В классическом понимании контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Применительно к маркетингу персонала цель достигнута, если посредством реализации запланированных специфических для каждой целевой группы мероприятий удалось повысить привлекательность предприятия как работодателя, т.е. в его пользу при выборе места работы склоняются внешние кандидаты, а собственные работники могут подтвердить свое решение продолжать успешно на нем трудиться.
Контроль маркетинга персонала может быть предварительным, текущим и заключительным. Предварительный контроль — это реализация (не формирование!) определенных правил, процедур и линий поведения, строгое соблюдение которых есть способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ — не буквально одновременно с выполнением той или иной процедуры, направленной на достижение определенной цели, а сразу после ее проведения, основывается он на измерении фактических результатов. Текущий контроль позволяет исключить отклонения от запланированных этапов проведения работ, сопровождающих их выполнение инструкций. Проведение текущего контроля предполагает получение обратной связи, необходимость которой состоит в выявлении внешних и внутренних факторов, вызывающих отклонения фактического выполнения мероприятий от запланированного.
Функции заключительного контроля акцентированы:
Во-первых, на получении информации, позволяющей скорректировать планы по предстоящей работе в аналогичном направлении в перспективе,
Во-вторых, на обеспечении связи между результативностью проведенной работы и размерами ее вознаграждения. Практика показала, что если в условиях текущего контроля обратная связь способствует корректировке тактических действий, что позволяет экономить все виды ресурсов, потребовавшихся бы в случае, когда невыполнение «зашло слишком далеко», то в заключительном контроле обратная связь задействуется после выполнения всего комплекса работ и позволяет провести сравнение фактически полученных результатов с плановыми.
Элементами контроля маркетинга персонала являются: объекты контроля, в круг которых включаются непосредственно мероприятия и процедуры, позволяющие получить требуемую для контроля информацию; методы контроля, способствующие измерению и сопоставлению действительного и желаемого; субъекты контроля (носители контроля), включающие отдельных работников организации, отделы или подразделения, а также внешние по отношению к организации органы или учреждения; время проведения контроля.
Для обнаружения возможных ошибок в планировании персонал маркетинговой деятельности и (или) в ее реализации контроль может быть осуществлен в различных формах: контроль предпосылок, контроль реализации и мета контроль.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Контроль предпосылок должен обеспечить выявление того, что отклонения относительно факторов развития и возможных ошибок своевременно определены перед плановой реализацией. При контроле реализации сравниваются показатели — предполагаемые для выполнения (определяемые, соответственно, как контрольные) — с фактически полученными. Мета контроль должен установить, что примененные методы согласованы с плановыми.
Характеристика основных подходов к контролю маркетинга персонала
Результативность мероприятий, связанных с маркетингом персонала, может быть определена разными способами, при этом наиболее часто выделяют анализ привлекательности, аудит и контроллинг маркетинга персонала.
Одним из методов измерения успешности персонал маркетинговой деятельности является анализ привлекательности. Для этого можно построить профиль привлекательности, он характеризует субъективное восприятие и оценку материальных и нематериальных побудителей к труду, которые предлагает предприятие целевым группам соискателей рабочего места на рынке труда.
Другой возможностью выявления привлекательности является портфель привлекательности. Требуемый профиль представляется в данном случае не как комбинация установленных параметров признаков, а как целевая траектория. В целом под аудитом понимается критическая проверка существующего положения вещей. Практика выявления результативности маркетинга персонала, т.е. аудит маркетинга персонала, выделяет как наиболее часто употребляемые аудит предпосылок, целевой и стратегический аудит, аудит мероприятий, процессный и организационный аудит.
Назначение аудита предпосылок состоит в выявлении актуальности мер, принимаемых ответственными за развитие персонал маркетинговой стратегии соответственно развивающемуся рынку труда, и потребности их коррекции с точки зрения определенных в ходе анализа общеэкономических фактов и тенденций.
Целевой и стратегический аудит направлены на проверку того, согласуются ли долгосрочные цели организационного маркетинга персонала с современным развитием окружающей среды и можно ли достичь этих целей с помощью сформулированных персонал маркетинговых стратегий.
Аудит мероприятий предназначен для проверки соответствия мероприятий кадровой политикистратегическим целям организации, взаимного согласования выбранных мероприятий, а также поддержания необходимого соотношения затрат и результатов при их реализации.
Процессный и организационный аудит нацелен на критический анализ и проверку эффективности и приемлемости предварительно сформированного в организации подхода к текущему регулированию маркетинга персонала относительно требований окружающей среды и стратегии (информационная система, плановая система, личностная компетентность).
Цель контроллинга маркетинга персонала состоит в том, чтобы установить взаимозависимость между успехом предприятия, который здесь выражается в сохранении способности персонала к деятельности, и действиями, установленными законодательными нормами в рамках маркетинга персонала.
Различают две версии контроллинга маркетинга персонала, применяемые в зарубежной практике, Р. Вундерера и Е. Дрггманна.
Версия Р. Вундерера. Сфера маркетинга персонала достаточно сложна, из-за многочисленных и разнообразных причинно-следственных связей непросто дать ясное и четкое определение ее действенности и эффективности.
Например, незначительное число присланных заявлений по объявленной вакансии может иметь несколько причин:
• непривлекательно сформулированное объявление;
• отсутствие на рынке труда носителей искомой квалификации;
• отнесение предприятия потенциальными кандидатами к разряду малопривлекательных, несмотря на заманчиво составленное объявление.
В соответствии с этим Р. Вундерер объясняет, что измерение эффекта маркетинга персонала через определение эффекта его отдельных мероприятий лишено смысла, и предлагает при измерении эффективно учитывать действие общей концепции маркетинга персонала, особенно если она имеет стратегическую направленность. Затраты на маркетинг персонала, по версии ученого, легко разграничиваются на затраты на персонал и затраты на мероприятия, связанные с маркетингом персонала.
Поэтому для измерения эффекта он рекомендует следующее:
• выявление и анализ внутреннего и внешнего имиджа персонала с принятием во внимание ситуации на рынке труда, через проведение сравнительных исследований имиджа, выяснение действенности вербовки;
• исследование потребностей и установок фактических и потенциальных работников;
• сравнение профиля требований и фактического профиля отобранного персонала по его целевым группам;
• документирование и анализ содержания интервью с выбывающим персоналом.
В компании «Ауди», например, позитивный эффект от проведения мероприятий маркетинга персонала определяется как:
• улучшение среднего уровня заявителей на наем;
• при недостатке работников определенной квалификации непрерывному обеспечению предприятия молодыми специалистами способствовали личные контакты с образовав тельными заведениями различного уровня;
• повышение доли квалифицированных женщин в совокупности присылаемых заявлений на наем и числе принятых на работу.
Эффект маркетинга персонала, по Р. Вундереру, можно определить через сопоставление полученных данных во времени. Установленные изменения способствуют, с одной стороны, тому, чтобы оценить успех всей концепции маркетинга персонала, с другой — при их отсутствии — началу проведения соответствующих мероприятий.
Версия Е. Дитманна. Несмотря на существующее утверждение, что в настоящее время нет ни одной обоснованной концепции оценки мероприятий, связанных с маркетингом персонала, автор данного подхода полагает, что эффективность процесса управления персоналом, возможно, проверить даже на начальной стадии. По выводам Дитманна, исходя из анализа соображений, связанных с отдельными аудиторскими проверками, а также выводами по ориентированному на результат персонал контроллингу, становится ясно, что результативность персонал маркетингового процесса можно проверять, по крайней мере, по отдельным аспектам. Систематический учет контрольных параметров рассматривается им как значительный вклад в возможность раннего распознавания недостатков (узких мест) в планировании и реализации маркетинга персонала.
Проверку результативности проводимых мероприятий можно осуществить на основании сравнения фактических и реальных индикаторов успешности, анализ отклонений которых друг от друга дает основание к ее измерению. При этом результат контроля тем убедительнее, чем больше сравнений (как внутри, так и вне организационных) осуществлено. В их систему могут быть включены сравнения по отделам, по времени, по конкурентам, сравнения национальных, региональных или отраслевых показателей.
Принципы и дисфункции контроля
Принципы, сформулированные для реализации контроля как функции общего менеджмента, достоверны и обоснованы также для маркетинга персонала. Наиболее значимыми из них являются: ориентация на результаты, соответствие контролируемому виду деятельности, своевременность, гибкость, простота и экономичность, отражение и следование целям организации.
Согласно числу показателей, или характеристик, объекта контроля различают одномерный и многомерный виды контроля. Если в оценочном поле оказывается один показатель, то соответственно контроль можно квалифицировать как одномерный. Этот вид контроля может, согласно оценкам практиков, быть осложнен «дисфункциональными действиями», способными к «подавлению климата, создаваемого контролем». Дисфункции могут произойти в том случае, если контролируемый считает, что его работа через установленный показатель контроля измерена или оценена неверно.
Практики выделяют три аспекта, которые могут стать в этой ситуации предлогом для сотрудников, чтобы дать им возможность приспособиться или избежать контроля:
• содержание (это значит, что, например, при задействовании в проверке выполнения одной количественной цели сотрудники будут пренебрегать выполнением качественной);
• время (например, реализация краткосрочных при пренебрежении долгосрочными целями);
• сфера ответственности (если сотрудника оценивают на основании того, насколько он в пределах своей сферы ответственности реализовал те или другие заданные параметры
работы, то появляется опасность пренебрежения другими сферами, превращения частных целей в общие, а также их суб оптимизации). Кроме того, выявлено, что манипуляции с важной для принятия решений контрольной информацией осуществляются контролируемыми работниками для того, чтобы попробовать добиться поощрения (вознаграждения) или избежать санкций. В соответствии с этим наиболее целесообразен и обоснован многомерный контроль, который, с одной стороны, позволяет рабочее поведение сотрудников измерить через множество показателей. С другой стороны, его применение способствует формированию современных контрольных показателей, характеризующих работу как совместный процесс.
Обеспечение организации персоналом
Одними из важнейших показателей эффективности работы любой организации являются профессионализм и деловые качества ее персонала. Индивидуальные различия людей в способностях, мотивации, знаниях и умениях чрезвычайно велики, и нередко это серьезно отражается на эффективности их деятельности. Поэтому для каждой организации важно разработать эффективные методы найма более результативных работников, которые должны заменить тех, кто был уволен, получил повышение по службе, был переведен на другую работу.
Цель профессионального отбора — выбрать из числа претендентов такого работника, который сможет успешно выполнить порученную ему задачу и тем самым внести свой вклад в достижение общей цели организации. Несоответствие отдельных работников своим обязанностям, недостаток мотивации, знаний или способностей, в конечном счете, приводят к тому, что и организация в целом снижает эффективность деятельности и неизбежно проигрывает в конкурентной борьбе.
Таким образом, повышение качества персонала с помощью профессионального отбора является важным резервом повышения эффективности организации. Потребности в кадрах организации удовлетворяются в процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей.
Еще на этапе планирования потребности в персонале руководителю службы управления персоналом необходимо определять возможные источники привлечения персонала (внутренние, внешние), проводить их сравнительный анализ и выделять преимущества и недостатки, определять эффективность использования того или иного источника для конкретной вакансии. Исходить нужно из сложившейся ситуации. Важно правильно осуществлять постановку задачи, произвести описание должности (вакансии), определить условия найма, сроки подбора и т.д. Эффективность использования того или иного источника привлечения персонала в конечном счете выражается в оптимальном количестве и качестве претендентов на вакантную должность, из числа которых можно сделать достойный выбор. Эффективность необходимо соотносить с величиной необходимых затрат.
Процедура обеспечения организации персоналом
Процедура обеспечения организации персоналом осуществляется на основе разработанной концепции, которая, в свою очередь, формируется с учетом специфики проводимой организацией кадровой политики, стоящих перед ней долгосрочных задач, количества и качества занятых работников и ряда других факторов. Как показывает практика, чем в большей степени структурирована технология поиска, отбора и найма, тем при прочих равных условиях вероятнее достижение успешности мероприятия.
Этап 1. Определение в соответствии со стратегией развития предприятия количественной в персонале.
С точки зрения времени учитывают текущую и долгосрочную потребности, а также валовую потребность, или совокупную численность работников, необходимую для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потребность, характеризующую несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем.
Чистая потребность в персонале может проявляться, прежде всего, как потребность в заполнении освободившихся должностей или как новая потребность в заполнении впервые созданных рабочих мест.
В соответствии с этим с учетом требований текущего момента и долгосрочной перспективы на предприятии определяют потребность персонала для:
а) замены выбывающих работников,
б) занятия новых должностей,
в) совмещения работы и профессионального обучения на предприятии (молодежь).
Этап 2.зработка профиля требований к будущему работнику.
Осуществляется на основе анализа и описания работы, а также личностной спецификации:
1). При этом необходимо принимать во внимание следующие критерии отбора (с течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что должно найти отражение в дальнейшей селективной процедуре):
• профессиональные критерии (образование и опыт);
• физические критерии (физическое состояние кандидата);
• психические критерии (способность концентрироваться, надежность и др.);
• социально-психологические критерии (обозначают требования к межличностному поведению и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье).
Численность и качество персонала рассчитываются так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач предприятия.
Этап 3. Формирование принципов отбора и найма для замещения вакантной должности:
1. Каждый работодатель до найма определяет, что ему важнее в новом работнике: чтобы он составил некое «кардинальное разнообразие» в уже функционирующей команде или просто хорошо «вписался» в нее, при этом, не разрушая и не нарушая старых, традиционных направлений. В последнем случае говорят о принципе соответствия сторонники этого принципа, руководствуясь мудрой пословицей: «Не чини то, что не поломалось», считают, что такой подход действен для стабильных организаций.
Предпочтение «кардинальному разнообразию», или принципу «новой к отдается в случае очевидной необходимости изменений в организации, вызванных финансовыми кризисами, решениями выпуска новой продукции, резкими переменами в маркетинговых или конкурентных условиях и т.п.
Оценивая этот принцип в целом как позитивный, специалисты, тем не менее, склоняются к тому, что «новая кровь» — не всегда единственно возможный и эффективный способ даже в перечисленных случаях:
Во-первых, потому, что с помощью существующих методов отбора — тестирования, интервью и др., имеющих свои недостатки, определить искомое качество в кандидате достаточно сложно.
Во-вторых, даже если он действительно соответствует принципу «новой крови», вероятность достижения предприятием желаемой цели не прогнозируется как стопроцентная. Согласно наблюдению практиков действия работодателей в этой области подчас превышают те, что действительно срабатывают.
2. Работодатель определяет, какие работники ему нужны в текущий момент: либо такие, которые фокусируют свое внимание на сиюминутных требованиях к работе, либо такие, которые способны приспособиться к изменениям в организации, обладают профессиональной гибкостью. К конторским служащим и производственным рабочим в большей степени уместен подход к позиции «сиюминутных требований», к менеджерам и специалистам — «приспособляемости к изменениям», или так называемой поли функциональности. В то же время быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней, требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри организации и тем самым «продвигать» себя профессионально.
Поэтому решающим фактором при найме становится способность будущего работника адаптироваться к новому, хотя в успешной реализации его есть или может быть ряд трудностей:
Во-первых, подтвердить уверенность предприятия, что поиск нового пополнения должен осуществляться именно с этих позиций, могут эксперты профессионалы специальных оценочных центров, которых в России пока нет, но даже при их наличии цены за услуги чаще всего недоступны для нанимателей с финансово низким уровнем.
Во-вторых, сам поиск и отбор кандидатов с полифункциональными характеристиками и умением влиять на новую ситуацию достаточно сложен.
В-третьих, увлечение подобной стратегией для вновь принимаемых сотрудников может снизить трудовую мотивацию уже имеющегося квалифицированного персонала, поскольку способный к полифункциональной деятельности «новичок», как правило, осведомлен о высокой цене своей рабочей силы и требует ее при найме. Получение им рабочего места означает, таким образом, более высокую оценку предполагаемого вклада новых сотрудников по сравнению с вкладом «старых». Поэтому, по мнению специалистов, для эффективного функционирования предприятия необходимо набирать работников обоих типов, одни из которых будут задействованы на выполнении жестких, не требующих разнообразия функций заданий, другие — привлекаться к работам, требующим способности к восприятию изменений.
3. При найме работодатель стоит перед дилеммой, каких претендентов принимать — подготовленных или не квалифицированно-неподготовленных. С экономической точки зрения — в целях снижения расходов на обучение и подготовку — оправданно нанимать уже подготовленных работников. Однако нередко работодатели отказываются от экономических предпочтений и включают в новое пополнение неподготовленных или подготавливаемых работников. Первая причина состоит в том, что «учить плавать легче, чем переучивать». Вторая объясняется недоверием нанимателей к подготовке персонала где-то вне предприятия, что, на взгляд многих из них, не формирует у работников навыков к изменениям, необходимых организации. Например, возрастающее число работодателей уверены, что в современном образовании слишком большое внимание уделяется развитию счетных и аналитических способностей в ущерб обучению коммуникативным навыкам. При демонстрации претендентом имеющейся базовой подготовки работодатель имеет возможность выявить перспективы его профессионального развития для того, чтобы определить размеры вложения в него средств предприятия для обучения на рабочем месте.
Этап 4. Выявление поля интересов предприятия на рынке рабочей силы, выбор между внешними и внутренними источниками подбора кандидатов, взвешивание достоинств и недостатков своих работников, имеющих желание, возможность (или необходимость) и способности занять появившуюся вакансию (внутренний источник), и претендентов, имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях, временно не работающих или являющихся выпускниками учебных заведений различного ранга внешний источник.
Этап 5. Формирование списка претендентов на вакантные должности, или предварительной выборочной их совокупности (вербовка):
1. Число необходимых претендентов на определенное количество вакансий можно определить с помощью пирамиды продуктивности вербовки, которая показывает отношение числа кандидатов, которых организация должна заинтересовать этой работой, к требуемому числу новых служащих. Например, если организации на следующий год требуется 50 новых продавцов, скольких кандидатов она должна заинтересовать?
Для построения пирамиды необходима опытная информация об аналогичных вербовочных кампаниях в прошлом:
Во-первых, отношение между теми, кому сделано предложение, и теми, кто будет нанят (пусть в нашем случае 2:1);
Во-вторых, отношение между кандидатами, которые будут приглашены на собеседование, и теми, кому сделают предложение (3:2);
В-третьих, отношение между приглашенными на собеседование кандидатами и пришедшими на него (4:3);
В-четвертых, отношение между найденными и приглашенными кандидатами (6:1). То есть из шести заинтересовавшихся в ходе рекламы вакантной должностью приглашение на собеседование получает только один. Следовательно, зная это соотношение, организация должна предпринять усилия к тому, чтобы для приглашения на собеседование 200 достойных кандидатов заинтересовать работой продавца 1 200 (до интервью дойдет приблизительно 150 человек из приглашенных, из них 100 получат предложения и только половина этого числа будет принята).
2. Привлечение кандидатов с более выраженными показателями профессиональной пригодности наиболее вероятно при организации вербовки кандидатов, под которой понимается налаживание организацией контакта с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их подать заявление о приеме на работу на свободные должности. Опосредованная вербовка представляет собой непрерывно осуществляемую деятельность по формированию на рынке труда, положительного имиджа организации. Непосредственная вербовка осуществляется с целью устранения имеющейся в данный момент нехватки персонала и включает информацию о конкретных свободных должностях, связанных с ними требованиях и мотивациях.
Непосредственная вербовка должна быть определена по времени и предполагает принятие управленческих решений по следующим вопросам: выявление целевых адресных групп, разработка вербовочной информации и выбор каналов привлечения кандидатов.
Целевыми адресными группами считается контингент, которому адресуются мероприятия по вербовке кандидатов. Они определяются на основе сегментирования рынка труда исходя из характеристик вакантной должности и предъявляемых требований к потенциальному ее носителю. От четкости определения целевых групп (менеджеры с опытом работы; молодежь с определенным уровнем профессионального образования или без него; женщины и т.п.) зависит степень допускаемых ошибок и соответственно снижение расходов предприятия на привлечение кандидатов. Точность определения целевых групп влияет также на степень эффективности вербовочной информации и каналов ее распространения.
Вербовочная информация, сосредоточенная в вербовочной рекламе, по своей форме и содержанию должна отвечать особенностям и потребностям соответствующих целевых групп. Например, молодые специалисты имеют другую структуру потребностей, чем контингент пожилых возрастов, обращение к потенциальным менеджерам должно быть иным, чем к вахтерам, стиль рекламного письма к сезонным (юным) продавцам мороженого в курортной зоне — отличаться от рекламы к постоянным служащим супермаркета и т.д.
Основными элементами вербовочной информации являются:
• специфика организации (наименование, размер, место размещения, номенклатура продукции и др.);
• характеристика должности (причины распространения организацией вербовочной информации, описание круга задач, места в иерархической структуре, возможностей карьерного роста и др.);
• основной профиль требований к кандидату (набор необходимых профессиональных, меж личностно-коммуникационных и управленческих способностей, другие знания, опыт, в некоторых случаях особенности биографии);
• система стимулов и мотиваций, предоставляемых организацией (оплата труда, социальные услуги и льготы, рабочее время, регламентация сверхурочных работ, регулирование отпусков, гибкое рабочее время, психологический климат в организации);
• особенности отборочной процедуры кандидатов (методы отбора, пакет требуемых документов, необходимость и структура резюме, время проведения собеседования и др.).
Каналы привлечения выбираются исходя из особенностей соответствующих целевых групп, конкретной ситуации на рынке труда, финансового состояния предприятия и сложившихся его предпочтений и опыта в этой области.
В сферу анализа основных коммуникационных каналов должны быть включены:
• объявления в средствах массовой информации (газетах, журналах, радио и телевидении);
• объявления на рекламных столбах и досках;
• объявления в Интернете;
• прямые контакты с организациями: школами, вузами, биржами труда и т.д.;
• передача вербовочной информации сотрудниками организации (метод «из уст в уста»);
• услуги вербовщиков, «охотников за головами»;
• услуги частных агентств занятости;
• распространение рекламных материалов на месте вербовки (через торговые точки; лиц, часто посещающих организацию; в связи с проводимыми предприятием ярмарками, презентациями, съездами и другими мероприятиями).
В списки претендентов могут включаться лица, рекомендованные по показаниям маргинальности и направлениям муниципальных органов трудоустройства (с физическими недостатками, подростки из неблагополучных семей или не имеющие родителей) по установленным и согласованным льготам и гарантиям государства в предоставлении работодателям льгот, заключающихся в снижении размера налога на прибыль, направлении на непрестижные участки молодежи, выбравшей взамен призыва в армию альтернативную (гражданскую) службу.
Этап 6. Проведение процедуры отбора, ориентированной на выявление наиболее пригодных кандидатов:
1. Отбор проводится в соответствии с профилем требований к кандидату и учетом наряду с профессиональными его личностно-индивидуальных качеств и способностей.
2. Отбор осуществляется в соответствии с принципами (приведены выше).
3. Методы отбора должны быть экономически обоснованы, юридически допустимы, этически выверены и применяться в соответствии со статусом вакантной должности и в зависимости от иерархии и целей отборочной стадии.
3.1. Широкий отбор подразумевает первичное ориентировочное «просеивание» кандидатов и предполагает задействование менее финансово и трудо-затратных методов, включающих бесконтактное общение через анализ структурированного резюме или проведение короткой беседы интервью.
На практике широкий отбор осуществляется следующим образом:
• входящие документы охватываются одной ведомостью (листом) в службе управления персоналом с тем, чтобы таким образом документировать их вход и последующую передачу;
• документы только просматриваются в соответствии с профилем требований пригодности;
• образуются три группы документов:
а) «пригоден для беседы»,
б) «резерв»,
в) «не пригоден»;
• кандидатам группы в) документы возвращаются, копии заявления кандидата и письма с отказом организации приобщают к делу, мероприятие формально доводится до конца, о чем делается пометка в обрабатываемой общей ведомости;
• кандидаты группы «резерв» получают промежуточное извещение, которое означает, что к ним могут вернуться в случае, если отдельные кандидаты группы а) в процессе отборочного собеседования окажутся непригодными для работы в организации. В данном случае документы могут через какое-то время возвратиться в тот отдел, который объявил о вакансии;
• кандидаты группы а) также получают промежуточное извещение или сразу приглашение для личного разговора знакомства, однако последнее зависит от обстоятельств и чаще всего является исключением;
• количество приглашённых для разговора, определяемое важностью занимаемой должности и другими обстоятельствами, должно быть «достаточным». Практики считают, что таких кандидатов должно быть «так мало, как возможно, и так много, как необходимо»;
• контакт по телефону. Грубый, приблизительный отбор на основании документов дает первое впечатление, при котором множество вопросов остается открытым. В их числе — касающиеся предварительного решения («приглашение к разговору: да/нет»), а также ситуации, при которой профессиональная квалификация заявивших кандидатов по документам практически одинакова и трудноразличима. В этих и подобных случаях телефонный разговор может стать вспомогательным средством для получения дополнительного впечатления о кандидате: каковы ожидания от дохода? готовность к переезду? есть ли определенный опыт? и др.
Согласно практике важным в телефонном контактировании является профессиональное чутье интервьюера, верно предугадывающего, «когда позвонить», «как начать разговор», «какие выражения использовать» и т.п.
3.2. Узкий отбор направлен на выявление кандидатов, максимально соответствующих профилю требований, и предполагает использование комбинаций наиболее надежных и обоснованных (валидных) методов.
3.3. Для проведения широкого отбора могут быть задействованы менее квалифицированные работники отделов с вакансиями и служб управления персоналом; к узкому отбору должны привлекаться профессионалы, занятые на предприятии, либо приглашаемые со стороны консультанты из оценочных и аналогичных им центров.
4. Композиция и содержание процедуры отбора могут меняться в зависимости от следующих моментов:
• какой вид найма предполагается: постоянный, для задействования работника на выполнении задач предприятия в течение длительного, оговоренного в контракте срока; или временный, обеспечивающий предприятие рабочей силой на короткий период для задействования на определенной работе, осуществления лизинга персонала и т.д. Отбор для постоянного найма должен быть более глубоким, всесторонним и тщательным, чем для временного, поскольку нанятые с ограниченным сроком (в том числе студенты во время летних каникул, домохозяйки, пенсионеры) могут дополнительно наблюдаться и оцениваться в процессе их работы с целью возможного продолжения сотрудничества на долговременной основе;
• какая форма отбора будет задействована: внешняя, когда кандидат со стороны практически не знаком и требуется его оценка по всем параметрам пригодности вакантному месту работы; или внутренняя, предполагающая предварительную осведомленность о профессиональных и личностных качествах претендента и поэтому требующая меньший спектр оценочных методов;
• какой контингент кандидатов будет участвовать в отборочной процедуре: национально гомогенный, проживающий постоянно в границах данного государства и свободно владеющий национальным языком, или интернациональный;
• какое предприятие осуществляет наем: отечественное, совместное или зарубежное;
• для каких целей отбирается персонал: для работы или совмещения работы и учебы на предприятии (молодежь).
5. Эффективность методов отбора можно проанализировать с помощью, так называемого коэффициента отбора.
6. В отборе не участвуют лица, прикомандированные органами трудоустройства для получения гарантированных мест работы.
Этап 7, Результаты отбора обсуждает комиссия, в состав которой в зависимости от статуса вакантной должности включаются: руководитель (или представитель) отдела с вакансией, руководитель (или представитель) службы управления персоналом, другие предусмотренные программой найма предприятия представители.
Основными задачами комиссии являются: определить, отвечает ли кандидат профилю требований вакантной должности, за который, в конечном счете, можно принять уровень нынешнего лучшего работника; каков потенциал кандидата, его наиболее сильные и слабые стороны и в какой степени можно с помощью последующего целевого обучения слабые стороны устранить; с каким из кандидатов будет заключен трудовой контракт, кого из отбираемых можно занести в компьютерный банк данных как «резервный потенциал».
Анализ для принятия решения о найме целесообразно проводить с помощью специального бланка матрицы, в содержание которой первоначально включается наименование критериев пригодности (профессиональные и личностные, как необходимые, так и желательные) и затем проставляется степень соответствия им каждого кандидата.
Механизм оценивания может быть двояким:
1) с помощью цифровых обозначений соответствия, когда эксперты оперируют тремя количественными показателями (коэффициентами): К, — наивысшее количество баллов по одному качеству (например, выносливость — 8), К2 — цена одного балл а (6), Кз — общая оценка по данному качеству (8x6 = 48);
2) посредством «порядковой градации» качественных измерителей в смысле «лучше или хуже».
При серьезных различиях во мнениях относительно пригодности кандидата отдела с вакансией и службы управления персоналом принимается во внимание доход, возможность развития кандидата на предприятии и т.д. Окончательное решение в этом случае остается за функциональным отделом с вакансией, которому предстоит впоследствии работать с кандидатом.
Этап 8. Заключение трудовых отношений с принятыми кандидатами; подписание двухсторонних контрактов; определение в случае необходимости испытательного срока, цель которого — оказание помощи новому работнику в более быстрой адаптации к трудовому процессу и коллективу; осуществление консультаций и контроля со стороны назначаемого наставника. Как вариант, окончательное решение предприятием работодателем по поводу найма кандидата можно принять после истечения назначенного испытательного срока.
Этап 9. Эффективность службы персонала по поиску новых сотрудников можно рассчитать по следующей формуле:
К = (Р+ Пр + Ор):Ч
где К — качество набранных работников, %; Р — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками; Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.
Например, Р рассчитан по 18 показателям и составляет в среднем 4 балла по 5балльной шкале, т.е. равен 18 х 4 = 72, удельный вес продвинувшихся работников Пр = 40%, удельный вес оставшихся работать по прошествии одного года Ор = 85%.
Тогда:
К = (72 + 40 + 85) : 3 = 65,6%.
Оптимальность показателя качества набранных работников анализируется ответственными за найм работниками, руководителем службы управления персоналом и представителем руководства предприятия.
Дадим некоторые рекомендации по обеспечению организации персоналом:
• массовый наем на предприятии можно приурочивать к определенной дате, например к концу текущего года (ноябрь декабрь) с тем, чтобы новый календарный год начать с обновленным контингентом. Часть нанятых работников сразу приступает к выполнению своих профессиональных должностных обязанностей, часть — принятая, но еще обучающаяся молодежь, — спустя полгода, после получения аттестата о среднем образовании;
• начальное общение с кандидатами на наем целесообразно осуществлять преимущественно бесконтактно, путем пересылки необходимой корреспонденции; промежуточные и окончательные письма, макеты которых предварительно разрабатываются профильными специалистами совместно с юристами, психологами и филологами, закладываются в компьютерные базы данных. Пересылка осуществляется службой управления персоналом в соответствии со стандартами исполнения;
• эффективность отбора и найма в значительной степени определяется уровнем специальной подготовки, опытом и профессионализмом всех участников этой кампании: работников службы управления персоналом и функциональных отделов, разработчиков тестов, интервьюеров, вербовщиков и другого персонала.
Парень задает вопрос девушке (ей 19 лет),с которой на днях познакомился, и секса с ней у него еще не было: Скажи, а у тебя до меня был с кем-нибудь секс? Девушка ему ответила: Да, был. Первый раз – в семнадцать. Второй в восемнадцать. А третий -… После того, как девушка рассказала ему про третий раз, парень разозлился, назвал ее проституткой и ушел вне себя от гнева. Вопрос: Что ему сказала девушка насчет третьего раза? Когда он был?
Как известно, все исконно русские женские имена оканчиваются либо на «а», либо на «я»: Анна, Мария, Ольга и т.д. Однако есть одно-единственное женское имя, которое не оканчивается ни на «а», ни на «я». Назовите его.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
