Осуществление конкуренции

Принятие решения о том, каким образом осуществлять конкуренцию

На конкурентном рынке у лидера есть преимущество — его вознаграждениями являются большая рыночная доля и высокая прибыльность. Однако каким образом завоевывается и поддерживается такая лидерская позиция? Наиболее часто используемыми путями являются: дифференциация продукции (через более высокое качество и обслуживание, более тесные отношения с потребителями, более оперативное реагирование на запросы), а также лидерство на основе низких издержек. Однако независимо от того, на какие способы делалась ставка в завоевании лидерства, усилия окажутся напрасными, если не будет создана потребительская ценность.

Даже после того как лидерство достигнуто, не должно быть проявления никакого самодовольства и успокоенности, так как ни одна лидирующая позиция не сохраняется бесконечно долго. Каждый бизнес, который добился успеха за счет дифференцирования своей продукции, служит моделью и образцом для действий других соперников. Некоторые из них стараются догнать лидера, сравнявшись с ним по показателям деятельности, в то время как другие стараются вообще его опередить, как это произошло с производителями автомобилей из Японии, когда они атаковали позиции таких мировых гигантов этой отрасли.

Как лидеры, так и их преследователи, которые стараются сравняться с ними или даже обогнать, должны получить ответ на один и тот же стратегический вопрос: «Какую позицию мы хотим занимать в будущем и как мы можем ее получить?» Ответ на этот вопрос лежит в здравом процессе планирования, который определяет потребности в переменах, позволяет вырабатывать обоснованные альтернативы, а затем выявляет степень согласия в команде менеджеров с точки зрения определения лучшего позиционирования бизнеса.

Стратегии для ведения конкуренции

Разнообразие способов, при помощи которых бизнес может обеспечить себе конкурентное преимущество, очень быстро обесценивает любые обобщения или поспешные предписания. Фактически, чтобы получить правильный ответ, необходимо тщательно рассмотреть общую стратегию, позиционирование и осуществление функциональных поддержек. Окончательное решение по общей стратегической направленности и итоговому позиционированию должно заложить ясно видимые направляющие для поддержки программ, которые структурируют повседневные виды деятельности компании и служат для них четкими ориентирами.

Прежде всего, бизнес должен выделить себя на фоне конкурентов. Чтобы быть успешным, он должен идентифицироваться и продвигать себя как наилучшего участника, предоставляющего те атрибуты, которые в первую очередь важны для целевых потребителей.

Самое читаемое за неделю
Введение ковидных паспортов в 2021 году
Должен знать каждый: Сильное повышение штрафов с 2021 года за нарушение ПДД
Введение продуктовых карточек для малоимущих в 2021 году
Доллар по 100 рублей в 2021 году
Новая льготная ипотека на частные дома в 2021 году
Продление льготной ипотеки до 1 июля 2021 года
35 банков обанкротятся в 2021 году

Родовые стратегии

Во многих видах бизнеса проходят острые дебаты о стратегиях, касающиеся выбора различий, при помощи которых можно предложить на рынке более высокую потребительскую ценность, а не ориентироваться только на минимальные издержки по доставке. Указанные подходы обычно рассматриваются как варианты, взаимоисключающие друг друга. Чтобы подчеркнуть разницу между ними, используется два аргумента. Основной из них связан с тем, что более высокое качество обычно требует использования более дорогих компонентов и менее стандартизированных процессов производства. Дополнительные специалисты, занятые в обслуживании, больший объем товарно-материальных запасов и более совершенные системы, повышающие ценность, также требуют дополнительных издержек и поэтому несовместимы с вариантом менеджмента, при котором ставка делается на минимальные издержки по доставке ценности потребителям. Также считается, что две основные указанные стратегии требуют разных навыков и ресурсов и разных организационных структур и систем контролирования. Очевидно, множество компаний окончило свой бизнес неудачно только потому, что старалось выпускать и продавать дешевые товары и дорогую продукцию со всем диапазоном обслуживания, используя для этого одну и туже организацию дела.

Использование спреда. Подобно многим другим обобщениям стратегий подход, при котором исходят из того, что существуют только две различные родовые стратегии, вскоре, при более тщательном рассмотрении, теряет свою законченность. Такие компании лидеры, заставляют задавать особенно затруднительные для ответа вопросы, касающиеся стратегий. Несмотря на невпечатляющие перспективы роста на рынке хлопьев для завтрака, эта компания получила дополнительных 5 процентов рынка и имела в среднем поступления на обычную акцию в размере 36 процентов, что позволило ей упрочить на рынке свою доминирующую позицию. Все это было сделано за счет комбинации новых, оригинальных специальных предложении, сделанных тем взрослым людям, которые очень внимательно относятся к своему здоровью, запуску на рынок большего числа новых продуктов, чем любой из ее соперников, больших расходов на рекламу и на формирование бренда. Такие же большие расходы были сделаны и на строительство фабрик и закупку оборудования (включая наиболее дорогой завод по выработке продуктов питания, который когда-либо был построен). Высокая производительность фабрик, выпускающих продукцию, помогла повысить валовую маржу и поднять ее с 41 до 49 процентов. В то же самое время новые высокоавтоматизированные фабрики помогли  повысить качество выпускаемых хлопьев — продуктов, которые были на 20—25 процентов лучше по показателям качества, чем хлопья, выпускаемые на старых фабриках.

Компании, не являются одинокими в достижении успеха при одновременном снижении издержек и получении ценовой надбавки за счет более высокой потребительской ценности. Появляется все больше эмпирических свидетельств, позволяющих сделать предположение, что подобные стратегии могут использоваться совместно. Одна причина, объясняющая это, связана с тем, что качество продукции может косвенно приводить к снижению издержек. Более высокое качество позволяет получать большую рыночную долю, а это, в свою очередь, снижает общие издержки благодаря проявлению эффектов от накапливаемого опыта и масштабов производства. Качество также может иметь непосредственное влияние и на общие издержки. Лозунг «качество бесплатно» поддерживается убедительным свидетельством, что издержки на получение более высокого качества часто не только парируются, но и превышаются дополнительными поступлениями из-за более низких показателей брака, более низких затрат на ремонт и более высокой степени удовлетворения потребителей.

Выбор масштабов деятельности. Еще одним важным фактором, который определяет родовую стратегию, является выбор степени охвата рынка.

В этом отношении существуют три основных варианта:

Тест "На сколько вы активны" Тест "Подходит ли Вам ваше место работы" Тест "На сколько важны деньги в Вашей жизни" Тест "Есть ли у вас задатки лидера" Тест "Способны ли Вы решать проблемы"

Тест "Для начинающего миллионера" Тест который вас удивит Семейный тест "Какие вы родители" Тест "Определяем свой творческий потенциал" Психологический тест "Вы терпеливый человек?"

•             широкий охват рынка, при котором общая стратегия применяется для всех сегментов. В этом случае продукты и программы разрабатываются таким образом, чтобы они имели максимально широкую привлекательность;

•             широкий охват рынка со стратегиями и программами, которые разрабатываются для каждого сегмента. Степень индивидуальности каждой из них зависит от размера различий между сегментами. В предельном случае розничный продавец модных товаров может действовать в одной сети структур, которая обслуживает покупателей, стремящихся получить самые модные товары, а в другой сети — взаимодействовать с теми, кто старается уложиться в выделенный бюджет. Эти сети различаются названиями, продуктами и местами продаж, чем подчеркивается их отличие на рынках, хотя и действуют в рамках общей организационной структуры;

•             сфокусированным охватом одного сегмента (группы сегментов) на рынке за счет отказа от других. Такое повышенное внимание к запросам и требованиям отдельной группы покупателей лучше всего работает в том случае, когда конкуренты не могут обслужить этих же покупателей в одно и то же время, так как они обслуживают других, или когда издержки на обслуживание разных сегментов сильно различаются.

Три направления конкурентной стратегии: ставка на потребительскую ценность, ставка на минимизацию издержек и масштабы охвата рынка позволяют иметь широкий диапазон родовых стратегий. Эти направления не являются независимыми и часто влияют друг на друга. Существует правило, которое редко не выполняется, сущность которого заключается в том, что невозможно предлагать всем людям все виды продукции. Поэтому даже если бизнес выбирает для обслуживания все сегменты, уделяя равное внимание издержкам и потребительской ценности, он при этом должен следовать подходу, демонстрируемому, и предлагать на каждом сегменте различные продукты, которым также следует оказывать свои виды поддержек.

Хотя существует множество путей к обеспечению преимущества, некоторые из них могут оказаться недостижимыми. Виды бизнеса, которые не могут обеспечить паритета, по крайней мере, по одному направлению, по крайней мере, в одном рыночном сегменте, занимают очень уязвимую позицию. Поскольку их выживание вызывает сомнение, нам следует выявить необычные причины, позволяющие объяснить вообще их существование, такие, как особые отношения, получение разрешений отойти от установленных правил или защита за торговыми барьерами.

Разработка вопросов позиционирования

Выбирает ли бизнес вариант конкуренции с обеспечением более высокой потребительской ценности или он делает ставку на минимальные издержки по доставке этой ценности, в любом случае он должен определить способ, при помощи которого он может выгодно отличить себя от соперников. В противном случае у потребителя не будет оснований совершать у него покупки, и он обратится к альтернативным вариантам, имеющим самую низкую цену при приемлемом уровне показателей функционирования, или заплатит ценовую надбавку, чтобы получить ощутимые выгоды.

Сущностью позиционирования является преобразование общих аспектов выбранной родовой стратегии в отличия, значимые для потребителя. Наиболее наглядные позиции позволяют осуществлять непосредственное сравнение с конкурентами. Именно это сделала, когда вышла на рынок дешевых копиров, заявив, что ее модели аналогичны продукции, однако дешевле. То же самое сделала, которая предложила свой подход, оказавшийся привлекательным для потребителей и  занимает только вторую позицию на рынке аренды автомобилей. Тогда почему вы обращаетесь к нам? Потому, что мы стараемся больше других».

Альтернативно бизнес может:

•             позиционировать себя по атрибуту, свойству или выгоде известна как «самая удобная для управления машина», потому что этот автомобиль вызывает смысловые ассоциации, связанные с очень большими удобствами в управлении. Эта тема процветает, потому что она привлекательна для молодых водителей и позволяет отличать эту компанию. Хотя обе они выпускают дорогие немецкие автомобили, опередила соперника по другому направлению и считается у покупателей структурой, предлагающей «наиболее продвинутые инженерные решения»;

•             позиционировать себя применительно к конкретной ситуации использования продукции или решения какой-то проблемы в настоящее время имеет надежную позицию как компания, которая может решать трудные задачи, связанные с обработкой почтовых сообщений.

•             позиционировать себя на конкретный потребительский сегмент. Это часто делается в соединении с позиционированием по атрибутам, выгодам или решениям применительно к запросам отдельных сегментов.

В конце концов, каждому бизнесу, если он хочет обеспечить свою узнаваемость на рынке, приходится осуществлять переоценку ситуации, связанной с позиционированием. Поводом для этого может стать признание того, что текущая позиция в результате давления конкурентов теряет свою привлекательность, что позиция для потребителей больше не значима, что результаты показателей функционирования стали неудовлетворительными.

Поиск новой позиции, вокруг которой координируется следующее поколение стратегических действий, является процессом, состоящим из четырех шагов:

Первый шаг — выявление альтернативных аспектов по вопросам позиционирования.

Второй шаг — скрининг каждого альтернативного варианта с точки зрения:

1.            Значимости для потребителей;

2.            Реализуемости с учетом компетенции компании и восприятия потребителем того, чего, по его мнению, компания может добиться;

3.            Конкурентности: наличие лучших или уникальных свойств, которые трудно для конкурентов достичь или превзойти;

4.            Помощи в удовлетворении долгосрочных целей по показателям функциональности.

Шаг третий: выбор позиции, которая наилучшим образом удовлетворяет выбранным критериям и генерирует наибольший энтузиазм в организации и вовлеченность сотрудников.

Шаг четвертый: проектирование программ, необходимых для выхода на заданную позицию. Сравнение издержек данных программ с возможными выгодами, такими, как обеспечение ценовой надбавки и лояльности потребителей.

Хотя этот процесс может быть встроен в общий процесс планирования, его лучше осуществлять специально созданной группой, скомплектованной из представителей всех подразделений бизнеса. Это не та работа, которую следует поручать сотрудникам в рамках их штатных обязанностей или внешним консультантам, хотя эти две группы, конечно, могут иметь большое значение, обеспечивая соответствующую поддержку. Когда все функции органически вовлечены, появляется общее понимание того, почему требуются те или иные изменения, почему была выбрана какая-то конкретная тематика позиционирования, каким образом каждая функция нуждается в поддержке для перехода в желаемом направлении. Это ключевые составляющие для формирования энтузиазма в коллективе и преодоления неизбежных проблем, встречающихся в ходе реализации любой стратегии.

Недавно крупный производитель компонентов питания, когда он понял, что его доминирующая позиция по рыночной доле подвергается угрозам (см. вставку, где эта ситуация рассмотрена подробнее), осуществил указанный процесс. Так как большинство крупных заказчиков проводили политику дублированного источника (разделение заказов между двумя поставщиками, чтобы гарантировать поставки), он опасался, что контракты на объемы поставок, в конце концов, сравняются и его текущая 52-процентная доля сократится, пока не станет такой же самой, как и у следующего по объемам поставщика, доля которого составляла в то время 38 процентов. Для рынка, характеризующегося медленным ростом объемов и производственными мощностями, а также требующего очень больших постоянных издержек, это была очень серьезная угроза. Что еще хуже, создавалось впечатление, что рынок с теми немногими имеющимися и потенциальными преимуществами по дифференциациям и где каждое преимущество, скорее всего, было относительно небольшим, достиг тупикового положения. Такое описание в полной мере соответствует многим крупным рынкам стандартизированных материалов, например, таких, как печать газет или выпуск электромоторов.

Конкурентный успех на каждом таком рынке обычно связан с долгосрочностью отношений с потребителями, качеством обслуживания и лидерством по издержкам.

Преодоление застоя

Составляющие продукты питания в цепочки бакалейных магазинов (где они продавались под торговой маркой этой компании) и производителям продуктов питания (как сырье для дальнейшего производства). Компания за счет серии поглощений региональных соперников, имеющих долгосрочные контракты на поставку, добилась рыночной доли в 52 процента. У ближайшего соперника доля на этом рынке составляла 38 процентов, и он выбрал вариант диверсификации в другие категории продуктов.

В течение нескольких лет энергия команды менеджеров тратилась на проблемы, связанные с интеграцией полошенных структур бизнеса. В результате этого их внимание от текущего управления существующими операциями оказалось отвлеченным. Это начало играть свою роль, проявляющуюся в заметном ослаблении отношений с потребителями, и возникла угроза, что некоторые из прежних долгосрочных контрактов возобновлены, не будут.

Такая ситуация не только стала сигналом, что компания все больше концентрировалась на внутренних проблемах, но и наблюдалось:

•             смещение акцента в деятельности продавцов на поддержание объемов продаж и малое или почти полное отсутствие внимания к прибыльности или инновационности маркетинговых программ;

•             то, что менеджерская команда не могла прийти к общему пониманию в отношении тех преимуществ, которые их компания имела, по мнению потребителей;

•             что удивительно мало было известно о возможностях их основного конкурента, структуре его издержек и дальнейших намерениях;

•             что качество трактовалось как соответствие стандартам по физическим атрибутам продукции, а не как показатель лучшего функционирования относительно тех атрибутов, которые важны для потребителей.

Для определения степени серьезности выявленных проблем компания провела углубленное исследование 17 своих заказчиков, на которые приходилось 55 процентов ее общих продаж. Целью этого исследования было выяснение того, как эти заказчики воспринимают компанию, и получение предложений, каким образом они хотят, чтобы их обслуживали лучше.

В одном отношении полученные результаты были обнадёживавшими. Заказчики обычно соглашались с тем, что эта компания действует очень хорошо по пяти ключевым атрибутам, а именно: надежности доставки, цене, качеству продукции, работе продавцов и гибкости доставки продукции. Однако после того как заказчиков попросили сравнить ее деятельность с двумя основными конкурентами, были обнаружены и проблемы, хотя формально заметных отличий при этом выявлено не было.

Оценка альтернативных тем по позиционированию. Для выявления способов восстановления рациональной позиции, значимой для потребителей, которая позволила бы ей упрочить положение компании по сравнению с наиболее опасным соперником, была быстро сформирована команда «быстрого реагирования». В ходе ее работы было выявлено 22 возможные темы по позиционированию, после чего этот список был сокращен до 6 наиболее вероятных направлений. Каждая из этих тем тщательно обсуждалась членами выделенной команды, для чего они пользовались выбранными заранее критериями, чтобы сфокусировать суждения. Результат, который в обобщенном виде представлен в следующей таблице, показывает оценки каждой темы по шкале из трех оценок: А, В и С, которые затем были переданы старшему руководству для принятия решений. Руководители не обнаружили в этой таблице ничего для себя удивительного, так как их постоянно информировали о ходе работы специальной команды. Теперь им пришлось принимать окончательное решение и либо соглашаться с тем позиционированием, которое предложила команда, либо его отвергнуть. Далее приводится обобщенный результат того, с чем им пришлось работать.

Прежде чем высшее руководство согласилось продолжить с темой партнерства, оно попросило подтвердить ее правильность у внешних структур — позволить некоторым из заказчиков прореагировать на такой подход — и разработать подробные программы ее реализации. Наиболее убедительным аргументом для выбранной темы было свидетельство того, что конкурент не мог отреагировать на нее быстро и нейтрализовать полученное преимущество. Дополнительным плюсом стал очевидный энтузиазм, с которым эта тема была воспринята во всех структурах организации. Компания действительно реализовала хорошо продуманную программу по занятию новой позиции, однако она все еще ожидает получения наглядного свидетельства о своем рыночном успехе, который может стать очевидным, когда наступит время для ведения переговоров о заключении крупных контрактов на поставки.

Вспомогательные программы и виды деятельности

Для разработки стратегических программ для поддержки тем позиционирования быстрых и легких формул не существует. Хорошие программы этого рода отличаются смелыми шагами, которым требуется длительное время для реализации, и должны постоянно корректироваться, чтобы гарантировать, что они продолжают вносить заметный вклад в создание потребительской ценности. Так как эти программы включают необходимость для организации обеспечить должное внимание к множеству мельчайших подробностей, входящих в программу, для конкурентов такие программы очень трудны для полного понимания и имитирования. Ян Карлзон из авиакомпании  выразил эту идею следующим образом: «Хорошее обслуживание зависит от миллионов моментов правды», которые проявляются тогда, когда агенты по распространению билетов, стюарды и стюардессы, летчики и другие сотрудники входят в повседневные контакты с пассажирами.

Чтобы увидеть, как конкретная тема влияет на проектирование всех элементов стратегии, давайте сравним две коммерческие авиакомпании, стремящиеся дифференцировать позиции на основе более высокой потребительской ценности. Одна из них делает ставку на то, что является привлекательным для часто летающих пассажиров на длинные расстояния, которые хотят во время полета чувствовать себя комфортно; в то время как другая основное внимание уделила своевременности и надежности каждого аспекта своих операций, обслуживанию и инициативам, связанным с общей организацией полетов. Обе авиакомпании, пока отслеживали все параметры выбранных ими стратегий и старались следовать общей тематике, не размывая ее, добивались успеха. Таким образом, правильная тема по позиционированию может вдохнуть в организацию дополнительную энергию и стать основой для достижения трудного компромисса. Та авиакомпания, которая делала ставку на своевременность и надежность, устоит в условиях нарастающего давления, побуждающего ее тратить больше, чем необходимо, чтобы сравняться с конкурентами по оборудованию и оформлению салона самолетов и уровню обслуживания. Ведь хотя большее пространство для ног, конечно, благосклонно воспримется пассажирами, скорее всего многие из них не захотят платить за это дополнительные деньги, и не этот параметр будет определять их выбор, когда они в следующий раз будут принимать решение о том, самолетом какой авиакомпании они отправятся в очередной полет.

Высокое качество и лучшее обслуживание

Повышающееся качество в настоящее время рассматривается как наиболее надежный способ для создания высокой потребительской ценности. Это уже давно поняли европейские и японские компании, которые обычно лидируют в мире по показателям качества. У японцев сложилась особенно удачная в этом отношении культура, в которой много внимания уделяется экономии проектирования и удобству пользования, т.е. созданию союза формы и функции, что особенно ценится потребителями. В США лидерство по качеству было потеряно совсем, кроме горстки компаний; остальные сейчас усердно стараются не отставать от все возрастающих жестких стандартов по надежности функционирования продукции и ее прочности, устанавливаемых другими соперниками. Однако возникшее в свое время отставание в настоящее время еще более увеличивается из-за непродуктивных периодов риторики (когда качество заявляется руководителем компании как приоритетное направление, однако это сообщение тут же подвергается сомнению, так как бюджет, выделяемый на исследования и разработки, сокращается, а графики работы делаются более плотными, чтобы повысить производительность) и увлечения модными, но быстро преходящими новинками, вроде создания в семидесятых годах кружков качества, которые не были поддержаны инвестированием в новые системы, стандарты и подготовку сотрудников.

Те, кто выживает в этих условиях и добивается запланированного результата, активно придерживаются трех основных принципов обеспечения превосходства по качеству:

1.            Высшее качество приносит прибыль.

2.            Качество более важно, чем единообразие. Оно достигается только тогда, когда продукт или услуга удовлетворяют запросы потребителя или превосходят их.

3.            Высшее качество достигается за счет создания обшей системы качества, которая охватывает каждый аспект бизнеса.

Каким образом качество влияет на прибыльность. «Свидетельства, полученные из базы данных ВРСП, подтверждают тот вывод, что качество является наиболее важным фактором, влияющим на долгосрочные показатели функционирования любого подразделения бизнеса». Показатели качества, используемые в указанном исследовании, базировались на потребительском восприятии качества предлагаемых им вариантов и включали все неценовые атрибуты, влияющие на решение потребителя при выборе им продукции. (Оценки за качество выражены в виде процентов, представляющих доли компаний в собранной базе данных.) В среднем виды бизнеса с оценками качества в первой трети списка превосходят виды из последней трети в соотношении 2:1, независимо от их относительной рыночной доли.

Другие анализы на основе ВРСП выходят за пределы приведенных основных зависимостей и позволяют выявить, что:

(1) качество влияет на относительные цены, но

(2) когда качество удерживается на постоянном уровне, существует только небольшая зависимость между рыночной долей и ценой и

(3) рыночная доля влияет на относительные прямые издержки, но

(4) воспринимаемое качество оказывает на издержки относительно незначительное влияние. Это важный и обнадеживающий результат, так как он подтверждает, что, по мере того как качество возрастает, дополнительные издержки на повышение показателей функционирования по ключевым атрибутам парируются экономией на издержках за счет сокращения отходов и переделок. Ценовая надбавка, которую потребители готовы платить за более высокое качество, в этом случае стремится к нижнему пределу. Размер этой надбавки является стратегически значимым выбором, имея альтернативами установление такой же надбавки, как и у соперников, или предложение более высокой ценности, которая может быть трансформирована в преимущества по рыночной доле и/или повысить потребительскую лояльность, что помогает снижать расходы на маркетинг. В маркетинге является уже трюизмом, что удержание уже существующего потребителя важнее, чем переманивание от конкурента нового.

Недооценка качества. Многие усилия по повышению качества оказываются сделанными неправильно из-за ошибочных убеждений, что качество — это вопрос только соответствия производства или предоставления услуг заданным стандартам. В результате этого многочисленные инспекторы располагаются в конце конвейеров, чтобы только там обнаружить уже совершенные ошибки. Такой подход связан с огромными затратами труда, так как он обычно требует, чтобы типичная фабрика тратила от 20 до 25 процентов своего операционного бюджета на отыскание ошибок и их устранение. Причем эта цифра не включает расходы на ремонт продукции, вышедшей из строя после того, как она покидает стены предприятия, или на замещение неисправных товаров, не выявленных в ходе инспектирования.

Приверженность стандартам является одним из трех компонентов обеспечения качества и в настоящее время рассматривается как менее важная, чем качество проектирования или предполагаемая степень совершенства, а также готовность для использования, то есть обеспечение сопоставимости между продуктом или услугой и запросами потребителя. Сейчас все большее внимание уделяется качеству проектирования на основе выводов, сделанных экспертами по качеству, что не более чем 20 процентов дефектов качества могут быть отнесены к этапу производства. Остальные 80 процентов отслеживаются как ошибочные решения проектировщиков или неправильная политика закупок, которая делает ставку на низкую цену, пренебрегая качеством исходных материалов.

Качество проектирования включает как упрощение стиля, чтобы оно соответствовало тому, как потребитель использует продукт, так и упрощение сборки. «Проектирование с точки зрения сборки» приводит к сокращению общего числа деталей, из которых собирается продукт, что, в свою очередь, сокращает товарно-материальные запасы и делает время сборки более коротким. Такая политика оправдывает себя, поскольку на сборку часто приходится две трети общих производственных издержек. В прошлом эта корпорация закупала матричные принтеры в свое время производителя с самыми низкими издержками в отрасли в мире. Анализируя и упрощая компоненты, разработала более совершенный принтер, у которого было на 65 процентов деталей меньше, а время сборки короче на 90 процентов. Это позволило выпускать такие принтеры в Северной Америке.

Когда качество рассматривается с точки зрения потребителя на соответствие целям его пользования, прежде чем можно будет сделать окончательный вывод, необходимо рассмотреть несколько параметров:

•             показатели функционирования: насколько хорошо основные операционные характеристики продукта удовлетворяют потребительским ожиданиям: скорости или отсутствию ожидания при приготовлении продуктов, или при обслуживании авиакомпанией, или четкости изображения на телевизионных экранах;

•             свойства: позволяют ли они добиваться того совершенства, которое хотят получить потребители, например, автоматические тюнеры на телевизионных приемниках, которые улучшают базовые характеристики принимаемых сигналов;

•             надежность, которая отражает вероятность неправильного функционирования или поломки в течение установленного периода пользования продуктом;

•             длительность: измеряет общую продолжительность жизни продукта прежде, чем он будет заменен;

•             характеристики обслуживания, такие, как скорость, вежливость, компетенция и легкость ремонта (если это необходимо). Это направление включает также обработку жалоб и решение возникающих проблем, таких, например, как неправильно обработанные счета;

•             эстетичность: как продукт выглядит, воспринимается, звучит, пахнет или воспринимается на вкус;

•             воспринимаемое качество: когда качество продукции не может быть оценено точно до использования, потребители полагаются на сигналы, формируемые имиджем, рекламой и брендом.

Разнообразие направлений предлагает множество способов для дифференцирования продуктов или услуг, создавая варианты, при помощи которых возникает дополнительная потребительская ценность, а с разнообразием появляется возможность осуществления стратегических выборов. Однако редко возможно обеспечить превосходство одновременно по всем направлениям, так как очень скоро приходится идти на компромиссы: производители моторов вынуждены выбирать скорость их работы и особые характеристики в зависимости от расходов топлива, а бумажные полотенца могут быть либо жесткими, либо мягкими, но никак не обладать этими свойствами одновременно. Выбор делается на основе тех параметров качества, которые наиболее важны для целевого сегмента, и в максимальной степени поддерживает тему позиционирования, которая определяет основную узнаваемость бизнеса.

Программы для достижения высокого качества

Эта книга не является учебником по организационным изменениям, но обсуждение качества не может протекать:

Во-первых, без явного признания того, что менеджерам приходится, а чаще они обязаны постоянно заниматься тем, чтобы их организация становилась все время лучше, и стремиться поддержать этот процесс необходимыми ресурсами, а

Во-вторых, что качество нельзя обеспечить без взаимосвязанной многофункциональной командной работы. Процесс просвещения начинается с признания того, что степень удовлетворения потребителя является важнейшей целью и что каждый сотрудник и вид деятельности в бизнесе — это потребитель предыдущих видов деятельности. Целью каждого сотрудника должно быть обеспечение того, чтобы результаты его или ее работы удовлетворяли ожиданиям следующего сотрудника в цепочке видов деятельности. Если это происходит, удовлетворение конечного потребителя оказывается гарантированным. Однако каким образом энергия таких динамичных и вовлеченных команд должна фокусироваться на стратегически значимых переменах? Одним из способов является концентрирование усилий на ключевых факторах успеха: высоко-значимых для организации навыках и ресурсах, которые в первую очередь определяют возможность создания потребительской ценности. Затем процесс совершенствования качества должен быть измерен и вознагражден. История о том, как авиакомпания преодолела проблемы, возникшие в качестве ее обслуживания пассажиров и обусловившие необходимость в пере позиционировании, показывает, как два программных шага могут работать комплексно.

Более высокая оперативность

Время может стать таким же важным стратегическим оружием в битве за более высокую потребительскую ценность, как и качество. В настоящее время потребители становятся все более нетерпеливыми и не хотят ждать, когда их срочные или некоторые специализированные запросы удовлетворяются слишком долго. Однако только немногие компании могут сейчас игнорировать тот факт, что время реагирования на такие запросы становится теперь фундаментом, на основе которого можно получить на рынке следующее конкурентное преимущество.

В отраслях, связанных с обслуживанием, время реагирования считалось всегда важным параметром. Именно это обещают, например, рестораны быстрого питания доказывает, что своевременность отправок самолетов настолько важна для потребителей, что становится основной частью определения качества их обслуживания. Быстрое реагирование является также скрытой потребительской ценностью и для большинства других рынков, но где такие возможности обычно не реализуются из-за высоких издержек. На рынках, ориентированных на высокую моду, всегда есть отдельные заказчики, готовые платить значительную ценовую надбавку за широкий выбор самых последних моделей. Однако только немногие розничные торговцы были способны реагировать на такие запросы, так как традиционные циклы заказов продолжительностью в восемь месяцев означают наличие больших и дорогих запасов, которые становятся еще больше, если приходится заниматься всеми направлениями моды, а за неточные оценки в отношении заказов приходится платить масштабными распродажами с большими скидками в конце сезона. Аналогично на рынках готовой продукции, например, обычных моторов или мебели, где имеется бесконечное разнообразие моделей, заказчики в целом были недовольны слишком длительными циклами доставки, однако редко имели альтернативные варианты. В настоящее время как те, так и другие рынки под воздействием появления систем быстрого реагирования, где лидирующее место занимают производственные системы типа «точно в срок» (ТВС), активно трансформируются.

Цель подхода «точно в срок» — нулевые товарно-материальные запасы и 100процентное качество. Как это наблюдается в автомобильной отрасли, производстве офисного оборудования и электроники, компоненты и запасные части прибывают в производственные структуры заказчика именно тогда, когда в них появляется необходимость. В идеале ни заказчик, ни поставщик не имеют товарно-материальных запасов, а происходит тесная синхронизация графиков их работы, обеспечивающая отсутствие резервных накоплений. Фактически системы ТВС — это совместный результат действия программ качества, так как если процессы производства заказчика должны продолжаться непрерывно, то в них могут быть использованы только компоненты и материалы с высоким качеством, поэтому на первое место выходит оперативная логистика, в основе которой лежит принцип частой и надежной доставки небольших партий.

Достижение преимущества за счет оперативного реагирования. Эта формула хорошо известна и обманчиво проста: выпускайте только то, что потребитель покупает, и тем самым не тратьте время на выполнение заказов новых потребителей и вообще не отвечайте им.

Ингредиентами этой формулы являются:

•             рыночное позиционирование, которое унифицирует стратегию быстрого реагирования и координирует ее с другими элементами этой стратегии. Часто оперативность проявляется в виде быстрых изменений, осуществляемых в производстве. Именно так предлагает все время меняющиеся коллекции замороженных продуктов, однако логика быстрых внедрений и столь же быстрых выводов из производства диктуется общей направленностью, связанной с высоким качеством, и в наши дни является предпочтительной со множеством разнообразных продуктов и выборов;

•             быстрая оперативность на рынке, позволяющая точно отслеживать изменения в потребительских запросах и преобразовывать любые перемены в требования в режиме реального времени обработки заказов (или, если необходимо, — в проектирование новых свойств, вариантов и стилей, которые затем быстро доводятся до уровня производства). Системы ТВС используют новые коммуникационные технологии, позволяющие, например, подсоединить компьютеры заказчиков к компьютерам поставщиков, в результате чего пополнение запасов можно осуществлять по типу ТВС. Однако электронные связи оказываются недостаточными; продавцы также должны уметь обеспечивать быструю обратную связь и действовать с учетом реагирования на информацию, поступающую через эту связь;

•             гибкость производства, позволяющая осуществлять быстрые перемены в задаваемых требованиях и обрабатывать небольшие партии, в результате чего появляются более частые выпуски отдельных составляющих из всего ассортимента продукции. Это требует настолько крупной перестройки общей схемы производства, методов календарного планирования и автономности работников, что большинство фабрик пока не могут этого себе позволить;

•             сжатые циклы обработки заказов, что достигается сокращением времени, требуемого для выполнения каждого этапа в ходе обработки заказа: принятие заказа, передача его на производство, отправка выполненного заказа на склад, подготовка сопроводительных документов и отправка заказа потребителю. Каждый шаг может быть сделан быстро, однако кумулятивный тормозящий эффект, возникающий после многих шагов, приводит к итоговым длительным задержкам и медлительности, недопустимой на конкурентных рынках. Для решения подобных проблем обычно требуются прямые связи между продавцами и производственными структурами. Однако этот подход не работает до тех пор, пока фабрика не имеет достаточной гибкости, чтобы обрабатывать небольшие партии.

Интеграция этих элементов может быть продемонстрирована на примере стратегии. Эта компания выпускает промышленные двери любых комбинаций ширины, высоты и материала. Такое разнообразие означает, что ее двери выпускаются главным образом на заказ. Для большинства аналогичных производителей это обычно требует почти четырех месяцев. Однако  может изготавливать такие заказы в среднем за месяц. Наиболее очевидным отличием являются прием и обработка заказов, инженерное обеспечение, ценообразование и календарное планирование. За счет автоматизации процесса в целом может устанавливать цену и график выполнения заказа для 95% входящих заявок в течение первого телефонного звонка, конкурентам же может потребоваться неделя, чтобы определить цену и сроки поставки. Двери изготавливаются на фабрике, которая работает в режиме ТВС, в которой применяются дополнительные инструменты, и оборудование для снижения времени их замены и настройки и система планирования, которая гарантирует, что все составные части изготавливаются к одному и тому же времени. Операции логистики также осуществляются на основе принципа ТВС, что гарантирует, что к месту назначения доставляются только полностью законченные заказы. Обычно же в отрасли большие потери времени наблюдаются в том случае, когда отдельные части не попадают в общую отправляемую партию, что может иногда привести к задержке в реализации проекта в целом. Минимизируя число узких мест и предлагая быструю доставку, медленно, но уверенно сформировала базу потребителей, которые удовлетворены ее подходом. После только десяти лет в бизнесе компания заменила позиции прежних лидеров у 80 процентов дистрибьюторов в стране, а ее поступления на продажи в размере 20 процентов (до уплаты налога) в пять раз прибыльнее, чем в отрасли в среднем. Несмотря на этот успех, ее конкуренты не ответили агрессивно, возможно, потому, что им не удалось понять ценность времени как источника конкурентного преимущества.

Программы для ускорения оперативности

Стратегии быстрой оперативности впервые появились на рынках, которые ценят разнообразие и имеют разнообразные запросы, где при этом циклы жизни продукции постоянно сокращаются из-за появления новых свойств, моделей и улучшений. Профиль рынка с быстрыми темпами проявляется все активнее на все большем числе рынков, частично из-за того, что новые участники, такие, видят возможности получения преимуществ за счет отказа от прежних правил игры, которые раньше были примером стабильности.

Успешные программы для трансформации бизнеса, «соревнующегося по времени», имеют пять взаимо усиливающих компонентов:

1.            Установление амбициозных целей для совершенствования. Реальные прорывы в скорости реагирования не обеспечиваются постепенными или дополнительными улучшениями. Мотивация, которая заставляет всех сотрудников организации работать совместно и все время осмысливать, каким образом они все делают, обычно начинается с задания «сверху» целей, которые не могут быть решены при помощи текущих подходов и которые затем опускаются по иерархической лестнице управления вниз. Именно в этом духе Джон Янг, руководитель объявил, что время, требующееся для обеспечения безубыточности, или промежуток между появлением концепции нового продукта и получением от него выгод, для корпорации в целом должен быть сокращен в два раза.

2.            Выявление и устранение причин задержек. Ускорение совсем не означает, что какие-то вещи надо делать физически быстрее. Реальные выгоды получаются, прежде всего, за счет устранения или сокращения задержек. Вот что сделала для достижения цели — сократила время между получением заказа на блоки электрической защиты для зданий и их доставкой с трех недель до трех дней. Проведенный анализ позволил им прийти к мнению, что эта цель вполне обоснована, и выявил три основных источника задержек. Во-первых, требовалось большое время для продавцов для фиксирования заказов и передачи их на фабрику. После этого инженер тратил неделю на разработку каждого блока из 28 тысяч отдельных частей. Когда проект был готов для производства, требовалось принять решение, на каком из шести заводов должна осуществляться сборка. Уже на заводе множество инженеров и инспекторов качества должны были одобрить каждый шаг в производственном процессе, что приводило к увеличению общей продолжительности задержки.

3.            Переосмысление организационных подходов к проектированию и производственным процессам. Новые спроектированные скоростные подходы имеют несколько общих свойств. Во-первых, они в значительной степени сокращают число согласований, необходимых для продвижения продукта через производственную структуру или, например, для процесса заказывания денежных средств в банке. Согласно правилу, в основе которого лежит практическая деятельность, на производство затрачивается от 5 до 10% общего времени между отправкой заказа и его выполнением, вся оставшаяся часть уходит на административные процедуры. Один из самых быстрых способов сократить число этапов согласования — уменьшение в организации числа управленческих звеньев. Вот почему отказалась от всех линейных мастеров и инспекторов качества операций, связанных с выпуском блоков электрической защиты, сократив организационные уровни между работником и менеджером завода с трех до одного.

4.            Проектирование производства. Многие задержки уходят корнями в излишне сложные проекты, которые требуют уникальных, трудных для отыскания на рынке составных частей и использования, плохо скоординированных между собой производственных линий, которые устанавливались на предприятии в ответ на появление тех или иных новых запросов потребителей смогла создать новую серию блоков защиты, в которой было только 1275 отдельных деталей вместо прежних 28 000  частей, каждая из которых была уникальной, при этом сохранив ассортимент предлагаемых потребителю размеров и конфигураций общей численностью 40 тысяч вариантов.

5.            Инвестирование в информационные технологии. Возросшая компьютерная мощь и более совершенные коммуникационные сети сделали возможным использовать системы автоматизированного проектирования и производства и системы интегрированного компьютерного производства для взаимосвязи всех компонентов воедино. В некоторых системах продавцы могут вводить спецификацию продуктов и данные по заказам потребителей непосредственно в компьютер, который автоматически программирует работу оборудования на фабриках.

Ускорение производства, дистрибуции и обслуживания требуют существенного смещения внимания от акцента на снижение издержек к экономии времени. Однако, как это ни парадоксально, эти перемены могут оказаться и наилучшим способом для сокращения издержек. Ведь попытка снизить расходы на реализацию одной функции, такой, скажем, как бухгалтерия, может привести к нехватке нужного сотрудника и привести вначале к незначительным задержкам, которые, проходя по всей организации, нарастают и, в конце концов, превращаются в крупные и очень дорогие отставания, а это эквивалентно большим дополнительным расходам. И наоборот, выделение небольших дополнительных денег на увеличение скорости работ в одном месте сокращает задержки в другом, а также позитивно влияет на общую атмосферу в организации, что, в конце концов, повышает и производительность ее деятельности в целом.

Выгоды от «конкуренции по времени» будут реализованы только в долгосрочном плане, если удастся избежать краткосрочных перерывов в работе и ошибок. Однако одним из последствий более сжатого цикла является устранение традиционных комфортных зон, буферных прокладок и других резервных составляющих, которые помогают покрывать задержки и позволяют исправлять ошибки. Вред от таких задержек и поломок может быть минимизирован за счет одновременного использования новых процедур, пилотных проверок и временного сохранения некоторых буферных запасов, ресурсов и информации.

Трудности, связанные с реализацией

Неудачи стратегий, разработанных для обеспечения дифференцированности компании от соперников за счет предложения потребителям более высокой ценности, как показывает практика, связаны со следующими причинами:

1.           Бесполезная дифференциация. Это случается, когда те характеристики, на которые компания делает ставку, оказываются для потребителя неважными, так как не приносят им выгод ни по показателям функционирования, ни по расходам. Это является, прежде всего, проблемой в том случае, когда ценность, связанная с дифференциацией, не является очевидной или легко измеряемой. Так, в свое время было разработано множество программных обеспечений, в которых основная ставка делалась на сокращение используемой компьютерной памяти. Однако потребители часто не испытывали в этом потребности, и эти преобразования были привлекательны в основном только для проектировщиков.

2.            Неэкономическая дифференциация. Когда бизнес старается повысить потребительскую ценность, он обычно начинает с анализа рынка, но редко учитывает все издержки, которые с ним связаны. Дополнительные свойства или расширение товарной серии могут сопровождаться дополнительными затратами, превышающими ценовую надбавку, которую можно в этом случае получить. Другие формы дифференциации, такие, как более высокое качество или более высокая оперативность в выполнении заказов, могут оказаться не столь дорогостоящими. Однако все это обычно оценить трудно, так как выгоды часто реализуются в будущем через повышенную потребительскую лояльность или меньшую чувствительность к цене, в то время как издержки проявляются немедленно.

3.            Невидимая дифференциация. Компания может превосходить соперника по важным потребительским ценностям, но если потребитель об этом не знает или не воспринимает эту ценность как таковую, то реализованная стратегия оказывается невостребованной. Это является следствием возникновения коммуникационных проблем (объем рекламы и деятельность продавцов) или недостаточных сигналов для пользователя, которыми он мог бы воспользоваться. Когда продукты трудно оценить и когда они приобретаются редко, потребителям следует помочь сравнить между собой альтернативные модели и обратить их внимание на такие аспекты, как дизайн, упаковка, цена, репутация фирмы сточки зрения эксклюзивности ее продукции или превосходства над соперниками, гарантии, опыт торговых представителей, оформление офиса и тому подобное. Если выразить все это более коротко, то, как нам напоминает, чтобы судить о реальности, люди часто используют ее внешний вид и внешние впечатления о ней. Поэтому, когда показатели функционирования для оценок трудны, потребителям необходимо напомнить, почему они купили в свое время продукт или услугу, чтобы они вернулись за ними и в будущем.

Стратегии конкуренции на основе издержек

Стратегии, в основе которых лежит снижение издержек, напоминают порой скупых менеджеров, делающих все возможное, чтобы снизить расходы своей организации: сокращение промежуточных управленческих слоев, перевод производственных структур в страны с низкой зарплатой для работников, строительство новых экономичных структур, позволяющих получить экономию на масштабах производства, и, возможно, сфокусированность бизнеса только на ключевых видах деятельности. Продукт в этом случае является либо строгим базовым предложением без дополнительных услуг, как это делается, например, авиакомпаниями, продающими билеты с большой скидкой, или при продаже мебели непосредственно со складов, или стандартный, но ограниченный диапазон приемлемого качества. Такие стратегии хорошо работают на массовых рынках, где для дифференциации существует мало оснований.

Настойчивое стремление к занятию позиции с самыми низкими издержками на доставку продукции потребителю будет вознаграждаться высокими прибылями так долго, пока цены остаются для данного рынка на среднем уровне. Однако эти прибыли получить будет нельзя, если воспринимаемое потребителями качество будет заметно ниже среднего на рынке и когда потребители захотят получить за это скидки, которые по своей величине превышают экономию на сокращении издержек. Кроме того, стремление обеспечить лидерство за счет сокращения всех видов издержек может быть очень рискованной стратегией, особенно в тех случаях, когда существует несколько компаний, имеющих примерно одинаковые масштабы деятельности и намерений, при этом каждая из них понимает, что для нее важен каждый процент рыночной доли, чтобы обеспечить максимальное использование имеющихся мощностей. Риски этого рода возрастают еще больше, если лидерство по издержкам достигается при помощи негибких структур и систем, предназначенных для решения одной задачи, что не позволяет осуществлять их адаптацию к меняющимся требованиям потребителей. В этой ситуации бизнес становится открытым для атак соперников, которые играют по другим правилам. Так, многие из нынешних трудностей уходят корнями в ее ориентацию на большой объем выпуска продукции, при котором ставка делается на промежуточный вариант (недорогой и недешевый) предлагаемых потребителям товаров. Это работало хорошо до середины восьмидесятых годов XX века, пока на американском рынке не начала проявляться тенденция движения в сторону совокупности отдельных ниш, в которых потребители могли бы персонализировать свои запросы на конкретные модели. Больше нельзя было сводить выпускаемые на «заказ» автомобили только к модификации модели базового типа за счет добавления к нему нескольких дополнительных комплектующих. Поэтому СМ постаралась отказаться от выпуска больших партий и снизить издержки, чтобы приблизиться по этим параметрам к своим японским соперникам. Их решением было разработать комплектующие, которые могли бы использоваться на нескольких моделях, чтобы получить преимущества по объемам на своих высокоскоростных конвейерных линиях. Если рассмотреть этот подход в ретроспективе, он представляется неправильным: идентичность компонентов привела к путающей схожести стилей и инженерных решений во всем ассортименте автомобилей СМ, а сборочные заводы, спроектированные для больших объемов выпуска единого типа автомобилей, не имели достаточной гибкости для более сложных вариантов сборок. Это привело к тому, что конвейеры СМ стали уязвимы с точки зрения требований специфических потребительских сегментов, на которые стали посягать другие автомобильные производители. Правда, СМ ПС уступила своей доли ни одному из таких соперников, хотя для этого ей пришлось «похудеть до скелетообразного состояния», направляя контратаки для защиты своих слабозащищенных флангов.

Для большинства рынков ошибочное лидерство по издержкам, которое подчинило себе все остальные стратегические приоритеты, сведя их к сокращению расходов, является не самым лучшим вариантом. Однако каждый рынок требует стратегий, действительно связанных с неустанным совершенствованием структуры издержек, чтобы обеспечить конкурентные расходы. В контексте той ценности, которая предлагается на нем потребителям. Только немногие рынки настолько защищены, чтобы позволить иметь у себя вялый менеджмент. Каким образом каждая компания действует в этих условиях, зависит, прежде всего, от ее конкурентной позиции и возможностей на рынке, позволяющих снизить издержки. Успешные варианты снижения реализуются в ходе хорошо обоснованного процесса, сущность которого объясняется в следующем параграфе.

Процесс улучшения стоимостных показателей

Успешное снижение издержек, в ходе которого устраняются ненужные расходы, но при этом не происходит снижения потребительской ценности, начинается с того, что организация уделяет этому направлению постоянное и большое внимание. Лучшие практики поддерживают культуру типа «шаг за шагом, но постоянно», которая позволяет решать проблемы издержек все время. Не существует ограничений или каких-то участков, к которым этот подход нельзя было бы применить. Его примером может служить такая «мелочь», как избавление от второй наклейки на больших бутылках с кетчупом. Большинство компаний вынуждены идти на снижение издержек в результате внешнего давления, реагируя на него разовым сокращением выделяемых средств на сотрудников, рекламу или на подготовку персонала. Однако результаты от таких шагов редко действуют в течение длительного времени, так как сокращенные статьи часто под воздействием тех или иных обстоятельств возвращаются к первоначальному размеру. Другими словами, процесс сокращения требует настойчивости и постоянства, которые к тому же должна поддерживать соответствующая культура, доминирующая в организации; только в этом случае можно добиться реального и устойчивого снижения издержек.

Вторым элементом в успешной стратегии, ориентированной на снижение издержек, является пристальное внимание к конкурентам, то есть использование того, что корпорация  называет «установлением образцов». Этот процесс не заключается в том, чтобы осуществлять оценивание издержек по производству конкурентом каждой комплектующей, а ограничивается оценкой общих его издержек. Таким образом, чтобы определить издержки компании на дистрибуцию и затраты на продажи ее продукции,  заказала несколько копиров, а затем отследила весь путь их доставки. Другими словами, ни один из элементов в цепочке ценности компании не может избежать критических вопросов: «У кого наименьшие издержки на этот вид деятельности? Почему мы выполняем этот вид именно таким способом? Как мы можем делать его лучше? Следует ли нам вообще его делать?»

Цепочка ценности становится основой для формулирования этих вопросов на следующих этапах:

Шаг первый: оценка текущей позиции по относительным издержкам при помощи:

•             оценки издержек на виды деятельности в цепочке ценности;

•             сравнения издержек с конкурентами;

•             диагностики значимых факторов.

Шаг второй: наделение функциональных групп ответственностью за снижение издержек в ходе выполнения видов деятельности, которые находятся под их непосредственным контролем.

Шаг третий: формирование многофункциональных команд для исследования взаимосвязей между видами деятельности и возможностями по изменению конфигурации системы в целом.

Шаг четвертый: мониторинг процесса реализации выбранной программы при помощи сопоставления согласованных целей по снижению издержек и текущих показателей.

Хорошо известные снижения фактических издержек задокументированы в сотнях кривых накопления опыта, отражающих комбинацию:

(1) постоянно осуществляемых небольших совершенствований в видах деятельности в результате обучения в ходе практики выполнению отдельных операций и формированию навыков;

(2) технологических усовершенствований, таких, как введение новых производственных процессов;

(3) экономии на масштабах, обеспечиваемой за счет большей эффективности, благодаря большим размерам обрабатываемых партий. Чтобы бизнес не отстал в конкурентной гонке, каждый из этих источников должен тщательно и постоянно отслеживаться.

Снижение издержек у отдельных видов деятельности

Первое правило — фокусировать внимание на тех видах деятельности, отдача от которых самая высокая, то есть на тех, у которых позиция является относительно самой плохой по издержкам и является либо самой большой долей в общих расходах либо сильно влияет на другие виды деятельности. После того как все виды деятельности в цепочке ценности компании проклассифицированы при помощи матрицы улучшения структуры издержек, те из расходов, которые можно выделить в отдельную категорию, могут быть соотнесены с соответствующими функциональными группами.

В каждую из этих групп должны включаться все или почти все из следующих альтернативных вариантов:

•             реструктуризация для снижения накладных расходов;

•             получение трудовых ресурсов, материалов, услуг по обслуживанию из внешних структур, у которых издержки на них ниже, чем в самой компании;

•             изменение в ассортименте продукции и масштабах деятельности, уровне показателей функционирования и обслуживания;

•             проектирование более дешевых компонентов для облегчения процесса их сборки;

•             разработка более дешевых процессов;

•             изменение в маркетинговых приемах: в том числе по используемым каналам дистрибуции и уровням затрат на рекламу.

 Каждое из подобных действий сопровождалось сокращением числа управленческих звеньев в сочетании с повышенным вознаграждением сотрудников, что, в конце концов, позволило повысить общую рентабельность компании.

Менеджмент взаимосвязями для обеспечения экономии на издержках

Когда многофункциональная команда разбирается с тем, как издержки в одном виде деятельности зависят от того, как реализуется другой вид деятельности, она начинает предпринимать более согласованные действия. Это может означать большие расходы на один вид деятельности, но экономию денег в целом.

Типичными примерами таких взаимосвязей затрат являются:

•             повышение качества исходных материалов, таких, как, например, отливки или точность обрабатываемых деталей, что сокращает необходимость в их последующей проверке на местах, отбраковке или дополнительных издержках на гарантийное обслуживание;

•             большая согласованность между подразделениями закупок и сборки, что снижает запас полуфабрикатов, находящихся в процессе обработки;

•             инвестирование в системы автоматизированного проектирования и производства, которые берут компьютерные данные непосредственно как инструкции для машинных центров.

Принцип «качество требует затрат» исходит из понимания взаимосвязей издержек, прежде всего того, каким образом издержки на то, что сделано неправильно в начальных звеньях цепочки ценности, могут вызвать дополнительные затраты в последующих видах деятельности. Расходы на возврат материалов, которые не соответствуют стандартам, отбраковка несоответствующих комплектующих во время сборки для доведения их до нормы, использование дорогостоящих средств для проверки качества и осуществление ремонта в течение гарантийного срока — все эти операции можно сократить, если все делать правильно с первого раза.

Взаимосвязи с каналами дистрибуции и поставщиками также являются источниками экономии на издержках. Они могут проявиться в том случае, когда деятельность переходит от одной цепочки ценности к другой или в ходе координирования таких механизмов, как обработка поступающих заказов, что позволяет более тесно состыковать деятельность с поставщиками или каналами дистрибуции. Очень наглядным примером этого является то, как производитель шоколадных плиток, который в прошлом вынужден был растапливать твердые блоки какао, приходящие от поставщиков, а затем добавлять туда необходимые ингредиенты и изготавливать отдельные плитки. Здесь удалось устранить эту операцию, договорившись с заказчиком доставлять шоколад в жидком виде в специальных автомобильных танкерах. Это не только снизило издержки на обработку сырья, но позволило и поставщику снизить свои расходы, так как ему теперь не надо отливать шоколад в твердые формы для перевозки.

Все больше компаний начинают работать со своими поставщиками более тесно, чтобы совместно заниматься менеджментом издержками. Это может означать совместную подготовку сотрудников поставщика, чтобы обеспечить полное понимание ими своих новых процедур по контролю качества, пошла еще дальше и занимается подготовкой работников поставщиков. Среди наиболее тесных связей можно указать на те, которые имеет ИКЕА, шведский розничный торговец типовой мебели, выпускаемой в виде наборов. Они посчитали, что ни один поставщик, скорее всего не будет предоставлять высшее качество по всему диапазону, начиная от кожаных кушеток до полок. Их поставщики являются узкими специалистами, выпускающими большие объемы немногочисленных, но стандартизированных комплектующих, которые собираются самими потребителями. Взаимосвязь этих поставщиков с ИКЕА очень тесная, так как ИКЕА устанавливает стандарты качества и вкладывает большие средства в улучшение производственных систем своих поставщиков. Все это обеспечивает единый подход к дизайну, так как стиль ИКЕА проявляется в привлекательных формах и цветах, но прежде всего он позволяет обеспечивать дешевые варианты производства, упаковки, транспортировки и демонстрации.

Масштабы и ассортимент как инструменты снижения издержек

Все еще остается справедливым старое утверждение, что, когда вы являетесь в бизнесе крупной структурой, — это огромное преимущество. В данном случае под словом «крупный» мы не имеем в виду размеры в целом, что было бы ошибкой, которую часто делали конгломератные компании, когда они приобретали виды бизнеса, не имеющие к ним прямого отношения, стараясь добиться эфемерной синергетики. Вместо этого надо думать лучше о «сфокусированной массе» или способности доминировать в секторе или виде бизнеса, имеющего лучшие ресурсы или более прочные базы навыков, чем где-либо еще. По мере того как рынки становятся все более фрагментизированными, такую массу эффективно фокусировать все более трудно. Таким образом, экономия от масштабов обычно имеет самое большое влияние на все относительные издержки, прежде всего на массовых рынках, где для дифференциации существует ограниченное число способов. Экономия на масштабах, средние издержки которых снижаются по мере того, как объем трафика в сетях возрастает, является ключевым фактором успеха в де регулированных коммуникациях и транспорте. Сопоставление компаний, которые добились успеха на этих рынках, по сравнению с их более слабыми соперниками показывает, что владение большими сетями собственных структур — является ли это протяженными оптико-волоконными кабелями, длинными железнодорожными полотнами или большим числом обслуживаемых аэропортов — позволяет получить преимущество по издержкам даже в большем объеме, чем первоначально ожидалось.

Масштабы или ассортимент влияют на относительные издержки четырьмя способами:

1.            Распределение издержек. Редко увеличение размера требует столь же сопоставимого роста в затратах на рекламу, число продавцов, разработку продукции или общие накладные расходы является очень наглядным примером выгод, получаемых от широкой базы, по которой распределяются все издержки. Каждая новая модель самолета требует огромных начальных расходов. До сих пор могла амортизировать издержки на модель 747 по 13 ее различным вариантам. Каждый новый вариант очень дорог для разработки, однако, не настолько, как проектирование полностью нового самолета. Вот почему бизнес с высокими точками безубыточности — обычно около 500 самолетов — требует обеспечения соответствующего менеджмента сложной системой заказов, в которой имеются 1500 субподрядчиков и применяются 4,5 миллиона комплектующих.

2.            Операционная эффективность. Высокая пропускная способность означает, что структуры бизнеса с большей вероятностью выйдут на эффективный размер (увеличение мощности в два раза не означает двойного инвестирования) и обеспечит непрерывность операций. На рынке макаронных изделий компания выросла с рыночной доли в 6 процентов в 1980 году до 31 процента в 1988 году за счет использования экономии на масштабах деятельности по всей стране. У них есть 17 региональных брендов и один национальный бренд, что позволяет учитывать отдельные вкусовые предпочтения. Их макаронные изделия выпускаются на 14 заводах США. Огромный объем позволяет устранять задержки и снижать расходы, связанные с выпуском макаронных изделий с разнообразной формой. Теперь три или четыре завода полностью занимаются выпуском только таких изделий.

3.            Покупательная способность. Это способность в ходе переговоров с другой стороной договориться об особых видах обслуживания или более благоприятных условиях поставок и платежах, обеспечив при этом максимальные скидки, прямо связанные с размером партии.

4.           Возрастающие прибыли, направляемые в капитализацию. Если большие масштабы или ассортимент могут быть трансформированы в более низкие издержки и итоговую высокую маржу прибыли с одновременным возрастанием базы для продаж, это означает, что участник с большим объемом деятельности имеет наибольшую прибыль, позволяющую ему осуществлять повторное инвестирование в рекламу, исследования и разработки, развитие новых рынков, информационные системы или заниматься глобальной экспансией.

Недостатки от крупных масштабов. Стремление получить преимущество от масштабов может привести к использованию двух вариантов действий: большие партии, выпускаемые стандартными подразделениями специализированных производственных структур, или увеличение широты ассортимента продукции в поисках дополнительного объема за счет ранее не обслуживаемых сегментов. Однако существуют потенциальные проблемы, связанные с каждым из этих двух вариантов.

Подход, в основу которого положен стандартный объем, может породить слишком высокую степень жесткости и негибкости. Такие заводы проектируются для выпуска одного или двух продуктов, изготовляемых с очень высоким качеством. Однако когда требуется изменить сборку или перейти на другой процесс, связанный с новым продуктом или другими комплектующими, может потребоваться слишком много времени и денег для приобретения нового оборудования, разработки новых шаблонов и калибров и т.п. Другие закоснелости приходят из-за возрастающей вероятности создания на крупных заводах профсоюзов и трудностей обеспечения хороших коммуникаций из-за избыточного числа иерархических звеньев. Все это становится дополнительными препятствиями для осуществления изменений и затрудняет возможности воспользоваться появляющимися небольшими конкретными преимуществами. Некоторыми полезными индикаторами того, что завод или вид бизнеса являются слишком крупными, становится сокращение маржи прибыли, слишком большое время, которое работники уделяют согласованию трудовых условий и оплаты, и другие громоздкие процессы, требующие многих шагов.

Если заданный объем достигается за счет увеличения ассортимента, преимущество по издержкам, полученное в результате больших масштабов производства, может быть утеряно из-за возросших расходов, связанных со сложностью обработки материалов, координации пусконаладочных работ и менеджмента товарно-материальными запасами. В качестве практического правила можно воспользоваться утверждением, что каждый раз, когда ассортимент удваивается, издержки увеличиваются на 20—35 процентов. Например, исследование автомобильной отрасли в Европе выявило, что третья по величине компания в 1983 году имела самые низкие издержки на каждый выпускаемый ею двигатель. Как это ей удавалось достичь? Она выпускала только два разных двигателя, в то время как самая крупная компания в этой отрасли производила пять двигателей и имела издержки на один из двигателей на 5 процентов больше, несмотря на то, что объем ее продаж превышал ближайшего конкурента на 40 процентов.

Компенсация за небольшие масштабы. Как правило, непосредственно демонстрировать конфронтацию крупному сопернику, имеющему преимущества по масштабам деятельности, неразумно. Имея крупные заводы и большие постоянные издержки, он может болезненно относиться к сокращению использования их мощностей, поэтому, чтобы защитить свою рыночную долю, будет действовать агрессивно. Таким образом, возрастание объема обычно не предполагает улучшения относительно слабой позиции по издержкам.

Эффективные стратегии по издержкам для небольших участников вместо этого должны исходить из:

(1) различий между видами деятельности, которые более чувствительны к масштабам;

(2) различий между сегментами по ценовой чувствительности;

(3) издержек широкого ассортимента на рынке.

Ключом к успеху является правильная оценка зависимости между масштабами и относительными издержками для каждого вида деятельности. Важно знать также, что является показателем масштабов для каждого вида деятельности: им может быть глобальный или национальный масштаб для исследования или разработок, хотя, скажем, издержки на транспортировку и обслуживание, скорее всего, зависят, прежде всего, от местных или региональных масштабов, так как именно они обычно являются индикатором плотности размещения потребителей по территории, что важно с точки зрения их обслуживания.

Когда такая зависимость установлена, компания с небольшими масштабами получает ряд возможностей, которые ей следует проанализировать:

•             сделать товарную серию более узкой, чтобы увеличить объем каждого производимого продукта;

•             разделить виды деятельности, чувствительные к объему, с внешними поставщиками или дистрибьюторами, а в некоторых случаях и с конкурентами. Автомобильная отрасль является обширной сетью соглашений о совместном производстве, например, таким, как заключенный между договор о производстве двигателей;

•             использовать гибкие производственные системы, позволяющие преодолеть издержки, связанные с разнообразием выпускаемой продукции.

Наилучшим советом для небольших участников конкурентного рынка является пожелание отыскать для себя такую нишу, где либо крупному сопернику невыгодно обслуживать потребителей, либо где небольшой объем операций не может его привлечь. Такими нишами могут быть региональные рынки, на которых большая значимость придается местному обслуживанию, потребительским группам, которые требуют интенсивного индивидуального подхода, или быстро меняющимся рынкам, на которых ценятся гибкость и инновации.

Итоги: изменяющиеся конкурентные стратегии

Большинство стратегических шагов вызывается чаще всего турбулентностью рынка, изменениями в правилах ведения конкуренции или кризисами, ассоциирующимися с плохими показателями функционирования, а также угрозами поглощения. В этих условиях прежние удобные стили деятельности, культуры и базовые допущения должны быть пересмотрены.

Один стратег или команда менеджеров имеют определенный выбор с точки зрения осуществления возможных перемен на всех уровнях стратегии. Фундаментальные изменения как реакция на мешающие разрывы в деятельности начинаются на общем стратегическом уровне. Это может означать смещение в относительном уделение внимания лидерству по издержкам или отыскание новых способов предложения более высокой потребительской ценности с повышенным качеством или с более высокой оперативностью реагирования на потребительские запросы. Изменения в родовой стратегии часто ведут к одновременному изменению и в степени охвата обслуживаемого рынка. Вот почему основная тема следующей главы — аспекты стратегий, связанные с масштабами.

Ограниченная в возможностях для осуществления крупных перемен, компания может оставаться в рамках текущей родовой стратегии и, чтобы предоставить своим целевым потребителям более убедительные причины, которые должны их побуждать продолжать взаимодействовать с ней, искать новую тему для своего позиционирования. Однако совершенствование программ поддержек и функциональных видов деятельности, связанных с позиционированием, ограничено определенными рамками. Большинство компаний будут постоянно пытаться «отремонтировать» все сразу, пользуясь для этого программами поддержек, чтобы сохранить свои выигрышные стороны и оставаться впереди соперников, при этом, только обдумывая, какие изменения фундаментального характера в своей общей стратегии и теме позиционирования им еще надо осуществить под все нарастающим давлением извне. Однако чтобы быть эффективными в полной мере, эти программы совершенствования должны обеспечивать поддержку общей направленности конкурентной стратегии. Для получения более высоких показателей функционирования необходимы постоянство и согласованность функциональных видов деятельности, в основе чего лежит общее понимание сущности основной стратегии.

Назад | | Вверх