Корпоративные стандарты — это перечень норм и правил, который формирует модель поведения компании и позволяет ее сотрудникам эффективно и слаженно взаимодействовать. Эти принципы оказывают значительное влияние на имидж организации — какой она предстанет перед клиентами и партнерами.
Еще в Средневековье негласный устав действовал в каждой профессиональном сообществе, и его нарушение было чревато изгнанием из гильдии. Однако о необходимости формализации условий бизнес-отношений впервые заговорили только в XIX веке. Немецкий генерал-фельдмаршал Хельмут фон Мольтке, который считается основателем Германского рейха наряду с Альбрехтом фон Рооном и Отто фон Бисмарком, сформулировал и использовал понятие «корпоративная культура» применительно к взаимоотношениям офицеров.
Наибольший толчок к развитию нормы корпоративной культуры получили в начале прошлого века в США, где существовало множество производств, выпускающих практически идентичный товар. В условиях жесткой конкуренции они были вынуждены искать дополнительные способы привлечения покупателей, что привело к формированию таких понятий, как корпоративная культура и корпоративный стиль (айдентика). Сегодня данные понятия неразрывно связаны с корпоративными стандартами. Речь идет о бесконечном процессе взаимодействия, когда нормы и правила формируют культуру, а культура в свою очередь оказывает существенное влияние на эти нормы и правила. Достигая определенного этапа развития по численности наемных работников, каждая компания внедряет единый корпоративный стандарт в свои бизнес-процессы.
Современные потребители, имея широкие возможности выбора товаров и услуг, обращают пристальное внимание на уровень качества обслуживания в той или иной фирме. Это приводит к тому, что компании сталкиваются с необходимостью разрабатывать нестандартные маркетинговые мероприятия и бороться за каждого покупателя. Вместе с тем подобная тактика может привести к провалу, если та или иная организация допускает недостаточно подготовленный персонал к работе с потребителями. Столкнувшись с сервисом низкого качества, либо не получив необходимых сведений о продукте, раздраженные клиенты могут изменить свое отношение к компании с позитивного на негативное. Поэтому, чтобы поддерживать имидж бренда на должном уровне, так важно регламентировать работу исполнителей, используя для этого правила, стандарты и инструкции.
Какие факторы оказывают влияние на формирование имиджа и продвижение компании? Их достаточно много, однако часто решающее значение имеет человеческий. Какая связь существует между качественной работой персонала, ростом узнаваемости бренда и повышением уровня лояльности потребителей? Как добиться того, чтобы продавцы и обслуживающий персонал относились к клиентам с любовью и уважением? В первую очередь следует разработать и внедрить внутренние стандарты корпоративной работы.
Корпоративные стандарты — это нормы и принципы, регулирующие работу фирмы, а также нормативные документы, фиксирующие данные правила. Чем обусловлена необходимость в корпоративных стандартах? Как изменится деятельность компании с их появлением?
Внедрение корпоративных стандартов способствует выявлению типичных ошибок, делает возможным воспроизведение заданной технологии работ, позволяет сформировать корпоративную культуру. Члены коллектива становятся обладателями готовых решений для типовых задач, а руководители фирмы — четко сформулированных, формализованных требований к результатам работы сотрудников.
Нормативные документы (регламенты, процедуры), которые также называют операционными стандартами, содержат описание основных процессов, действующих в организации. Они отвечают на вопросы о том, кто и что должен делать, а также что для этого необходимо. Стандарт содержит перечень навыков и компетенций, которыми должен обладать человек на той или иной должности, фиксирует уровень качества исполняемых обязанностей и описывает внешние условия, при которых будет осуществляться оценка его деятельности. Существуют также стандарты, которые регламентируют отношение к коллегам, покупателям или клиентам, партнерам компании.
Стандарты корпоративного обслуживания особенно важны в сфере торговли и услуг, где основная задача сотрудников — непосредственное взаимодействие с клиентами. Каждая организация занимается разработкой и внедрением собственного списка корпоративных норм и правил. Стандартизация бизнес-процессов в фирме начинается, как правило, с разработки стандартов работы торгового (обслуживающего) персонала.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
По определению Всемирного банка, корпоративное управление объединяет в себе законодательство, подзаконные акты, соответствующую практику в частном секторе, что позволяет компаниям привлекать финансовые и кадровые ресурсы, эффективно осуществлять хозяйственную деятельность и, таким образом, продолжать функционирование, накапливая долгосрочную экономическую стоимость для своих акционеров, соблюдая интересы соучастников и компании в целом.
Понятие «корпоративное управление» не является синонимом понятия «управление компанией», поскольку имеет более широкое значение. Управление компанией – это деятельность менеджеров, которые осуществляют руководство текущими делами компании, а корпоративное управление – это взаимодействие широкого круга лиц по всем аспектам деятельности компании.
В мире не существует единой модели корпоративного управления - единого принципа построения структуры органов управления компании.
Можно выделить две основные модели:
• англо-американская модель - характерна для США, Великобритании, Канады и других стран. В англо-американской модели орган управления представляет собой единый совет директоров, в руках которого сосредоточены функции «надзора» и «управления». Для того, чтобы обеспечить надлежащее исполнение обеих функций, совет директоров формируется из исполнительных директоров, которые исполняют роль управленцев и независимых директоров, которые исполняют роль контролеров и стратегов. Для этой же цели в одноуровневых советах директоров создаются два вида комитетов:
- операционные (например, исполнительный, финансовый, стратегический) - формируются из числа исполнительных директоров для предоставления консультаций менеджменту. Основная функция операционных комитетов – сочетание в совете директоров процессов исполнения решений и контроля за их исполнением;
- контрольные (например, аудиторский, по назначениям, по вознаграждениям) - создаются из числа независимых директоров с целью соблюдения требований законности и подотчетности. Основная функция контрольных комитетов - разграничение процесса принятия решений и контроля за их исполнением;
• немецкая модель – характерна для Германии, Нидерландов и др. В немецкой модели орган управления имеет двухзвенную структуру и состоит из наблюдательного совета, в который входят независимые директора, и правления, которое состоит из менеджеров. Особенностью немецкой модели является четкое разделение функций «надзора» и «управления» в компании: наблюдательный совет осуществляет функции надзора над исполнительным органом, который непосредственно управляет текущей деятельностью компании. Существуют и другие различия между англо-американской и немецкой моделями корпоративного управления. В англо-американской модели собственность сильно «распылена», интересы заинтересованных сторон (соучастников) в корпоративном управлении не представлены, аутсайдеры не имеют достаточных стимулов для участия в корпоративном контроле, распространены враждебные поглощения и т.д. Немецкая модель, напротив, отличается концентрацией собственности, соблюдением интересов заинтересованных сторон, контролем со стороны заинтересованных сторон – банков, партнеров и работников, отсутствием враждебных поглощений и т.д.
Указанные модели корпоративного управления не являются взаимоисключающими, их элементы могут сочетаться, образуя смешанные модели.
В России Федеральный Закон «Об акционерных обществах» предоставляет компаниям возможность выбора одной из четырех структур органов управления.
Согласно законодательству в компании обязательно действуют общее собрание акционеров, единоличный исполнительный орган и ревизионная комиссия.
Уставом компании также может быть предусмотрено создание коллегиального исполнительного органа. В таком случае на лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа, одновременно возлагаются функции председателя коллегиального исполнительного органа.
В компаниях с количеством акционеров-собственников голосующих акций 50 и более в обязательном порядке создается совет директоров (в некоторых других странах, например, в Украине, Польше, Латвии обязательное создание совета директоров также поставлено в зависимость от размера общества). В состав совета директоров российских компаний могут входить как члены коллегиального исполнительного органа, так и неисполнительные и независимые директора. В компаниях с количеством акционеров менее 50 уставом может быть предусмотрено, что функции совета директоров осуществляет общее собрание акционеров.
Корпоративное управление во многом зависит от среды, которое создается в результате целенаправленной деятельности государственных органов законодательно-нормативного обеспечения корпоративной деятельности. Как в экономически развитых странах, так и в странах с переходной экономикой необходима разработка общих международных стандартов и правил, законодательно закрепленных и внедренных в практику, которые гарантировали бы потенциальным инвесторам надежность капиталовложений и позволили бы получать полную, ясную и объективную картину об эффективности деятельности компаний, структуру собственности, механизм и методы инвестирования.
Законодательная власть разрабатывает нормы законов, практика нарабатывает корпоративные стандарты. Практика корпоративного управления, что отражает как международный, так и национальный опыт деятельности корпораций в мире, позволила создать систему стандартов корпоративного управления. Эту систему определяют международные стандарты, национальные стандарты (кодексы корпоративного поведения) и модели корпоративного управления, о которых речь шла ранее.
Соблюдение международных стандартов в странах с переходной экономикой является резервом создания благоприятного инвестиционного климата, укрепление конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности предприятий, расширения внешнеэкономических связей. Поэтому регулятивные функции государства также является предметом изучения корпоративного управления. Определенную роль в корпоративном регулировании играют так называемые финансовые посредники.
Практика показывает, что и в западных странах с развитой рыночной экономикой и достаточно устойчивыми системами корпоративного управления, их содержание, формы и методы значительно отличаются.
Создание эффективной системы корпоративного управления как в экономически развитых странах, так и в странах с переходной экономикой обусловило разработку общих международных стандартов и правил, законодательно закрепленных и внедренных в практику.
Появление общепринятых стандартов корпоративного управления обусловлена, прежде всего, ростом внимания к вопросам корпоративного управления в условиях глобализации финансовых рынков, либерализации движения капитала. Это попытка установления общепринятых, прозрачных и понятных во всем мире "правил игры" на финансовом рынке. Разработка международных стандартов корпоративного управления является также ответом общества на мировые финансовые кризисы и стремлением к стабильности финансовых рынков.
Сегодня совершенствование корпоративного управления на национальном уровне стало важным направлением усилий многих стран. Одним из инструментов, который используют для достижения этой цели, является введение национальных принципов (кодекса) корпоративного управления.
Поводом к появлению этих документов стало:
- во-первых, осознание невозможности решения всех проблем, существующих в сфере корпоративного управления, исключительно на уровне национального законодательства и необходимости их урегулирования через внедрение этических норм в практику корпоративного управления;
- во-вторых, восприятие корпоративного управления как важного фактора национального развития и необходимой требования существование в условиях международной конкурентной среды.
Практика корпоративного управления отражает как международный, так и национальный опыт деятельности корпораций в мире.
В формировании общих подходов к принципам корпоративного управления активное участие принимают не только власть большого количества стран, но и негосударственные организации и группы. Если усилия государственных органов направлены прежде всего на совершенствование законодательства с целью закрепления обязательности определенных стандартов раскрытия информации о деятельности компаний, защиты прав акционеров и обеспечение равного отношения к ним, учета интересов других заинтересованных сторон, то деятельность деловых кругов и других негосударственных структур и групп ориентирована на формирование правил и процедур корпоративного управления, которые были бы добровольно приняты деловыми кругами, отвечающих международно-признанным принципам и одновременно учитывали бы национальные особенности.
Результатом такой работы стало появление в разных странах так называемых кодексов корпоративного управления - свода добровольно принимаемых стандартов и внутренних норм, устанавливающих и регулирующих порядок корпоративных отношений.
В странах с наиболее развитыми рынками капитала (Великобритания, США, Канада) кодексы корпоративного управления регулировали практику корпоративного поведения, в частности вопросы обеспечения прав акционеров и подотчетности руководства компаний.
Самыми совершенными и самыми известными стандартами национального уровня являются:
- Кодекс Кэдбери, сформированный Комитетом под руководством Адриана Кэдбери, Советом информации, Лондонской фондовой биржей и профессиональным союзом бухгалтерских служащих в Великобритании.
- Кодекс наилучшей практики для германского корпоративного управления, подготовленный Германской группой по корпоративному управлению.
- Рекомендации комитета по корпоративному управлению под председательством, подготовленные группой, созданной Национальным советом французской промышленности, Французской ассоциацией частных предприятий и Движением французских предприятий.
- Принципы корпоративного управления Греции, подготовленные Комитетом по вопросам финансовых рынков.
- "Основные направления и проблемы корпоративного управления", подготовленные Советом директоров "Дженерал моторз".
- Основные принципы и направления корпоративного управления фондом гражданских служащих в отставке, который является крупнейшим в мире пенсионным фондом и одним из крупнейших мировых институциональных инвесторов.
- Кодекс лучшей практики Бразильским институтом корпоративного управления.
- Кодекс рекомендуемого корпоративного управления. Конфедерацией промышленности Индии.
- Кодекс лучшей практики и рекомендации для директоров публичных компаний (с последующими дополнениями) Гонконгскою фондовой биржей.
- Кодекс лучшей практики, подготовленный Комитетом по корпоративному управлению Предпринимательского координационного совета Мексики.
Правовой статус кодексов корпоративного управления неодинаков в разных странах. В одних он является частью общего пакета обязательных условий, которые компании необходимо соблюдать для того, чтобы ее ценные бумаги продавались на бирже. В других кодекс является документом, который имеет исключительно рекомендательный характер и не связан с какими-либо обязательными требованиями.
Основу кодексов корпоративного управления составляют вопросы поиска путей повышения эффективности деятельности Совета директоров и обеспечения контроля этого органа, представляющего интересы всех акционеров в целом, за деятельностью компании и ее менеджмента.
Соблюдение международных стандартов в функционировании переходных экономик является резервом создания благоприятного инвестиционного климата, укрепление конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности предприятий, расширения внешнеэкономических связей.
За последние годы кодексы корпоративного поведения созданы как в странах с наиболее развитыми рынками капитала, так и в странах с переходной экономикой. Одним из ярких подобных примеров является Кодекс корпоративного поведения, принятый Координационным советом по корпоративному управлению при Федеральной комиссии по ценным бумагам в России, который в свою очередь состоит из следующих разделов: принципы корпоративного управления, Общее собрание акционеров, Совет директоров общества, Исполнительные органы общества, корпоративный секретарь, существенные корпоративные действия, раскрытие информации об обществе, контроль за деятельностью общества, дивиденды, урегулирование корпоративных конфликтов.
Руководящие принципы корпорации "Дженерал моторс" в своей основе отражали новую философию управления и должны были быть восприняты персоналом компании в его повседневной жизни:
- Утверждать и поддерживать обще корпоративные обязательства отличного выполнения всех элементов продукции и всей предпринимательской практики (эти обязательства будут направлять всю работу);
- Ставить выше всего восприятия потребностей и ожиданий клиентов корпорации;
- "Дженерал моторс" - это не люди. Успех корпорации будет зависеть от взаимного участия в общем деле, а также от индивидуальных обязательств и выполнения. Каждый, кто работает, быть иметь возможности, условия и стимулы для максимальной участия в достижении коллективных целей корпорации;
- Торговые агенты, потребители и все рабочие - это партнеры по бизнесу, и их личный успех является важным для успеха корпорации;
- Всеобщее внимание к верховенства качества - в продуктах, в производственных процессах и на рабочих местах - является главной составляющей успеха;
- Продолжать концентрировать усилия на транспортной продукции и услугах, как личных, так и коммерческих, но несмотря на все искать новые возможности для использования ресурсов в начале бизнеса, которые сочетают орудия труда и возможности работников корпорации;
- Предлагать полный набор продукции на североамериканском рынке и выходить с соответствующими продуктами на другие рынки по всему миру;
- Достичь мощных промышленных границ на высших уровнях технологии и быть конкурентоспособными с любой промышленной единицей;
- Действовать с четко определенной централизованной политикой в сочетании с децентрализованной оперативной ответственностью в целях приближения решения проблем настолько близко, насколько это представляется возможным;
- Принимать участие в любом обществе, в котором только корпорация делать бизнес.
Итак, рассмотрены принципы и стандарты системы стандартов корпоративного управления должны учитываться руководством отечественных корпораций при разработке стратегического плана развития корпораций, проектирование организационной структуры управления, внедрение механизмов и методов управления и т.д.
Корпоративный стандарт организации
В одной из своих последних работ гуру менеджмента Питер Друкер замечает: в XX веке менеджмент в совершенстве овладел искусством повышения эффективности физического труда. Задача менеджмента в XXI веке – научиться управлять эффективностью управленческого и творческого труда.
Отчасти эту задачу решает тайм-менеджмент (управление временем, организация времени). Но лишь отчасти. Проблема в том, что классические технологии управления личным временем разрабатывались для свободного применения людьми, уже мотивированными на повышение личной эффективности. Классические пособия по тайм-менеджменту не содержат информации о том, как оптимально «встроить» предлагаемые методы в систему управления фирмой, далеко не все сотрудники которой имеют четкие жизненные цели и мотивацию на их достижение с помощью инструментов управления временем.
Конечно, можно ограничиться проведением тайм-менеджерского тренинга: кто захочет внедрить ТМ-методы в своей личной работе – тот внедрит. Но разве способность сотрудника укладываться в сроки, выделять время на приоритетные задачи, грамотно управлять рабочей нагрузкой – это только его личное дело?
Итак, личной эффективностью сотрудников нужно управлять. Сущность любого управления и координации — создание предсказуемости с помощью некоторых правил, стандартов, планов, целей, и т. д.
Когда мы говорим о «встраивании» тайм-менеджмента в систему управления фирмой, мы неминуемо приходим к вопросу о тех или иных корпоративных стандартах, как бы они ни назывались — правилами, должностными инструкциями, регламентами, и т. п.
При этом корпоративный ТМ-стандарт может воплощаться как в формальных регламентах – например, разрабатываемых в рамках системы менеджмента качества по стандартам ISO, включаемых в виде «системы персональных сбалансированных показателей для такой-то должности» в корпоративный Balanced Scorecard, так и в любых инструментах организации деятельности.
Например, на тайм-менеджерском семинаре сотрудники некоммерческой организации, занимающейся реализацией международных программ и проектов, таким образом «стандартизировали» эффективный способ командной работы с госорганами. Было решено завести на видном месте большой лист ватмана, на который каждый сотрудник, собирающийся с серьезной задачей в какой-либо комитет или министерство, прикреплял стикер с соответствующим «извещением» для остальных. Его коллеги могли добавлять стикеры «осведомись пожалуйста у Иванова из соседнего отдела о том-то», «забери у Петрова для меня такие-то документы», и т.п. Таким образом удалось существенно сократить расходы времени на поездки, эффективно ввести в командную работу новое правило, не создавая при этом никакого формального регламента. По всей видимости, именно к таким «материальным» воплощениям стандартов стоит стремиться как к идеалу, требующему меньше всего усилий на освоение сотрудниками.
Если деятельность фирмы достаточно хорошо «электрифицирована», могут быть чрезвычайно полезны готовые текстовые блоки и формы в соответствующих программах. Например, в Outlook можно настраивать пользовательские формы представления задач, включая в них необходимые при постановке задачи поля. Такая форма, появляясь перед менеджером при постановке задачи для подчиненного, сама «напомнит», какие значимые параметры задачи необходимо указать. Другой пример – популярная почтовая программа The Bat, которую во многих организациях из соображений безопасности предпочитают Outlook’у, позволяет для каждой папки настроить шаблоны, используемые при ответе, пересылке письма, и т.п. Таким образом, например, для папки «Присылаемые резюме», в которую автоматически сортируется почта в шаблон Reply можно внести готовый текст стандартного ответа, который будет автоматически подставляться при ответе на письма из этой папки и в котором достаточно будет вносить небольшие добавления, например, имя кандидата на должность.
Независимо от того, будет ли стандарт воплощаться в регламентах, органайзерах, плакатах с призывами – важно обеспечить его системность.
Этому поможет следующая классификация:
- Личный (персональный) тайм-менеджмент. Соответствующий раздел стандарта указывает, с помощью каких методов, инструментов, приемов сотрудник должен организовывать свою работу. Наиболее тонким вопросом в формулировании таких стандартов является соблюдение баланса между свободой и принуждением, корпоративное вмешательство в те и только те аспекты техники личной работы сотрудника, которые значимы для эффективности фирмы. Достаточно простой и наглядный пример – «политика чистых столов». Как правило, здесь можно наблюдать две крайности: полная нерегламентированность, либо полная регламентированность («пришел генеральный, у кого на столах беспорядок – сгреб все документы к себе, выпрашивай потом у него»). Более разумным представляется подход, при котором корпоративный ТМ-стандарт регулирует этот вопрос не из абстрактной «любви к порядку», но из рациональных соображений. Например, стандарт может указывать, какие сотрудники в силу частых командировок, когда их заменяют коллеги, обязаны содержать свой рабочий стол и документы в порядке, и по какой общеизвестной системе должен строиться этот порядок; а какие сотрудники в силу специфики их функций в компании этими правилами не связаны и имеют право сохранять на рабочих столах творческий хаос, более стимулирующий к эффективной работе людей определенных психотипов.
- Командный тайм-менеджмент. Этот раздел стандарта содержит правила «тайм-менеджерского» взаимодействия «по горизонтали», между не подчиненными друг другу сотрудниками. Это наиболее значимая область для корпоративного стандарта, поскольку именно вопросы взаимоотношения сотрудников, согласования индивидуальных целей, планов и приоритетов, в условиях неизбежных функциональных и личностных конфликтов, требуют корпоративного централизованного регулирования. Приведем небольшой пример, в котором говорится о взаимодействии «по вертикали», но примененный прием может быть с таким же успехом задействован в «горизонтальных» взаимоотношениях. Активный участник тайм-менеджерского сообщества Олег Смирнов, руководитель Технологического бюро Корпорации Парус, делится опытом борьбы с одним из самых неприятных поглотителей времени менеджера — внешними прерываниями, непроизводительными переключениями внимания. Вот как устроен один из стандартов коммуникации, введенный им в своем подразделении. «Все неоперативные вопросы сотрудников Технологического бюро я получаю по электронной почте. Отвечаю разом на утренней планерке. Помимо ликвидации прерываний это дает более точную формулировку вопросов. При этом запрос подчиненного обязательно должен содержать еще и предложение по решению задачи, что экономит мое время и помогает профессионально расти подчиненному».
- Корпоративный тайм-менеджмент. Стандарт в этом разделе регулирует отношения «по вертикали», причем как от начальника к подчиненному, так и в обратную сторону. Причем направление «снизу вверх» здесь представляется наиболее интересным. Для того, чтобы «построить» подчиненных оптимальным образом, у руководителя есть все необходимые инструменты; а вот предложить руководителю новые схемы его деятельности, которые могут повысить эффективность подразделения, подчиненному бывает не так просто.
Пример автор позволит себе привести из собственной практики. При управлении командой проекта Improvement.ru на определенном этапе его развития достаточно остро возник вопрос о формате отдачи распоряжений по новым публикациям. Поскольку автор по психологическому типу не склонен к порядку (ENTP по MBTI), регулярно случались ситуации типа «Забыл указать раздел для публикации, положили не туда, потом долго исправляли». Пришлось ввести достаточно жесткий стандарт, перечисляющий основные параметры, которые редактор сайта должен указать для каждой новой публикации. Сначала, следует признаться, это сильно «напрягало». Но смириться с новой, «стандартизированной» формой работы помогла простая мысль: «эффективность моих сотрудников – это в конечном итоге эффективность моего бизнеса, выигрыш от нового стандарта вполне окупает некоторые неудобства для меня, связанные с его применением». Проблема в том, что далеко не для всех менеджеров эффективность их подчиненных и их подразделений настолько прямо влияет на их собственный успех, как в случае собственника небольшой компании. Поэтому необходимы дополнительные средства корпоративного регулирования, позволяющие подчиненному время от времени говорить начальнику «Борис, ты не прав!».
В заключение рассмотрим еще один важный аспект корпоративных стандартов, напрямую относящийся к организации деятельности сотрудников и их взаимодействия. Это вопрос о стандартизации языка.
Часто ли вам приходится слышать от коллег на вопрос «к какому сроку» ответ «как можно скорее»? Дает ли вам такой ответ удобоваримую информацию для того, чтобы «встроить» задачу коллеги в ваши личные планы?
Сталкивались ли вы с обидами или гневными разносами типа «Я во вторник распорядился сделать это срочно, а вы мне приносите только в четверг»? Не приходилось ли вам бубнить в оправдание что-то маловразумительное типа «но ведь неделю назад под «срочно» вы подразумевали дня два-три»? Или, может быть, распекали как раз вы, а оправдывался ваш подчиненный?
Приходилось ли вам читать записку о сделанном вам телефонном звонке, и мучительно пытаться из нее понять, о чем же собственно шла речь? Проваливать встречу из-за того, что вы имели в виду как само собой разумеющийся один вход, а контрагент — другой? И наконец, пытаться разобраться в бумагах и планах сотрудника, которого вам пришлось подменить, либо — со скрипом пытаться ввести нового сотрудника в курс дел, которыми занимался старый?
Все это — примеры отсутствия у менеджеров даже одной фирмы важнейшей вещи — общего языка. Ни один специалист, ни один рабочий не будет говорить со своим коллегой о работе на обыденном, общечеловеческом языке. У них обязательно есть свой язык, со своим словарем, со своими устойчивыми конструкциями и оборотами, благодаря которому в профессиональных вопросах они понимают друг друга однозначно, без всяких разночтений и недоумений. Между тем менеджмент, которому как отдельной профессии перевалило как минимум за полвека, еще не имеет однозначного и четкого профессионального языка даже в рамках одной фирмы. Безусловно, есть много «местных диалектов», более или менее выполняющих такую роль, но, как правило, они привязаны к конкретике деятельности, к ее содержанию, которое может быть индивидуальным для каждого подразделения или даже отдельного специалиста. А вот вопросы организации деятельности, которые как раз требуют взаимодействия разных менеджеров и подразделений, такой общепонятной и однозначно толкуемой лексики, как правило, не имеет.
Здесь стоит сделать важное уточнение: дела обстоят лучше в той области, которая связана с корпоративной организацией труда. Например, если в фирме внедрено проектное управление, менеджеры имеют достаточно ясный общий язык для организации взаимодействия. Но нас в данный момент интересует именно личная работа, и вот здесь дело обстоит гораздо хуже, поскольку TMBOK’а, Time Management Body of Knowledge, еще не существует. Приходится в рамках фирмы создавать его самостоятельно.
Например, на конференции «Тайм-менеджмент: от личной эффективности к развитию бизнеса» Николай Павленко, управляющий партнер компании Георг-консалтинг, в докладе о системе корпоративного тайм-менеджмента приводил такие примеры из практики своей фирмы. «Сегодня — означает «сегодня до 18:00»; «В течение недели — означает «работа должна быть представлена до 15:00 пятницы», и т.п. Такой «тайм-менеджерский словарь» позволяет избежать многих проблем, особенно в интеллектуальном, высокотехнологичном бизнесе, когда счет может идти на дни и часы.
Также достойны внимания упомянутые в этом докладе принципы нормирования объемов документов с точки зрения их «воспринимаемости» человеком. Например, «записка» - не более 1 стр., «отчет» - не более 3 стр., обязательно деление на 3-5 разделов, и т.п. При этом применяются «армейские» числа – 3, 5, 7, 12, за долгую историю человечества прекрасно зарекомендовавшие себя при структурировании любых сложных систем.
Еще один аналогичный пример – из стандарта, разработанного в ходе корпоративного ТМ-проекта автора статьи в одном из уральских банков. Формулировка — руководителя проекта со стороны заказчика: «Принцип единичности информации. В каждом сообщении должна быть одна мысль, недопустимо составление сообщений, проведение совещаний, и т.д., по широкому спектру вопросов. Один вопрос легче решать, передавать, анализировать. Помогает концентрироваться, и решать вопрос, а не трепаться».
В заключение – дадим общий принцип, который поможет читателю самостоятельно мыслить в намеченном направлении. П. М. Керженцев в своей «Борьбе за время» одним из важных источников знаний по научной организации труда называет армию. Если читатель абстрагируется от неэффективности российской армии в ее современном состоянии, он скорее всего согласится с разумностью такого подхода. Действительно, в военное дело (в частности соответствующую «организацию труда») человечество всегда вкладывало лучшие силы и мозги, поэтому там есть что позаимствовать менеджеру. Кстати, один из «отцов» научного менеджмента, Гаррингтон Эмерсон, в своих знаменитых «Двенадцати принципах производительности» в качестве примера идеальной организации труда подробно описывает одну из военных кампаний Бисмарка, проведенную с немецкой педантичностью и точнейшим предварительным расчетом.
В силу такой прогрессивности военных в некоторых вопросах, у них есть чему поучиться. И если общие схемы военного управления в бизнесе применимы далеко не всегда, в силу некоторых фундаментальных экономических отличий армии от фирмы, то в вопросах эффективной коммуникации военные достаточно сильны. Впервые автор обратил на это внимание на одном из своих открытых семинаров. В блоке, связанном с эффективностью коммуникации, один из участников (директор круинговой компании, бывший капитан дальнего плавания) сказал: «А у нас на флоте все, о чем вы говорите, уже давно есть. Все действия очень сильно регламентированы и стандартизированы, в частности — коммуникация. Абсолютное большинство сообщений передается в четко установленном формате, во избежание любых недопониманий».
Конечно, армейские аналогии, возникающие в теме стандартизации коммуникации, могут вызывать сознательный или подсознательный вопрос «А стоит ли так ограничивать и стеснять свою свободу этой регламентацией?» Ответ на это прост: стесняя свою свободу в одном, мы добиваемся более высокой свободы в другом, а именно в получении результатов.
Стандарты корпоративной культуры
Корпоративные стандарты являются частью корпоративной культуры и представляют собой правила, которые принято выполнять.
В разных компаниях эти правила могут быть разными, но их усредненный перечень сводится к следующему:
• отношения с коллегами (отношения руководителей и подчиненных, поведение в конфликтных ситуациях, правила взаимозаменяемости, общение при заказчике, порядок повышения квалификации и обучение нового сотрудника);
• отношения с клиентами (приветствие, ведение переговоров, разговоры по телефону, расчеты, поведение в конфликтной ситуации, прощание);
• рабочее место (оформление, поддержание порядка, поведение на рабочем месте, передача его другому исполнителю);
• отношения с внешней средой (защита интересов компании, сохранение коммерческой тайны, способы представления компании).
Кодекс корпоративного поведения — свод правил, рекомендованных к соблюдению участникам рынка ценных бумаг и направленных на защиту прав инвесторов, а также на улучшение иных аспектов корпоративного управления. В Российской Федерации Кодекс корпоративного поведения был рекомендован Распоряжением ФКЦБ России № 421/р.
Основу содержания кодексов корпоративного поведения составляют рекомендации в таких сферах корпоративного управления, как проведение общего собрания акционеров, избрание и обеспечение эффективной деятельности совета директоров, деятельность исполнительных органов, раскрытие информации о корпорации, подготовка и проведение крупных корпоративных решений и др.
Цель таких рекомендаций заключается в том, чтобы деятельность органов корпорации, принятие решений, оказывающих серьезное влияние на состояние дел корпорации, осуществлялись таким образом, чтобы не нарушались права и законные интересы акционеров, а также других заинтересованных лиц - наемных работников, кредиторов, партнеров, местных органов и др.
Изложенные в Принципах ОЭСР рекомендации сгруппированы в пять разделов: права акционеров, равное отношение к акционерам; роль заинтересованных лиц в управлении корпорацией; раскрытие информации и прозрачность; обязанности правления. Основная идея этих рекомендаций - корпоративное управление должно служить интересам акционеров, примат интересов акционеров в деятельности акционерных обществ.
Отношение к его принятию было и остается различным. По мнению одних, российские акционерные общества не доросли до такого акта и их деятельность необходимо регулировать только законодательством. По мнению других, принятие кодекса отвечает общим мировым тенденциям в развитии корпоративного регулирования, но кодекс должен прижиться в российской корпоративной культуре, в какой-то мере изменить менталитет российских хозяйствующих субъектов.
Кодекс корпоративного поведения представляет собой свод принципов "наилучшей практики", которым корпорации могут следовать в добровольном порядке. Кодекс является своего рода ориентиром для корпораций в установлении своей системы управления, в организации взаимоотношений между акционерами и менеджментом, в разрешении внутрикорпоративных конфликтов. Цель такого стандарта поведения корпорации - баланс интересов участников корпорации, самой корпорации и остальных заинтересованных лиц.
Нельзя сказать, что Кодекс корпоративного поведения содержит конкретные, формализованные правила поведения. Это в большей степени документ, содержащий рекомендации морально-этического характера, стандарт для оценки поведения корпорации с точки зрения добросовестности, разумности и справедливости.
Применение обществом Кодекса корпоративного поведения как акта рекомендательного является добровольным: его исполнение не обеспечивается нормами государственного принуждения, следовательно, начинают действовать другие механизмы, заставляющие общество следовать его предписаниям.
В распоряжении ФКЦБ РФ "О рекомендации к применению Кодекса корпоративного поведения" предусмотрено следующее: рекомендовать организаторам торговли на рынке ценных бумаг предусматривать в правилах допуска ценных бумаг к обращению и исключения ценных бумаг из обращения через организатора торговли на рынке ценных бумаг в качестве одного из условий включения ценных бумаг эмитентов в котировальные листы организатора торговли на рынке ценных бумаг представление эмитентами ценных бумаг организатору торговли информации о следовании положениям Кодекса корпоративного поведения.
Иными словами, если корпорация хочет быть привлекательной для инвесторов, иметь котирующиеся на рынке ценных бумаг акции, желает минимизировать внутрикорпоративные конфликты, она должна будет следовать рекомендациям Кодекса корпоративного поведения.
Кодекс корпоративного поведения содержит рекомендательные положения для включения их во внутренние документы корпорации, в том числе и в устав, а также предлагает перечень и виды самих внутренних документов. Дело корпорации - следовать или не следовать данным рекомендациям. Следует согласиться с Д.В. Гололобовым, который полагает, "что наиболее взвешенной представляется позиция ряда крупных эмитентов, считающих, что частичное и постепенное внедрение рекомендаций Кодекса будет являться именно тем, в чем нуждается существующая практика корпоративного поведения. Организация-эмитент без какого-либо давления и угроз применения каких-либо санкций должна самостоятельно и добровольно решать, когда и в каких объемах она будет применять положения Кодекса. При этом, однако, следует учитывать наличие непрекращающихся попыток ФКЦБ сделать Кодекс корпоративного поведения условно-принудительным документом, например, путем вынуждения фондовых бирж к обязательному внесению требования о соблюдении Кодекса в условиях листинга".
Кодексы включают, как правило, широкий круг вопросов, в том числе:
- общие вопросы корпоративного управления: цели и задачи общества; взаимоотношения между акционерами и наблюдательным советом; взаимоотношения между наблюдательным советом и исполнительными органами общества; между крупными акционерами и миноритарными акционерами;
- вопросы отчетности общества перед акционерами;
- вопросы раскрытия информации: функции ревизионной комиссии, политика в отношении использования аудиторских услуг; стандарты финансовой отчетности и раскрытия информации.
Системы корпоративных стандартов
Прежде всего необходимо определить понятие «корпоративный стандарт». Не углубляясь в теоретические изыскания, обозначим корпоративные стандарты как совокупность внутренних нормативных документов, формализующих принципы регулирования бизнес-процессов и другой деятельности компании. Главная цель создания таких стандартов — эффективное управление и координация бизнеса, который становится в результате более прозрачным и предсказуемым.
В настоящее время наиболее распространены две ситуации использования корпоративных стандартов в повседневной работе. Первая — в компании существуют документы, регламентирующие те или иные стороны ее деятельности, но они не применяются совсем или применяются частично. Вторая — в организации отсутствуют какие-либо стандарты по регулированию как внутренних процессов, так и взаимодействия с клиентами, в результате чего каждый сотрудник работает в соответствии со своим жизненным опытом.
При этом компании, в которых нет системы корпоративных стандартов, обычно испытывают следующие трудности:
- сложность планирования работы;
- отсутствие единых форм отчетности;
- трудность определения причин сбоев в процессах, негативных результатов работы и т. д.;
- сложность с назначением ответственных за проведение отдельных операций;
- неудовлетворенность сотрудников оценкой их работы.
Если компания испытывает указанные трудности, а также если сотрудники по любому текущему вопросу обращаются к руководителю и он не может оставить свой бизнес без нежелательных последствий даже на неделю, это является сигналом к тому, что необходимо разрабатывать и внедрять систему корпоративных стандартов.
Процесс стандартизации усложняется по мере повышения уровня зрелости организации: от простых форм документов к более детальным и сложным. При этом внедрение корпоративных стандартов не должно ограничиться принятием одного документа любой степени важности и разработанности. Для того чтобы процессы управления компанией реально заработали, необходим комплекс документов различного уровня и назначения. Хотя комплекс объединен общей методологией составления, он привязан к конкретным задачам, процессам, работам и организационной структуре предприятия.
Определение сфер деятельности, подлежащих стандартизации. На данном этапе важно определить, планирует ли компания стандартизировать все сферы деятельности (процессы, технологии, продукты и услуги, функции управления и т. д.) либо только их часть.
Разработка корпоративного стандарта. Для этого чаще всего создается рабочая группа, состоящая из специалистов компании, представителя руководства и, возможно, сотрудников консультационной фирмы. Рабочая группа определяет требования к стандарту, готовит его концепцию и варианты.
Согласование разработанного стандарта. Этот этап позволяет избежать некоторых ошибок, поскольку проект стандарта анализируется как потенциальными исполнителями, так и другими сотрудниками, на которых будет распространяться действие стандарта.
Внедрение согласованного стандарта. Необходимо отметить, что любой стандарт вступает в действие на основании приказа руководителя компании, а исполнители нуждаются в соответствующем обучении или инструктаже. Кроме того, сотрудники, на которых распространяется действие документа, должны быть проинформированы о его внедрении, а текст должен быть доступен для исполнителей и всех заинтересованных лиц.
Опытная эксплуатация. Важно учесть, что в течение одного-двух месяцев процесс внедрения требует повышенного внимания со стороны руководства, членов рабочей группы и специалистов консультационной фирмы (при их наличии), поскольку исполнителям могут потребоваться дополнительные консультации, а также, возможно, возникнут проблемы, сигнализирующие о необходимости доработки корпоративного стандарта.
Аудит внедрения. Он заключается в анализе исполнения регламентированных процессов, собеседованиях с исполнителями и лицами, на которых распространяется действие стандарта, оценке эффективности его внедрения. В результате аудита может быть принято решение о корректировке или повторном внедрении стандарта.
Прежде чем перейти к рассмотрению элементов системы корпоративных стандартов, необходимо обозначить ряд принципов ее построения, позволяющих добиться наибольшего эффекта от их разработки и внедрения:
- выполнение каждого рабочего процесса документально оформляется в виде корпоративного стандарта;
- процессы и процедуры описываются настолько детально, что их осуществление не зависит от конкретного исполняющего сотрудника;
- стандарты, входящие в данную систему, не противоречат друг другу;
- стандарт вступает в действие только после утверждения его руководителем компании и ознакомления с ним исполнителей, в том числе посредством обучения или инструктажа;
- если стандарт распространяется на всю компанию, не должно быть сфер, не охваченных его действием;
- каждый стандарт периодически подвергается аудиту, ревизии и при необходимости корректировке.
Допустим, что компания приняла решение стандартизировать:
- структуру управления (организационную структуру): функционал, полномочия и ответственность структурных подразделений и персонала;
- основные, значимые для компании процессы;
- управленческую деятельность.
Охарактеризуем кратко результат стандартизации каждой из перечисленных сфер.
Корпоративные стандарты, регламентирующие организационную структуру. В первую очередь в компании формализуют структуру управления (организационную структуру) и создают «Положение об организационной структуре», регламентирующее распределение функций и ответственности между всеми подразделениями, а также должностные инструкции персонала.
Прежде всего выделяют значимые для компании процессы и процедуры, которые необходимо формализовать. В результате должен получиться некий «процессный ландшафт», отражающий виды и взаимосвязь процессов.
Далее рассматривают каждый процесс в отдельности и описывают по стандартизированной форме, разработанной и утвержденной рабочей группой. Примером может служить схема описания процесса, используемая в ООО «Автоланч».
Цель и назначение — краткое описание требований к выходу из процесса и значения процесса в рамках компании.
Область применения — дирекции, отделы и должности, на которые распространяется данный процесс.
Понятия — краткое объяснение понятий, важных для понимания описания процесса.
Используемые сокращения — расшифровка сокращений, используемых в описании процесса.
Ответственность — распределение ответственности между отдельными дирекциями, отделами, должностями.
Входы в процесс — материально-вещественные, финансовые и информационные потоки, часть из которых преобразуется в выходы по ходу процесса.
Выходы из процесса — материально-вещественные, финансовые и информационные потоки, являющиеся прямыми или побочными результатами процесса.
Требования потребителей к процессу — требования внутренних и внешних потребителей к ходу процесса и выходам из него.
Ход процесса — особенности и характеристики осуществления процесса. Описывается в текстовом виде или с помощью диаграммы с применением оговоренных символов.
Примечания — дополнительные комментарии к диаграмме хода процесса.
Нормативные ссылки и сопутствующая документация — внутренние и / или внешние документы и записи компании, влияющие на процесс, и указания на них.
Показатели достижения целей и задач (критерии эффективности) — измеримые величины, используемые для оценки степени достижения целей процесса. Отмечается, на каком этапе определяется значение показателя и какая информация служит источником этого определения.
Документация — специальные правила управления документами и записями процесса.
Внесение изменений — указания о введении в действие, внесении изменений и отмене действия описания процесса.
Приложения — список приложений к описанию процесса. Все приложения хранятся вместе с описанием соответствующего процесса.
К стандартам управленческой деятельности можно отнести много различных документов и регламентов, которые описывают те или иные стороны управления организацией.
Они включают:
- стандарты управленческого учета и отчетности (например, стандарты финансовой отчетности, положения о бюджетировании и бюджетном комитете, положение о работе с подотчетными лицами, положение о порядке использования автотранспорта и т. д.);
- стандарты, регулирующие управление персоналом (например, положение о найме персонала, положение об оплате труда, положение об аттестации, положение об обучении персонала, соответствующие процедуры, инструкции и т. д.);
- стандарты, регулирующие основную деятельность, например торговлю (порядок проведения погрузочно-разгрузочных работ, политика ценообразования, порядок приемки товара по количеству и качеству, правила обслуживания покупателей и т. д.);
- иные стандарты, регулирующие текущую деятельность.
Необходимо понимать, что каждая компания имеет свою систему, которая учитывает как специфику ее деятельности, стратегию развития, так и цели, которые ставятся собственниками и руководителями при внедрении системы корпоративных стандартов.
Стандарты корпоративной ответственности
Корпоративные стандарты социальной ответственности (КСО) - тема во многом еще непонятная и странная, но похоже, что Правительство намерено довести ее до конца.
Даже специалисты мало что слышали о КСО, поэтому неизбежно возникают вопросы, что это такое и зачем они нужны бизнесу и власти? Поэтому сегодня я размещаю небольшую статью, подготовленную для наших клиентов Жанной Дмитриевной.
Впервые в России заговорили о корпоративной социальной ответственности в конце 90-х. В эти годы бурно обсуждались международные стандарты и гармонизация наших стандартов учета с зарубежными. Мы стали публиковать свою годовую отчетность, демонстрировать открытость, но совсем не заметили, что поведение нашего бизнеса не совсем адекватно.
Появились ролики и карикатуры про наших бизнесменов. Появились чудовищные недоплаты в бюджет, задолженность по заработной плате. Разразились коррупционные скандалы. Почему это происходит?
И тут некоторые эксперты робко стали говорить о некой социальной ответственности бизнеса. Вспомнили, что согласно Конституции государство у нас социальное.
Но только сейчас появились первые реальные шаги в этом направлении.
Так, в мае появилось Распоряжение Правительства РФ № 876-р "Об утверждении Концепции развития публичной нефинансовой отчетности и плана мероприятий по ее реализации".
С этого момента внедрение Корпоративных социальных стандартов стало неизбежно.
КСО – это концепция, согласно которой хозяйствующий субъект принимает на себя добровольно ответственность за влияние на заинтересованные стороны.
Мудрено конечно, но если проще, то это какую долю предприятие занимает в экономике и жизни города, региона.
Принципы:
1. Инновации, как же без них. Но в контексте КСО это большое преимущество. Это объяснение, почему наша продукции или услуга необходима.
2. Экономия – это самый простой плюс, который получает компания, внедрившая КСО. Потому что внутренний контроль, еще никому не помешал.
3. Позиционирование продукции/услуги. С недавнего времени стало модно говорить об экологически чистой продукции. Позиционирование предприятия как применяющего ресурсосберегающие технологии и выпускающего нетоксичную продукцию, способствует увеличению продаж.
4. Перспективное мышление. КСО помогает смотреть на долгосрочные интересы компании и поддерживать ее устойчивое развитие. Помогает анализировать и делать выводы о развитии компании не только на несколько кварталов вперед, но на несколько десятков лет.
5. Участие клиента. Использование КСО поможет вам во взаимодействии с клиентами. Рекламные компании, нацеленные на то, чтобы рассказать о чем-то важном (о волонтерстве например), могут использоваться для того, чтобы поговорить с вашими клиентами. Этот инструмент недооценен многими компаниями, но он отлично работает.
6. Участие сотрудников. Если ваши сотрудники не знают, что конкретно происходит в вашей организации, вы можете упустить экономические возможности. Крупные компании обычно создают рабочие группы, нацеленные на создание стратегий устойчивого развития и пояснения всем в компании, что же такое КСО. Небольшие компании просто предлагают сотрудникам ряд действий в области КСО, чтобы показать им, как важна социальная работа для устойчивого развития.
Это коротко о КСО. Но обращаю внимание, что принятие КСО – не панацея от всех бед. КСО – это способ «очеловечить» экономику, снять социальную напряженность и сделать понятными действия руководителей всех уровней.
Стандарты корпоративной социальной ответственности
Стандарты корпоративной социальной ответственности разрабатываются с учетом руководящих принципов, зафиксированных в документах авторитетных международных организаций (Руководящие принципы Организации экономического сотрудничества и развития для транснациональных корпораций (OECD Guidelines for Multinational Enterprises); Нормы ООН относительно обязанностей компаний в области прав человека (UN Human Rights Norms for Business); Глобальный договор ООН (Global Compact); Соглашения Международной Организации Труда (МОТ) (ILO Conventions); Глобальные принципы Салливана (Global Sullivan Principles)).
Основными российскими документами, характеризующих социальную ответственность и регламентирующих социально ответственное поведение предприятий являются:
- Социальная хартия российского бизнеса, разработанная Российским союзом промышленников и предпринимателей (РСПП);
- Меморандум о принципах корпоративной социальной ответственности, утвержденный Ассоциацией менеджеров России;
- Кодекс предпринимательской этики Торгово-промышленной палатой РФ (ТПП РФ) «12 принципов ведения дел в России».
В настоящее время действует ряд стандартов международного и национального уровня в области социальной ответственности и предоставления социальной отчетности.
Характеристика основных и наиболее распространенных международных стандартов и индексов:, ISO 14001, OHSAS 18001, GRI, CRA и др. Их структура, содержание, показатели.
Стандарт GRI - «Руководство по отчетности в области устойчивого развития» (Глобальная инициатива по отчетности): экономика предприятия, социальная и экономическая политика.
Процессный стандарт организации учета AA 1000 AS. Основные этапы: планирование, определение (уточнение) ценностей и задач, отчетность, подготовка отчета и проведение аудита внешней организацией.
Стандарт SA8000, устанавливающий нормы ответственности работодателя в области условий труда (соблюдение прав трудящихся).
Добровольный глобальный договор - Global Compact. Универсальные принципы в сфере соблюдения прав человека, трудовых отношений, защиты окружающей среды.
Декларация «Принципы корпоративной социальной ответственности» - международный кодекс социальной ответственности.
Лондонская группа сравнительного анализа. Модель сравнительного анализа LBG: благотворительность, вклад в местное сообщество, коммерческая инициатива, основные виды деловой активности.
Сбалансированная система показателей - модель оценки эффективности, основанной на комбинации финансовых показателей предыдущей деятельности и оценки мотивов для дальнейшей работы. Основные факторы: финансовые показатели, отношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, инновации и обучение.
Метод «тройного результата». Концепция, учитывающая факторы: экономические, экологические и социальные результаты деятельности.
Хартия международной торговой палаты по устойчивому развитию. Хартия социально ответственного бизнеса Российского союза промышленников и предпринимателей. Стандарт Торгово-промышленной палаты РФ.
Стратегические и оперативные задачи, с которыми сегодня сталкиваются организации при выходе как на российский, так и зарубежный рынок, требуют непрерывного диалога с инвесторами, потребителями, партнерами и сотрудниками. Социальная отчетность является ключевым элементом, необходимым для построения, поддержания и постоянного развития взаимодействия с заинтересованными сторонами.
По мере того как общество наблюдает рост влияния корпораций на изменения в экономике, социальной сфере и состоянии окружающей среды, инвесторы и другие заинтересованные группы ожидают от их руководителей и менеджеров соответствия высочайшим стандартам этики, открытости, внимания к процессам, происходящим в обществе и бизнесе, и реагирования на запросы различных сторон. От систем корпоративного управления во все возрастающей степени ожидают, что они выйдут за рамки традиционной ориентации на инвесторов, обратившись к интересам других групп.
Ключевые факторы, определяющие ценность организации, такие как репутация, имидж, бренд и стоимость будущих активов, побуждают финансовые рынки к поиску новых инструментов анализа. Причем в интересах российского бизнеса необходима форма публичной отчетности, которая позволит не только оценить деятельность организаций, но и обеспечить их устойчивое развитие. «Взвесить» реальный вклад отдельной корпорации в сбалансированное развитие общества позволяет лишь стандартизированный отчет. Этим инструментом оценки стало Руководство GRI.
АА1000Л8 - стандарт, направленный на упорядочение социальных инициатив организации и повышение их эффективности. Он фокусируется на процедурах, которым организация должна следовать с целью учета, аудита и отчетности о своей деятельности. Основные этапы процесса социальной отчетности по этому стандарту: планирование (определение круга заинтересованных сторон), определение или уточнение ценностей и задач организации, отчетность (выявление наиболее актуальных вопросов, определение индикаторов оценки, сбор и анализ информации), подготовка отчета и проведение аудита внешней организацией.
GRI (Global Reporting Initiative) - модель формализованного социального отчета. Стандарт социальной отчетности «Руководство по отчетности в области устойчивого развития». Стандарт не измеряет активность организации по повышению уровня социальной ответственности, он помогает организации описать результаты принятия и применения различных кодексов, политик и систем менеджмента по управлению КСО.
В отчетах GRI три основных элемента:
• экономика организации;
• социальная политика организации;
• экологическая ответственность организации.
Протоколы к стандартам GRI:
• показатели экономической результативности;
• показатели экологической результативности;
• показатели результативности подходов к организации труда и достойного труда;
• показатели результативности в области прав человека;
• показатели результативности взаимодействия с обществом;
• показатели результативности в области ответственности за продукцию.
Основные блоки открытой социальной отчетности:
1. Общая информация:
• позиция руководства в отношении целей публикации материалов;
• основные принципы системы управления компании;
• действующие системы менеджмента и политики;
• содержание (тематика и покрываемые объекты / виды деятельности) отчетности;
• применяемые подходы и методы открытой отчетности, в т. ч. периодичность публикации материалов, контактная информация для обратной связи.
2. Экономический блок:
• характер экономической деятельности;
• распределение по рынкам;
• основные партнеры;
• изменение объемов и характера производства;
• наиболее значимые инвестиционные проекты и договоры;
• вклад заработной платы, сырьевых и энергетических ресурсов в себестоимость;
• затраты на обучение и другие формы вложений в человеческие ресурсы;
• суммы, выплаченные в качестве налогов и потраченные на благотворительность.
3. Социальный блок:
• сведения о безопасности производства, травматизме;
• условия труда;
• обеспечение здоровья персонала, заболеваемость;
• создание рабочих мест;
• информация о заработной плате и премиях, социальных льготах;
• текучесть кадров и источники персонала;
• информирование и обучение персонала;
• информирование потребителя о свойствах продукции и маркировка;
• шефство над социально-культурными объектами и спонсорство.
4. Экологический блок:
• характеристики воздействия производственного процесса, продукции и услуг на воздух, водные объекты, почву, флору и фауну, здоровье человека;
• аварийное и внештатное воздействие;
• потребление энергии и энергоносителей;
• потребление ресурсов;
• возможности вторичного использования или переработки продукции;
• деятельность по снижению и предотвращению воздействия;
• взаимодействие с партнерами для снижения воздействия на окружающую среду;
• добровольная деятельность по охране и восстановлению природных и культурно-исторических объектов.
Сбалансированная система показателей - метод, эффективный для организаций, испытывающих потребность в количественной оценке и управлении как акционерной, так и социальной стоимостью. Метод представляет собой модель оценки эффективности, основанный на комбинации финансовых показателей предыдущей деятельности и оценки мотивов для дальнейшей работы.
GC (GLOBAL COMPACT) - добровольный глобальный договор, целью которого является содействие формированию общих ценностей путем принятия бизнесом универсальных принципов:
• в сфере соблюдения прав человека;
• трудовых отношений;
• защиты окружающей среды.
SA 8000 - стандарт, построенный на принципах ISO, устанавливающий нормы ответственности работодателя в области условий труда по 9 основным пунктам - от параметров использования детского труда в производстве до стандартизации системы менеджмента. Предполагает обязательное наличие внешней аудиторской организации для проведения процесса верификации.
Критерии социальной ответственности по стандарту SA 8000:
1. Детский Труд. Компания не должна нанимать детей или поддерживать использование детского труда, как это определено выше.
2. Принудительный труд. Компания не должна заниматься или поддерживать использование принудительного труда, а также не должна требовать от персонала внесения денежного взноса или передачи в компанию удостоверяющих личность документов в связи с наймом на работу в компанию.
3. Здоровье и безопасность. Компания должна обеспечить безопасную и здоровую рабочую среду для рабочих. Должна принимать соответствующие меры, чтобы предотвратить несчастные случаи и ущерб, наносимый здоровью, которые могут возникнуть в ходе работы, доведя до минимума, насколько это возможно, причины опасностей, характерные для окружающей рабочей среды.
4. Свобода образования ассоциаций и права на переговоры между предпринимателями и профсоюзами об условиях труда. Компания должна уважать право всего персонала формировать и вступать в профсоюзы, а также право заключения коллективного договора.
5. Дискриминация. Компания не будет пропагандировать или поддерживать дискриминацию при найме, вознаграждении, предоставлении возможности обучения, продвижении по службе, равно как не будет прекращать контракт или направлять в отставку по причине расовой и кастовой принадлежности, национального происхождения, религии, немощности, по половому признаку, сексуальной ориентации, в связи с членством в каком-либо союзе, по политическим убеждениям или возрасту.
6. Дисциплинарные Меры. Компания не должна применять или поддерживать телесные наказания и устные оскорбления, а также способы умственного или физического принуждения.
7. Рабочее Время. Компания должна выполнять установленные законы и промышленные стандарты относительно рабочего времени. Нормальная рабочая неделя должна быть определена в соответствии с законом, и на основании этого закона обычно не должна превышать 48 часов. Персонал должен обеспечиваться, по меньшей мере, одним свободным днем в каждом семидневном периоде. Вся сверхурочная работа должна быть возмещена по премиальному разряду и ни в коем случае не должна превышать 12 часов в неделю.
8. Вознаграждение. Компания должна гарантировать, что выплаты за стандартную рабочую неделю будут произведены в соответствии с установленным законом или в соответствии со стандартным минимумом, соответствующим данной отрасли промышленности, и должна быть достаточна, для того, чтобы удовлетворять.
Корпоративные стандарты обслуживания
Высокий уровень культуры сервиса формируется тогда, когда умение предупредить желание потребителя становятся высшим приоритетом в работе для каждого сотрудника. Фирменные стандарты обслуживания должны четко определять, что и как должен делать персонал в процессе обслуживания клиента.
Стандарты обслуживания – это вектор и правила общения: наличие улыбки, с какой фразой обратиться к клиенту, как избежать конфликта с ним, в какой момент подойти к клиенту в торговом зале, что говорить при звонке, как презентовать товар и так далее. Стандарты позволяют укрепить имидж организации, увеличить прибыль, привлечь новых клиентов и удерживать существующую клиентскую базу.
Если провести анализ корпоративных стандартов обслуживания клиентов, то можно выделить их главные задачи:
• Порядок. Клиент не должен видеть проблемы и недочёты, которые существуют в компании; он должен быть уверен в том, что все сотрудники организации являются профессионалами и готовы оказать необходимую помощь и поддержку.
• Контроль. Это про критерии оценки работы менеджера или специалиста, который контактирует с клиентами, с точки зрения сервиса и удовлетворения клиента услугами компании.
• Отношение. Стандарты обслуживания упрощают процесс взаимодействия с потребителями. Они эффективны тогда, когда клиент не видит разницы между работой сотрудников компании, но при этом получает качественное и фирменное обслуживание в едином формате, которое не зависит от внешних обстоятельств и факторов.
Наличие стандарта обслуживания, не регламентировано законодательством. Несмотря на это, такой стандарт является важной частью корпоративной культуры и инструментом формирования лояльности клиента. Но существует документ, который служит не только ориентиром для составления стандарта обслуживания, но и базой для реализации системы менеджмента качества в целом. Это единый международный стандарт ISO 9001 (русскоязычный аналог – ГОСТ ИСО 9001), призванный обеспечить соответствие продукта (услуги) требованиям качества на всех стадиях от проектирования до обслуживания. Критерии качества, описанные в нём, применимы к компаниям любого типа и размера.
В большинстве случаев функции стандартов обслуживания затрагивают:
• внешний вид сотрудников;
• алгоритм общения с клиентом;
• запрещенные действия сотрудников;
• правила оформления документов.
Структура стандартов обслуживания потребителей базируется на следующих критериях:
• Конкретность. Стандарты обслуживания должны быть понятны и просты для каждого сотрудника, независимо от опыта работы, возраста, образования и других факторов.
• Измеримость. Стандарты обслуживания должны формулироваться в измеримых единицах времени, веса и так далее. Например, они не могут содержать таких понятий, как «быстро» или «медленно». Неправильная формулировка – «на входящий звонок сотрудник должен ответить быстро». Правильная формулировка – «сотрудник должен ответить на входящий звонок в течение 10 секунд».
• Релевантность. Перед внедрением стандартов обслуживания необходимо убедиться в том, что у компании есть нужные ресурсы для их реализации.
• Прозрачность. Поскольку стандарты обслуживания внедряются для повышения качества эффективности работы персонала, эту информацию необходимо донести для каждого сотрудника компании. Проще всего это донести до новичков, поскольку они принимают все правила компании, а вот постоянным сотрудникам важно привыкнуть к нововведениям. Руководству нужно объяснить персоналу, как новые правила скажутся на лояльности клиентов и какие проблемы могут возникнуть, если не придерживаться стандарта обслуживания.
• Актуальность. Стандарты нужно постоянно дополнять, коррелировать и менять под текущие условия бизнеса, но делать это не слишком часто, чтобы не дезориентировать персонал.
• Свобода решений. Ни один стандарт обслуживания не сможет предусмотреть все нюансы работы с клиентами, поэтому сотрудники должны иметь адекватный уровень полномочий для эффективного сотрудничества с потребителем.
• Комплексность. Вся деятельность предприятия должна быть максимально стандартизирована – это применимо ко всем отделам, а не только к отдельным сотрудникам. Например, если организация занимается ремонтными работами, то помимо менеджера, предлагающего услугу, в реализации заявки задействованы технические работники, строители, диспетчеры и так далее.
• Экономическая целесообразность. Реализация стандартов обслуживания не должна быть убыточной для предприятия и должна соизмеряться со стратегией компании.
Пример на основе технологии продаж:
1. Приветствие/вступление в контакт.
2. Выявление/формирование потребностей.
3. Презентация компании/продукта.
4. Формирование предложения.
5. Работа с возражениями.
6. Завершение контакта/закрытие сделки.
Один из самых распространённых примеров внедрения стандартов обслуживания – это введение дресс-кода, который будет способствовать тому, что все представители организации, работающие с персоналом, будут являться лицом компании. Кроме того, дресс-код застрахует фирму от возможных казусных моментов связанных с внешним видом сотрудников, а клиентам будет легко ориентироваться в торговом зале.
Процесс разработки стандартов обслуживания начинается с назначения руководителя проекта и рабочей группы, чаще всего компетентными в данном вопросе являются маркетологи и сотрудники HR-службы. Рабочая группа также может состоять из сотрудников отдела продаж или обслуживания клиентов, которые хорошо разбираются в специфике деятельности компании.
Далее руководитель проекта начинает сбор необходимой информации – описание целевой аудитории, понимание эффективных рабочих процессов и правил общения с клиентом. Рабочей группой обсуждается и составляется план действий по разработке стандартов обслуживания. За каждый шаг работы и график выполнения назначается ответственный исполнитель и оговариваются точные сроки. Все промежуточные итоги разработки детально анализируются и фиксируются. В результате оформляется окончательный вариант проекта стандарта обслуживания, который передается на ознакомление всем сотрудникам предприятия (на данном этапе в проект могут вноситься замечания и предложения).
Руководству важно проявить открытость и доверие, доступно рассказать о целях внедрения стандартов и дать возможность сотрудникам самим вовлечься в процесс их создания и согласования. Это простимулирует персонал и повысит лояльность сотрудников к компании. Выполнять требования стандарта будут именно продавцы и менеджеры, поэтому к их мнению важно прислушаться.
Стоит изучить примеры стандартов обслуживания клиентов мировых компаний, к которым относятся, прежде всего, рестораны и отели. Классический стандарт обслуживания в ресторане для официантов предусматривает соблюдение последовательности шагов: приветствие, сбор информации, предложение, подача блюд и напитков, обратная связь, расчет, прощание. Каждый из перечисленных этапов регламентирован по времени, вербальному наполнению и профессиональным жестам.
Стандарты обслуживания в гостинице более обширны и распространяются на чистоту помещений, скорость обслуживания, точность исполнения заказа, предвосхищение желаний гостя, вежливость, внимательность, внешний вид, конфиденциальность, профессионализм, зоны ответственности и численность персонала. Желательно, чтобы стандарты обслуживания описывали базовые модели поведения со всеми существующими типами клиентов и обучали персонал безошибочно определять эти типы. Для этого проводятся тренинги, на которых будут обыгрываться ролевые сцены с каждым типом клиентов.
Это же касается и ресторанов и салонов красоты, шоу-румов, розничных магазинов, автосалонов и контактных центров. Стандарты должны отражать конкурентные преимущества компании, то есть, почему выгодно (удобно, престижно и так далее) покупать что-либо именно в её магазинах и так далее, именно этот блок стандартов позволит вашему персоналу преодолевать сомнения ваших клиентов и успешно бороться с возражениями.
Стандарт корпоративной политики
На предприятиях наблюдаются существенные пробелы во внутренних нормативных документах. Только некоторые (и не всегда наиболее важные) аспекты деятельности компании описаны в них. Даже имеющиеся локальные акты могут содержать весьма существенные изъяны. Часто это связано с тем, что они были заимствованы по случаю у коллег, поэтому носят сугубо формальный характер, то есть документы есть, но фактически ими никто не пользуется.
Бывает, что документы написаны таким «чудовищным языком», а информация в них представлена в настолько невнятной и ненаглядной форме, что даже самые лояльные сотрудники не в силах этими документами пользоваться.
Или другой достаточно распространенный недостаток. Многие привыкли, когда внешние нормативные документы, посвященные одной и той же теме, могут трактовать ее, мягко говоря, по-разному. Противоречивое российское законодательство уже никого не удивляет. Такая же ситуация имеет место и на уровне предприятий, когда внутренние документы являются противоречивыми, поскольку содержат разные нормы в отношении одного объекта описания.
Например, в бухгалтерии компании для калькулирования себестоимости выпускаемой продукции используется одно Положение о калькулировании, а в планово-экономическом отделе — свое, альтернативное. Схема формирования себестоимости в обеих методиках калькулирования может быть заложена одна и та же, но подходы, например к оценке запасов и способам распределения косвенных расходов, разные. Соответственно и результаты получатся разные. Или еще характерный пример, относящийся к базам данных (справочникам) объектов управления. Например, Справочник материалов. Совсем не исключительной может быть ситуация, когда в отделе главного технолога используется свой справочник, в отделе снабжения — другой, в производственных подразделениях — третий. Подобная нормативная «анархия» в той или иной степени имеет место на большинстве предприятий.
Но даже изначально близкие к идеалу документы со временем стареют и приобретают формальный характер, поскольку нет процедур их актуализации.
Каким же требованиям должны соответствовать документы, чтобы их в полной мере можно было назвать качественными? Ответить на данный вопрос несложно, если исходить из того, что главным критерием качества документов является их «работоспособность». То есть документы можно считать качественными, если они работают, выполняют предписанные им задачи.
«Рабочими» же они будут в случае соответствия следующим основным требованиям:
• бесконфликтность — каждый из документов не должен вступать в противоречия с другими документами;
• удобство для пользователей — документ должен быть удобен как для первичного ознакомления с ним, так и для последующего постоянного применения;
• гибкость — документ должен быть таким, чтобы его актуализация не требовала значительных затрат времени и сил.
Для того чтобы было обеспечено выполнение указанных требований, необходимо придерживаться нескольких правил.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
