорию; во-вторых, потому, что трудовые функции, выполняемые основными и вспомогательными рабочими, весьма различны и на стадии внутрифирменного планирования определение потребности в численности рабочих этих групп основана на различных подходах.
Анализ состава персонала
Анализ кадрового состава организации (предприятия) предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам. Предусматривает: определение качественного и количественного состава персонала с высшим и средним специальным образованием; определение качественного уровня расстановки работников по должностям; определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием и др.
Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами можно проводить по двум направлениям: количественный анализ — сравнение фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью в них; качественный анализ — сравнение квалификации рабочих и сложности выполняемых ими работ.
Прежде всего проводится анализ фактического соответствия качественного и количественного состава персонала стоящим перед организацией задачам и требованиям, предъявляемым к исполнителям. При этом оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий (т. е. всегда готов ответ на вопрос: «Что есть в наличии?»).
Основная задача качественного анализа – определение и оценка знаний и умений сотрудников к четко определенному времени планирования.
Задача количественного анализа состава персонала – определение числа сотрудников по каждой категории персонала (например, служащий или рабочий, прошедшие обучение или неквалифицированные кадры, мужчины и женщины, молодежь и т. д.).
Важно установить природу несоответствия между требуемым и имеющимся в наличии персоналом, поскольку этим обусловливается круг мероприятий, направленных на ликвидацию подобного несоответствия.
Так как персонала отличается разнообразными характеристиками, то состав персонала может быть определен с учетом каждой из характеристик: по роли в процессе производства персонал подразделяется на промышленно-производственный и непроизводственный; в зависимости от выполняемых в процессе производства функций персонал состоит из: рабочих — всего в т. ч.
Основных вспомогательных служащих — всего в т. ч. руководителей специалистов собственно служащих по уровню образования персонал подразделяется на работников с ученой степенью, с высшим образованием, с неполным высшим образованием, со средне специальным и средним образованием, с неполным средним образованием.
По уровню квалификация персонал распределяется на работников, квалификация который имеет количественное выражение (категории, разряды) и остальной персонал.
Главное соблюдать сопоставимость числителя и знаменателя (т.е. если мы рассчитываем, сколько у нас выбыло токарей, то в знаменателе — среднесписочная численность токарей). Для проведения анализа наличия, движения и причин движения персонала лучше использовать таблицы, в каждой из которых берется один из вышеприведенных составов персонала, определяется численность на начало периода, количество принятых, количество выбывших (всего, в т.ч. по разным причинам — собственное желание, поступление в учебное заведение, призыв в армию, увольнения за нарушение трудовой дисциплины и т.д.), численность персонала на конец периода.
Для анализа постоянства и стабильности персонала в каждую классификацию персонала вводятся необходимые данные, например: рабочие — всего в т. ч. проработавшие более года из них основные рабочие проработавшие более 3 лет из них основные рабочие и т.д. В ходе анализа может быть выявлена возможность сокращения потребности предприятия в трудовых ресурсах за счет: более полного использования трудовых ресурсов; роста производительности труда; комплексной механизации и автоматизации производства. Данный анализ проводится в случае, если предприятие испытывает трудности в обеспечении трудовыми ресурсами из-за их недостатки или при расширении производства без дополнительного привлечения работников, а также с целью экономии на оплате труда.
Анализ затрат на персонал
Затраты на персонал организации - общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала.
Что входит в затраты на персонал?
Современное управление рассматривает затраты на персонал не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду. Согласно рекомендациям Международной конференции статистиков по труду, затраты на персонал (стоимость труда) включают оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость предоставления жилья работникам, оплачиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий и смешанные статьи, такие, как транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, налоги на заработную плату.
Международная стандартная классификация стоимости труда, рекомендованная Международной конференцией статистиков по труду:
1. Плата за прямое отработанное время:
• заработная плата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам; процент от стоимости оказанных услуг, выручки;
• стоимость натурального вознаграждения; денежные и натуральные премии независимо от источников выплаты; стимулирующие доплаты; ежемесячное вознаграждение за стаж и выслугу лет;
• компенсационные выплаты в связи с режимом работы и условиями труда;
• оплата руководителям и специалистам, привлекавшимся к подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров и отвлекаемым от основной работы;
• комиссионное вознаграждение (страховым агентам, брокерам);
• гонорары штатным журналистам;
• оплата специальных перерывов в работе;
• оплата разницы в окладах при временном заместительстве, работы совместителей и другого несписочного персонала;
2. Оплата неотработанного времени:
• ежегодный отпуск, другой оплачиваемый отпуск, включая отпуск за выслугу лет;
• государственные и другие признанные праздники;
• другое оплачиваемое время отсутствия, например, рождение или смерть членов семьи, женитьба, профсоюзная деятельность);
• выходное пособие, окончательный расчет, если они не считаются расходами на социальное обеспечение.
3. Премиальные и денежные вознаграждения:
• премии в конце года или сезонные премии; премии по участию в прибылях;
• дополнительные выплаты к отпуску сверх обычной оплаты отпуска и другие премии и денежные вознаграждения.
4. Еда, питье, топливо и другие выплаты в натуральной форме.
5. Стоимость жилья для рабочих: стоимость жилья — собственности организации; стоимость жилья, не являющегося собственностью организации (дотации, субсидии и т.п.); другие виды стоимости жилья.
6. Затраты работодателей на социальное обеспечение: установленные законом выплаты на социальное обеспечение (по программам, охватывающим старость, инвалидность и потерю кормильца, болезни, материнство, производственные травмы, безработицу, пособия многосемейным); выплаты по частным программам социального обеспечения и социальному страхованию по коллективному договору-контракту или необязательные (по программам, охватывающим старость, инвалидность и потерю кормильца, болезни, материнство, производственные травмы, безработицу, пособия многосемейным):
а) прямые выплаты занятым, связанные с отсутствием на работе из-за травмы, с целью компенсации потерь в заработке;
б) другие прямые выплаты занятым, рассматриваемые как социальные страховые пособия; стоимость ухода за больными и медицинского обслуживания; выходное пособие и окончательный расчет, если они считаются расходом на социальное обеспечение.
7. Стоимость профессионального обучения (включая плату за обучение и другие выплаты за услуги инструкторов со стороны учебных заведений, за учебный материал, возмещение рабочим платы за обучение и т.п.).
8. Стоимость культурно-бытового обслуживания: стоимость столовой на предприятии и другие услуги по питанию; стоимость образования, культурных, восстановительных и связанных с этим средств обслуживания и услуг без дотаций, налоговых скидок, взносов, полученных от государственных властей и рабочих; субсидии на кредитование профсоюзов и стоимость связанных с этим услуг для занятых.
9. Стоимость труда, нигде не классифицированная: стоимость транспортировки на работу и с работы, предпринятой работодателем (включая также возмещение платы за проезд и т.п.); стоимость рабочей одежды; стоимость восстановления здоровья и другие виды стоимости труда.
10. Налоги, рассматриваемые как стоимость труда: налоги на использование наемного труда и на списочный состав после вычитания доплат как скидок, сделанных государством.
В российской практике показателя, включающего весь перечень рассмотренных выше затрат на персонал и под таким названием, нет.
У нас, согласно действующей инструкции Госкомстата Российской Федерации, издержки работодателя на персонал включают три группы затрат:
1. Расходы на оплату труда (фонд заработной платы).
2. Выплаты социального характера.
3. Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера.
К выплатам социального характера относятся:
• надбавки к пенсиям, работающим на предприятии;
• единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия;
• взносы за счет средств предприятия на добровольное медицинское страхование и оплата медицинских услуг;
• оплата туристических и санаторных путевок, занятий спортом;
• возмещение расходов за пребывание детей в детских садах и яслях;
• компенсации женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми;
• суммы компенсаций за вред, причиненный здоровью работников, профессиональные увечья и заболевания, выплаты иждивенцам погибших, а также возмещение морального ущерба в соответствии с приговором суда;
• выходные пособия в связи с прекращением трудового договора;
• суммы, выплачиваемые в течение периода трудоустройства при увольнении по сокращению штатов;
• оплата проезда к месту работы и транспортных услуг;
• материальная помощь, предоставляемая в связи с семейными обстоятельствами; стипендии лицам, направленным на учебу предприятием;
• помощь на строительство жилья, для погашения различных ссуд.
В постановлении Госкомстата № 189 под затратами на персонал понимается сумма вознаграждений в денежной и натуральной формах за выполненную работу и дополнительные расходы, понесенные предприятием (организацией) в пользу работников. Основной недостаток этого определения заключается в том, что понятие расходов на персонал может включать не только расходы, осуществляющиеся в интересах работника. Ведь есть еще расходы, связанные с оценкой потребности в персонале, его подбором и расстановкой, и утверждать, что данные расходы производятся организацией в пользу работника было бы не совсем правильно.
С учетом задач и специфики исследования можно предложить следующее определение понятия затрат на персонал: затраты на персонал представляют собой отношения по поводу образования и распределения фонда средств, направляемых компанией на осуществление мероприятий, связанных с функционированием системы управления персоналом. Исходя из этого, считаю необходимым перечислить основные функции затрат на персонал. Они представляют собой отношения по поводу формирования и распределения фонда средств, что дает основания считать их финансовой категорией. Сущность затрат на персонал проявляется в их функциях.
Целесообразно выделить, по крайней мере, четыре основных функции:
1. Распределительная. Проявляется в распределении фонда средств, образуемого для функционирования системы управления персоналом по подсистемам в соответствии с их назначением, из чего можно сделать вывод о целевом характере затрат на персонал.
2. Контрольная. Проявляется в контроле за формированием фонда и целевым характером использования средств, расходуемых из фонда, и их распределением по соответствующим подсистемам.
3. Стимулирующая. Проявляется в зависимости результатов деятельности системы управления персоналом от объема средств, поступающих в фонд, и сроков его формирования. Изменение объема средств, направляемых в ту или иную подсистему, способствует повышению (снижению) возможностей деятельности данной подсистемы.
4. Инновационная. Именно человек, персонал в эпоху научно-технического прогресса является главным носителем и создателем технологических изменений, на которых в значительной степени и базируется научно-технический прогресс. Инновационная функция затрат на персонал проявляется в том, что средства, образующие фонд, являются основным источником наращивания инновационного потенциала любой компании, реализации ее конкурентных преимуществ. Следовательно, чем больше компания ориентирована на инновации, современные технологии, тем в большей степени ее благополучие зависит от реализации данной функции.
При более детальном рассмотрении понятия затрат на персонал обнаруживается его связь с другими экономическими, в том числе и финансовыми категориями, важнейшей из которых, на наш взгляд, являются инвестиции. Эта связь прослеживается не только в наличии общих черт в определении понятий инвестиций и затрат на персонал, но и в применимости важнейших признаков инвестиций к затратам на персонал.
Под инвестициями обычно понимают совокупность физических, нематериальных и финансовых активов, прямо вкладываемых на срок более одного года в объекты предпринимательской и иной деятельности, а также связанные с этим процессом трудовые ресурсы, с целью получения экономической выгоды, социального и экологического эффекта. Таким образом, налицо связь понятия инвестиций не только с понятием затрат на персонал, но и с понятием человеческих ресурсов, которые согласно теории «человеческого капитала» могут являться объектом инвестиций. Отметим, однако, что сроки вложений в «человеческий капитал», хотя и представляют собой конечную величину, не могут быть достаточно точно определены, поэтому не представляется возможным говорить как о минимальном, так и о максимальном сроке таких вложений.
Обратимся к основным признакам инвестиций. Таковыми являются:
• потенциальная способность инвестиций приносить доход;
• связь процесса инвестирования с преобразованием части капитала в альтернативные виды активов;
• использование в процессе инвестирования разнообразных инвестиционных ресурсов;
• целенаправленный характер инвестиций;
• наличие срока вложения;
• осуществление вложения инвестором, преследующим определенные цели, причем эти цели не всегда могут быть связаны с извлечением непосредственной экономической выгоды;
• наличие риска вложения капитала, то есть вероятностный характер достижения цели (получения результата) вложения.
Применительно к затратам на персонал отметим следующее. Тот факт, что рассмотрение нами роли персонала во многом опирается на теорию «человеческого капитала», которая перестает рассматривать затраты на персонал, как потребительские расходы, и устанавливает их производительный характер, позволяет считать затраты на персонал способными приносить доход в различных формах.
Не вызывает сомнения и то, что в процессе осуществления затрат происходит преобразование капитала, участвующего в производственном процессе, в другие формы. Следует отметить, что данное преобразование не только имеет место, но и является необходимым условием деятельности любой компании.
Наряду с затратами, для которых ресурсами являются денежные средства, имеют место и затраты, для которых в роли ресурсов выступают средства, выраженные в других формах (например, натуральной).
Целенаправленный характер затрат на персонал мы установили в процессе определения их функций. Целенаправленность затрат можно рассматривать как в общем плане (в рамках всей системы управления персоналом), так и в частном плане (в рамках конкретных подсистем системы управления персоналом).
Как уже было отмечено, можно говорить о применимости понятия срока и к категории затрат на персонал, хотя определение данного срока и представляется затруднительным. В роли инвестора выступает компания, осуществляющая затраты на персонал. Кроме того, справедливо, что осуществление затрат не всегда может быть связано с извлечением непосредственной экономической выгоды. Результат может проявляться и в иных сферах, тем не менее, в конечном итоге, неизбежно оказывая влияние и на экономические показатели деятельности предприятия.
Аналогично инвестициям затраты на персонал также могут носить вероятностный характер, по тем или иным причинам не принося желаемых результатов. Такая ситуация становится возможной как в случае, когда мы имеем дело с неверным построением системы управления персоналом, отсутствием отлаженной технологии взаимодействия с другими системами управления, так и в случае увольнения конкретного сотрудника, который являлся объектом затрат.
Анализ потребности в персонале
Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточно квалифицированных претендентов, невозможность объективно оценить требования, недостаток средств отбора.
При планировании процесса отбора кадров следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.
Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников различных специальностей.
Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы.
Среди них можно выделить следующие:
- профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;
- анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;
- штатное расписание;
- анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный уровень данной должности.
При определении потребности в персонале необходимо также учитывать предполагаемое плановое (переводы, длительные командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).
Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая система комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели. Задача планирования - иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующей работы.
А основными целями можно назвать следующие:
- Обеспечение организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки;
- Организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.
При стратегическом планировании составляется программа по выявлению потенциала специалистов, которые необходимы организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.
При тактическом планировании анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д.
Также, при планировании персонала необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в данной отрасли; уровень оплаты труда сотрудников и внутреннюю культуру организации и еще немало факторов.
Планирование персонала связано и с другими процессами планирования, происходящими в организации, и по времени должно с ними соотноситься. В идеальном варианте организация должна составлять планы на каждый из периодов.
Можно классифицировать периоды планирования следующим образом:
- краткосрочные (до 2-х лет);
- среднесрочные (от 2-х до 5-ти лет);
- долгосрочные (более 5 лет).
Анализ движения персонала
На деле персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива в результате выбытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров.
Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых:
• биологические (ухудшение здоровья),
• производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации),
• социальные (наступление пенсионного возраста),
• личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу).
Степень мобильности персонала обусловлена следующими факторами:
1. Необходимостью смены работы, определяемой, например, неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, климатом.
2. Вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличием своего хозяйства, спецификой профессии).
3. Желательностью нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда.
4. Легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связанными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом.
5. Обладанием информацией о вакансиях и степенью ее достоверности.
По своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен. Для уходящих работников позитивными моментами являются: ожидаемый рост доходов на новом месте, улучшение перспектив карьеры, расширение связей, приобретение более подходящей по содержанию работы, улучшение морально-психологического климата. В то же время они в период трудоустройства теряют заработную плату, непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, несут затраты на поиск нового места, подвержены трудностям адаптации и риску потерять квалификацию и остаться без работы.
Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения, дополнительной работы и заработка, но увеличиваются нагрузки, теряются привычные функциональные партнеры, изменяется социально-психологический климат.
Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, дает возможность привлекать людей с новыми взглядами, омолаживать состав работников, стимулировать изменения, повышение внутренней активности и гибкости, но порождает дополнительные затраты, связанные с набором и временной подменой кадров, обучением, нарушением коммуникаций, большие потери рабочего времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции.
Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери.
В мобильном коллективе ниже эффективность труда, чем в стабильном из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия.
Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, так как при наличии большого стажа он лучше знает тонкости места работы, а поэтому показывает более высокую результативность.
Экономические потери, связанные с мобильностью персонала, определяются на основе данных текущей отчетности и специальных обследований. Они складываются из потерь от нарушения стабильности коллектива, трудовой дисциплины, потерь от повышенного брака, прямых потерь рабочего времени. О способе расчета их величины будет сказано ниже.
Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести. Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.
Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, а также проходящих производственную практику.
Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним. Последний по-другому называется текучестью кадров.
Необходимый оборот по выбытию имеет объективные причины: требования законодательства (например, о воинской службе), естественные моменты (состояние здоровья, возраст), а поэтому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию). Неблагоприятные последствия такого оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают связей с организацией и оказывают ей по мере возможности помощь и содействие.
Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.
Целесообразно дополнительно определять следующие абсолютные показатели состояния персонала:
а) численность сменившихся работников, представляющую собой меньшую величину из численности принятых и уволенных;
б) численность проработавших весь период как разность между списочной численностью на начало периода и численностью уволившихся за период. Этот показатель характеризует постоянство коллектива за определенный срок.
Анализ отбора персонала
Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.
Осуществляя набор, служба персонала, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.
Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.
На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.
Факторы внешней среды:
– законодательные ограничения;
– ситуация на рынке рабочей силы;
– состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.
Факторы внутренней среды:
– кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма;
– образ организации - насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, и фирмы, известные своей продукцией кандидату).
Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.
Набор (вербовка) персонала - массовое привлечение персонала в какую-либо организацию, с целью создания необходимого резерва кандидатов на замещение вакантных рабочих мест.
Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.
Этот процесс включает:
1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;
2) формирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условия набора;
3) определение основных источников поступления кандидатов;
4) выбор методик оценки и отбора кадров.
Методы набора персонала различают активные и пассивные:
Активные методы - к ним обычно прибегают в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, то есть налаживание организацией контактов с теми, кто представляет интерес для нее в качестве потенциальных кандидатов. Обычно вербовку проводят непосредственно в учебных заведениях. Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы.
Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров.
Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации. Для привлечения высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения.
К пассивным методам набора персонала прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одна из разновидности пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, об уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.
Телевидение позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока и адресность незначительна.
Реклама по радио обходится намного дешевле и аудитория также широка, но слушают его не многие и, как правило, только во время работы, или те, кто встает на работу рано утром. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.
Объявления должны формировать имидж организации. Они не должны содержать дискриминационных моментов, но они должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдивыми.
В объявлениях следует отражать следующие сведения: особенности организации; характеристику должности; требования к соискателю; систему оплаты, льготы и стимулы; особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны.
Технология набора кадров.
При возникновении потребности в персонале необходимо организовать его набор:
Блок 1. Определение требований к кандидату:
– общеорганизационные требования;
– формальные требования;
– знания и умения, которыми должен обладать кандидат до поступления на работу;
– ожидаемая результативность / эффективность деятельности;
– требования к личности.
Аттестационный метод.
Для определения требований к претендентам на вакансию необходимы изучение данной профессиональной деятельности и составление профессиограммы, которая должна включать, с одной стороны, детальное описание самой деятельности, а с другой - требования к специалисту. Для составления профессиограммы и требований к кандидату можно обратиться к профессиональному жюри, состоящему из специалистов в данной сфере, желательно работающих на данном предприятии.
Аттестационный метод основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии. Суть метода состоит в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают кандидата. Экспертов просят выбрать из словаря несколько качеств, подходящих этому кандидату. В результате обработки данных получается деловой портрет. Компьютер выдает готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, образование и т.д.) текст из 16 характеристик.
Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде. Он, как правило, дополняется собеседованием и другими типами испытаний.
В качестве примера можно рассмотреть менеджерскую концепцию Тарасова В.К., ориентированную на 5 необходимых управленческих блоков:
1) составление деловых писем, приказов и распоряжений; разработка положений, уставов, инструкций;
2) техника перехвата и удержания правления - стратегия и тактика конкурентной борьбы, обеспечение мотивации кадров;
3) организация производства - оценка претендентов на рабочие места и наем на работу, анализ технологий, выбор системы стимулирования и оплаты труда;
4) техника общения;
5) техника перехвата и удержания управления.
Игротехнический метод.
Это достаточно сложная и разнообразная процедура. Известны 2 принципиальных игротехнических подхода. Первый - на основе менеджерской концепции Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами, то есть в рамках персонал-технологии, второй - на базе организационно-деятельностных игр (ОДИ).
В соответствии с процедурами ОДИ разбивается на 4 фазы:
На первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных функциональных отношениях с внешними системами. На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе - тема, связанная с хозяйственной и экономической политикой будущего руководителя.
Организационно участники ОДИ разбиваются на три группы: группа претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы), группы экспертов и рабочая группа с функцией экспертной оценки.
На каждой фазе по 2 - 3 часа отводится на работу в подгруппах, затем проводится общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5 - 10 минутный доклад. По каждому докладу развертывается дискуссия. Обязательная процедура (1 час) - рефлексивный анализ ситуации, то есть разбор того, что происходит на игре.
После завершения ОДИ начинается «предвыборная кампания», в процессе которой претенденты-финалисты выступают со своими программами в различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность.
Метод ситуационного моделирования.
Это технология, ориентированная на решение конкурсных задач в условиях социально - экономической, политической нестабильности.
Процедуры конкурса конструируются применительно к задаче отбора.
Решение задачи по выбору процедур основываются на избранной парадигме конкурса. В зависимости от сочетания управленческих форм и их удельного веса в организационной культуре предприятия вырабатываются рекомендации разработчикам конкурса по использованию тех или иных процедур. Один из возможных методов определения удельного веса управленческих форм - экспертная оценка организационной культуры предприятия. Результат этой оценки может выражаться в процентах наличия той или иной управленческой формы и представляется в виде диаграммы - круга. Проще говоря, моделируется ситуация, в которой предстоит действовать будущему руководителю, и определяются требования к нему.
Целесообразность использования конкретных методов (или их сочетания) производится в соответствии с двумя принципами: адекватностью конкурсных процедур сложившейся ситуации имеющимся ресурсам и целям организаторов конкурса; сочетаемостью конкурсных процедур между собой с учетом избранных парадигм проведения конкурса.
Блок 2. Задачи и ответственность менеджера по подбору персонала при найме:
– грамотно принять заказ у руководителя подразделения, оценив, кто именно ему нужен;
– обеспечить приток кандидатов;
– отобрать из них именно тех, кто максимально подходит для работы на данном рабочем месте.
Блок 3. Пути повышения качества предварительного отбора:
– что следует поручать менеджеру по найму персонала;
– что не следует поручать менеджеру по найму персонала.
Блок 4. Подготовка к интервью:
– составление презентационного текста;
– постановка целей;
– выбор методов;
– качественная организация интервью.
Блок 5. Принятие решения:
– фиксирование результатов (принципы, методика);
– может ли быть решение кроме «да» и «нет»;
– формирование и согласование предложения.
Блок 6. Распределение ролей в рамках найма между линейными менеджерами и службой персонала.
Статью подготовила руководитель отдела подбора персонала Толмачёва Диана Глебовна. 
