Руководитель — центральная фигура системы управления
Утверждение, что во всяком управленческом процессе и вообще в системе управления руководитель занимает ключевое положение, может показаться не очень убедительным. Однако мнение, что в условиях высокоорганизованной хозяйственной системы, способной воспроизводить себя в заданном качестве, Личность руководителя вовсе не обязательно имеет определяющее значение, ошибочно. Более того, чем совершеннее и сложнее система, тем выше и жестче требования к ее руководителю, хотя бы потому, что его ошибки чреваты существенно большими издержками.
Личность руководителя определяется не нарочитой суровостью, показной солидностью и умением красиво говорить с трибуны, а организаторским талантом и истинно человеческими душевными качествами. Только такой руководитель способен проявить себя самым лучшим образом на всех стадиях процесса управления, во всей управленческой деятельности.
Справедливо считается, что и порядок, и беспорядок начинается с руководителя: трудно выпрямить тень, если ствол кривой. Иной незрелый руководитель, сам того не желая, разваливает хозяйство, налаженное многолетним трудом других руководителей. Поэтому устранение недостатков в хозяйственной системе полезно начинать с избавления от незадачливого руководителя.
Существенные различия в стиле работы и в результатах деятельности одинаковых или сходных по важнейшим параметрам хозяйственных систем обусловлены главным образом разным уровнем качества руководства. Поистине верно известное за рубежом высказывание: «Организация не может быть лучше, чем ее руководители».
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Определяющая роль руководителя является следствием того, что руководитель — лицо, наделенное полномочиями принимать решения, который решает, что делать и как делать, и несет за это ответственность. Обладая реальной властью, руководитель существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через него — на характер и результаты функционирования самого объекта. Особо важно отметить то, что он «воспроизводит» кадры системы по своему подобию: авторитетный руководитель окружает себя квалифицированными, знающими свое дело коллегами, а слабый — еще более слабыми подчиненными. Как следствие, первый руководитель ведет систему к процветанию, а слабый, со своими кадрами, в конечном итоге загоняет ее в тупик. Умелый руководитель четко формулирует задачи коллектива, ясно понимает свою роль в их решении, способен задействовать внутренние стимулы к самостоятельным действиям и предвидеть возможные трудности, предупреждать неудачи и находить наилучшее решение в каждой конкретной ситуации.
В понимании руководителем своей истинной роли заключен мощный стимул к осознанию им личной ответственности за разумное использование предоставленных ему полномочий, к постоянному обогащению своих знаний и опыта. В каждой успешно функционирующей хозяйственной системе четко проглядывается личность ее руководителя — человека талантливого, способного осуществлять эффективное руководство.
В понятие «руководитель» не всегда вкладывается одинаковое содержание, поскольку существуют руководители линейные, функциональные, и притом различных уровней.
Наибольшую роль в осуществлении управленческой деятельности играют линейные руководители, возглавляющие относительно обособленные хозяйственные подразделения: руководители высокого уровня управления (министры, их заместители, начальники производственных управлений) и руководители основных звеньев (генеральные директора и директора производственных объединений, организаций и предприятий, а также мастера, начальники смен и цехов). Каждый из них посредством приданного ему аппарата управления не только координирует деятельность находящихся в его непосредственном подчинении руководителей, но и принимает решения относительно формирования соответствующих социально-экономических, организационных, технических и нравственных предпосылок, призванных гарантировать эффективную работу всего руководимого им подразделения.
Еще П.М. Керженцев говорил о важности того, чтобы руководитель умел подбирать подходящих людей, правильно использовать всех участников организации процесса управления, наделять их властью и ответственностью, осуществлять контроль за общим ходом работы и за тем, чтобы постановка дела не отставала от требований техники и условий времени. См.: Керженцев П.М. Принципы организации функциональные руководители — начальники специализированных функциональных управлений, служб, отделов и других подразделений всех уровней управления (например, главный инженер, начальник планового отдела, отдела труда и заработной платы). В их обязанности входит подготовка рекомендаций линейным руководителям для изменений тех или иных параметров управляемого объекта. Функциональный руководитель одновременно является и линейным по отношению к возглавляемому им структурному подразделению.
Более точно очерченный круг обязанностей может быть установлен и устанавливается только исходя из конкретных условий производства и уровня подготовки руководителей. Однако есть функции, которые в совокупности составляют принципиальное и непременное содержание деятельности всякого хозяйственного руководителя. Познание их относится к числу основных условий формирования эффективного стиля руководства.
Общие функции руководителя. Руководителю хозяйственной системы приходится выполнять многообразные, но взаимодополняющие функции. Речь идет преимущественно о функциях администратора. Организатора, специалиста, общественного деятеля, воспитателя. В деятельности руководителя эти функции реализуются в столь плотной взаимосвязи, что далеко не всегда различимо, как одна переходит в другую но, тем не менее, они, разумеется, относительно самостоятельны.
Как администратор руководитель использует свои полномочия для обеспечения движения системы в соответствии с действующими нормативными актами, предпринимает меры к тому, чтобы не допустить многоначалия и диффузии распорядительства. Совместно с сотрудниками он разрабатывает и реализует кадровую политику: комплектует штаты, осуществляет подбор, обучение, расстановку и перемещение кадров. Вся эта работа ведется с таким расчетом, чтобы исключить безответственное поведение исполнителей и возможные иррациональнее конфликты, ориентировать людей на уверенное и за интересованное выполнение своей работы.
Выполняя функции организатора, руководитель создает условия, необходимые для плодотворного совместного труда, целенаправленных и скоординированных действий подчиненных, занятых в процессах управления и производства. Такая работа предполагает четкое; понимание целей своей деятельности, умение выделять наиболее существенные в заданном периоде задачи, определять предпосылки, методы и ресурсы, требуемые для их решения.
Исполняя функции специалиста — человека, профессионально хорошо подготовленного, обладающего знаниями и опытом в заданной конкретной сфере, — руководитель призван грамотно ставить задачи, компетентно анализировать и эффективно контролировать ход их реализации, проводить квалифицированный инструктаж. При прочих равных условиях руководитель, располагающий специальными знаниями, решает свои задачи с меньшими издержками и большей результативностью.
Руководитель уже в силу занимаемого положения является общественным деятелем, выполняющим различные представительские функции, без чего затруднено становление сплоченного и работоспособного трудового коллектива. В этом качестве он принимает совместно с общественными организациями решения по социальным вопросам, участвует в различных совещаниях, конференциях и иных общественных мероприятиях. В результате получает многообразную информацию, умелое применение которой позволяет заметно влиять на психологический климат и хозяйственную деятельность коллектива.
Растущее значение приобретает воспитательная функция руководителя, которая органично вписывается в его повседневную трудовую деятельность. Хорошо поставленная воспитательная работа способствует умножению потенциала личности и коллектива, ускорению экономического и социального прогресса. Для успешного управления, важно, чтобы руководитель мог воздействовать на подчиненных по возможности не силой приказа, а путем убеждения.
Выполнение хозяйственных задач неизбежно и неразрывно связано с воспитательной работой. При желании всегда может быть найдена возможность использования решений (скажем, касающихся заработной платы, технического прогресса, организации труда и прочих аспектов хозяйственной жизни) для одновременного достижения воспитательных целей. Впрочем, подобного рода решения сами по себе, без всяких усилий со стороны руководителя оказывают на подчинённых воспитательное воздействие. Другой вопрос — какое воздействие. А поскольку это зависит от качества решений, руководитель всегда должен принимать во внимание воспитательные последствия принимаемых им решений.
Перспективы и эффективность реализации функций руководив теля, в том числе и воспитательной, во многом зависят от уровня социального развития коллектива. Сегодня прослеживается явная тенденция к усилению внимания со стороны руководителей к социальным проблемам. Еще не так давно на социальную сферу хозяйственники посматривали как на нечто мекающее производству, да и на уровне плановых органов проявлялось пренебрежительное отношение к развитию социальной сферы. Неудивительно, что образовался разрыв между уровнями развития производственной и социальной сфер. Ныне приоритетное развитие социальной сферы, последовательное проведение в жизнь принципов социальной справедливости, возвышение честного, высококачественного труда относятся к числу наиболее весомых составляющих бизнеса.
Не конъюнктурные соображения, а сама жизнь потребовала того, чтобы интересы человека были поставлены во главу угла деятельности руководящих кадров, а умение решать социальные вопросы стало одним из главных критериев их деловой зрелости. Руководитель, не заботящийся о людях, не может рассчитывать на успех. Заботу о людях, знание их нужд и настроений, умение видеть в них не только рабочую силу, но и личностей со своими радостями и печалями давно уже пора воспринимать как служебный долг — долг прямой, приоритетный, не подлежащий сомнению. Руководитель должен четко понимать, что во многом, а подчас и в решающей степени Выполнение важнейших задач зависит от уровня развития социальной сферы.
Таким образом, труд хозяйственного руководителя действительно многофункционален, носит комплексный характер. Одних знаний в области техники, технологии и даже экономики недостаточно, руководитель должен В совершенстве владеть искусством управления людьми, умением воспитывать подчиненных и посредством их решать социальные и экономические задачи.
Возрастание роли и ответственности руководителя.
Применительно к сфере хозяйственной деятельности возрастание роли руководителя обусловлено:
- безусловной потребностью в интенсификации производства и соответственно возвышением удельного значения качественных факторов роста, радикальными сдвигами в структуре хозяйственных систем;
- повышением роли субъективного начала и необходимостью активизации человеческого фактора;
- расширением области применения экономических методов руководства, увеличением числа научно обоснованных альтернатив иных вариантов решений, усложнением проблемы выбора из них оптимального;
- возросшим уровнем общеобразовательной и профессиональной подготовки работников, повышением уровня их интеллекта, творческого потенциала и социальной активности;
- сдвигами в самой системе управления, развитием демократических начал и повышением зрелости коллективистских отношений.
Все это предполагает расширение полномочий руководителя при одновременном усилении его ответственности за последствия принимаемых им решений. В изменившейся ситуации он должен обеспечивать комплексное решение экономических и социальных задач. Растущее знание приобретает умение руководителя создавать в коллективе такую нравственную атмосферу, которая бы спонтанно стимулировала эффективную деятельность и блокировала факторы, ей противодействующие.
Возможности руководителя удовлетворять этим требованиям находят интегрированное выражение в его авторитете.
Авторитет руководителя. Можно со всей определенностью сказать, что без авторитета нет достойного руководителя. Недостаточно высокий авторитет, а тем более его отсутствие вызывают обычно много сложностей во взаимоотношениях руководителя с подчиненными; И, напротив, руководитель, пользующийся авторитетом, не имеет проблем коммуникации и сравнительно легко реализует стоящие перед коллективом задачи.
Авторитет — общепризнанное неформальное влияние какого-либо лица или организации, основанное на знаниях, нравственных достоинствах, опыте; в более узком значении — одна из форм осуществления власти.
Поскольку авторитетный руководитель, пользующийся общим уважением, наиболее успешно выполняет свои функции, важно, чтобы вышестоящие руководители организации активно способствовали укреплению его статуса. Разумеется, никакие ссылки на необходимость авторитета не могут служить оправданием попыток искусственно поддерживать бездарного или проштрафившегося руководителя.
Подчас понятие «авторитет» соотносят с другим, близким к нему понятием «власть». В чем же действительная взаимосвязь, сходство и различие этих понятий?
Авторитет в отличие от власти исключает принуждение. Власть е определяется как способность и возможность осуществлять свою волю, оказывать решающее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью какого-либо средства — авторитета, права, принуждения. При таком подходе авторитет предстает в узком его значении как одна из форм осуществления власти. Однако нелепа и лишена здравого смысла позиция руководителей, полагающих, что власть в авторитете не нуждается, поскольку власть сама по себе авторитет. Как говорится, сила есть — ума не надо.
Несомненно, авторитет и власть взаимозависимы, но первое может существовать без второго. Авторитет руководителя предполагает неукоснительное выполнение подчиненными его распоряжений, указаний, но в одном случае они выполняются добровольно, а в другом случае нуждаются если не в постоянном, то, по меньшей мере, в систематическом подкреплении силой принуждения. В практике управленческой деятельности далеко не всегда возможно рельефно разграничить эти две формы подчинения. Чаще всего авторитет и власть настолько слиты, что трудно усмотреть, где кончается власть и начинается авторитет и наоборот. Предпочтительнее, конечно, авторитет без принуждения, однако и он нуждается в подкреплении административной властью, во всяком случае, на нынешнем уровне развития системы управленческих отношений. Подтверждение этому мы находим, в частности, при рассмотрении вопроса об источниках авторитета руководителя.
Авторитет руководителя базируется на двух источниках: его должностном статусе (объективный фактор) и завоеванном им самим престиже (субъективный фактор), которые могут находиться в органическом единстве или в некотором противоречии друг с другом. Дополняя друг друга, они создают предпосылки для нормального функционирования трудового коллектива.
Должностной авторитет определяется существующей системой субординации (соподчинения) в структурах управления. Предоставление руководителю полномочий по принятию и реализации управленческих решений, изданию нормативных и иных актов, а также по принуждению своих подчиненных к их исполнению предполагает наличие авторитета. Значение устанавливаемых таким официальным путем пределов власти руководителя существенно, и его не следует преуменьшать. Однако правовой статус является, как правило, № 1 более чем предпосылкой, благоприятствующей утверждению авторитета. Природа авторитета такова, что его невозможно утвердить приказом: его завоевывает руководитель, который предстает перед коллективом как человек, наделенный умом, знаниями, волей и принципиальностью, как человек требовательный и справедливый, нравственно чистоплотный.
Быстро приобрести и укрепить свой авторитет удается тому, кто способен найти правильный стиль общения с подчиненными и коллегами, чьи атрибуты социального статуса и стиль работы вызывают доброжелательную реакцию подчиненных: функциональные обязанности — понимание, пределы необходимой для их осуществления компетенции — согласие, методы деятельности — одобрение, а личные качества — уважение. Именно поэтому нелепо утверждение, будто люди, считаются с тем руководителем, которого боятся. Здесь допускается явное смешение подлинного авторитета с категорией совершенно иного порядка. В этом убеждают многочисленные жизненные факты. Часто подчиненные резко изменяют свои оценки, как только человек перестает быть их руководителем. Подобная метаморфоза — свидетельство того, что авторитета у руководителя не было и в помине, была лишь потребность у подчиненных удержаться на работе, поступаясь ради этого, как ни печально, в чем-то и человеческим достоинством. Такой руководитель может быть в неведении относительно истинного отношения к себе или довольствоваться показным авторитетом, поддерживаемым атрибутами административной власти и страхом подчиненных.
Иные дутые авторитеты, которые казались незыблемыми, рушатся на наших глазах. Замечательно точную и убийственную оценку дал таким чинушам Ф.М. Достоевский: «Но все его обаяние прошло, только что он снял мундир. В мундире он был гроза, бог. В сюртуке он вдруг стал совершенно ничем и смахивал на лакея. Удивительно, как много составляет мундир у этих людей».
Подлинный, уважающий себя и людей руководитель нуждается только в истинном, реальном авторитете, который не выдается вместе с должностью. То, что авторитет нужно «зарабатывать» самому, подтверждается не столь уж редкими фактами. Довольно часто руководитель, возглавляющий тот или иной коллектив и наделенный соответствующими полномочиями не обладая авторитетом, не в состоянии оказывать на подчиненных желаемое воздействие. И в этом случае он осуществляет свои функции, но результаты их реализации оставляют желать много лучшего. Нет ничего неожиданного в том, что каждому руководителю большого коллектива знакомо досадное ощущение безликого «сопротивления среды» его начинаниям, знакомо явление своеобразной «энтропии», распада, уже, казалось бы, твердо достигнутого порядка. Пока желания руководителя не стали желаниями большинства его подчиненных, он имеет мало шансов на успех, даже при осуществлении идеально правильных и разумных решений». Доказательством того, что авторитет не является простым приложением к должности, является известный феномен: высокоавторитетному руководителю, перешедшему в другой коллектив, на новом месте, как правило, приходится заново завоевывать авторитет.
Многие руководители ассоциируют свой авторитет с престижем должности. Отсюда проистекает уверенность, будто «высокопоставленное кресло само питает их достаточными знаниями». Далеко не (Всегда руководитель понимает то, что объективный подход к оценке, как самого себя, так и подчиненных является непременным условием укрепления его авторитета. Впрочем, заблуждения на этот счет не могут сохраняться долгое время: «эффект должностного авторитета» носит временный характер.
Руководитель, предрасположенный к возвышенной самооценке, обычно проявляет склонность к принижению результатов работы подчиненных, расценивая их достижения не иначе как собственные. Практика показывает, что необоснованно высокая самооценка руководителя, подогреваемая болезненным самолюбием, оказывает на коллектив весьма неблагоприятное влияние, тогда как при адекватной самооценке и остальные работники проявляют понятную скромность в понимании своих успехов, что благотворно сказывается на контактах между ними, на всем социально психологическом климате в коллективе. Между тем разумные люди всегда считали, что умный человек серьезно относится к своему делу и не вполне серьезно к самому себе.
Авторитет зависит не только от характера общения руководителя с подчиненными, но еще в большей степени от стиля работы — деловых качеств, прямых результатов деятельности, способности, к самостоятельным действиям без указания сверху.
Очевидно, что взаимоотношения руководителя с подчинёнными должны строиться, прежде всего, на взаимоуважении и личной приязни. Необходимо понимать, что у каждого сложившегося коллектива, как правило, существуют определенные представления относительно того, каким должен быть руководитель, заслуживающий уважения. Представления эти неодинаковы в различных коллективах, но большей частью совпадают в своих принципиальных моментах и обычно бывают справедливыми (исключая сравнительно редкие случаи коллективного эгоизма).
Во всяком коллективе действует своя система норм поведения, которой следуют все, кто желает поставить себя вне его. На основе этих норм и возникают социально значимые ожидания относительно цели, сообразных границ компетенции, индивидуальных качеств и поведения руководителя, методов воздействия на подчиненных. Конечно, работники не обсуждают специально такие вопросы — искомые ожидания формируются в процессе неформального общения людей. Но, как бы то ни было, авторитетным становится руководитель, соответствующий сложившимся представлениям о том, каким он должен быть по неписаным правилам, принятым в коллективе.
Хотя ожидания коллектива относительно руководителя бывают чаще всего едиными, не следует исключать и возможности возникновения в нем групп, отличающихся друг от друга своими представлениями, в том числе и относительно предпочтительного стиля руководства. Одним нравится, когда руководитель выносит решения, предварительно посоветовавшись с ними, другие на это не претендуют во избежание разделения ответственности за возможные неблагоприятные последствия этих решений, а третьи, преимущественно высококвалифицированные работники, предпочитают максимальную самостоятельность, им по душе руководитель, который не вмешивается в их дела, ограничиваясь выдачей задания. Руководителю следует учитывать это в конкретных ситуациях, во взаимоотношениях с подчиненными.
Когда руководитель не оправдывает ожидания подчиненных, в коллективе появляется неформальный лидер. С этого момента авторитет руководителя, а значит, и результаты деятельности становятся зависимыми от его сотрудничества с ним. В противном случае может сложиться ситуация, при которой неформальный лидер приобретет растущую власть и станет, если захочет, управлять самим руководителем. Уже по этой причине последнему приходится неустанно работать над тем, чтобы оправдывать ожидания подчиненных и поддерживать свой авторитет, памятуя о том, что он легко может быть потерян. Люди продолжают признавать его в роли своего лидера, если он не теряет способности адекватно оценивать и удовлетворять их правомерные потребности.
Руководитель, пользующийся истинным авторитетом, всегда имеет «свое лицо». Трудно ожидать успеха, если он станет копировать стиль своего предшественника, пользовавшегося заслуженным авторитетом. Подделка не бывает лучше оригинала. Стремление к подражанию неизбежно будет замечено в коллективе и, скорее всего, получит негативную оценку. Еще менее оправдано, когда новый руководитель, чтобы продемонстрировать свою самостоятельность, начинает делать все наоборот, переиначивать весь стиль руководства своего предшественника.
Руководитель может и должен требовать от подчиненных добросовестного и своевременного исполнения служебных обязанностей, независимо от того, нравится им это или нет. Конечно, принципиальность и объективность его требований не всегда благоприятствуют установлению нужных контактов с подчиненными. Такое возможно, к примеру, когда действия руководителя, правомерные со всех точек зрения, негативно воспринимаются подчиненными, преследующими корыстные цели. В таких ситуациях руководителю следует поискать убедительные аргументы в подтверждение безусловной целесообразности своих действий.
Руководитель в бизнесе способный идти на оправданный риск, не опасаясь конкуренции своих сотрудников, и всячески поощряющий их полезную инициативу. Руководители, которые не считают зазорным перекладывать на подчиненных вину за собственные упущения, не могут рассчитывать на авторитет в коллективе.
Авторитет руководителя во многом зависит от умения проявлять заботу о подчиненных, создавать условия, позволяющие им трудиться производительно, испытывать удовлетворение не только от результатов, но и от самого процесса труда, от окружающей обстановки. Неудивительно, что в представлении подчиненных, прежде всего именно такие качества служат своеобразной лакмусовой бумагой, определяющей характер восприятия ими руководителя и отношение к нему.
Необходимо помнить, что мало завоевать авторитет, главное — не потерять его. Иной руководитель приобретает авторитет годами, по мере реализации, своего профессионального и нравственного потенциала, но многое из завоеванного в одночасье теряет, преступив дозволенные границы поведения. Сохранение авторитета требует от руководителя постоянного самоконтроля за каждым своим действием, полной самоотдачи. Он всегда обязан быть на гребне растущих требований времени.
Таким образом, авторитет руководителя предстает как общая характеристика его личности, как величина, производная от его профессиональных качеств, нравственной зрелости, реализуемых в его повседневной деятельности, во взаимоотношениях с подчиненными и коллегами, а также с руководителями.
Реальный авторитет руководителя складывается как единство авторитета должности и авторитета личности. Служебное положение является источником авторитета, но авторитет должности не может сколько-нибудь долго компенсировать недостаточность авторитета личности.
Сегодня нельзя оставаться авторитетным, опираясь лишь на ранее накопленный опыт. Объективно существует тесная взаимосвязь между экономической стратегией хозяйственной системы и стилем управления. Ускорение социально-экономического развития, перевод экономики на качественно новый уровень вносят в процесс руководства хозяйственными системами много нового.
Стиль руководства и качество управления
Возможности хозяйственного руководителя завоевать авторитет и на деле реализовать свой статут центральной фигуры системы управления тесно взаимосвязаны. Каждый руководителя в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле. Во все времена стилю придавалось исключительное значение в человеческом общении, в том числе и в реализации функции управления. Честерфилд говорил, что «стиль — одежда мысли», а Бюффон утверждал даже, что «стиль — это сам человек». Справедливость этих афоризмов подтверждается и современным толкованием стиля работы как совокупности типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителей на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций, а тем самым и стоящих перед хозяйственной системой задач.
Стиль руководства, таким образом, выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а также создавать и воспроизводить в коллективе особую атмосферу, порождающую определенные нормы взаимоотношений и поведения.
Поэтому в нем выделяют два компонента:
1) способы, с помощью которых оказывается воздействие на подчиненных;
2) взаимоотношения с подчиненными, коллегами и вышестоящими руководителями.
Обычно стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом повторении тех или иных приемов руководства. Но устойчивость эта относительна, поскольку стилю обычно присущ и динамизм, который многими специалистами ценится весьма высоко. По их мнению, наилучшим типом руководителя является динамический, а умение руководить — это умение менять стиль руководства.
Стиль руководства находится в тесном отношении и взаимодействии с методом управления. Правда, многие специалисты не делают различия между понятиями стиля и метода и рассматривают их как равнозначные, поскольку функциональное назначение рассматриваемых понятий идентично. Тем не менее, такая позиция представляется недостаточно аргументированной, поскольку основания для их различения все же существует.
Метод управления принято трактовать как совокупность способов (приемов) целенаправленного воздействия руководителя на работников и трудовые коллективы, обеспечивающих координацию их действий. Важно подчеркнуть, что здесь метод—понятие вполне объективное, существующее независимо от руководителя, обусловливаемое достигнутым уровнем и потребностями развития экономики. В отличие от него стиль руководства, хотя в основе своей также объективен, но все же опосредуется индивидуальными свойствами руководящего лица.
Существует мнение, что стиль руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. Видимо, поэтому некоторые специалисты склонны различать индивидуальный и общий стили руководства. При этом индивидуальный стиль рассматривается как сугубо конкретное явление, которое нельзя повторить в полном объеме и во всех деталях.
По нашему мнению, понятие стиля уместно применять, прежде всего, в приложении к личности руководителя, когда индивидуальный стиль предстает как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчиненного ему коллектива. Нередко употребляемое выражение «стиль работы аппарата управления (учреждения)» есть, по существу, не что иное, как признание общесистемной значимости стиля работы руководителя. Доказательством служит хотя бы то, что с приходом нового руководителя происходит соответствующая трансформация и «стиля работы учреждения», проявляющаяся в особенностях действий работников аппарата управления.
Не следует недооценивать стиль руководства. В этой связи невозможно согласиться с довольно распространенной позицией, будто эффективность руководства почти целиком обусловливают условия жизнедеятельности хозяйственной системы, поэтому в объективно сложившейся трудной ситуации никакие достоинства стиля руководства не способны обеспечить успех. При всей весомости этих условий все же думается, что подобные утверждения далеки от истины: множество фактов свидетельствует о колоссальном потенциале, заложенном в стиле руководства, способном преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия и привести систему к неожиданно высоким конечным результатам.
Нередко стиль руководства трактуется как определенным образом упорядоченное применение методов, опосредованных личными качествами руководителя, или как устойчивая совокупность личностных, субъективно-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуется тот или иной метод руководства. Следовательно, стиль сводится целиком к личности руководителя и оценивается как своеобразная форма проявления его индивидуальности,
Но такая трактовка стиля односторонняя и, на наш взгляд, имеет существенный изъян. Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему стиль управления. Компоненты эти составляют Субъективное начало и субъективный элемент стиля, а между тем стиль всегда имеет и некоторую общую объективную основу.
Слагаемые стиля. Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, определяющей способ и характер его действий.
Объективными слагаемыми стиля являются:
- закономерности управления;
- специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности;
- единые требования, предъявляемые к руководителям;
- социально психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и др.);
- уровень иерархии управления;
- способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями.
Указанные слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности руководителя хозяйственной системы производственной функций и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, природу сложившихся в ней традиций и приемы общения, а тем самым и стиль работы. Вместе с тем всякая управленческая деятельность, так или иначе, субъективно окрашена, поскольку сначала мысленно «проигрывается» руководителем, который из массы возможных способов целенаправленного воздействия на подчиненных выбирает в каждой конкретной ситуации наиболее целесообразные. Личные качества руководителя (характерологические, моральные и др.) оказывают существенное влияние на характер и форму применения различных методов управления, а, следовательно, и на стиль руководства.
Личность характеризуется не только тем, что делает человек, но и тем, какой это делает. И если круг обязанностей руководителя предписан должностной инструкцией, то этого нельзя утверждать относительно того, как их следует исполнять: стиль работы неизбежно носит на себе отпечаток личности руководителя, а потому имеет только ему присущий управленческий почерк.
В стиле руководителя проявляются его личные качества, преломленные в определенной мере через призму особенностей и потребностей возглавляемого им коллектива. Существенное воздействие на становление стиля оказывают интеллект и общая культура руководителя, уровень профессиональной подготовки, особенности характера и темперамент, присущие ему нравственные ценности, умение внимательно относиться к запросам подчиненных, способность вести за собой коллектив и вместе с тем учиться у него, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости ко всякого рода недостаткам и равнодушию. Тем самым личные качества руководителя сказываются непосредственно или опосредованно на степени удовлетворенности трудом и мотивации поведения подчиненных, характере их межличностных отношений.
Таким образом, в стиле работы следует различать, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой — свойственные данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Если объективную составляющую стиля определяет совокупность социальных и экономических требований к руководящей деятельности, то его субъективные моменты обусловлены чертами личности руководителя, прежде всего спецификой его психического склада.
В деятельности руководителя субъективные и объективные компоненты его стиля переплетены настолько плотно, что не всегда возможно их вычленение. Всякая попытка абсолютизировать особенности служебного поведения, вызываемые индивидуальными качествами руководителя, чревата серьезными ошибками в понимании содержания и условий обеспечения должного стиля работы. Поэтому важно не забывать о базовой составляющей индивидуального стиля и понимать, что его своеобразие всегда существует и приемлемо только в рамках единой для всех концепции руководства. Если в стиле не просматривается четко его объективная основа, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех руководимой им деятельности.
То обстоятельство, что стиль при всей его индивидуальности имеет объективную основу, подтверждается и тем, что он во многом формируется, как уже упоминалось, в зависимости от особенностей той или иной системы, характера выполняемых аппаратом управления функций. Не могут не различаться стили руководителей коллективов, где, скажем, преобладают люди старшего возраста или молодежь, высококвалифицированные и не столь подготовленные работники, мужчины или женщины. Значит, можно говорить о стиле работы безотносительно к тому, кто является его конкретным носителем, но в этом случае могут быть высказаны лишь общие соображения. Разговор становится предметным только после того, как названо должностное лицо, о котором вдет речь.
Исходя из сказанного факторами, определяющими стиль руководства, являются:
- требования, предъявляемые к руководителям в отношении компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и др.;
- специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, а также функциональное содержание деятельности руководителя;
- окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т.п.;
- особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем формальных и неформальных взаимоотношений, его традиций и ценностных ориентации.
Необходимо отметить, что стиль работы — это далеко не только личное дело руководителя, поскольку он, так или иначе, сказывается на всех сторонах деятельности системы, будучи формой реализации экономических и социально-психологических отношений в процессе руководства коллективом.
Стиль представляет собой социальное явление:
Во-первых, в нем отражаются мировоззрение и убеждения руководителя,
Во-вторых, он во многом, а порой в решающей степени предопределяет результаты деятельности коллектива.
Можно привести немало примеров того, как руководитель, обладающий прогрессивным стилем руководства, возглавив отстающий коллектив, постепенно его преобразовывает, пробуждает в нем творческие силы и энергию, позволяющие выйти в конечном итоге в число передовых. Стиль — не просто некая форма общения руководителя с подчиненными и коллегами, оболочка, в которой осуществляется целенаправленная деятельность. Помимо формы он во многом определяет содержание деятельности руководителя.
Стиль, которого поддерживается руководитель, постоянно находится в поле зрения его подчиненных, которые воспринимают и оценивают этот стиль. Многие подражают своему руководителю, стремятся его копировать. Поэтому стиль работы подчиненных аттестует их руководителя, пожалуй, столь же убедительно, как поведение детей — их родителей. Со временем сложившийся стиль может породить действенный механизм совместимости, позволяющий отторгнуть все чужеродное, по тем или иным своим признакам не вписывающееся в систему ценностей данного коллектива.
Итак, сообразуясь с объективно существующими обстоятельствами и опираясь на свои личные качества, каждый руководитель вырабатывает собственный стиль работы. Но различия в стиле не безграничны, они существуют и варьируют в границах, определяемых ведущей стилевой концепцией.
Основными органично взаимоувязанными элементами стиля работы являются:
- глубоко научный подход к объяснению и анализу общественных процессов, учет закономерностей общественного развития. Благодаря этому обеспечиваются единство теории и практики управления, хозяйственного руководства, творческое отношение к принимаемым решениям, умение находить и концентрировать внимание, прежде всего на реализации узловых проблем, способность оторваться от сутолоки и суматохи, комиссий, говорения и писания бумажек. Научный подход не приемлет догматизма, субъективизма и волюнтаризма;
- высокая требовательность, принципиальность, нетерпимость к косности, рутине и искажению информации;
- коллективное руководство в сочетании с персональной ответственностью за порученное дело. Коллегиальность должна быть сведена к самому краткому обсуждению только самых важных вопросов в наименее широкой коллегии, а практическое управление организацией, предприятием, делом, задачей поручают одному руководителю, известному своей твердостью, решительностью, смелостью, умением вести практическое дело, пользующемуся наибольшим доверием;
- деловитость и конкретность, единство слова и дела, настойчивость в преодолении трудностей;
- конструктивная критика и самокритика. Ценность критики определяется не резкостью выражений, а правдивостью, доказательностью, значимостью поднятых вопросов;
- скромность и простота, доступность, прямота и правдивость во всем;
- умение привлекать к себе людей, культура общения;
Стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчиненными.
Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые можно классифицировать по различным признакам. Наиболее распространённым признаком классификации стилей руководства является характер отношений между руководителем и подчиненными.
С этой позиции принято выделять три стиля руководства:
1) директивный;
2) демократический;
3) либеральный.
Индивидуальный стиль формируется в зависимости от того, в каком соотношении реализуются организаторские, профессиональные и морально-этические качества руководителя. Тип стиля определяется тем из названных компонентов, который доминирует в его личности, к это подтверждают результаты представительных социологических исследований взаимоотношений руководителей с подчиненными.
В ходе одного из таких исследований для каждого из двадцати основных параметров, характеризующих работу руководителя, были выделены три доминирующих типа отношений:
1) моделирование полномочий:
а) руководитель сосредоточивает полномочия у себя,
б) делит их со своими сотрудниками,
в) передает полномочия, но на контроль исполнения затрачивает времени больше, чем, если бы выполнял их сам;
2) установление ответственности:
а) берет ее полностью на себя,
б) делит ее с подчиненными,
в) старается возложить ее на подчиненных;
3) активность и инициативность:
а) исходят только от руководителя, а со стороны подчиненных не поощряются,
б) их проявляют и руководитель и подчиненные,
в) ожидает инициативы со стороны, сам избегает проявлять ее;
4) организация выработки решений по управлению коллективом:
а) принимает и отменяет решения единолично,
б) решает дела вместе с подчиненными, а единолично лишь самые срочные вопросы,
в) обходит решение вопросов, особенно сложных;
5) поведение при недостатке знаний:
а) решает лично даже те вопросы, с которыми недостаточно знаком,
б) не скрывает своего незнания,
в) не стремится восполнить пробелы в своих знаниях;
6) позиция относительно самостоятельности подчиненных:
а) навязывает им свое мнение.
б) заинтересован в самостоятельной работе подчиненных,
в) подчиненные предоставлены самим себе;
7) преобладающие методы руководства:
а) обычно приказывает, никогда не просит,
б) часто делает замечания и выносит выговоры подчиненным,
в) обращается к подчиненным за советами, с поручениями и просьбами;
а) требует формального соблюдения дисциплины и беспрекословного подчинения,
б) поддерживает ее преимущественно методами убеждения,
в) не в состоянии ее контролировать;
9) осуществление контроля за деятельностью подчиненных:
а) постоянно и жестко контролирует работу подчиненных, в процессе контроля вмешиваясь в их деятельность,
б) контролирует регулярно, но не вмешивается в их работу, отмечает успехи исполнителей,
в) контролирует работу от случая к случаю;
10) характер требовательности к подчиненным:
а) придирается, предъявляет к подчиненным несправедливые требования, действует по принципу «давай давай»,
б) предъявляет справедливые требования,
в) предъявляет требования эпизодически, нерегулярно;
11) реакция на советы и возражения подчиненных:
а) не считается с соображениями подчиненных,
б) регулярно советуется с ними, особенно в сложных ситуациях,
в) далеко не всегда имеет свое мнение, подчиненные дают ему не только советы, но и указания;
12) отношение к критике со стороны подчиненных:
а) не скрывает своего отрицательного отношения к критике,
б) на критику не обижается и старается использовать ее для улучшения обстановки в коллективе,
в) критику выслушивает и обещает принять соответствующие меры, но ничего не предпринимает;
13) контакты с подчиненными:
а) сознательно ограничивает общение с подчиненными и держится от них на расстоянии,
б) регулярно общается с ними и информирует их о проблемах коллектива,
в) вступает в панибратские отношения с ними;
14) психологический такт в общении:
а) обращается с подчиненными, не считаясь с общепринятыми нормами, временами проявляет нетактичность и даже грубость,
б) обращается с ними вежливо и доброжелательно,
в) в общении равнодушен;
15) самооценка:
а) считает себя незаменимым в коллективе,
б) ничем не обнаруживает своего превосходства над подчиненными,
в) безразличен к тому, как они его оценивают;
16) соотношение решений функциональных и социально-психологических задач:
а) интересуется только достижением функциональных целей, независимо от настроения подчиненных,
б) старается создать хорошие отношения в коллективе, удовлетворяет справедливые требования подчиненных,
в) не заинтересован в работе и подходит к ней формально;
17) сотрудничество и взаимное доверие:
а) в коллективе отсутствуют отношения взаимного доверия и сотрудничества,
б) работники поддерживают дружеские отношения,
в) члены коллектива индифферентны по отношению друг к другу;
18) ближайшее окружение:
а) помощники и заместители подчиняются руководителю беспрекословно,
б) старается окружить себя квалифицированными специалистами,
в) исполнители считают себя квалифицированнее руководителя (причем последний очень осторожен в действиях, поскольку боится за свое положение);
19) продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя:
а) не снижается,
б) повышается,
в) снижается;
20) отношение к нововведениям:
а) консервативен,
б) охотно их поддерживает,
в) старается их избегать.
Разумеется, взаимоотношения руководителя и подчиненных, определяющие стиль работы, могут быть сгруппированы и по-другому. Главное, что при любой аргументированной классификации четко выделяются директивный, демократический (коллегиальный) и либеральный типы отношений. Соответствующие этим типам Стили руководства различают главным образом по таким признакам, как порядок распределения Обязанностей, методы подготовки, принятия и организации выполнения решений, формы контактов с исполнителями и контроля их деятельности.
Директивный (авторитарный) стиль руководства отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением большинства не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными.
Руководитель, придерживающийся этого стиля, догматичен, всегда стремится подчинить людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчиненных и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям — «делать, что велено». Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, решения у руководителя готовы еще до совещания.
Такой руководитель не приемлет критики, не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать. Считает, что административные взыскания — лучший способ воздействия на подчиненных. Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время. Может идти на риск, но расчетливо.
Никому не позволяет «сесть себе на шею», однако требует от подчиненных все, что находит нужным, не считаясь с тем, что его требования нередко выходят за рынки собственно служебных отношений и приводя к нарушению трудового законодательства. В общении с людьми подчас не выдержан, а порой и груб, но не обязательно.
Он может быть и благожелательным, корректным, внимательно выслушивающим и напоказ взвешивающим предложения подчиненных, но пренебрегать их мнением при принятии окончательного решения, так что и в этом случае стиль по сути своей остается директивным. В целом для такого руководителя характерен недостаток уважения к окружающим.
На практике директивный (авторитарный) стиль в чисто виде встречается довольно редко. Временами присущие такому руководителю методы и приемы работы могут вызывать симпатию и уважение благодаря оперативному решению задач.
Необходимо отметить, что некоторые подчиненные к руководителям авторитарного типа относят и тех, кто вполне резонно действует четкому плану и реализует его вопреки любым препятствиям. В этом случае он может быть жестким, но не жестоким, бескомпромиссным, но справедливым, властным, но не подавляющим, решительным, но не самоуверенным. Естественно, такой руководитель способен делать многое для решения задач организации на базе умелой самоорганизации его подразделений, смело и своевременно принимая решения и настойчиво добиваясь их выполнения. Однако большей частью у руководителей авторитарная столь привлекательные личные качества, развиты недостаточно, зато превалирует стремление командовать и добиваться беспрекословного подчинения. Нередко способные и инициативные, якающие себе истинную цену работники, тем более обладающие чувством собственного достоинства, стремятся сменить место работы, только чтобы не быть под началом такого руководителя.
Не следует путать авторитаризм и единоначалие. Это совершенно разные категории. Стремление руководителя к единоначалию не вызывает никаких возражений, поскольку это один из основополагающих Принципов управления.
В большинстве случаев такие руководители — властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с непомерно завышенной самооценкой, развитым стремлением к престижности и избыточным влечением к внешним атрибутам власти.
Авторитарный стиль руководства формируется, прежде всего, когда наиболее важным признается результат функционирования организации, а средствам его достижения не придается существенного значения. Это предполагает широкое использование давления, волевого принуждения, что подчас сопряжено с грубостью и чванством, явным пренебрежением к мнению подчиненных.
Авторитарный стиль не обязательно сопряжен с применением подобных приемов воздействия на подчиненных, но содержит в себе обе предпосылки для этого. На практике далеко не каждому руководителю удается не преступить черту, за которой необходимые решения незаметно трансформируются в ничем не аргументированное. Нередко это служит маскировкой некомпетентности руководителя или отсутствия у него организаторских Способностей. Однако культурный, хорошо воспитанный руководитель способен и в тяжелых обстоятельствах прибегнуть к волевому самоограничению и сохранению своего достоинства.
Демократический (коллегиальный) стиль руководства предполагает предоставление подчиненным самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечение их к таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, а также уважительное отношение к людям и заботу об их Потребностях.
Такой руководитель советуется и прислушивается к мнению коллег, не подчеркивает своего превосходства, разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Конечно, ему не чужды опасения за собственное благополучие. Однако, если того требуют интересы дела, он смело идёт на рассчитанный риск. В максимально возможной степени обосновывая разрабатываемые решения, он твердо проводит их в жизни.
Поощряя инициативу снизу и подчеркивая свое уважение к подчиненным, он дает указания не в форме предписаний, а в виде предложений, советов или даже просьб, учитывает их мнение, контроль за деятельностью подчиненных осуществляет не единолично, а с привлечением членов коллектива. Обычно это объясняется отнюдь не отсутствием собственного мнения или желанием разделить ответственность, а твердой убежденностью в том, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены оптимальные решения.
Такой руководитель не является слепым приверженцем стереотипов и варьирует свое поведение сообразно изменениям ситуации, структуры коллектива и т.д. Хорошо зная достоинства и недостатки подчиненных (впрочем, как и свои), он спокойно выслушивает возражения относительно собственной позиции по тем или иным вопросам, полагает неразумным всегда настаивать на собственном решении и не считает для себя зазорным пойти на уступки, не поступаясь при этом интересами организации. Конфликты он воспринимает как закономерное явление, старается извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. Там, где автократ действует приказом, требуя беспрекословного исполнения своих предписаний, руководитель демократического стиля добивается желаемых результатов посредством убеждения исполнителей в целесообразности и значимости возлагаемых на них обязательств.
Хорошо информированный об истинном положении дел в организации (коллективе) и о настроениях своих подчиненных, он во взаимоотношениях с ними всегда тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам, воздействует на них убеждением и посредством психологических приемов, а при осуществлении контроля их деятельности акцентирует внимание не столько на соблюдении ими формальных предписаний, сколько на реальных результатах,
Излишне говорить, что руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно и обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчиненных о состоянии дел и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизовать подчиненных на реализацию поставленных перед ними задач.
Таким образом, руководитель демократ ориентируется на возможности подчиненного, на его естественное стремление к самовыражению, реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала. Тем самым стимулируются восприятие подчиненными целей организации как своих собственных и проявление инициативы. При таком подходе функциональная деятельность руководителя удачно сочетается с его работой по воспитанию подчиненных, между ними укрепляется доверительное и уважительное отношение.
Демократический стиль способствует творческой активности подчиненных (во многом посредством делегирования полномочий), созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества, в которой, люди в полной мере осознают свою значимость и ответственность в решении задач, стоящих перед коллективом, а дисциплина трансформируется в самодисциплину.
Демократический стиль не ослабляет позиции руководителя, наоборот, способствует возрастанию его реальной власти и авторитета, поскольку он управляет людьми без грубого нажима и ненужного выпячивания атрибутов административного воздействия, опираясь на способности подчиненных и считаясь с их достоинством.
Либеральный (не вмешивающийся) стиль руководства отличают отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решения и их последствия, когда они неблагоприятны. Такой руководитель мало вмешивается в дела подчиненных и вообще ре проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он очень осторожен, видимо, в силу неуверенности в своей компетентности, а значит, и в положении, занимаемом в служебной иерархии. Непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, может без серьезных основания отменить ранее принятое решение. С подчиненными руководитель либерал вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в разрешении их проблем. Готов выслушивать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Недостаточно требователен к подчиненным. Не желая портить с ними отношения, часто избегает решительных мер, случается, что уговаривает их выполнять ту или иную работу. Способен пренебречь своими же принципами, если их соблюдение угрожает его популярности в глазах вышестоящего начальства и подчиненных.
В стремлении приобрести и укрепить авторитет способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии и т.д., склонен бесконечно откладывать увольнение плохого работника. Редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания.
Когда вышестоящие руководители просят его сделать что-то, не согласующееся с действующими нормативными актами или правилами поведения, ему и в голову не приходит, что он вправе отказаться удовлетворить такую просьбу. Если подчиненный не обнаруживает желания исполнить его указание. Он скорее сам выполнит требуемую работу, нежели принудит к этому недисциплинированного работника.
Такой руководитель не может отстаивать свою позицию в сложных и тем более экстремальных управленческих ситуациях, часто ссылается на то, что он ограничен в правах и потому не может позволить себе принять то или иное решение. Делает упор на безусловное следование действующим положениям и должностным инструкциям, предписаниям и др. В этом он находит средство компенсации отсутствующих или недостаточных способностей к самостоятельным действий и общению. Подчиненные, располагая большой свободой действий, пользуются ею по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения тех или иных работ оказываются в большой зависимости от интересов и настроения самих работников. Понятно, что подобный руководитель предпочитает такую организацию деятельности, когда все разложено по полочкам и сравнительно редко возникает потребность в принятии оригинальных решений и вмешательства в дела подчиненных.
Руководитель либерального стиля не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо контролирует и регулирует действия подчиненных, а, следовательно, недостаточно эффективно решает поставленные перед ним задачи.
Большей частью такие руководители по натуре люди нерешительные и добродушные, всячески избегающие ссор и конфликтов. Причина становления такого стиля может крыться и в недооценке общественной значимости деятельности коллектива. Наконец, такой руководитель может оказаться высокотворческой личностью, целиком захваченной какой-то конкретной идеей, но лишенной организаторского таланта.
В реальной жизни в поведении почти каждого руководителя наблюдаются общие черты, присущие различным стилям, но с доминированием какого-либо одного из них.
I Сочетание стилей руководства, прежде всего, обусловлено тем, это выработать удовлетворяющий всех членов коллектива стиль работы — очень непростая задача. Кроме того, и сами руководители, и их подчиненные одни и те же приемы воздействия на исполнителей могут оценивать совершенно по-разному.
Стиль работы во многом складывается подсознательно и постепенно, пока не сформируется определенная совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, адекватных структуре личности руководителя и позволяющих находить удовлетворительное решение задач управления. Но это не означает, что стиль непременно формируется стихийно: каждый руководитель может добиваться своего целенаправленно. В любом случае, становление стиля работы сложный и довольно длительный процесс. Причем нелегко объяснить, почему выработался именно этот, а не какой-либо другой стиль. Вследствие этого возникают большие затруднения в обосновании его определяющих признаков, разработке точных, конкретных и обще приемлемых рекомендаций.
Успешность выбора стиля в решающей мере определяется тем, в какой степени руководитель учитывает при этом способности и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а также собственные возможности (уровень образования, стаж работы, психологические качества).
Возможность и целесообразность сочетать компоненты демократического и директивного (авторитарного) стилей обусловлены наличием в каждом из них определенных чёрт, ролевые функции которых меняются в зависимости от ситуации. Стиль работы, выбираемый руководителем, во многом зависит не только от него самого, но и от подготовки и поведения подчиненных.
На формирование стиля руководства влияют также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и, конечно, конкретные ситуации (руководитель может быть властным в одних ситуациях и демократичным — в других).
В слабо организованном коллективе, где мало инициативных и сознательных работников, а межличностные и межгрупповые отношения оставляют желать лучшего, руководителю, придерживающемуся демократического стиля работы, очень непросто решать хозяйственные, социальные и воспитательные задачи. В таком коллективе скорее, более честен руководитель авторитарного типа, с присущими ему энергичностью и жесткой требовательностью. Поэтому авторитарный стиль в принципе не противопоказан и сегодня, особенно в экстремальных ситуациях, когда необходимо быстро принимать решения и брать на себя всю полноту ответственности, требуя беспрекословного повиновения подчиненных. Правда, в общении с теми, кто принимает демократичность руководителя за слабость и позволяет себе манкировать его служебными предписаниями, приходится прибегать к этому стилю. Так, в период становления экономики, в годы войны, в общем, в условиях нехватки подготовленных кадров, довольно широкое применение автократического стиля было в известной мере оправдано. Однако сегодня, когда велика потребность в людях, склонных к самостоятельным действиям, и неизмеримо возрос интеллект работников, очевидно, что у него нет будущего. В наше время успехи организаций с директивным стилем руководства, особенно в длительной перспективе, зачастую скорее кажущиеся, нежели действительные. Обычно после некоторых достижений, обеспеченных «твердой» рукой, неизбежно наступает упадок, нередко обнаруживается, что перспективные цели были принесены в жертву текущим, не говоря уже об огромных потерях, сопряженных с подавлением инициативы подчиненных.
С руководителем либералом, как и с руководителем авторитарного типа, работать трудно. Конечно, он может быть привлекателен манерой общения с подчиненными, но действия его не отличаются результативностью.
При прочих равных условиях наибольшие достоинства признаются, как уже было отмечено, за руководителем демократического стиля работы, который, кстати, в критической ситуации может поступать как автократ. Достаточно сказать, что в коллективе, управляемом в демократическом стиле, организация и показатели ее деятельности стабильны независимо от того, находится руководитель на службе или в командировке, отпуске и т.д. При авторитарном же стиле работы отсутствие руководителя приводит к существенному ухудшению деятельности, которая вновь начинает активизироваться с его возвращением. В коллективе, возглавляемом либералом, в его присутствии работники обычно склонны проявлять меньшую активность, нежели когда он находится вне коллектива.
И все же, как было сказано, давать какие-либо общие и детализированные рекомендации относительно стиля руководства — занятие рискованное. Напомним лишь, что стиль руководства не является раз и навсегда заданным, застывшим: он может и должен изменяться по мере необходимости. Вместе с тем стиль — категория, безусловно, достаточно устойчивая, и его обновление в большинстве случаев требует от руководителя серьезных усилий.
Парень задает вопрос девушке (ей 19 лет),с которой на днях познакомился, и секса с ней у него еще не было: Скажи, а у тебя до меня был с кем-нибудь секс? Девушка ему ответила: Да, был. Первый раз – в семнадцать. Второй в восемнадцать. А третий -… После того, как девушка рассказала ему про третий раз, парень разозлился, назвал ее проституткой и ушел вне себя от гнева. Вопрос: Что ему сказала девушка насчет третьего раза? Когда он был?
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
