Перед началом этого этапа в распоряжении участников проекта находится огромное число разнообразных целей. Если предположить, что в семинаре участвуют семь менеджеров, обсуждающих цели в четырех перспективах, то к концу их работы на плакатах будет висеть около 140 формулировок! Есть ли смысл в использовании такого алгоритма?
Ответ — да, безусловно! Даже если многие формулировки совпадают, большое их количество отражает реальные проблемы компании. Центральная задача сбалансированной системы показателей в этом плане состоит в структуризации предложенных формулировок и согласовании их друг с другом. Конечно, сбалансированная система показателей не может состоять из 140 целей, это напрямую противоречило бы идее фокусирования и определения приоритетов.
Компания ABB основывалась на принципе двадцать — достаточно! (Twenty is plenty!) и установила, что изложение стратегии должно включать не более 20 стратегических целей. В сравнении с описанной выше ситуацией (около 140 формулировок) это означает резкое сокращение числа объектов внимания. Такое агрегирование одна из ключевых задач BSC. Значение этого этапа для практиков очевидно, однако до сих пор в литературе не были предложены конкретные рекомендации по улучшению этого процесса. Мы предлагаем следующий алгоритм для выбора стратегических целей: уточнение содержания предложенной формулировки цели, анализ стратегичности значения предложенных формулировок стратегических целей, определение степени конкретности формулировок предлагаемых стратегических целей, распределение стратегических целей по отдельным перспективам, дополненное кластеризацией похожих формулировок, документирование содержания целей.
Важно, чтобы отдельные шаги процесса выполнялись не в отрыве друг от друга, а одновременно. Например, при уточнении содержания той или иной стратегической цели можно сразу определить ее стратегическое значение. Логика сбалансированной системы показателей предполагает, что обсуждение целей начинается с какой-то одной, исходной (как правило, речь идет о перспективе Финансы). Дальнейшая работа с другими перспективами протекает согласно здравой логике ведения бизнеса.
Как правило, этот этап сопровождается бурными дискуссиями, поскольку значение и фактическое состояние отдельных целей по-разному понимается различными участниками проекта. Эти дискуссии могут быть достаточно продолжительными, но они составляют основу процесса построения сбалансированной системы показателей. Различные точки зрения, которые существуют в любой компании и без проекта построения BSC, теперь могут быть озвучены и предметно обсуждены. Рассмотрение отдельных предложений означает, что сотрудники компании изучают мнение коллег, работающих в других функциональных подразделениях.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Не все первоначальные представления о целях понятны с ходу. Если на плакате висит, например, слово сервис, следует уточнить, что имеется в виду. О каком сервисе идет речь? Какую роль играет сервис в базовой стра-тегической ориентации компании? Какую цель нужно достичь?
То же самое происходит, если на плакате висит утверждение повысить качес-тво. Какие именно аспекты качества подлежат улучшению? Является ли качество стратегически важным аспектом или относится к категории базовых целей? На основе какого опыта прошлых периодов мы придаем значение этой цели? При уточнении содержания предлагаемых целей участники проекта должны изложить, какой смысл они вкладывают в предлагаемые формулировки. Кроме того, они должны объяснить, почему именно этой цели придается такое большое значение, что она включается в сбалансированную систему показателей.
Этот этап отличается ожесточенными дискуссиями. Различные мнения, существующие в компании, даже если она не строит BSC, в ходе такой работы становятся известны и могут быть открыто обсуждены. Кроме того, уточнение содержания отдельных целей помогает сопоставить иногда полярные точки зрения на ту или иную проблему.
Уточнение стратегического значения целей
Сбалансированная система показателей должна иметь стратегический ха-рактер и, следовательно, должна включать только стратегические цели. Однако что же считать стратегическим, а что — нет?
Директор по производству компании X считает, что своевременная поставка компонентов имеет большое стратегическое значение, а значит, заслуживает включения в сбалансированную систему показателей. Если детали не приходят своевременно, то при наших небольших складских запасах есть большой риск остановки производства. Следовательно, мы столкнемся со стратегической проблемой. Или я не прав?
Строго говоря, эта компания в таком случае столкнется с большой проблемой оперативного характера, но не с проблемой стратегической, принципиальной. Своевременная поставка деталей, безусловно, очень важна, но относится к числу типичных целей, связанных с налаживанием текущей операционной деятельности компании. Сбалансированная система показателей должна содействовать построению успешного бизнеса в будущем. Используя подобную аргументацию (как у директора по производству), в BSC можно было бы включить и такие цели, как обеспечение энергоснабжения или своевременная оплата счетов. Но такие цели не имеют отношения к сбалансированной системе показателей, которая является моделью стратегии компании, а не вариантом написания должностной инструкции!
Конечно, с точки зрения бухгалтерии несвоевременная оплата счетов — несмотря на имеющиеся возможности сделать это — может рассматриваться как тема стратегическая. Но если стратегию определять как образ действий компании, обеспечивающий успех в конкурентной борьбе, то ясно, что функциональные подразделения компании также имеют своих конкурентов — например, компании на рынке, которые оказывают подобные услуги, или потенциально лучшие сотрудники, которые претендуют на соответствующую должность. Соответственно, функциональным подразделениям нужна своя стратегия, если они стремятся к более высоким результатам по сравнению с конкурентами. Если в названном случае существуют сложности со своевременной оплатой счетов по поставкам (из-за плохо отлаженных процессов), то с точки зрения соответствующего функционального подразделения налицо важная стратегическая проблема — это подразделение не выдерживает конкуренции. Последствия могут быть разные — аутсорсинг соответствующей функции, замена сотрудников в подразделении или другие мероприятия. Но с точки зрения компании в целом речь в данном случае идет скорее о локальной проблеме оперативного характера. Этот факт, существенный для понимания логики сбалансированной системы показателей (оперативные цели с точки зрения компании в целом могут быть стратегическими с точки зрения того или иного функционального подразделения), подробно будет описан при рассмотрении темы Каскадирование (т. е. построение сбалансированной системы показателей для организационных подразделений компании).
Стратегическое значение отдельных целей определяется не только уровнем в организационной иерархии, но и спецификой конкретной компании. Та или иная специфическая цель в зависимости от стратегии и контекста компании может иметь и стратегический, и оперативный характер.
Рассмотрим этот аспект на примере. Цель удержать сотрудников в компании, измеряемая показателем текучести кадров, безусловно, будет иметь значение для любой компании, которая не собирается сокращать численность своего персонала. Однако значит ли это, что такая цель и соответствующий ей показатель (текучесть кадров) всегда будет присутствовать в системах показателей?
Если текучесть кадров в компании на протяжении последних лет находилась на приемлемом уровне, что степень достижения этой цели следует признать удовлетворительной. Улучшений в этой области не требуется, равно как не нужны ухудшения. В этом случае мы имеем типичный пример базовой цели. Будет ли цель удержать сотрудников в компании достигаться и в будущем, зависит от службы управления персоналом. Стратегического импульса, побуждающего компанию удержать своих сотрудников, в данном случае не требуется, а значит, такая формулировка не включается в BSC.
Для другой компании, которая столкнулась с проблемой массового ухода сотрудников, формулировка удержать сотрудников имеет принципиально иное значение. Эта проблема обязательно должна быть учтена при разработке стратегии. В стратегии следует предусмотреть мероприятия. Разработка сбалансированной системы показателей, реализация которых будет способствовать достижению этой цели. В сбалансированной системе показателей такой компании цель удержать сотрудников в компании занимает важное место.
Инструменты для выяснения стратегического значения целей
Чтобы обеспечить стратегическое значение целей, включаемых в сбалансированную систему показателей, можно использовать два инструмента — модель достижения удовлетворенности клиентов и фильтр целей, предложенный компанией Horvath & Partners. Оба инструмента можно использовать для структуризации рассматриваемых целей и расстановки приоритетов. Эти инструменты могут стать очень хорошей основой для дискуссии.
В бар зашли три зэка и заказали: гроб с костями, многоэтажку и то что мы строили. Официант им все принес и говорит: вот вам гроб с костями и многоэтажка. А то что вы строили – нет. Есть только то где вы были. Что заказали зэки?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
