Современный стратегический диалог пронизывают две основные темы. Одна из них связана с тем, что фрагментированные рынки и технологические перемены создают новые возможности в отдельных защищенных нишах. Другая, выраженная менее отчетливо, — это сообщение, что ни одна пищевая позиция и ни одно конкурентное преимущество в долгосрочном плане не являются достаточно защищенными — причем само понятие долгосрочности сокращается под давлением тех же сил, которые работают на перемены.
В этой главе обе эти темы сближаются друг с другом. Отправной точной является диапазон альтернативных стратегий, задаваемых следующим набором вопросов: «Где мы будем вести конкуренцию: сейчас и в будущем?.. Охватываем ли мы рынок в целом или только один его сегмент?» Можем ли мы применять одну и ту же стратегию ко всем сегментам или различные стратегии должны быть разработаны для каждого сегмента? Основное, что надо продумать при выборе степени охвата рынка, основывается на ответах на следующий вопрос: насколько долго наше преимущество, скорее всего, сохранится? Здесь нам необходимо рассмотреть вероятность того, что соперники на обслуживаемых или соседних рынках догоняют нас по этому преимуществу или даже превосходят. Вооруженные таким пониманием, мы можем судить о степени срочности в отыскивании новых преимуществ и необходимости в осуществлении защитных шагов для отпугивания претендентов на наше место. Это никогда не кончающийся процесс, и именно он является сущностью разработки стратегии. Взаимодействие выбора варианта охвата рынка и скорости эрозии конкурентных преимуществ наглядно демонстрируется в примере, приводимом в следующей врезке, в которой рассказывается история о шведском производителе шарикоподшипников, которому пришлось столкнуться с японскими конкурентами. Эта история показывает две грани остро сфокусированной стратегии: с одной стороны, трудно защищаться от нападок извне, а с другой, это, в конце концов, ограничивает способность компании расти, так как она работает только на одной части рынка.
Противодействие сфокусированному сопернику
Компания конкурировала на рынке подшипников, на котором фабрики были разбросаны по всей Европе и выпускали широкую товарную серию для каждого местного рынка. Это сделало ее привлекательной целью для сфокусированных японских конкурентов, имеющих более узкие товарные серии, в которые входила только половина или даже четверть от всех возможных вариантов. Японцы сфокусировались на сегментах с большими объемами заказов, такими, как автомобильные трансмиссии, и использовали низкие издержки своих высокопроизводительных фабрик, чтобы резко снизить цены СКР.
Ответом СКР на японскую угрозу стало избегание прямого соперничества в цене, вместо этого она стала добавлять специальные модели, приносящие высокую маржу. Однако она не отказалась при этом от модели с низкой маркой, что затрудняло деятельность заводов и повышало издержки. Итоговые высокие цены создали ситуацию, при которой японцы могли медленно наращивать свой ассортимент.
Если бы продолжала делать ставку на специальные модели и дальше, ее издержки продолжали бы расти и ей пришлось бы отказаться от моделей с низкой маркой, а соперники вторглись бы на оставленные позиции. Поскольку база поступлений начала бы сокращаться, маржа и объемы продаж больше не могли бы покрывать постоянные издержки, что побудило бы компанию к дальнейшим изменениям.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Однако ЗКР удалось избежать этого развития событий и отыграть у японцев утраченные позиции за счет перехода на сфокусированность каждой своей фабрики на выпуск только видов продукции, для производства которых она была приспособлена лучше всего. Если же какой-то продукт не соответствовал специализации фабрики, он переставал на ней выпускаться.
В этой ситуации японцы столкнулись с классической дилеммой, характерной для сфокусированной стратегии, в которой на каком-то этапе не оказывается свободного места для дальнейшего роста. В этих условиях они могли либо сократить разнообразие выпускаемой продукции, чтобы восстановить лидерство по издержкам, либо согласиться на более высокие расходы при сохранении более широкой товарной серии.
Стратегии альтернативного охвата рынка
Стратегия широкого охвата, позволяющего закрыть весь рынок, доступна и выгодна настолько долго, насколько:
(1) атрибуты продукта или услуги в сильной степени востребованы большинством потребителей (например, более высокое обслуживание значимо почти для всех заказчиков тяжелого строительного оборудования);
(2) позиции по издержкам в значительной степени определяются экономией на масштабах в основных видах деятельности, создающих ценность. Такие компании выигрывают у соперников за счет инвестирования в оборудование для выпуска больших партий, формирования сильного бренда при больших расходах на рекламу и поддержания широких сетей дистрибуции. Их стратегии широкого охвата рынка не мешают предложению многих видов продукции под широким «семейным зонтиком» бренда, так как за это несет ответственность та же самая организация. Преимущества по издержкам становятся гарантированными, так как могут быть использованы обычные заводы, типовые продавцы и штатные структуры, занимающиеся исследованиями и разработками.
По мере того как рынки становятся все больше фрагментарными, потребители ищут и находят разнообразные предложения, а новые производственные технологии обеспечивают экономически обоснованное разнообразие продукции, при этом стратегии широкого охвата уступают место стратегиям на заказ, которые адаптируются к сегментным различиям. При этом по-прежнему остается желание охватить весь рынок, однако в явном виде учитывается появившееся на нем разнообразие. Так, очень поучительной в этом плане является реакция 1ВМ на такие тенденции, наблюдаемые на компьютерном рынке. В свое время беспокоилась выходить на рынок, который не обещал ей получения в долгосрочном плане, по крайней мере, объема продукции на 100 миллионов долларов. Но теперь этот критерий устарел. Эта корпорация осуществила реорганизацию и разбилась на пять автономных групп, поэтому в настоящее время решения принимаются на уровне, который располагается гораздо ближе к заказчикам.
Позиция компаний, охватывающих рынок в целом за счет единой стратегии, все больше размывается усилиями конкурентов, сфокусированных на деятельности в отдельных нишах, которые закрывают только один или два сегмента и не планируют обслуживать рынок в целом. Такие сфокусированные конкуренты отыскивают сегменты, где компании, действующие широко, оказываются неконкурентоспособными; это происходит либо потому, что такие структуры предлагают слишком высокие показатели в удовлетворении потребностей данного сегмента и поэтому вынуждают его участников идти на слишком высокие или ненужные для себя издержки, либо не учитывают явно выраженных запросов этого сегмента.
Наглядным свидетельством благоприятной обстановки для сфокусированных участников является увеличение рыночной доли, получаемой «другими» брендами за счет прежних устоявшихся «больших» брендов, принадлежащих компаниям с широким охватом:
• Двадцать лет назад существовало 100 компаний, выпускающих полупроводники, теперь их свыше 300.
• На рынке концентрированного замороженного апельсинового сока имеется три хорошо известных бренда, на которые в настоящее время приходится 46 процентов всего рынка. Остальные доли принадлежат сотням небольших частных или локальных брендов.
• Рынок персональных компьютеров в 1986 году имел более 300 производителей имитаторов 1ВМ, которые в совокупности имели 36 процентов рынка по сравнению с рыночной долей 26 процентов. Несмотря на прогнозы, составленные в восьмидесятые годы, что вскоре число производителей автомобилей мирового класса сократится всего до 5 или 8, и что каждый из них будет предлагать только несколько типов моделей, покупатель автомобилей в конце восьмидесятых мог выбирать из 300 различных типов машин и легких грузовиков, предлагаемых ему как национальными, так и зарубежными компаниями.
На целевых сегментах доминируют сфокусированные конкуренты, которые отгораживаются своего рода забором от конкурентов с широким охватом рынка и предлагают потребителям своего сегмента более привлекательные для них показатели, чем у соперников той же сфокусированности отражающие соответствующий баланс между издержками и высокой потребительской ценностью и, имея позиционирование, которое выгодно отличает их от соперников в глазах целевых потребителей. Сфокусированные стратегии также обеспечивают более высокую значимость с точки зрения различий между охватываемыми сегментами и остальной частью рынка. Они являются успешными, потому что в этом случае не нужно идти на компромисс, чтобы закрывать другие сегменты и поэтому слишком широко распылять свои силы, что ведет к ослаблению имеющегося преимущества.
Типы охвата сфокусированного рынка
Существуют три возможных типа сфокусированности на рынках продукции, каждый из которых может быть, достигнут в различных географических условиях.
Специализация по нише. Компания продает только ручные инструменты и только профессиональным мастерским. Они имеют уникальный метод прямой дистрибуции и продаж непосредственно в местах размещения их потребителей.
Специализация по продукту. Всем рыночным сегментам продается только один продукт. Так, на рынке научного оборудования некоторые компании специализируются на изготовлении таких продуктов, как микроскопы, однако делают их для всех типов потребителей.
Специализация по рынку. Она практикуется производителями интегрированных производственных систем, которые удовлетворяют всем требованиям, например, по выпуску оборудования для компаний, занимающихся полупроводниками.
Так как каждая из таких стратегий, базирующихся на сфокусированности, предполагает большую зависимость от конкретного потребительского сегмента и/или типа продукта, у компании возрастает риск и появляются ограничения в потенциале роста. В этом случае наиболее успешно действующие специалисты начинают присматриваться к соседним областям деятельности, где они могли бы проявить свои сильные стороны. Компания преуспевала за счет предложения продукции, которая обрабатывает сигналы, поступающие из реальной окружающей среды, и поэтому компьютеры могли «понимать» их и использовать. Их первоначальным предложением было устройство, которое усиливало и обрабатывало аналоговые сигналы. Затем они перешли к преобразованию аналоговых сигналов в цифровую форму. Их ключевая компетенция — обработка сигналов из окружающего мира — в конечном счете, привела их в различные сегменты, имеющие потребности этого рода, включая автоматизацию лабораторных исследований, промышленную автоматизацию, Авионику и телекоммуникации.
Последовательный выход на рынок. Когда у бизнеса есть намерение стать участником с широким охватом рынка, но он ограничен в ресурсах или не хочет вызывать ответных действий от тех участников, которые являются старожилами этого рынка, он может разработать для себя динамику выхода на рынок через серию последовательных ниш, которые не бросаются сильно в глаза конкурентам. К этому способу часто прибегают иностранные компании, старающиеся отыскать плацдармы на рынках, где доминируют национальные структуры бизнеса. Так, японские компании проделали это для выхода на американский рынок холодильников, а в настоящее время используют этот же подход с продуктами питания и косметики. Их общий подход является поучительным, так как обе указанных отрасли бизнеса являются высоко-конкурентными, а закрепившиеся на них национальные компании имеют мощные бренды и франшизы каналов дистрибуции.
Когда решила выйти на рынок крупных бытовых приборов в США, она начала с фокусирования своих усилий на одной узкой нише продукции — холодильников для гостиниц, баров и транспортных средств, используемых для отдыха.
Эта точка выхода имела три преимущества:
• основные национальные производители, решили, что этот рынок слишком мал, чтобы быть прибыльным, и поэтому им не надо на нем соперничать;
• продукция продавалась большими партиями небольшому числу покупателей, таких, как ассоциации гостиниц. Это означало, что небольшая команда по продажам могла легко охватить всех основных заказчиков. Когда продажа была сделана, заказ мог быть дешево доставлен в одной отгрузочной партии;
• производство малогабаритных холодильников было сферой, в которой 5апуо имела большой опыт и небольшие издержки, так как холодильники, выпускаемые для японцев, обычно меньше тех моделей, которые традиционно продаются в США. Их высокое качество обслуживания включало и такой вариант, что при поломке холодильника на время ремонта легко установить запасной холодильник, что в целом, как оказалось, сокращает издержки на обслуживание.
В отличие от предыдущей модели холодильников этот вид требовал массовых структур дистрибуции, таких, как магазины бытовых приборов, магазины, торгующие со скидками, и универмаги. Эти структуры, занимающиеся продажами, были готовы охотно получать такой продукт, так как это означало дополнительные продажи, которые не влияли отрицательно на продажи предыдущих моделей. Такая опора на плацдармы, в конце концов, помогла 8апуо проложить дорогу для ее будущих бытовых приборов, чему также способствовали сформировавшиеся к этому времени хорошие отношения этой компании с розничными торговцами.
Позиционирование в сегменте
Сфокусированные стратегии позволяют добиваться успеха за счет использования различий, существующих между сегментом и остальным рынком. Это удается сделать при помощи обеспечения тесной узнаваемости своими потребителями и отсутствия огромных издержек, связанных с обслуживанием других сегментов.
Близость к потребителям. Чем ближе бизнес находится к своим потребителям, тем более вероятно, что его продукция является уникальной и приближается к той, которая выпускается на заказ и удовлетворяет особенно специфические запросы. Положительным результатом этого становится тот факт, что потребители готовы платить значительную ценовую надбавку за то, что их запросы удовлетворяются максимально точно. Компания последовала этому рецепту, чтобы стать крупнейшим производителем пластмасс в США. Она покупает исходные материалы у нефтяных и химических компаний, а затем точно смешивает краски и другие добавки, чтобы выпускать пластмассы специального назначения, начиная от колес к скейтбордам до кухонных горшков для приготовления лобстеров.
Потребители покупают не столько отдельные продукты, сколько решения для своих проблем. Часто основной продукт является стандартизированным, однако при помощи уникальных действий он получает дополнительную ценность, которая требуется потребителю. Это особенно очевидно в «вертикальном маркетинге» компьютеров, что означает, что системы продаж согласуются с требованиями конкретных отраслей, например, позиционировала себя как структуру, решающую сложные проблемы, связанные с хранением запасных частей для автомобильной и автотракторной техники оптовыми торговцами. Типичный такой торговец имеет 20 тысяч комплектующих и финансирует эти запасы за счет кредита поставщиков. Ключевым фактором, обеспечивающим его прибыльность, является оптимизация размеров товарно-материальных запасов, применяет для этого стандартное компьютерное оборудование, но специальное программное обеспечение, которое позволяет оптовым торговцам фиксировать каждую продажу и анализировать динамику изменения запасов в непрерывном режиме (медленные изменения по сравнению с быстрыми). Другое свойство позволяет им прогнозировать финансовые результаты от изменения составляющих набора комплектующих, хранящихся на складе, и их цен. Применив эту систему, средний розничный торговец может сократить свои товарно-материальные запасы на 10 процентов, в два раза быстрее увеличивать их оборачиваемость и за счет этого получить два дополнительных процента к итоговой марже прибыли.
Даже на таких зрелых рынках, как автобусные пассажирские перевозки, возможно, иметь высокую прибыльность, если сфокусировать свои усилия на сегменте длинных перевозок.
Однако у очень большой близости с одной группой потребителей есть и слабые места, например, ее уязвимость к экономическим условиям на этом рынке. Так, во время экономического спада, происходившего в 1982 —1983 годах, компания испытывала большие трудности, когда оптовики среднего звена запасных частей стали банкротами, причем их число достигло рекордных показателей. Более того, только немногое из того, что специалисты пищевого типа знают о затруднительных моментах бизнеса своих заказчиков, может быть эффективно использовано на других рынках.
Отсутствие больших издержек. Сфокусированные соперники часто начинают с позиции, в которой у них имеются большие недостатки по издержкам. Имея незначительные объемы производства, они не могут получить эффект от масштаба деятельности, достижимый для участников с широким охватом рынка.
Однако они могут преодолеть это затруднение, чтобы выйти на уровень сопоставимых, а иногда и меньших издержек при помощи ряда способов:
• охват продажами по отдельным специализированным направлениям. Вместо того чтобы полагаться на непосредственную работу продавцов для выхода на разрозненные специализированные рынки, компания может снизить издержки за счет использования публикаций в отраслевой прессе, участия в отраслевых выставках, применяя вместо этого методы прямого маркетинга и активизации формирования неформального мнения;
• использование специальных производственных процессов для выпуска продукции или применение очень коротких циклов без значительных расходов, связанных с пере налаживанием оборудования;
• получение преимущества от своего расположения за счет минимизации транспортных издержек, а также за счет повышения оперативности деятельности.
За счет тщательной адаптации таких видов деятельности и процессов к требованиям сегментов, предполагаемых для обслуживания, сфокусированные участники обычно могут выйти на уровень ценовых премий, которые более чем парируют их недостатки по издержкам. Более того, если они не являются частью корпоративной структуры со множеством подразделений, они избегают многих накладных расходов, имеющихся в корпорациях. Для них корпоративные способы снижения числа управленческих слоев и преобразования через сокращение числа сотрудников являются ненужными способами, так как они всегда оперируют в рамках организации, имеющей «тощий» бюджет и построенной для узко целевого использования.
Позиционирование и узнаваемость. Анализ успешно действующих средних компаний показал, что их успех был, достигнут за счет лидерства на рыночном сегменте, причем часто на рынке, который они сами создали в результате инноваций. Этот успех также повлиял на культуру таких компаний и превалирующие в них ценности.
У них имеется предельно четкое предвидение рынков, на которых они будут или не будут соперничать, виды продукции или услуг, которые они будут или не будут предлагать, уровень качества, на который они ожидают выйти, и фундамент для обеспечения их конкурентного преимущества. Одновременно они усердно работают для поддержания общепризнанных ценностей компании, которые свидетельствуют об их высокой ответственности по обслуживанию потребителей, вплоть до того, как сотрудники должны себя вести и как общаться с посетителями, а также способ, при помощи которого они собираются выйти на высокий уровень финансовых показателей.
Когда этот вид интегрированного стратегического представления пронизывает организацию сверху донизу, она становится очень динамичной. После установления четко выраженных приоритетов все функции могут работать более согласованно друг с другом и быстро адаптироваться к возможностям или изменениям по мере их появления. Чувство общей цели уже само по себе является преимуществом над соперниками, которым в меньшей степени понятны проблемы их узнаваемости и руководство которых не может обеспечить требуемой согласованности действий со своими сотрудниками.
Выбор степени охвата рынка
Участник с широким охватом рынка должен для себя решить, следует ли ему сокращать масштаб своей деятельности и если да, то где. Если он не планирует этого делать, следует ли ему разрабатывать отдельные стратегии для каждого сегмента. Тем временем и более сфокусированные соперники решают, где им следует закрепиться, стоит ли им увеличивать степень охвата или отыскивать целиком новые для себя сегменты.
Оба указанных типа конкурентов задают себе в целом похожие вопросы, прежде чем они примут свое решение:
Шаг первый: каким образом рынок сегментирован? Какие сегменты имеют более привлекательные конкурентные структуры?
Шаг второй: какой охват сегмента в наилучшей степени соответствует нашей компетенции?
Шаг третий: насколько уязвима эта позиция для атак соперников?
Отыскание структурно привлекательных сегментов
Шаг первый
Хотя привлекательность целиком зависит отточки зрения наблюдателя: то, что привлекательно для крупной многонациональной корпорации, необязательно воспринимается так же региональной структурой бизнеса со скромными капиталами, хотя обе они будут отыскивать сегменты с прибыльностью выше среднего и привлекательными перспективами роста. В какой степени проявляется эта привлекательность, зависит от способности данного бизнеса использовать ее свойства лучше, чем это сделают другие.
Относительная прибыльность определяется совокупностью величины ценовой надбавки, которая может быть получена и которая отражает интенсивность конкуренции, и издержками на обслуживание данного сегмента. Сегменты небольших покупателей обычно не являются чувствительными к цене, и здесь нет острого соперничества со стороны других компаний, что означает, что можно выйти на уровень высоких цен. Такие сегменты могут быть очень дорогими в обслуживании, если выходить на них через дистрибьюторов и пользоваться типовыми подходами к техническому обслуживанию.
Однако часто потенциал прибыли сегмента не является очевидным: либо из-за того, что компания в настоящее время не обслуживает этот сегмент, либо обслуживает, но имеет при этом не соответствующие ему правила распределения издержек, не позволяющие увидеть важные различия по расходам. Обычным затруднением является практика распределения корпоративных и накладных расходов издержек на весь персонал или весь объем продаж. Одна компания рассматривала вариант отказа от своего направления как производителя базового оборудования (ПВО) из-за того, что валовая маржа там составляла 27 процентов, а операционная маржа — 2 процента по сравнению с 12 процентами общей операционной маржи. Однако в данном случае упускалось из виду, что заказчики такого оборудования практически не требуют расходов на продажи: на рекламу, каталоги, кампании продвижения продаж и гарантийное обслуживание. Когда была сделана правильная оценка распределения издержек по видам деятельности, оказалось, что фактическая операционная маржа составляла более привлекательную величину — 9 процентов. Сегмент по выпуску базового оборудования стал выглядеть еще лучше, когда правильно распределили капитал, так как ему требовалось меньше оборотного капитала по составляющим счетов дебиторов и товарно-материальных запасов.
Перспективы роста для каждого сегмента зависят от нереализованных пока возможностей. Даже на зрелых рынках могут быть сегменты со значительными потенциалами роста, которые до определенного времени остаются не выявленными. Так, одна компания поднялась практически с нулевого уровня до 400 миллионов долларов поступлений, действуя на кажущемся находящимся в состоянии стагнации рынке спортивной обуви, удовлетворив необходимые запросы и улучшив стиль своей продукции. Старожилы этого рынка игнорировали поступающие сигналы либо потому, что они вели себя самодовольно, либо потому, что были отвлечены на решения других проблем. Однако редко существуют данные, которые находятся постоянно «под рукой» и позволяют выявить привлекательную динамику роста для появляющихся сегментов.
Сопоставление охвата сегмента с компетенциями: шаг второй
Почему бизнесу следует фокусировать свои усилия только на одном сегменте? Простейшим ответом на этот вопрос является отсутствие ресурсов или экономия сил для конкуренции на более широком рынке. Такой ответ является хорошим только в том отношении, что то, что нишевой участник может сделать с ограниченными ресурсами, обладает высокой ценностью для целевого сегмента, и если более крупные соперники находятся в сравнении с ним по этому показателю в менее выгодной позиции.
Когда оправдывают себя стратегии с широким охватом рынка.
Если нишевой участник может всегда побеждать, потому что он специализировался на удовлетворении потребностей четко выраженного сегмента, там не будет места для компании с широким охватом, обслуживающей многие соседние сегменты. Конечно, на самом деле этого не происходит, и преимущества часто обеспечивает именно широта охвата. Существует много рынков, где программы и виды деятельности могут с пользой применяться в нескольких различных сегментах. Когда одни продавцы могут использоваться для выхода на потребителей в ряде сегментов, когда один завод может экономически обоснованно выпускать все разновидности продукции, когда реоама может осуществляться в едином стиле, общая экономия на масштабах позволяет обеспечить большие сокращения издержек. Бизнес с широким охватом рынка может также предлагать потребителю более высокую ценность, особенно в таких видах деятельности, как поддержка по обслуживанию, при которой плотность охвата рынка тесно связана со скоростью реагирования на запросы покупателей на обслуживание приобретенной продукции. Потрясение на рынке оборудования для медицинской диагностики, которое во многом выдавило с этого рынка таких специалистов, выпускавших только сканеры томографы с компьютерной поддержкой, было обусловлено их неспособностью отправить на обслуживание на места достаточное число специалистов без того, чтобы это не вызвало у них очень больших издержек, парализующих их деятельность. Более крупные компании, продающие более широкий диапазон продукции всем заказчикам, могут обеспечивать поддержку за счет более крупных и более подготовленных групп обслуживания, которые к тому же действуют более оперативно. Это стало убедительным аргументом на рынке, где заказчики несут большие потери от простоя оборудования. Лидерство компаний с широким охватом рынка подкрепляется их способностью инвестировать более крупные суммы в исследования и разработки, что позволяет им постоянно повышать показатели функционирования своей продукции.
Ограничения по охвату.
На каком-то этапе увеличения охвата рынка такой участник будет все активнее сталкиваться с ограничениями, по мере того как:
(1) издержки на разнообразие превысят издержки, получаемые от масштабов;
(2) тематика позиционирования потеряет свое значение, так как она начинает охватывать слишком много запросов различных сегментов;
(3) начинают проявляться внутренние издержки, связанные с большими размерами. Действие на множестве сегментов с общими видами деятельности включает издержки, связанные с разработкой компромиссного варианта, при котором стратегия и виды деятельности, подходящие полностью для одного сегмента, не являются оптимальными для другого, а попытка одновременного обслуживания обоих приводит к искажению позиционирования. Продавцы, продающие слишком широкий диапазон продукции, не могут так же хорошо знать все их свойства, как продавец специалист, хотя у них может появиться дополнительное преимущество, выражаемое в продажах интегрированных систем. Часто название и имидж с брендами подходят только для единого рыночного сегмента; престижные товарные линии, разрушат актив своего бренда, если они попытаются действовать с позиции рынка средней моды.
Стратегии с широким охватом иногда имеют риск, связанный с отчуждением потребителем (или дилеров и дистрибьюторов) на одном сегменте из-за участия на другом. Розничные торговцы, например, дилеры специальных велосипедов, не очень хорошо относятся к поставщикам велосипедов, которые предлагают практически ту же модель в универмаги, торгующие со скидкой. Они знают, что эти магазины с большими объемами продаж могут предлагать свою продукцию на 35 процентов дешевле — за счет комбинации дисконтных скидок за приобретение больших партий, экономии на транспортировке и более низкой наценке. Маржа для специализированного дилера может составлять 40 процентов по сравнению с 25 процентами для продавца, торгующего со скидкой. Поскольку они имеют другие бренды, с которыми они работают, они могут просто отказаться действовать с таким поставщиком. Компания того чуть не потеряла свою дилерскую сеть, когда попыталась решить проблему с избыточными товарными запасами, отправив их в массовом количестве в сети магазинов со скидкой. Результатом этого стала ее близость к банкротству в 1980 году.
Стратегии на заказ. Одним из способов для компании охватить большую часть рынка и по возможности избежать ограничений, связанных с таким охватом, являются специализированные стратегии, которые готовятся на заказ. Этот подход может быть очень дорогим, так как не гарантирует, что некоторые потребители не воспримут его отрицательно. Если существует немного общих видов деятельности между различными организациями, то выгоды, связанные с распределением издержек при широком охвате, будут потеряны. Эти проблемы особенно серьезны для тех компаний, которые стараются обслужить глобальные рынки, одновременно поддерживая автономные организации в каждой стране — каждую при помощи отдельной стратегии.
Определение уязвимости сегментной позиции: шаг третий
Последним при оценке стратегии охвата рынка является анализ устойчивости благоприятных условий в рамках каждого целевого сегмента. Это особенно важный аспект для нишевых участников, чей целевой сегмент как привлекателен (из-за отсутствия прямого соперничества), так и хорошо подходит для их деятельности. Вместе с тем должны постоянно быть начеку, стараясь своевременно выявить две угрозы. Первая исходит от сфокусированных последователей, которые либо имитируют их стратегию в сегменте, либо пытаются обогнать их за счет новой стратегии, которая более приспособлена к данному сегменту. Вторая угроза связана с участниками с широким охватом, которые могут решить, что данный сегмент не следует больше игнорировать и поэтому целесообразно применить на нем отдельную стратегию. Обе эти угрозы могут быть осложнены изменениями в запросах потребительского сегмента, в результате которых он становится либо более похожим на другие сегменты, либо более трудным для обслуживания.
Угроза имитации. В конце концов, каждая компания, которая отыскала привлекательный сегмент, неизбежно привлечет внимание сфокусированных имитаторов, которыми могут быть как новички, так и мигранты из соседних сегментов, которые либо переполнены участниками, либо не имеют там достаточного потенциала для роста. Вероятность прямой имитации зависит от размеров сегментов и необходимости в наличии уникальных навыков или технологии. Если сегмент слишком мал и не может поддерживать более одного или двух конкурентов при минимальной эффективности, то новые участники будут воздерживаться от выхода на него. Однако быстрый рост сегмента обязательно привлечет имитаторов, поскольку такой сегмент становится все больше на виду и его общая емкость на рынке возрастает. Другим следствием от возрастания сегмента является появление небольших суб. сегментов с отдельными запросами, которые могут начать удовлетворять небольшие новые структуры. Именно по этому сценарию появлялись в свое время многие сегменты, связанные с выпуском компьютерного программного обеспечения. Скажем, растущий рынок для программ по электронным таблицам привлек целую «стаю» соперников, поскольку здесь можно было получить экономию на масштабах в любом виде деятельности и использовать многие способы для дифференциации продукции.
Атаки со стороны участников с широким охватом рынка. Такие конкуренты будут относительно неэффективны при обслуживании сегмента, если они рассматривают его слишком маленьким для уделения отдельного внимания и/или если их стратегия заставляет их в меньшей степени уделять внимание тем атрибутам, которые наиболее важны именно для данного сегмента, или они предлагают слишком высокие показатели по тем атрибутам, которые для потребителя не значимы, и поэтому воспринимаются ими как ненужные или излишне дорогие. Это с большой вероятностью происходит тогда, когда потребности сегмента сильно отличаются от тех, которые характерны для остального рынка.
Такая комбинация обстоятельств позволила как специализированной структуре, постоянно предлагающей на рынке компьютерные приложения, процветать в течение какого-то времени. Они предлагали системы, безопасные с точки зрения недопущения сбоев во время работы при выполнении критических операций, в которых жизненно важные данные должны сохраняться каждую секунду: таких, как контроль над системой резервирования билетов на самолеты или управление сетью автоматических кассовых аппаратов. Их успех основывался на специально спроектированных миникомпьютерах, устойчивых к ошибкам, которые работали при гораздо меньших издержках по сравнению со стандартным оборудованием 1ВМ. Однако, в конце концов этот рынок стал настолько большим, что могла больше позволить себе игнорировать его и поэтому предложила на нем свои модели, специально для него спроектированные. Их выход также был ускорен возрастающим давлением со стороны крупных заказчиков компьютерного оборудования, которым требовалось все больше такого оборудования для обеспечения работы финансовых и маркетинговых аналитиков, а также доступ к живым данным», которые позволяли собирать компьютеры. Менеджеры поняли, что, если они не предпримут крупных шагов, они скорее всего столкнутся с риском, что оборудование Тапс1ет будет использоваться в качестве основных концентраторов в корпоративных сетях, которые могут поставлять данные для универсальных вычислительных машин и настольных компьютеров по всей организации. Поэтому в настоящее время единственным гарантированным сегментом осталась часть рынка с более крупными открытыми системами, что заставило ее соперничать с другими участниками более непосредственно.
Поддержание преимущества
Закон возмездия, с которого начинается эта глава, мрачно напоминает нам, что ничто хорошее не может длиться бесконечно долго. Другие также хотят разделить с вами это хорошее и постоянно ищут пути для сужения или нейтрализации преимуществ лидера. Их усилиям обычно способствуют изменения в технологии или на рынке, которые устраняют барьеры для имитации и создают новые коридоры для доступа.
Выталкивание швейцарцев с первых мест, которые они в течение многих лет занимали в часовой промышленности, наглядно демонстрирует, каким образом действуют такие силы. В течение 700 лет швейцарцы были мастерами, хорошо разбиравшимися во всех хитросплетениях движений механических часов. Их последующая неудача была связана с тем, что появившиеся кварцевые часы они не восприняли серьезно. Они действительно полагали, что компании, занимающиеся электроникой, мало знают о том, как хранить время. И дело совсем не в том, что швейцарские часовые мастера были не готовы к появлению новинки. Хранение времени на основе кварца уходит корнями в двадцатые годы XX века, а очень точные кварцевые морские хронометры демонстрировались на выставке еще в 1961 году. То, что недооценили швейцарские специалисты, было изначально присущим превосходством электронного варианта: кварц уже сейчас в 10 раз более точен, чем механика, а кроме того, обладает большим потенциалом для дальнейшего повышения точности. В течение семидесятых годов японские и американские компании смогли снизить потребление энергии для таких часов на 60 процентов (поэтому оказалось возможным постоянное высвечивание цифр), толщина часов снизилась на 80 процентов, а розничная цена в конце указанного десятилетия составила всего около 2 — 3 процентов от той, которая была в начале семидесятых. Тем временем швейцарцы продолжали выпускать механические часы, которые были все лучше и все дешевле. Создавалось впечатление, что это было их собственным ответом на предыдущую технологию, которая доминировала в отрасли в течение многих десятилетий.
Однако когда швейцарцы наконец то восприняли угрозу со стороны кварца всерьез, они оказались не готовы, чтобы дать на нее правильный, как сейчас говорят, «адекватный» ответ. Небольшие компании, которые действовали в этой отрасли, были созданы для защиты прибыли уже настолько давно, что не обладали никакими способностями для инноваций. А новые электронные технологии требовали крупных инвестиций, которые большинство из небольших структур не могли себе позволить. Тем временем конкуренты продолжали увеличивать экономию на масштабах, переходя к другим типам похожих устройств (калькуляторам, устройствам для записи, компьютерам) и чипам, в которые были встроены необходимые интегральные схемы. Неудивительно, что швейцарская часовая промышленность быстро уменьшалась в объемах: за период между 1974 и 1981 годами экспорт часов снизился с 87 миллионов штук до 45 миллионов. Число занятых в этой отрасли сократилось на 50%. Оставшиеся в отрасли компании стали в основном заниматься дорогими моделями, в которых они могли играть на чувствах престижа, роскоши и стиля, связанных со знаменитыми брендами. Только с появлением модели общее отступление наконец было остановлено. Однако это случилось только тогда, когда в отрасль пришел посторонний для нее человек, который полностью изменил в ней правила.
Чтобы никто не думал, что только обычные компании теряют свои позиции, посмотрите на данные ВРСП, которые показывают, что большая часть лидеров проявляет тенденцию со временем терять свои позиции. Они быстрее теряют свою долю, чем более мелкие участники, причем процессы эрозии для них тем болезненнее, чем они крупнее! Приводимые ниже данные основаны на показателях доли компаний лидеров на рынке в течение пятилетнего периода.
В оставшейся части этого параграфа мы попытаемся объяснить, почему эрозия почти неизбежна, хотя продолжительность наличия преимущества при некоторых обстоятельствах может быть очень длинной, и воспользуемся приведенными соображениями, чтобы пояснить, почему наиболее устойчивые преимущества оказываются во многом связанными с «невидимыми активами» компании. Мы также разберем, почему участник, вышедший на рынок первым, может получить там большие преимущества.
Почему преимущества исчезают?
Устойчивость — это вопрос времени, так как большинство преимуществ могут быть оспорены, поскольку их можно имитировать. Наиболее уязвимым является преимущество по цене, так как его можно повторить быстрее всего. Большая часть инноваций по продукции также быстро получает прямых соперников, так как конкуренты могут получить в среднем 70% информации обо всех новых продуктах в течение одного года после их появления на рынке. Даже процессы совершенствования трудны для защиты: от 60 до 90% всего знания в конце концов становятся доступными соперникам.
На большинстве рынков существуют три механизма, которые подтачивают позиции лидера:
• технологические изменения и перемены в окружающей среде, создающие выходы на рынок и устраняющие прежние защитные барьеры;
• соперники узнают, каким образом имитировать источники преимущества лидеров;
• сама компания страдает от инерции и не предпринимает решительных действий по защите своей позиции.
Когда коридоры для доступа созданы. Среди наиболее разрушительных сил, устраняющих преимущества, выделяются в первую очередь технологические перемены, доступные соперникам и позволяющие им догнать или даже обогнать лидера, а также изменения в потребительских запросах, которые меняют атрибуты, которые потребители высоко ценят. Если говорить обобщенно, там, где есть высокая турбулентность среды из-за таких причин, как дерегулирование или проведение новой политики правительством, а также там, где происходят потребительские и технологические изменения, «правила» конкуренции также меняются и позиции лидера ослабевают. И наоборот, именно в эти моменты, лидирующие позиции на рынке могут захватить новички.
Технологические изменения обходят стороной только очень небольшое число рынков. Даже кажущаяся стабильность на рынке промышленного газа оказалась под сомнением в результате появления новых производственных процессов.
Защищены ли рынки газа?
Почти в течение столетия глобальный рынок для азота, кислорода и других газов был связан с промышленным применением, и на этом рынке доминировали пять компаний. Очень часто эти компании действовали на уровне местных монополий, что сочеталось с долгосрочными контрактами, стабильными ценами и продуктами, высокими барьерами для новых участников и незначительными технологическими изменениями и в совокупности давало высокую и защищенную прибыль.
Этот вид бизнеса является достаточно капиталоемким и поэтому отпугивает новых участников. Для того чтобы продать продукции на один доллар, требуется затратить капитал примерно в два доллара. Географические рынки защищены сложностями, связанными с транспортированием газа. Поскольку транспортные издержки составляют примерно 40 процентов от продажной цены, становится неэкономичным продавать газ на расстоянии более трехсот километров от места его добычи. Потребительские издержки, связанные с переключением на другой продукт, являются очень высокими. Пользователи, которым газ требуется в больших количествах, такие, как сталелитейные компании, осуществляют поставки газа непосредственно на предприятия через специально выделенные для этого газопроводы. В связи с этим им почти невозможно переключиться на другого поставщика.
Новые технологии, использующие мембранную технику, в значительной степени изменили столь удобные условия для первоначальных участников. Эти методы предлагают новые способы более дешевого производства газа, хотя результаты получаются не столь чистыми, как при традиционных производственных процессах. Это действительно ограничивает размер рынка продукции, выпускаемой по такой технологии. Однако, с другой стороны, новые системы являются полностью переносными. В результате этого компании, использующие газ в промышленных целях, могут более свободно переходить на территории, которые были когда-то им недоступны. Сейчас складывается впечатление, что все основные пять конкурентов стараются увеличить свои доли, даже за счет негативных последствий для краткосрочных прибылей.
Преимущества могут также теряться и из-за изменений в потребительских запросах, опыте и покупательских привычках, часто наблюдала, что по мере того, как рынки каких-то химических продуктов и пластмасс становятся все более зрелыми, заказчики проявляют все меньшую заинтересованность в получении поддерживающих технических услуг и других совершенствованиях продукции, а размер ценовой надбавки, достигнутый участником с наилучшим качеством продукции, начинает снижаться. Начало этого снижения подает сигнал о том, что наступает зрелость рынка и что данная продуктовая категория теряет свою дифференцированность. После этого рентабельность определяется в основном относительными издержками на доставку и экономией на масштабах, которая является одним из основных факторов общих расходов.
Когда последователи нагоняют лидеров. Устойчивость преимуществ такого рода часто определяется тем, что их позиция не отслеживается соперниками в полной мере. Это скрытые ноу-хау, которые встроены в более профессиональные навыки, позволяющие бизнесу постоянно оперативнее реагировать на запросы потребителей по обслуживанию, добиваться более высокого качества или поддерживать более тесные отношения с ключевыми потребителями. Например, сам размер или структура 1ВМ затрудняют конкурентам узнавать, что в ней происходит.
Однако соперники все равно копируют или обгоняют друг друга: хвастается тем, что все время старается понять «лучших представителей» своих конкурентов. Нет никакого сомнения, что на рынке персональных компьютеров, в свою очередь, также тщательно отслеживает деятельность 1ВМ. В результате этого товарные линии, связанные с выпуском офисной продукции обеих этих корпораций, все время сближаются. Свойства, которые отличали персональные компьютеры в прошлом — различие в легкости использования, скорость микропроцессора, объем памяти, драйверы диска и тому подобные комплектующие, — быстро становятся стандартными. Основные компании, занимающиеся программным обеспечением, в настоящее время разрабатывают новые программы для обеих моделей, поэтому при переходе от одной из них к другой никакой переподготовки пользователей не требуется. Однако все равно: клонирующие организации не равнодушны к продукции 1ВМ, хотя она сама часто не является первоначальным разработчиком многих копируемых затем ею моделей.
Преследователи могут догнать или обойти лидеров многими способами:
• последователь может научиться на ошибках и опыте лидера, наняв (переманив) его ключевых представителей, проанализировав выпускаемую продукцию или проведя рыночные исследования для выявления неудовлетворенных ожиданий пользователей и дистрибьюторов;
• преследователь может перегнать пионера, используя более современную технологию или построив завод с большим объемом операций;
• в некоторых видах деятельности могут появиться преимущества по издержкам, которые обеспечиваются за счет совместных операций или функционирования с другими подразделениями компании;
• все соперники могут выиграть от снижения издержек и повышения показателей функционирования, обеспечиваемых внешними поставщиками компонентов или производителями оборудования. В прядильно-ткацкой отрасли многие прорывы в технологии уходят корнями в разработки производителей оборудования для текстильной промышленности, которые поделились своими модернизациями со всеми своими заказчиками. Аналогичный процесс наблюдался и в деятельности строительных и инженерных компаний, которые использовали последние достижения в химических процессах, сделав их доступными для всех имеющихся и потенциальных заказчиков.
Упрочение источников преимущества
Может ли закон возмездия быть отменен или по крайней мере отодвинут в будущее? Опыт таких отраслей, как производство промышленных газов, не является в этом отношении ободряющим, так как, несмотря на исторически обусловленные барьеры для вторжения конкурентов, появились технологические и рыночные изменения, приведшие к тому, что когда-то прочные и казавшиеся незыблемыми позиции оказались подорванными. Если окружающая среда, в которой действует бизнес, становится очень турбулентной, если существуют малочисленные барьеры, слабо препятствующие выходу на рынок новых участников, относительно небольшие невозвратные инвестиции и незначительная интенсивность активов, то ни одна конкурентная позиция не может чувствовать себя в безопасности. Однако лидеры отрасли могут оставаться в этом положении действительно в течение длительного времени и подобно демонстрировать, что они могут пользоваться «невидимыми» активами для адаптации своей деятельности к изменяющимся обстоятельствам, которые привлекают новых участников. Это замечание имеет прямое отношение к понятию «отличительные компетенции», однако является в стратегическом плане более полезным.
«Невидимые» активы прежде всего связаны с более высокими профессиональными навыками сотрудников — информацией, которой они владеют, и их стремлением использовать свои навыки для продвижения и упрочения стратегии бизнеса. Эти активы также включают корпоративную культуру и доминирующие ценности, а также современный технический дизайн и производственные и конструкторские навыки, плюс мастерское владение передовыми технологиями. Некоторые «невидимые» активы связаны с явлениями, которые выходят за пределы компании, что включает название бренда, репутацию как надежного поставщика, прочные отношения с каналами дистрибуции и т.п. Среди наиболее мощных и значимых «невидимых» активов выделяется ярко выраженная ориентация на потребителей, усиленная наличием продавцов, которые умеют поддерживать тесные контакты с потребителями, в том числе и в изменяющихся условиях ведения бизнеса (например, при появлении новых потребительских запросов).
Отличительными свойствами «невидимых» активов является прежде всего то, что они не могут быть достигнуты только при помощи денег. А это означает, что соперникам их очень тяжело копировать. Американские производители автомобилей смогли скопировать роботов и современное компьютерное «железо» своих японских конкурентов, однако изменить их трудовые отношения и отношения с поставщиками, которые в течение многих десятилетий строились как антагонистические, а также прохладное отношение к качеству оказалось более трудным. Так, в структуре в слоях менеджеров «замороженного» среднего уровня новые приоритеты, устанавливаемые сверху, постоянно тонули, хотя успех совместного производственного предприятия с повлиял и здесь на многие подходы. Следовательно, второе свойство — «невидимые» активы требуют очень большого времени для их разработки. Бизнес не может стать ориентированным на рынок после появления чьего-то распоряжения. Наоборот, процесс изменения культуры требует многих лет и непрерывного желания этим заниматься. Но справедливо и обратное: после сформирования такой культуры ее трудно быстро искоренить. Мы рассмотрим как выгоды, так и издержки, связанные с ориентацией на рынок, в заключительной главе этой книги.
В-третьих, «невидимые» активы могут быть использованы для различных целей и поэтому могут применяться для ускорения адаптации компании к изменениям, происходящим в окружающей среде, в которой она действует. Прочная репутация компании у потребителей переходит и на ее новые продукты, а современные технологии могут быть адаптированы к другим, но взаимосвязанным способам производства. Хороший финансовый контроль может использоваться для управления издержками в различных видах бизнеса. Если «невидимые» активы бизнеса не обеспечивают явной связи с ключевыми факторами успеха на соседнем рынке, который намечен для проникновения, вероятность достижения там успеха будет низкой.
«Невидимые» активы лидера рынка чаще всего уходят корнями в первые шаги, с помощью которых он обогнал соперника в те времена, когда рынок находился еще в эмбриональном состоянии. Такие активы продолжают накапливаться и в ходе получения нового опыта, вкладывания постоянных инвестиций в подготовку персонала и осуществление творческой подпитки сильных сторон.
Что компании дает роль пионера на рынке?
Убедительные свидетельства о получаемых преимуществах в результате раннего или первого выхода на рынок можно получить из базы данных ВРСП. Отдельные исследования касались показателей деятельности пионеров как на зрелых промышленных, так и на потребительских рынках.
Выгоды пионеров часто делают даже высокие риски допустимыми, так как именно пионеры устанавливают правила конкуренции, причем ориентируясь в первую очередь на свои преимущества.
До начала развертывания конкуренции. Пионер может разрабатывать и позиционировать свою продукцию для наиболее крупных и наиболее привлекательных рыночных сегментов, оставляя менее «лакомые куски» тем участникам, которые выходят на этот рынок позже. Для обслуживания этих привлекательных сегментов требуется повышенная мощность, которая позволяет осуществлять угрозу снижения цены, чтобы сделать новых участников бесприбыльными.
Те компании, которые рано выходят на рынок с хорошим продуктом, обычно имеют лучших брокеров, дистрибьюторов и розничных торговцев. У преследователей появляется неблагодарная задача убедить дистрибьютора, который работаете пионером, переключиться на них или хотя бы совместно обслуживать. Не достигнув этого, преследователям приходится отыскивать или создавать совершенно новый канал или соглашаться с менее привлекательными действующими каналами. Проблемы, которые это создает для преследователей, особенно остры на рынке персональных компьютеров, где ограниченные ресурсы магазинного пространства контролируются такими крупными сетями розничных торговцев компьютерами.
Репутация лидера. Первая компания на рынке, естественно, имеет уникальную позицию, которая работает на имидж потенциального лидерства, недоступного для преследователей. Будет ли такая привлекательная репутация, основанная на таком преимуществе, иметь ценности временно или постоянно, зависит от доверия к компании и ее способности инвестировать в маркетинг и постоянно осуществлять новации. Так, небольшие компании часто прибегают к творческим шагам, чтобы выйти на промышленный рынок тепловых батарей, однако они не могут воспользоваться этим, поскольку их считают поставщиками с высоким риском.
Потребительская лояльность. Потребитель может быть вынужден быть лояльным к первому поставщику на рынке, с которым он стал в свое время взаимодействовать, так как издержки на переключение к другому очень высоки. Напомним, что издержки на переключение — это разовые затраты, которые несет покупатель, когда переключается с одного поставщика на другого, и они связаны с переподготовкой сотрудников, приобретением дополнительного оборудования, необходимостью в получении технической помощи и перепроектировании продукции, а также временем, необходимым для испытания новых источников и их классификации. Например, контракты по менеджменту больницами очень дорогостоящи для изменения, так как после назначения нового администратора, введения другой компьютерной системы, перехода на иные процедуры по составлению бюджета или установления новых правил по ведению повседневной деятельности рассматриваемой структуры обычно в этой организации в течение какого-то времени, часто достаточно длительного, наблюдается повышенная нервозность и неразбериха, порой переходящая в хаос.
Эффекты, связанные с личным опытом. Пионер получает первоначальное преимущество по издержкам, когда обучение, происходящее в ходе накапливания кумулятивного опыта, становится важным фактором, обеспечивающим сокращение издержек. Является ли это устойчивым и длительным процессом, зависит от того, насколько трудно соперникам дублировать процесс такого обучения, и от того, насколько такое обучение может обесцениться из-за новой технологии, примененной соперником. Конечно, наилучшей защитой от имитации является сильная позиция, подкрепленная патентами, однако даже это преимущество должно энергично отслеживаться и защищаться.
Устойчивое лидерство в технологии. Такое лидерство является результатом, если соперники не способны применять ту же технологию или если компания прибегает к освоению новых видов технологий быстрее, чем соперники. Например, первые компании, предложившие базовые изменения на 10 международных рынках полупроводников, демонстрировали тенденцию к постоянным модернизациям, чтобы иметь преимущества в улучшении своих конструкций на всем протяжении цикла жизни выпускаемых видов продукции.
Защита преимущества
Потеря конкурентной позиции, независимо оттого, являются ли соперники новыми участниками или прежними конкурентами, старающимися нарастить свою долю, не является ни неизбежным, ни непреодолимым явлением. На угрожающие действия соперников можно своевременно отреагировать и минимизировать их воздействие при помощи своевременной разработки защитных стратегий.
Несомненно, лучшей защитой является активное наступление. Компании лидеры, которые постоянно отыскивают новые источники преимуществ для увеличения своей потребительской ценности или которые снижают относительные издержки, атаковать очень трудно. В таких структурах бизнеса самодовольства не проявляется, что часто в других случаях является окном возможностей для проникновения на рынок новых соперников. Вместо этого лидеры осуществляют непрерывный поиск того, как улучшить выпускаемую продукцию, сократить число недостатков, предложить новые уровни обслуживания, что хорошо передается японским философским понятием кайзен — непрерывным совершенствованием, в которое включаются все составляющие организации.
Явно выраженная защитная стратегия дополняет наступательную стратегию, что в еще большей степени ограничивает возможности соперников для проведения атак. Правильные стратегические действия могут отпугнуть некоторых или всех потенциальных соперников, делая перспективы прибыли для них непривлекательными или риски, связанные с получением рыночной доли, настолько высокими, что претенденты решают отказаться от своих намерений. Только немногие компании, выпускающие потребительские товары, решаются атаковать на их ключевых рынках. Имея длительную историю ответных агрессивных действий и посылая ясные сигналы о том, как РО будет действовать в будущем, она продолжает демонстрировать четко выраженное стремление активно защитить свои позиции на рынке.
Отсутствие защиты. К сожалению, старожилы рынка часто реагируют на подобные действия пассивно и позволяют преследователям реализовывать свои планы беспрепятственно. Поэтому, прежде чем прибегать к соответствующей защите, следует понять, каковы причины проявления такой инерции.
Первой причиной для пассивного отслеживания является то, что угроза оказывается не выявленной. Компании, ориентированные в первую очередь на соперников, особенно уязвимы в этом отношении, так как они отслеживают деятельность только нескольких целевых конкурентов, которые выглядят и действуют примерно также, как они теряют из виду периферийные области. На некоторых рынках самую большую угрозу представляют субститутные технологии, на других в число неожиданных новых участников могут войти региональные соперники из других районов страны, офшорные компании с похожих рынков, а также сами заказчики, которые решили осуществить регрессивную интеграцию.
Во-вторых, даже в том случае, когда угроза выявлена, она может рассматриваться как незначительная или слишком несфокусированная, чтобы на нее реагировать. Когда пионеры растущей отрасли прохладительных напитков столкнулись с появлением на ней свыше ста новых участников в течение одного года, оказалось невозможным уделять внимание каждому из них. Поэтому только отдельные из них, имеющие «глубокие карманы», были восприняты на этом рынке серьезно. По данным одного исследования, в ходе которого была использована база данных ВРСП, типичный новый участник действительно не заслуживает того, чтобы его воспринимать серьезно. Они появляются сначала на скромном плацдарме рынка (их начальный масштаб в среднем составляет только 6 процентов рыночной доли во время первого года), а их предложения на рынке не являются особенно новаторскими. Только 14% имеют, как сообщают, крупный патент на производство продукции или секрет отраслевой значимости.
Порой, однако, все это обманчиво, сначала недооценила, заплатив за полученный урок очень дорого, настойчивость и способности в получении доли на сегментах рынка оборудования для земляных работ. К тому времени, когда прореагировала, уже захватила прочный плацдарм, с которого ее было невозможно удалить. Невнимание к новым технологиям также является рискованным, даже в тех случаях, когда может быть трудно, воспринимать новую технологию серьезно, когда она в начале своего появления показывает низкие результаты. Важно то, насколько ее потенциал высок для последующего повышения показателей функционирования, что во многом обеспечивается дальнейшими инвестициями в исследования и разработки, а также накапливающимся опытом.
Конкуренты с широким охватом рынка могут не желать реагировать на фланговые атаки со стороны нишевых участников, деятельность которых растет за их счет в рамках отдельных сегментов рынка. Причины этого те же самые, как те, которые мы перечислили выше в этой главе для выявления уязвимости ниши: либо сегмент слишком мал, либо удовлетворение особых запросов сегмента требует серьезных компромиссов по стратегии для остальной части рынка. Эта постоянная угроза для компаний, занимающихся полным обслуживанием при высокой дифференциации, которые подвергаются атакам небольших новых участников с низкими издержками на сегментах с высокой чувствительностью к цене. Все объясняется достаточно просто: сниженные цены, на которые приходится идти для отражения неприятностей подобного рода, придется предоставлять всем заказчикам, что оказывает негативное воздействие на общую прибыльность.
Защитная дилемма. Агрессивная защита требует либо значительных инвестиций, чтобы опередить соперников, либо снижения цены и увеличения расходов на маркетинг, что в равной степени снижает привлекательность рынка в целом. Такие действия в краткосрочном плане очень затратные и снижают краткосрочную прибыльность. Однако, если этого не делать или делать в ограниченных масштабах из-за того, что менеджеры боятся немедленного воздействия на поступления и возможного снижения показателей функционирования бизнеса, рано или поздно, но текущие преимущества поддерживать далее будет нельзя, и в конце концов пострадают долгосрочная рыночная доля и прибыли. Поэтому многие компании сталкиваются с необходимостью идти на такие болезненные компромиссы, и вынуждены принимать соответствующие меры.
Возведение защиты
Защита начинается задолго до появления реального вызова соперников. Целью защитных действий является убеждение потенциальных преследователей, что им либо нецелесообразно выходить на этот рынок и пытаться увеличить на нем свою долю, либо следует прибегнуть к более осторожному подходу, при котором не нужно предпринимать дорогостоящие ответные меры.
Эти результаты могут быть достигнуты за счет комбинации следующих действий:
• подачи сигналов о своем намерении осуществить защитные действия;
• блокирования подходов, по которым могут осуществиться атаки;
• повышения ставок;
• снижения привлекательности рынка.
После того как атака предпринята, основной акцент смещается в сторону ответных действий, предназначенных обесценить попытки преследователей получить преимущества или убедить их ограничиться скромными результатами.
Подача сигналов о своем намерении осуществить защитные действия. Выше мы видели, успешно отражала фронтальные атаки на свои рынки моющих средств и зубной пасты. Их сигналы были очень значимыми, потому что за ними стояла длительная история суровых ответных мер против тех, кто пытался вторгнуться на их территорию; этому же способствуют и частые публичные напоминания, что именно эта компания устанавливает приоритеты на данном рынке. Другими способами для усиления таких сигналов являются своевременные объявления о новых продуктах, наращивание мощностей с опережением роста рынка и другие инвестиционные действия.
Чтобы сигналы были эффективными, они должны быть достоверными и четкими — быть хорошо понятными как соперникам, так и собственным сотрудникам. Однако сигнал оказывается бесполезным, если он либо не попадает к целевому конкуренту, либо неправильно им понимается, так как тот исходит из другого набора рыночных допущений или у него нет соответствующих механизмов для оценки воздействия на его бизнес предпринимаемых ответных действий. Сигналы от отдельных компаний обычно не воспринимаются серьезно, если их получатель не считает, что их отправитель серьезно готов идти на ответные действия. Однако когда вся организация сфокусирована на том, чтобы поставить соперника на место, это стремление пронизывает все уровни и все виды деятельности и гарантирует постоянное генерирование соответствующих сообщений, которые правильно воспринимаются соперниками, а также дистрибьюторами и потребителями.
Блокирование подходов, по которым могут осуществиться атаки. Эти действия предназначены для срыва замыслов преследователей и для того, чтобы снизить у них ожидание о размерах поступлений и прибыли, что достигается при помощи возведения барьеров, мешающих выходу на рынок или ограничивающих там мобильность. Даже, если барьеры уже являются высокими из-за крупных требований по затратам капитала или большим маркетинговым расходам, будет разумно, если компания лидер этим не ограничится. Конечно, только немногие преследователи, вероятно, будут готовы предпринять прямую атаку, чтобы преодолеть такие барьеры. Вместо этого они скорее всего начнут проводить углубленные исследования, отыскивая ниши, которые лидеры рынка в настоящее время не учитывают. Они могут их отыскать в отдельных категориях продукции (японские компании часто начинают с дешевых продуктов, как это сделала со своими небольшими холодильниками), отдельными видами деятельности в цепочке ценности, такими, как выпуск некоторых компонентов, или на отдельных географических рынках, например, в странах Восточной Европы.
Успешная защита начинается с выявления и последующего блокирования таких фланговых атак при помощи следующих мер:
1. Расширение товарной серии для охвата большей части возможных уровней и конфигураций и внедрение блокирующих или «боевых» брендов на потенциально реализуемые позиции, которые атакующие могут впоследствии занять.
2. Установка препятствий в каналах дистрибуции при помощи заключения эксклюзивных соглашений о поставках, предложения привлекательных условий для хранения новых продуктов или снижая риск хранения, продавая некоторые товары на условиях консигнации.
3. Обеспечение устаревания выгодных элементов товарного ассортимента при помощи новейшей технологии или перехода на более высокий уровень показателей функционирования.
4. За блокирование альтернативных технологий при помощи многочисленных патентов и/или лицензионных соглашений.
5. Опережение соперников в получении лучших и самых дешевых источников поставок за счет заключения эксклюзивных контрактов или даже владения этими источниками. Это особенно хорошо работает в случае редких ресурсов.
Повышение ставок. В этом случае основной акцент делается на повышение издержек, связанных с выходом на рынок, или значительным инвестированием и снижением прогнозируемых поступлений до уровня, который ниже стоимости капитала. Одним из подходов этого рода является стремление сделать так, чтобы претендентам оказалось очень дорого заполучить себе потребителей или чтобы плата за специализированное оборудование, которое используется для выпуска продукции или обслуживания, была очень высокой. В качестве альтернативы компания, защищающая свои позиции, может сама инвестировать в новые технологии, чтобы повысить минимальный уровень масштабов, при которых проявляется экономия, резко увеличить расходы на рекламу, обслуживание, разработку новой продукции или увеличить потребности в финансировании дилеров или заказчиков за счет увеличения сроков обслуживания. Преследователь с меньшей базой продаж, на элементы которой приходится раскладывать такие расходы, оказывается в гораздо более невыгодном положении.
Снижение привлекательности рынка. Лидеры часто сами вызывают атаки, когда сообщают о постоянно высоких уровнях своей прибыли. Пионеры, которые в конце концов получают вознаграждение в виде прибыли за свой риск, связанный с выходом на новый рынок, являются в этом отношении особенно уязвимыми. Удерживая цены высокими, в то время когда издержки снижаются за счет того, что компания двигается по кривой обучения, они открывают «зонтик высоких прибылей». Это привлекает преследователей, а также позволяет им процветать даже в том случае, если их издержки выше из-за действия фактора экономии на масштабах. Как результат, лидер неизбежно теряет свою долю.
На первых этапах при формулировании защитной стратегии менеджменту приходится решать, могут ли сохраняться текущие уровни цен и прибыли. Если нет, вопрос ставится о том, насколько и когда следует снижать цены, чтобы отбить охоту у преследователей посягать на «чужое» и при этом самим получать достаточную прибыль. Общие сокращения очень болезненны и наглядны, в то время как выгоды от отпугивания соперников не столь очевидны. Неудивительно, что таким превентивным действиям часто оказывается сильное сопротивление в самой организации лидере, и поэтому в конце концов число преследователей у такого лидера обязательно возрастает.
Отражение атаки. Если преследователь не унимается, основное внимание переходит к карательным действиям, которые сдерживают осуществляемую атаку и ограничивают размер ущерба. Когда в 1975 году пыталась выйти на рынок анальгиновых лекарств на не аспириновой основе, ответила очень агрессивно снижением цен, высокими затратами на рекламу и повышенной активностью продавцов. В результате удалось получить на этом рынке едва заметное превосходство.
Эффективное сопротивление требует от защитника правильной диагностики намерений и стратегии преследователей, особенно с точки зрения выявления существующих разрывов, собственных слабых мест и возможностей, которыми те намереваются воспользоваться, а также оценить размер рынка, который атакующие планируют получить. Полезным помощником в ходе этого диагноза является ролевая игра, при проведении которой команда менеджеров компании, защищающей свои позиции, старается выявить стратегию, которую бы они сами предприняли для атаки, если бы были на месте соперника и знали обо всех уязвимых местах. Однако очень важно подобные действия проводить своевременно, так как запоздалая идентификация и диагноз конкурентных действий, даже если они корректны, не помогут направить защитные действия в нужном направлении. Каждое выявление требует постоянного отслеживания деятельности тех структур бизнеса, которые скорее всего могут предпринять атаки, а также высокой чувствительности на всех уровнях организации, позволяющей своевременно выявить угрозу атаки. Раньше других получают об этом соответствующие сигналы от потребителей, поставщиков и дистрибьюторов сотрудники низовых звеньев, которые, как правило, первыми чувствуют на себе повышенное внимание конкурентов.
Чтобы подытожить вышесказанное, снова вернемся к закону возмездия, который напоминает нам, что конкурентные преимущества никогда не гарантированы надолго и что постоянная бдительность и инновации являются единственными надежными противоядиями против угроз соперников, постоянно посягающих на позицию лидера.
Уроки стратегий
Наиболее очевидный урок, который следует выучить в первую очередь, — это то, что преимущества создаются теми участниками конкурентной гонки, кто в ней опережает других. Кто первым удовлетворяет потребности возникающего рынка, воспользовавшись рыночными и технологическими изменениями или неопределенностью внешней среды, в которой действует бизнес, тот получает на этом рынке большую долю.
Эти первоначальные преимущества можно скорее всего продлить, если:
(1) существует несколько баз для получения таких преимуществ, корни которых уходят в «невидимые» активы, которые затрудняют сопернику имитирование применяемой стратегии;
(2) способность конкурентов отвечать характеризуется повышенной инерционностью, которая вызывается решением других проблем или присущей медлительностью в выявлении угроз и реагировании на них.
Поскольку на дороге, ведущей к конкурентному успеху, гарантийных мест не существует, нам не следует забывать, что ценность приведенных рекомендаций постоянно ослабляется за счет двух сил, постоянно действующих на рынке:
• компании редко имеют возможность предоставлять все необходимое на всех потребительских сегментах, это означает необходимость фокусирования на нишах или изготовление стратегий на заказ, чтобы они позволяли учитывать различия отдельных сегментов;
• преимущества постоянно исчезают под влиянием изменений в технологиях, потребительских запросах и расходов на исходные материалы, что приводит к появлению новых подходов, в которые устремляются целенаправленные соперники. Скорость эрозии возрастает, когда окружающая среда является турбулентной и когда компания лидер может накопить относительно незначительные невидимые активы.
Единственной определенностью в этом случае является то, что самодовольство, возникающее из-за возникновения в организации мнения, что ее конкурентная позиция прочна, является опасным, потому что это снижает мотивацию к постоянному поиску совершенствования и новых источников преимущества. Лакмусовым тестом на то, насколько организация действительно ориентирована на рынок, является ее готовность отказаться от успешных продуктов, процессов и технологий, даже в том случае, когда они обеспечивают очень привлекательную прибыль. Это стремление уходит корнями в уверенность, что этот шаг будет полезнее для их потребителей, хотя и вызовет затруднения для собственных заводов, и в обладание культурой, которая постоянно позволяет сканировать внешнюю среду, выявляя сигналы изменений, которыми можно воспользоваться раньше соперников.
Получение доступа к рынкам
Изменяющаяся внешняя конкурентная среда заставляет компании пересматривать свои каналы, которыми она пользуется для выхода на целевые рынки. Теперь каналами нельзя управлять пассивно, стараясь только снизить издержки на них или избежать конфликтов при взаимодействии с ними. В настоящее время именно здесь проходит линия фронта в соперничестве за получение конкурентного преимущества.
Традиционно доступ к рынку осуществлялся на раннем этапе развития бизнеса. Из-за инерции, традиций, практических приемов, принятых в отрасли, а также отсутствия очевидных альтернатив менеджеры проявляли тенденцию продолжать действовать, пользуясь уже существующими каналами. Таким образом, компании, если они хотели сохранить контроль над продажами, обслуживанием и ценообразованием, выходили на свои рынки непосредственно — со своими собственными продавцами или имели только немногих явных потребителей, с которыми они могли взаимодействовать напрямую. Другие компании из-за более высокой эффективности посредников по обеспечению доступности продуктов и услуг и выходу на целевые рынки предпочитали использовать независимые каналы дистрибуции. Когда потребители хотели иметь широкое разнообразие взаимосвязанных товаров в небольших количествах, посредники предлагали наглядное преимущество, связанное с широтой охвата, большим опытом и специализацией, что обеспечивало им экономию на масштабах деятельности.
Однако все чаще прежние правила и житейская мудрость трещали по всем швам, когда компании сталкивались с существенными угрозами или перспективами:
Во-первых, происходит увеличение числа альтернативных каналов как ответ на растущую фрагментарность и усложнение рынков конечных пользователей.
Во-вторых, бизнесмены, которые реструктуризируют фирмы и снижают издержки, все больше понимают, что деятельность продавцов и дистрибуция часто являются их самыми дорогими составляющими во всей структуре издержек. Если они начинают разбираться глубже, то часто отыскивают убедительный материал о повышении фактических издержек и низкой производительности в этих звеньях, что делает их привлекательной целью для нападения.
В-третьих, стремление контролировать издержки сдерживается признанием того, что канал дистрибуции является основной точкой контакта бизнеса с теми потребителями, которые требуют более тесных отношений и лучшего обслуживания и хотят заключить долгосрочные контракты с теми поставщиками, которые могут предложить им более хорошие условия, чем другие. С разработкой таких новых технологий, как маркетинг с использованием телефонных опросов (теле маркетинг) или осуществление заказа в компьютерном режиме, каналам, если компания собирается оставаться конкурентоспособной, требуются значительные капитальные инвестиции. И наконец, именно каналы являются теми ключами, которые обеспечивают доступ на такие закрытые рынки, как, например, японский, или повышение эффективности на общем европейском рынке, и поэтому любой компании, которая претендует именоваться глобальной, следует уделять должное внимание своей способности выходу на такие рынки. Неудивительно, что в девяностых годах XX в. в списке приоритетов века каналы дистрибуции стали выходить на передовые позиции.
Здесь, однако, существует определенная трудность, связанная с необходимостью отыскания такой комбинации каналов, которая лучше других поддерживает стратегию бизнеса за счет сбалансированности реакций потребителя (что позволяет увеличить преимущество по дифференцированности) с общими понесенными издержками и при этом сохранить соответствующий контроль, гарантирующий кооперацию между всеми звеньями сети каналов. К счастью, существуют значительные подвижки в нашем понимании каждого из направлений функционирования каналов.
Решения, связанные с проектированием каналов
Переоценка модели каналов начинается с признания того, что канал существует для того, чтобы с помощью него осуществлять ряд важных и неизбежных видов деятельности, связанных с доставкой продукции или услуги на рынок. Эти виды деятельности могут быть интегральной частью цепочки ценности компании или являться отдельным звеном в системе взаимосвязанных цепочек ценностей.
Каждый из перечисленных наборов видов деятельности имеет следующие общие атрибуты:
(1) они требуют затрат и капитала;
(2) их нельзя избежать;
(3) при правильной реализации они становятся основой для получения конкурентного преимущества. Более того, для большинства компаний эти виды деятельности могут осуществляться лучше и дешевле посредниками, благодаря их контактам, специализации и масштабам деятельности.
Виды деятельности, связанные с коммуникациями и ведением переговоров, включают использование медийных средств или продавцов для формирования осведомленности другой стороны и доставки сообщений, старающихся убедить эту сторону вступить в контакт, за которыми предпринимается попытка договориться о цене и условиях продаж. Процесс переговоров в значительной степени облегчается, если большая часть предварительных усилий была направлена на формирование прочных личных отношений и установление взаимного доверия.
Виды деятельности трансакционного характера включают регрессивные коммуникации в ходе обработки заказа поставщика; обеспечение получения кредита заказчиком или финансовой помощи покупателю (шаг, который в случае крупного заказа может включать переговоры о предоставлении правительственной помощи или применение варианта с использованием бартера); снижение рисков покупателя, связанных с убытками при хранении товаров и их устаревании.
Хранение и передачи — это прежде всего виды деятельности, связанные с логистикой, которые включают промежуточные этапы хранения продукции на складах, транспортировку ее покупателю, сортировку и упаковку в формы, удобные для продажи (это иногда называется сортировкой).
Вспомогательные виды деятельности включают обработку платежных документов и сопутствующей документации, необходимых для подтверждения передачи права собственности, предоставление советов потребителям, как пользоваться приобретенным товаром и как его обслуживать, а также предоставление информации о трансакциях другим участкам и звеньям цепочки ценности.
Виды деятельности, связанные с монтажом и обслуживанием, — это те операции, которые требуются после продажи продукции, для увеличения или поддержания ценности продукта, включающие помощь при наладке и монтаже, гарантийное обслуживание, ремонт, подготовку персонала, поставку запасных частей и регулирование купленной продукции.
Проектирование канала связано с принятием решения о том, где и когда каждый из перечисленных видов деятельности должен осуществляться, чтобы наилучшим способом обеспечивать реализацию общей стратегии бизнеса. Для этого надо получить ответы на четыре основных вопроса. Сколько видов деятельности должно осуществляться в самой компании? Сколько различных каналов следует использовать? Какой охват канала необходим компании? Какой контроль следует осуществлять над деятельностью промежуточных структур? В одной и той же отрасли различные компании будут иметь самые разные ответы на перечисленные вопросы, так как это зависит от их целей и тех конкурентных преимуществ, которые они стараются получить. Так, Ко1ех продает очень дорогие часы через отдельно выбранные ювелирные магазины и универмаги, в то время как продает часы стоимостью 15 долларов через любые возможные торговые точки, включая продуктовые магазины и магазины, торгующие со скидкой.
Интеграция каналов
Все решения, связанные с каналами, вытекают из стратегического выбора степени вертикальной интеграции. На одном конце спектра возможных выборов бизнес может продавать непосредственно, используя для этого собственных продавцов, собственные розничные магазины и даже пользуясь прямыми почтовыми рассылками. На другом конце этого спектра располагается полная не интегрированность и опора на таких независимых агентов, как оптовые торговцы, дистрибьюторы или представители производителей, занимающихся всеми видами деятельности, связанными с дистрибуцией. Обычное правило гласит, что часто покупаемые товары и услуги, продающиеся на широко разбросанных рынках с небольшой валовой маржой и требующие минимальной адаптации времени для совершения покупки, лучше продавать через независимые каналы. Поскольку каждое из перечисленных выше условий в настоящее время все более и более ослабевает, прямые каналы выглядят в этом отношении все более и более привлекательными.
Тем не менее пока независимые агенты часто оказываются более предпочтительным вариантом, так как они являются специалистами, способными предложить комбинацию или семейство продукции, которые более привлекательны для потребителей, особенно для небольших, которые не хотят звонить по каждой составляющей товарного ассортимента. Другое преимущество обеспечивается экономией на издержках, получаемой в том случае, когда похожие продукты продаются вместе. Например, дистрибьютор мороженого может также перевозить замороженные бакалейные товары и мясо для микроволновых печей при помощи того же парка грузовиков рефрижераторов, имея более низкие издержки на единицу продукции, чем производители отдельных категорий перечисленных продуктов.
Поскольку независимые агенты хорошо понимают, что их легко заменить другими дистрибьюторами или компаниями, действующими напрямую с потребителями, они имеют высокую мотивацию, чтобы демонстрировать свои возможности. Их самым сильным аргументом является более высокая эффективность, получаемая за счет большого объема продаж, а также небольшими издержками на продажи.
Прямая или вертикально интегрированная дистрибуция больше подходит для тех продуктов, которые являются сложными, высокодифференцированными, дорогими и трудными для продаж. Перечисленные условия обычно требуют разработки специальных характеристик поставщика, таких, как хорошее и подробное знание о применении товара (что достигается в ходе соответствующей подготовки продавцов), тщательного тестирования, наглядной демонстрации, наличия структур для хранения и обслуживания и установления тесных отношений с потребителями на основе глубокого знания их запросов. Когда дистрибьюторы приобретают эти способности, их поставщики становятся от них очень зависимыми и все меньше и меньше могут оценивать объективно показатели их функционирования. Однако появляющийся в этом случае иммунитет к угрозе замены снижает мотивацию независимых структур к совершенствованию. Поскольку избыточная зависимость от независимых структур является рискованной, многие компании предпочитают действовать со своими потребителями непосредственно. Более того, они готовы работать в таком режиме даже тогда, когда заказы являются крупными и размещаются у них относительно редко, так как это все равно способствует более широкому распределению высоких постоянных издержек, связанных с наличием собственных продавцов.
Разнообразие каналов
В прошлом, в менее напряженные времена компаниям было можно использовать для выхода с разными продуктами на разных потребителей единственный канал.
Но по мере того как потребительские сегменты становятся все более многочисленными и появляются все новые и новые каналы, большинство компаний создают гибридные структуры:
• страховые компании переходят от взаимодействия с эксклюзивными агентами к не эксклюзивным внешним агентам, сопровождая этот процесс прямыми почтовыми рассылками и маркетингом на основе телефонных общений и даже используя таких посредников, как банки;
• отказалась пользоваться только собственными продавцами, которых было 5 тысяч человек, разработав и заключив 16 программ дистрибуции и дилерства с третьей стороной, а также используя масштабные прямые почтовые рассылки. Более того, она провела широкие эксперименты с розничными торговыми точками, торгующими компьютерами.
• продает крупные бытовые приборы через универмаги и магазины, торгующие со скидкой, а также взаимодействуя непосредственно с крупными подрядчиками, занимающимися строительством жилых домов.
Аргументами в защиту гибридных каналов являются следующие:
(1) каждый новый канал добавляет дополнительный объем, так как позволяет выходить на новых потребителей;
(2) зависимость только от одного канала приводит к возрастанию уязвимости со стороны соперников, имеющих более дешёвые способы выхода на рынок. Например, мы можем видеть услуги, которые она предоставляет через брокерский канал (состоящий из специалистов разных профилей, обслуживающих как юридических, так и физических лиц) с высокой добавленной ценностью, в котором предлагается весь спектр сопутствующих услуг, что показано на соответствующей решетке.
По мере того как число каналов увеличивается, столь же динамично возрастают и проблемы: снижение контролируемости, задержки в доставке, повышенная растерянность покупателей и прежде всего конфликты, которые возникают, когда одна часть дистрибьюторской сети начинает конкурировать с другой за одних и тех же потребителей. Такие производители компьютеров, особенно подвержены таким конфликтам, по мере того как они стараются расширять узкие места, возникающие в том случае, когда они пытаются дополнить традиционных продавцов посредниками с добавленной ценностью (ПДЦ), которые подгоняют «железо» и программное обеспечение поставщиков к системным потребностям отдельных сегментов. Трудность, с которой они столкнулись, заключалась в том, что крупные заказчики с отдельно выраженными запросами рассматривались отдельными торговыми группами как часть своей территории, даже если у них не было для этого соответствующей системы, в то время как ПДЦ предлагали более приемлемые решения. Аналогичные по интенсивности конфликты возникают и в том случае, когда производители стараются отойти от узкой специализации или взаимодействия только с отдельными эксклюзивными каналами и выйти на торговые точки, продающие широкий ассортимент товаров. Различие между последними в этом случае очень мало, так как модные джинсы начинают терять свою рыночную позицию, если их продавать через обычные универмаги, что отрицательно влияет на те места продаж, где цена на этот товар устанавливается более высокой не только начали получать непривлекательный имидж дешевого и обычного товара, но и оказались отлученными от крупного и растущего источника продаж.
Разнообразие может также оказаться необходимым и внутри одного типа канала. Например, одним из трудных выборов, связанных с деятельностью продавцов, является набор структур общего назначения, которые продают все виды товаров всем типам потребителей по сравнению со специализированными структурами, которые занимаются только какой-то частью рынка недавно перевела свою огромную армию продавцов численностью 3500 человек с продаж общего назначения на специализированные продажи. Это решение было неизбежным и очевидным, но тем не менее болезненным. Это объяснялось тем, что по мере того как компания отходила от товаров, высылаемых по почте, и начинала заниматься все более широким диапазоном операций, которые продавцы не понимали, они стали все хуже и хуже распоряжаться своим временем. Так как каждый продавец имел географическую территорию с набором различных типов потребителей, часто бывали случаи, когда компания отправляла эксперта продавать дешевую мелочёвку стоимостью 13 долларов, а новичку поручалось взаимодействовать с наиболее ценными для компании потребителями. По мере того как указанные проблемы нарастали, производительность продавцов снижалась все сильнее. Требовалась комплексная реорганизация, прежде всего для того, чтобы разделить потребителей на отдельные группы: каждый из 200 самых крупных национальных потребителей был прикреплен только к одному специалисту, который им занимался, при этом помощь ему оказывали другие профессионалы по конкретным продуктам; следующая группа состояла из 1500 заказчиков, подразделения которых располагались в разных регионах страны, — ими занимались специалисты по продажам продуктов. Оставшийся 1 миллион небольших потребителей по-прежнему обслуживался продавцами широкого назначения.
Плотность рыночного охвата
Следующий вопрос связан с тем, сколько посредников использовать на каждом уровне канала дистрибуции. Такой специализированный производитель, может выбрать вариант, при котором назначается только несколько эксклюзивных дилеров. Хотя это ограничивает охват рынка, но при этом гарантируется более агрессивный и более информативный стиль продаж и упрочение имиджа продукции. Как альтернативный вариант, компанией использовалась очень широкая сеть для продажи ручек и электрических фонариков, которые были доступны практически в каждой торговой точке. Средним вариантом является избирательная дистрибуция, при которой используется набор всех посредников, готовых осуществлять доставку данной продукции (краски), (бытовые приборы) и (велосипеды) — все они практикуют селективную дистрибуцию для того, чтобы избежать ненужного распыления усилий на второстепенных точках продаж, надеясь получить от своих сконцентрированных усилий большую отдачу.
По мере того как продукты становятся все более зрелыми и получают все более широкое признание, производители стараются повысить плотность охвата рынка. Такой больший охват создает серьезные конфликты между первоначально выбранными дистрибьюторами и новыми посредниками, доставляющими тот же самый продукт, в результате чего преимущества по каждому продукту начинают исчезать. Это только одна из ряда областей, где интересы производителя сталкиваются с интересами посредников. Если посредники в своих усилиях будут усердствовать, по мере повышения зрелости продукции плотность охвата рынка будет снижаться. Однако поскольку каналы обычно не доминируют, неизбежным следствием становится снижение их энтузиазма в отношении хранения и поддержки продукта, что к тому же сопровождается значительными снижениями цен.
Решения о плотности охвата часто диктуются решениями, связанными с разнообразием каналов дистрибуции. Когда компания захотела расширить продажи своих пластмассовых игрушек — строительных блоков за счет более плотного географического охвата, чем то, которое магазины, торгующие игрушками, могли обеспечить, ей пришлось начать взаимодействовать со многими новыми и незнакомыми типами розничных торговцев.
Контроль над каналами
Последний стратегический вопрос, связанный с каналами, — это степень координации и контроля над деятельностью промежуточных звеньев. Строгий контроль стоит достаточно дорого, потому что требуется много времени для наблюдения над работой посредников и управления видами деятельности, связанными с хранением и обслуживанием продукции, то есть, если на повестке дня оказываются вопросы собственности, это может потребовать больших инвестиций.
Исходным вариантом, связанным с контролем, является рыночная связь, при которой рыхлая коалиция автономных посредников управляется при помощи механизма ценообразования. В таких сетях проявляется тенденция к высокой фрагментации, так как стороны ведут переговоры друг с другом в очень плотном контакте. Более сложный контроль осуществляется через лидерскую связь, при котором доминирующая компания в канале задает общую тональность и координирует деятельность остальных участников. Так, играет эту роль по отношению к остальным частям канала дистрибуции молочных продуктов, а делает то же самое как производитель металлических сооружений, что возможно благодаря доминированию этой компании на своих рынках. Еще более строгий контроль осуществляется через контрактную связь, а самые жесткие формы контроля обеспечиваются через владение. В этом случае канал становится собственным. Компании, занимающиеся производством шин, красок или очисткой нефтепродуктов, часто полагаются в своей работе на собственные магазины. Снижение строгости контроля над посредниками является ограничением по охвату рынка и ведет к потере гибкости. Для вариантов контроля через контрактную связь и собственность характерна излишняя сложность организации этого контроля.
Примером жесткого контроля является опыт, производителя такого оборудования для обработки материалов, как грузоподъемные краны и лебедки, который наглядно демонстрирует широкие возможности стратегического рычага воздействия. Большая часть продукции продавалась через сеть, включающую 250 небольших дистрибьюторов, некоторыми из них были поставщики промышленного назначения, другими — производители базового оборудования, а третьими — компании, специализирующиеся только на кранах. Другими словами, это был достаточно смешанный набор, не демонстрирующий большой лояльности. Причем в какой-то момент времени стала наблюдаться неприятная тенденция осуществлять деятельность в режиме прямого соперничества между этими структурами, что особенно было характерно для дешевых моделей этого бизнеса. При этом некоторые дистрибьюторы были не очень профессиональными и часто злоупотребляли и информацией, и своим привилегированным положением, а также не имели достаточного капитала для расширения своей деятельности, словом, в полной мере доверять им было нельзя.
Выбранное решение включало изменение стратегии с применением радикальных «хирургических» операций, в ходе которых число дистрибьюторов сократилось с 250 до 22 — более крупных и более профессиональных структур. Прежде всего, компания решила сфокусировать свою стратегию на продаже запасных частей и оборудования и отказаться от продажи стали в форме балочных ферм и крепежных деталей, так как эти виды требуют высоких транспортных издержек. Это означало, что их дистрибьюторы должны были уметь собирать и транспортировать оборудование в радиусе приблизительно 600 километров. За получение эксклюзивного дистрибьюторского права действовать в такой зоне они не могли доставлять оборудование соперников и должны были хранить большие объемы запасных частей и оборудования. Им также пришлось подготовиться к ведению более обширного и глубокого обслуживания заказчиков на местах, потому что компания решила, что более качественные услуги можно предоставлять только при наличии местных специалистов. Чтобы привязать оставшихся дистрибьюторов к себе более тесно, компания пошла на рискованные инвестиции, предоставив этим структурам очень большие кредиты.
Получив больший контроль над каналом дистрибуции. Наш смогла расширить свой товарный ассортимент, и поэтому заказчик теперь мог сделать все покупки в ходе одной остановки в ее центре по обработке материалов. Вместо того чтобы продавать только то, что компания производила, она стала отыскивать интересные продукты третьих сторон, которые могли бы продаваться под своим названием через ее дистрибьюторскую сеть. Это не только сократило ее потребность в основном капитале производственного характера, но и позволило получить значительное конкурентное преимущество.
Турбулентная внешняя среда, в которой действуют каналы
Вопросы, связанные с деятельностью каналов, не получают большого стратегического внимания, когда рыночная внешняя среда остается стабильной. Факторы, способствующие проявлению инерции, многочисленны и непреодолимы, и поэтому в течение многих лет требуются большие усилия и значительные инвестиции, чтобы сформировать сильный канал, так как собственные сотрудники уделяют много внимания вопросам повседневного менеджмента имеющимися каналами; а конкуренты скорее всего заблокировали доступ к привлекательным альтернативным каналам. Более того, менеджеры, уже имевшие в прошлом множество конфликтов, которые им приходилось улаживать, не имеют соответствующей мотивации, чтобы стараться отыскать новые варианты, которые нарушат сложившееся равновесие.
Однако эти удобные обоснования теперь подвергаются сомнению, а часто и воздействию со стороны сил и событий, происходящих в следующих пяти сферах:
• снижение производительности;
• более тесное отношение с потребителями;
• расширение числа вариантов каналов;
• смещение баланса рыночной мощи;
• изменение корпоративных приоритетов.
В разных компаниях эти тенденции проявляются по-разному и чаще всего неравномерно, обычно конфликтуя друг с другом, что в значительной степени осложняет окончательный выбор стратегии.
Снижение производительности
Неослабное давление на прибыль заставляет команды менеджеров критически относиться к каждому виду деятельности, требующему больших издержек. Когда расходы, связанные с дистрибуцией и, особенно с продажами, начинают анализироваться более внимательно, то полученные в ходе этого результаты редко кому нравятся. Когда производственные издержки и расходы на трансакции в целом в общем объеме продаж снижаются, издержки, связанные с продажами, становятся более крупными в процентном отношении. В ходе выборки крупных компаний было выяснено, что в среднем за период с 1978 по 1987 год их издержки на продаваемые товары, если их представить в доле от продаж, снизились на три процента, в то время как расходы на осуществление продаж и административные издержки как доля от объема продаж увеличились до 31 процента.
Значительным фактором, влияющим на изменения структуры издержек, стало увеличение расходов, связанных с прямыми продажами. За период между 1975 и 1985 годами средние издержки продаж типа «бизнес-бизнес» в кумулятивном годовом исчислении возросли на 10 процентов, а в абсолютном — с 71 доллара до 208 долларов. Так как для того, чтобы получить новый промышленный заказ, может потребоваться от четырех до семи телефонных звонков с предложением о сделке и обсуждением ее условий общие продажные издержки на заказ в этом виде бизнеса в настоящее время могут превысить в среднем 1500 долларов. Для небольших структур такие расходы неподъемны, поэтому, чтобы выходить на взаимодействие с потенциальными заказчиками, им требуются новые способы.
К сожалению, существует мало свидетельств, что после повышения расходов результаты деятельности компании становятся заметно лучше. Исследование, проводившееся в течение 11 лет, в ходе которого были опрошены 12 тысяч продавцов из 350 компаний и из 14 отраслей, выявило, что объем продаж на каждого торгового представителя возрастал только на 2 процента в год, в то время как время на совершение продаж увеличивалось приблизительно на 250 часов в год. Несомненно, что указанное снижение в производительности уходит корнями в возросшее давление, которое заказчики оказывают на своих поставщиков.
Разработка стратегии для канала
Каждый бизнес в конце концов вынужден пересматривать, как ему следует выходить на свои рынки. Этот процесс никогда не осуществлялся легко. На кону оказываются предыдущие обязательства, долгосрочная лояльность, налаженные отношения, а также долгие и упорные разбирательства, связанные с запутанностью уже используемых каналов. Однако если не производить указанной переоценки, то стратегия канала скорее всего станет постепенно терять согласованность с общей стратегией и начнет упускать возможности, предоставляемые изменяющимися условиями дистрибуции. Что еще хуже, отношение типа «свобода действий при минимальном внешнем вмешательстве» является фактически явно выраженным приглашением для конкурентов использовать появляющиеся возможности и закрепиться на рынке.
Самые крупные барьеры к такой переоценке — это предыдущая история и житейская мудрость, сформировавшаяся в отношении использования существующих каналов. Однако эти барьеры можно преодолеть в ходе четко реализуемого процесса, который строится на принципе «нулевой базы», при которой текущие договоренности сначала игнорируются, и решается задача отыскания оптимального способа выхода на рынок и его обслуживания. Когда такой идеальный вариант выявлен, после этого можно начать заниматься имеющимися проблемами.
Шаги, предпринимаемые в ходе процесса проектирования канала, во многом похожи на шаги, которые необходимо сделать в ходе разработки конкурентного преимущества.
Однако существуют и различия, которые связаны с тем, что канал должен поддерживать общую стратегическую направленность при одновременном удовлетворении требуемых параметров по производительности (обоснованное соотношение между затратами и поступлениями) и гарантировать долгосрочную гибкость:
Шаг первый: проанализировать текущую ситуацию в канале: конкурентные возможности, ключевые тенденции и прибыльность.
Шаг второй: получить потребительские оценки о способности альтернативных каналов обеспечивать их потребности в обслуживании.
Шаг третий: сравнить относительные издержки и показатели прибыльности при альтернативных вариантах каналов.
Шаг четвертый: осуществить тестирование альтернативных вариантов на соответствие их стратегии и возможность реализации.
Шаг пятый: разработать и реализовать программы для обеспечения максимального преимущества с одновременной минимизацией конфликтов с посредниками.
В оставшейся части этой главы последовательно рассматриваются более подробно первые четыре из указанных шагов. Если эти шаги сделаны правильно, многие из последующих этапов по реализации будут гарантированно обеспечены необходимой поддержкой.
Анализ ситуации в канале
Шаг первый
Накапливание фактических данных, которые высвечивают тенденции в потоках дистрибуции, охвате рынка и издержках бизнеса относительно основных соперников, может быть достаточно сложной задачей. Большинство менеджеров по маркетингу или продажам знают много о тех звеньях в каналах, с которыми они теснее всего взаимодействуют. Однако между отчетной системой, применяемой при продажах, и бухгалтерской системой существует множество промежуточных данных о ценах, условиях, поставках, поступлениях, динамике расходования запасов и других переменных, связанных с показателями деятельности бизнеса. К сожалению, их знание о соперниках или остальных звеньях в цепочке ценности скорее всего фрагментарны или окрашены личными пристрастиями.
Эта матрица представляет более чем полезную картину, которую нельзя получить простым измерением долей как производителей, так и посредников. С помощью матрицы мы можем легко понять, какие потоки продукции проходят через каждый канал. В этой матрице посредником может быть либо единственный дистрибьютор, либо все участники одного типа дистрибуции. Среди других полезных данных мы можем без труда увидеть важные взаимозависимости, которые устанавливаются при достижении сбалансированной ситуации, когда каждый поставщик имеет долю в продажах каждого посредника, пропорциональную общей рыночной доле этого посредника. Например, канал ХВ имеет более высокую долю, чем можно ожидать при сбалансированной ситуации, что возникло, возможно, из-за того, что посредник создал себе хорошую репутацию именно за счет продаж продукции. Однако рыночные доли свидетельствуют только о ситуации с одной стороны, и вполне может быть, что посредник обслуживает какой-то сегмент, на который нельзя выйти другим способом.
Чтобы полностью понять содержание матрицы, необходимо также знать:
• относительную прибыльность каждого из каналов взаимодействия;
• темпы роста по всем типам каналов;
• охват рынка (доля общего рынка, которая фактически обслуживается).
Существует несколько причин, объясняющих, почему первоначальные данные скорее всего получить будет трудно. Существуют, например, препятствия естественного характера, мешающие понимать поведение соперников и показатели их деятельности. Доступной оказывается только ограниченная и поверхностная информация о конкурентах, и поэтому картина становится как незаконченной, так и искаженной. Очень редко существуют уже готовые источники такой информации, как, скажем, синдицированные службы по проведению исследований, которые отслеживают объемы продукции всех соперников на пути от склада до места розничной продажи и регистрируют все трансакции, связанные с закупками на уровне розничной торговли. В любом случае, стремление собрать более подробную информацию может быть заблокировано нежеланием большинства посредников делиться важными данными о заказчиках с кем-либо, в том числе и со своими поставщиками. Эта проблема корнями уходит в то, как они рассматривают в этом случае собственный интерес, по поводу чего Мак-Вей выразился еще много лет назад следующим образом: «Посредник — это не нанимаемое на работу звено в цепи, которую выковывает производитель, а скорее независимый рынок... (действующий) как агент по закупкам для своих заказчиков и только косвенно как агент по продажам для своих поставщиков». Этот подход остается верным и сегодня и объясняет, почему производители часто стараются обойти посредников и провести сами специальные исследования, связанные с конечными потребителями. Одна компания, выпускающая продукцию для лесной отрасли, вынуждена была приобрести лесопилку, чтобы узнать, кто покупает ее продукцию (доски и другие виды деревообработки). Однако, даже приблизившись таким образом крынку, компания не смогла выяснить, что ее конкуренты делали, или отследить более широкие тенденции, наблюдаемые в каналах и окружающей их внешней среде.
Тенденции, значимые с точки зрения стратегии. Оценка ситуации должна быть своего рода кинофильмом, а не отдельными снимками. Способность видеть, что происходит в каналах, прогнозировать, что там будет в будущем, является для принятия решения о том, какие необходимы перемены в стратегии канала, критической. Поскольку для изменения направленности требуется много времени, перемены, которые делаются в свете сегодняшних требований, уже через три или четыре года могут показаться несоответствующими.
В частности, тенденции необходимо отслеживать в следующих областях:
1. Прогнозируемые изменения в покупательских образцах. Например, на первых этапах становления рынка сотовых телефонов (беспроводное или мобильное телефонное обслуживание, которое предлагает отличный прием при помощи радиоволн, передающихся между сотовыми станциями, охватывающими по обслуживанию отдельные географические зоны), большая часть потенциальных потребителей хотела покупать непосредственно у компаний, выпускающих такие телефоны. По мере того как рынок развивался и покупатели становились все более информированными о сотовых телефонах, проводимые исследования показывали, что 65 процентов потенциальных пользователей хотели приобретать телефоны в розничных точках продажи.
2. Новые участники в канале, которые привлечены туда возможностями получения прибыли или видят их для себя стратегически важными, так как через них они могут получить способы для выхода на рынок. В свое время ожидалось, что к 1992 году автомобильные производители станут одним из самых крупных каналов, когда они начнут предлагать сотовые телефоны как оборудование, входящее в состав продаваемых автомобилей.
3. Рост в использовании новых технологий для выхода на рынки, таких, как теле маркетинг и системы непосредственного размещения заказов. Рекомендуется отслеживать то, как потребители опробуют такие технологии, а также реализацию крупных программ, предлагаемых непосредственными конкурентами, и отслеживать возникающие пионерские рынки. Это рынки, которые обладают многими общими характеристиками, однако показывают то, как на них осуществлялась адаптация новых приемов раньше, чем на других.
4. Давление на маржу, получаемую в канале. Этот процесс может происходить благодаря проявлению рыночной мощи, о которой говорилось в предыдущем параграфе, или значительному возрастанию издержек от использования канала.
Каждая из этих тенденций влияет на будущую привлекательность каналов, которые имеются в наличии и используются в настоящее время. Способность предвидеть изменения в каналах — это один из тех секретов, которые объясняют успех на рынке персональных компьютеров. Эта компания может справедливо утверждать, что являлась в течение какого-то времени самой быстрорастущей компанией в истории. Еще в 1982 году ее не существовало, а уже в 1987 году она вышла на уровень продаж в размере 1,2 миллиарда долларов. Сот-рад увидела раньше других, что по мере того как персональные компьютеры становятся частью офисной мебели, крупные компании все больше начинают предпочитать покупать их скорее у розничных торговцев, а не непосредственно у производителя. Однако место на полках у дилера всегда ограниченно. Поэтому компания разработала новый подход взаимодействия с компьютерными дилерами. В отличие от большинства компьютерных структур, которые продают свои товары напрямую, Сот-рад отказалась конкурировать со своими собственными дилерами и воздержалась от продаж непосредственно заказчикам дилеров. Дилеры ответили на это гарантией, что компьютеры Сот-рад получат необходимое место на их полках, а также их поддержку.
Проектирование каналов с обратной связью, начиная с рынка шаг второй
Опасность, сопровождающая первый шаг, связана с тем, что он поощряет придерживаться мышления, ориентированного на соперников и на отыскание исторических аналогий, что отвлекает менеджеров от того, чтобы заниматься анализом того, что конечные потребители действительно хотят при их обслуживании данным каналом. Цель следующего шага — сломать доминирующий тип мышления и подстроиться под видение потребителей.
Это означает временное игнорирование вопросов моделей, издержек и соответствия с общей стратегией бизнеса и рассмотрение следующих вопросов:
• Какие атрибуты обслуживания в первую очередь ценят целевые потребители?
• Каким образом различия в этих предпочтениях по атрибутам могут быть использованы для группирования потребителей в сегменты с похожими запросами?
• Насколько хорошо имеющиеся каналы удовлетворяют потребностям указанных сегментов?
• Какие новые модели каналов могли бы удовлетворить эти потребности лучше?
Ценности, связанные с атрибутами, и компромиссы. На этом этапе потребителей просят отложить свойства продукции и показатели ее функционирования в сторону и рассмотреть только атрибуты, касающиеся обслуживания через данный канал, который они ценят больше всего. Так, для персонального компьютера к возможным атрибутам этого рода относятся демонстрация продукции, предоставление гарантийных обязательств, доступность финансирования, подготовка к пользованию системой, услуги по инсталляции и ремонту, доступность замены во время ремонтов и получение технических советов. В данном случае проблемой становится то, что потребителям нужно все, до тех пор, пока они не присвоят свой весовой коэффициент важности каждому атрибуту и только после этого пойдут на явно выраженные компромиссы, отражающие издержки обеспечения одного атрибута по сравнению с другим.
Наиболее типичными компромиссами, связанными с атрибутами канала обслуживания, являются:
1. Размер партии. Действительно ли потребители хотят купить всего единицу продукции или целую партию?
2. Доступность. Является ли ближайшая структура для потребителя достаточной и удобной или он предпочитает взаимодействовать с поставщиком через телефонный номер, начинающийся на 800 (в США и некоторых других странах на телефонные номера, начинающиеся с 800, можно звонить за счет владельца этого номера)?
3. Скорость реагирования. Действительно ли потребители хотят получить доставку немедленно, как это имеет место с торговыми точками по продажам мебели компании ИКЕА, или они готовы подождать несколько месяцев, чтобы выбрать из более широкого диапазона (если говорить о мебели) стилей, цветов и отделки?
4. Разнообразие продукции. Действительно ли потребители хотят осуществить покупки в комплексе, чтобы одновременно удовлетворить сразу все свои потребности, или они предпочитают иметь дело со специализированными структурами? Этот вопрос порождает крупные проблемы и возможности для компаний, предоставляющих финансовые услуги, которые получают сигналы смешенного характера о желательности получения банковских, страховых и брокерских услуг в одном и том же месте.
5. Качество обслуживания. Насколько важно для потребителя дружелюбное, внимательное и информированное обслуживание, похожее на то, которое он может получить в специальном магазине мужской одежды, по сравнению с процессом самообслуживания, характерным для магазинов, торгующих со скидками?
6. Поддержка в ходе обслуживания. Действительно ли потребители хотят установки приобретенной продукции силами поставщика и немедленного ее ремонта на дому, если в этом возникает необходимость, или они готовы отыскать местные агентства, предоставляющие услуги по такому обслуживанию?
Сегментация потребителей. Потребители различаются по тем весовым коэффициентам, которые они присваивают каждому атрибуту в канале обслуживания в зависимости от своих потребностей и привычек, связанных с покупками. Если эти сегментные различия очень существенны, то один канал вряд ли сможет обслужить различные запросы. Тот же самый процесс мы наблюдали в главе 5, когда он использовался для отыскания однородных групп потребителей, а затем для идентификации того, чтобы размеры этих групп могли быть измерены.
Каждый сегмент потребителей, представляющий различный профиль атрибутов по обслуживанию, должен быть помечен в соответствии с существующим типом канала, который, как кажется, может обслужить его наилучшим способом. Для промышленных комплектующих, необходимых для операционных потребностей и обслуживания, одним потребительским сегментом скорее всего будет тот, в котором основная ставка делается на скромные цены, срочные услуги по поставкам, длительные сроки кредитования, доступность множества брендов, локальные товарно-материальные запасы и простые процедуры размещения заказов. Этот профиль потребностей точно описывает дистрибьютора промышленного типа, отмечающего все такие атрибуты своего рода пометками.
Такие пометки — это просто референтные точки, которые не должны ограничивать остальных возможностей. Если ни один из существующих каналов не соответствует потребностям в обслуживании сегмента, то следует разработать новый тип канала. Особое внимание следует уделять тем потребительским сегментам, чьи надобности могут быть обеспечены при помощи таких новых технологий, как теле маркетинг или интерактивное телевидение. Если бы это было сделано более тщательно, скажем, на рынке персональных компьютеров, то большее число компаний поняло бы значимость посредников с добавленной ценностью или торговых точек розничного звена с более разнообразным, но и более сфокусированным по целевому ассортименту диапазоном продаваемых товаров.
Суждения потребителей об альтернативных каналах. О способности существующих каналов удовлетворять запросы потребительских сегментов были сделаны многочисленные допущения. Однако эти допущения необходимо проверять, что можно в первую очередь сделать, если спросить этих потребителей, насколько они удовлетворены имеющимися в настоящее время у них возможностями. Это необходимо делать для каналов, которые они используют по каждому атрибуту, который они рассматривают как важный. Часто общее удовлетворение маскирует недовольство отдельными поставщиками по ключевым атрибутам обслуживания. Эти зоны раздражения могут предложить новые способы для конфигурации существующих каналов, которые позволят устранить выявленную проблему. Возможно, сотрудники дистрибьютора рассматриваются многими как хорошие специалисты по решению проблем и экспедиторы, но они часто плохо информированы о тенденциях в отрасли, которые могут сильно воздействовать на процессы в канале, или медлительны в предоставлении расценок на свою продукцию. Все это становится сигналами, которые свидетельствуют о наличии возможности для совершенствования или о появлении новых путей для выхода на рынок.
Возможности для создания новых альтернативных каналов не следует недооценивать. Появляется все больше свидетельств, что потребители сопротивляются появлению каналов, основанных на альтернативных технологиях, чем это предполагается поставщиками. Следующие данные получены в ходе одного британского исследования, при котором задавался вопрос: «Для каких из следующих видов покупок вы можете представить себя осуществляющим их, сидя у себя дома в кресле?»
Если потребителей спрашивают, что им нравится в возможностях, предоставляемых новым каналом, то их следует также спрашивать и о том, какие возникают барьеры, мешающие им воспользоваться таким каналом. Например, имеется множество причин, объясняющих, почему частнопрактикующие офтальмологи должны стремиться подсоединиться к сети с электронным размещением заказов, разработанной одной лабораторией в Далласе. Эти независимые офтальмологи активно выдавливаются с рынка такими крупными структурами, у которых имеется 1200 магазинов, предлагающих товары для глаз, в 45 штатах, каждый из которых имеет большие товарно-материальные запасы и предлагает свои разнообразные услуги, в том числе и ночью. Они имеют более длительные часы работы и могут позволить себе тратить на рекламу значительно больше средств. Новая сеть размещения заказов обещает частнопрактикующим офтальмологам поставить их в равные условия, по крайней мере с точки зрения услуг, оказываемых в течение ночи. Однако многие из «частников» пока уклоняются от этой возможности: им не нравится, что они будут привязаны только к одной лаборатории. Тем более что в течение ряда лет они неоднократно утверждали, что в таких структурах, ориентированных на высокую скорость изготовления очков, за оперативность выполнения заказа приходится жертвовать качеством, и кроме того, они не желают платить за специализированную компьютерную систему и подготовку офисного персонала к его использованию.
До сих пор во всем этом процессе потребитель обладал и обладает своего рода суверенитетом. Целью указанных исследований было отыскать то, что потребители хотят получить от каналов, которые их обслуживают, чтобы выявить участки, требующие совершенствования и инноваций. В настоящее время каждый бизнес должен решить, следует ли ему заниматься только улучшениями существующих договоренностей, заменять их новыми или гибридными или начать расширять свои каналы за счет приспособления их к потребностям различных сегментов. Прежде чем мы пойдем дальше, необходимо провести обследование реального положения вещей с точки зрения экономической реализуемости альтернативных каналов.
Экономические аспекты, связанные с решениями о каналах: шаг третий
Так же как потребители должны учитывать экономические ограничения, когда они прибегают к компромиссу, выбирая атрибуты обслуживания и редко получая все, что они хотят, за ту цену, которую они готовы платить, так и менеджерам приходится перебирать различные комбинации поступлений, издержек и требований по необходимому капиталу, когда они сравнивают прибыльность альтернативных каналов. С одной стороны, бизнес может фактически устранить постоянные издержки, используя только таких посредников, как дистрибьюторы или торговые представители. С другой стороны, может быть другой подход. Например, какая-то компания могла бы последовать примеру РРС, сборочного предприятия автомобилей, которая, чтобы обеспечить как можно большую близость к своим заказчикам, вложила крупные инвестиции в производственные мощности и в товарно-материальные запасы. РК? сделала это, построив шесть спутниковых заводов рядом с заводами заказчиков, для которых она является единственным поставщиком. Это было сделано по их инициативе, причем без всяких гарантий, что сотрудничество будет продолжаться долго. Выгоды заказчиков были ощутимыми, включая крупные снижения товарно-материальных запасов и более высокую оперативность, обеспечиваемую поставками от единого заказчика. Хотя РРС не, имеет формальных гарантий, заменить ее заказчикам было бы трудно.
Одним из способов сравнения альтернативных каналов является оценивание в первую очередь дополнительных издержек на переключение на новый канал. Если потребители хотят быстрой доставки, то местные запасы необходимо постоянно поддерживать, осуществлять программы подготовки специалистов и, возможно, создавать центр дистрибуции, позволяющий быстро реагировать на заказы. Эти дополнительные издержки могут быть использованы для анализа точки безубыточности в наращивании рыночной доли, необходимой для компенсации дополнительных издержек. Этот анализ может выявить, что некоторые способы дистрибуции являются слишком дорогостоящими и поэтому из дальнейшего рассмотрения их следует исключить. Если они остаются в наборе альтернатив, то далее идет подробная оценка относительных поступлений, издержек, а также необходимости в постоянном и оборотном капитале.
Последовательность поступлений. Возможность генерировать продажи через альтернативный канал в сопоставлении с другими вариантами зависит от двух факторов. Первым из них является охват рынка, который может быть обеспечен за счет контактов с лицами, принимающими решение, а также действиями тех структур, которые оказывают сильное влияние на потенциальный рынок. Но во многих каналах разрывы остаются, так как компании не могут, закрыть отдельные географические зоны или не могут выйти на отдельные категории потребителей. Второй — это эффективность усилий при непосредственной продаже, после того как контакт установлен. Он, в свою очередь, имеет две составляющие: торговые навыки и ориентация продавцов на обслуживание, а также совместимость фактического поведения продавцов с теми отличительными характеристиками, которых компания старается достичь в ходе своей дифференциации.
Аргументы в защиту прямых каналов обычно основываются на показателях эффективности. Торговые представители компании должны уметь концентрироваться только на продукции компании, не отвлекаясь на другие продукты. Они лучше подготовлены к продаже такой продукции и скорее всего будут действовать более энергично, так как их карьерные перспективы зависят от того, насколько хорошо они выполняют текущие функции. Предоставляя заказчикам услуги с добавленной ценностью и необходимую им информацию, осуществляя услуги по экспедиции товаров, решая сложные проблемы и реагируя на жалобы, они могут сформировать более тесные отношения с важными потребителями. Все это означает, что их производительность будет более высокой. Убедительное подтверждение таких выгод от прямых продаж было продемонстрировано компанией, которая смогла сохранять доминирующую долю на рынке стальных крепежных деталей, несмотря на то, что это продукт такого типа, который может быть легко заменен продукцией практически любого из ее соперников. Секрет этого успеха объясняется большим опытом продавцов этого продукта, а также хорошим знакомством с тем, как он применяется в различных условиях, например, при подготовке тюков хлопка к транспортировке или фиксации рулонов стальных листов. Основой для взаимного доверия с заказчиками стали услуги, которые они могут им предоставить, а также долгосрочность этих отношений.
Большим вопросом является и то, может ли бизнес себе позволить такое количество продавцов, которое необходимо для охвата широкого и диверсифицированного рынка. Если нет, менеджерам может потребоваться выбрать очень трудный компромиссный вариант.
Экономия на масштабах или контроль. Наличие продавцов означает выделение крупных постоянных издержек, особенно в том случае, когда заработная плата является самой крупной частью в схеме вознаграждения сотрудников, что бывает в том случае, когда необходимо сделать ставку на долгосрочное обслуживание потребителей и формирование с ними прочных отношений. Если продавец является членом многоуровневой команды, обслуживающей сложного заказчика, или если на него возложены основные обязанности, связанные с поддержанием имеющихся отношений, нерационально привязывать размер вознаграждения продавца к переменной доле, зависящей от величины продаж. Такие крупные затраты вскоре становятся неэкономичными, если выход с продаж на одну трансакцию не обеспечивает достаточной валовой маржи, необходимой для покрытия издержек. 1ВМ может с легкостью оправдать наличие продавцов, необходимых ей для продажи крупных универсальных вычислительных машин подразделениям, отвечающим за прием важных решений, однако не может позволить продавать таким же образом электронные пишущие машинки или запасные части.
Хотя на непосредственно торгующих продавцов затрачивается редкий (а иногда и не имеющийся фактически в наличии) капитал, который можно использовать по другим направлениям, они создают труднопреодолимый барьер для выхода на этот рынок новых участников. Например, успешно действующая компьютерная компания имеет средний размер продаж приблизительно около 1 миллиона долларов на одного продавца в год. Каждый продавец стоит ей по крайней мере 100 тысяч в год, а кроме того, необходимы затраты на его первоначальную подготовку в размере 50 тысяч долларов. Для нового претендента, стремящегося выйти на этот рынок и получать там 500 миллионов долларов от продаж, необходимо затратить 25 миллионов долларов на подготовку своего персонала, и это минимальная сумма, которая рассчитана из того, что текучки кадров не будет, хотя на самом деле так в реальной жизни не бывает. Неудивительно, что компании быстро получают мотивацию для отыскания более дешевых альтернативных вариантов и обращаются за помощью к посредникам.
Основной аргумент против косвенных каналов — это потеря контроля над независимыми участниками или представителями. Эта точка зрения скорее всего возникает из-за того, что представители или дистрибьюторы обычно ориентируются на краткосрочные цели и часто строят свои отношения с потребителями за счет интересов поставщиков. Существует множество примеров, когда представитель демонстрировал свое нежелание участвовать в видах деятельности, выгодных для поставщиков, в том числе заполнять отчетные формы, продвигать новые продукты на целевые рынки, которые он в настоящее время не обслуживает, собирать и передавать информацию о конкурентах и рынках и осуществлять некоторые виды деятельности по рутинному обслуживанию и поддержке потребителей. Все это, очевидно, подталкивает поставщика к тому, чтобы считать, что непосредственный подход предпочтительнее косвенного. Однако из этого также следует, что преимущества по контролю в прямом канале, независимо от того, касается ли это собственных продавцов компании или выделенных ей торговых точек розничного звена, может быть достигнуто только при минимальных издержках на этот вид деятельности. Существует все больше фактов, что такие административные или трансакционные издержки могут быть значительными, причем настолько, что могут оказаться влияющими при выборе канала.
Трансакционные издержки. Косвенные каналы скорее всего будут иметь преимущество по издержкам настолько долго, насколько долго будет существовать соперничество среди посредников. Когда компания может выбирать из нескольких конкурирующих между собой представителей или дистрибьюторов, чтобы выйти на какой-то рынок, вероятность того, что один из них станет в этой ситуации доминирующим и сможет получать избыточно высокую маржу прибыли за предоставляемые услуги, небольшая. Однако что произойдет, когда таких представителей мало или если доступные альтернативы вообще ограничены?
Чтобы воспрепятствовать получению посредниками неоправданного преимущества в такой монопольной ситуации, бизнес вынужден нести тяжелые «трансакционные издержки»:
(1) подготовить очень подробные контракты;
(2) защищать контракты, в которых расписывается, что дистрибьютор, франшиза или представитель должен делать;
(3) отстаивать при заключении контрактов условия, выгодные для себя;
(4) отслеживать реализацию заключенных контрактов и так далее. Дополнительные издержки возникают из-за такого поведения сторон, при котором между ними нет должного сотрудничества, что, например, происходит, когда одна из сторон не предоставляет или предоставляет в урезанном виде информацию, необходимую для выработки решения по размеру комиссионных или ценовых скидок. В какой-то момент времени такие издержки становятся настолько высокими, а показатели функционирования настолько проблематичными, что целесообразно перейти к вертикальной прогрессивной интеграции канала и начать действовать непосредственно с конечным потребителем. При некоторых условиях постоянные издержки и инвестиции в каналы начинают выглядеть очень привлекательно.
Специфичность активов. Компании особенно мотивированы действовать непосредственно с конечным потребителем или осуществлять общую вертикальную интеграцию, когда им требуются специальные или выделенные активы, необходимые для поддержки их стратегии. Эти активы встроены в: специальную подготовку продавцов и дистрибьюторов, специальные транспортные и складские сооружения и оборудование, такое, как грузовики рефрижераторы и склады, запросы потребителей, а также процессы принятия решений. Дифференциация продукции часто вызывает необходимость иметь специализированные компоненты, необходимые для продажи такой продукции, как это, например, было с продавцами при подготовке своих операторов в торговых точках розничного звена.
По мере того как компании становятся все более завязаны в своих отношениях с дистрибьютором (или с продавцом), они теряют свою относительную рыночную мощь, поскольку заменить эти структуры или людей для них становится все более трудно. Что еще хуже, дистрибьюторы знают, что их тяжело заменить, и постоянно стараются получить дополнительное преимущество для своей позиции, все время, отвоевывая выгодные для себя участки и требуя все большей компенсации и все более «жирной» маржи.
Однако только высокая специализированность актива не может подтолкнуть компанию к вертикальной интеграции, но когда она объединяется с другими факторами, то почти всегда такое совместное давление приводит к тому, что компания выбирает вариант, при котором она начинает выходить на рынок непосредственно.
К таким факторам относятся:
• неспособность отслеживать показатели деятельности продавцов. Эффективность посредников падает, когда становится трудным определить, насколько хорошо они выполняют свои обязанности. Может быть очень трудным получить информацию о том, как дистрибьютор готовит своих сотрудников, как он старается получить новых заказчиков или как собирает информацию о рынке;
• командная продажа таких, например, продуктов, как компьютерные системы крупным заказчикам, требует координации среди многих специалистов, а также менеджеров разного уровня. В этих условиях вклад торгового представителя или дистрибьютора в продажи оценить точно становится все более трудно и поэтому сложно определить размер их вознаграждения справедливо;
• злоупотребление типа «зайца» — это проблема, при которой посредники не оплачивают все издержки, связанные со своими действиями. Продукты с брендами в этом отношении наиболее уязвимы, поскольку один розничный торговец может отличаться плохим послепродажным обслуживанием и ремонтом, что отрицательно повлияет на репутацию бренда в целом и сокращает продажи таких продуктов у других розничных торговцев. Владельцы франшиз решают эту проблему, заключая очень подробно расписанные контракты, в которых предусматриваются все меры, чтобы франшизы не отходили от установленного уровня качества.
• крупные трансакции при продажах, при которых средний размер заказа является достаточно крупным или когда заказчику требуется много взаимосвязанных продуктов, которые необходимо доставить сразу, и тогда становится экономически более обоснованным работать с ним непосредственно.
Представленная выше точка зрения на посредников в каналах исходит из тенденции предполагать самое худшее в отношении их поведения, хотя на самом деле действия посредников могут быть тесно связаны с компанией через установление долгосрочных отношений доверия и лояльности. Это важные «невидимые» активы, которые необходимо все время подпитывать. Затем следует разработать мотивацию и механизмы для координирования их видов деятельности и поощрения партнерства. Эти шаги могут привести к тому, что опять — из-за значительной экономии — для бизнеса более предпочтительными станут косвенные каналы.
Кроме того, очень редко возникает ситуация, в которой все факторы, подталкивающие компанию к переходу на непосредственные каналы, то есть высокая специализация активов, плохая способность отслеживать показатели деятельности, активные командные продажи, крупные трансакции и высокая вероятность проблем, связанных с «зайцами», будут действовать одновременно. Скорее всего большинство ситуаций оказываются в промежуточной, «серой» зоне, расположенной между двумя полярными вариантами, в которой предпочтительнее система с гибридным каналом. Следующий вопрос связан с тем, какой из наборов косвенных, непосредственных или кооперативных каналов в наибольшей степени подходит для обслуживания общей стратегии.
Стратегические соответствия и реализуемость: шаг четвертый
Стратегические решения о том, как выйти на рынки, принимаются в рамках более широкого контекста, выходящего за пределы запросов потребителей и минимизации издержек. Идеальный канал, который удовлетворяет всем испытаниям, затем реализуется с учетом ограничений, налагаемых прошлыми стратегическими действиями, наличием ресурсов, а также исторически сложившимися особенностями взаимодействия с имеющимися каналами. Этот шаг требуется для сопоставления наилучших альтернативных каналов, выявленных на предыдущих этапах, с реалиями жизни. После того как установлено, что какой-то вариант канала соответствует текущей стратегии и может быть реализован, необходимо убедиться, что он может быть адаптирован к будущим стратегическим требованиям и позволит удерживать конкурентов на требуемом расстоянии. Если стратегия канала может быть с легкостью повторена или обойдена конкурентами, то она не сможет обеспечить бизнесу устойчивого преимущества.
Стратегическое соответствие. Менеджеры должны решить, позволяет ли выбранная стратегия канала выйти бизнесу на целевые показатели функционирования и поддерживать общую стратегическую направленность. К сожалению, часто ответом на этот вопрос является «нет», и поэтому приходится прибегать к компромиссам и изменениям в стратегии. Например, компания, выпускающая сотовые телефоны, пришла к заключению, что для того, чтобы ей осуществить проникновение на рынок и добиться запланированных целей по его росту, необходимо иметь множество конкурирующих каналов, в том числе независимых агентов и розничных торговцев. Однако эти косвенные каналы предоставляли потребителям услуги плохого качества (если измерять их временем, которое требовалось для решения проблем потребителей, легкостью обработки трансакций и жалобами, вызываемыми прерываниями разговоров), которые порождали конфликты, в основе которых лежало стремление обеспечить краткосрочные цели по прибыльности, а для этого надо вводить ценовые надбавки за более хорошее обслуживание. Другой дилеммой было то, что компания не была широко известна как провайдер услуг сотовой телефонной связи и не могла позволить себе тратить достаточно много денег на рекламу, чтобы обеспечить соответствующую осведомленность и предпочтительность бренда в такой степени, чтобы это могло «тянуть» обслуживание через косвенные каналы. Все это объясняет, почему она согласилась на прямые каналы с большой неохотой, при условии гарантирования, что ее цели по прибыльности будут удовлетворены, и снизила целевые установки по показателю проникновения на рынок. Это было сделано с полным пониманием долгосрочных последствий от собственной неагрессивной демонстрации в появляющихся розничных и косвенных каналах, которые могли бы стать для нее будущим источником роста рынка.
Не всегда обязательно формировать стратегию канала так, чтобы она в полной мере соответствовала общей стратегии. Иногда возможности каналов могут быть настолько привлекательными, что стратегии по продукции и обслуживанию сами будут в определенной степени подстраиваться под них. Недавно крупный североамериканский производитель электромеханических систем (прежде всего электрические приводы и контрольные системы для таких рынков, как обработка пластмасс и машиностроительные инструменты) действительно выявил несоответствие между направлением его товарной стратегии — которая заключалась в выпуске компонентов с очень высокими показателями функционирования для производителей базового оборудования — и возможностями в Европе для реализации стратегии, ориентированной на дистрибьюторов. Традиционно Европа была рынком, на котором 75 процентов продаж осуществлялось непосредственно. С экономической интеграцией европейских рынков (что произошло в 1992 году) и разработкой технологий, которые более адаптированы к требованиям конечных пользователей, появились прогнозы, что дистрибьюторы этого оборудования станут все более значимым фактором. Более того, родственное подразделение, занимающееся такими компонентами, уже получило хороший доступ к формирующейся сети европейских дистрибьюторов и установило с ними прочные отношения. Это было крупным конкурентным преимуществом, которого никто из соперников иметь не мог. Однако прежде чем эта возможность могла быть использована, продукцию и услуги по поддержке пришлось «распространять в дружеском режиме». Это было очень неприятно для компании, у которой отсутствовала соответствующая документация под каждый рынок, чья продукция требовала эксперта для подгонки ее для каждого применения и которая не имела опыта в сборке из множества стандартных деталей и соединительных узлов в единый набор, который дистрибьютор мог бы продавать. Тем не менее после уточнения того, что дистрибьютору было необходимо с точки зрения элементного состава продукции, осуществления кампаний продвижения, создания службы технической помощи и отлаживания системы реагирования, компания внесла изменения в свою стратегическую направленность, чтобы позиционировать себя как структуру бизнеса, которая оборудована лучше всего для того, чтобы удовлетворить появляющиеся потребительские запросы.
Реализуемость. Помимо ограничений, связанных со стратегическими аспектами и целями, существуют узкие места, обусловленные отсутствием соответствующих посредников. Эта проблема особенно значима для нового участника, пытающегося преодолеть барьеры для доступа, сооруженные старожилами рынка, которые заблокировали или контролируют имеющиеся каналы. Небольшие производители персональных компьютеров часто сталкиваются с противодействием со стороны розничных торговцев компьютерами, которые объединяются в крупные сетевые структуры, в результате чего их относительная рыночная мощь возрастает, так как они имеют дело только с ограниченным диапазоном брендов.
На этом этапе следует быть очень осторожным, чтобы избежать того, чтобы прежние практические подходы не стали непреодолимыми ограничениями для проявления стратегической свободы в каналах. Типичным примером подобных ограничений является дилерская система, применяемая в автомобильной отрасли. Некоторые из этих ограничений уже переросли в законы, например, такие, как законы о франшизах или закон, предписывающий обязательность присутствия дилеров в суде при определенных обстоятельствах. Другие являются отражениями практической мудрости, накопленной в каждой отрасли бизнеса. Тем временем автомобильные компании сталкиваются с изменением рыночной доли в каналах, которая все активнее переходит к мега дилерам, стремящимся обрабатывать различные и часто конкурирующие друг с другом модели автомобилей. Пока с указанными ограничениями прямых столкновений не было, но поскольку они влияют на отношения потребителей к каналу, эту ситуацию нельзя откладывать бесконечно долго.
Долгосрочная адаптивность. Какой способ выхода на свои рынки бизнес ни выбирал бы, в любом случае он должен признать, что любой из них приводит к появлению долгосрочных и часто необратимых обязательств, которые снижают его гибкость. Таким образом, прежде чем двигаться дальше, необходимо предпринять последнюю проверку, чтобы удостовериться, что проект канала способен обрабатывать новые товары и услуги, которые компания планирует предлагать, и что он сопоставим с новыми возникающими технологиями.
Окончательный выбор стратегии канала — это серия компромиссов и вариантов, в ходе которых происходит попытка сбалансировать то, что бизнес может сделать со своими ресурсами, и то, что он должен предпринять, чтобы удовлетворить своих потребителей, чтобы получить конкурентное преимущество. Это задает условия для реализации интенсивных видов деятельности по планированию, которые выходят за пределы материала, рассматриваемого в этой главе.
Однако при полном понимании критически важных компромиссов и препятствий для реализации стратегии, которые были выявлены во время предыдущих этапов, команда менеджеров сможет быстрее достигнуть согласия по необходимым элементам общей программы, временным факторам и уровням расходов, необходимых для обеспечения успешной стратегии.
Навигация в турбулентной внешней среде, окружающей канал
В течение длительного времени дистрибуция была у стратегии падчерицей. Однако сейчас все больше компаний понимают, что это пренебрежение, пусть даже и снисходительное, связано как с дополнительными рисками, так и с неиспользованными возможностями с точки зрения конкурентного преимущества, что для бизнеса недопустимо. Под давлением мощных рыночных тенденций они активно начали менять прошлые типы действий, лояльности, отношений и обязательств.
Поиск более подходящих способов выхода на сложные и фрагментарные рынки сопровождается действием следующих сил:
• становится все больше потребителей, которые хотят получить важные преимущества от отношений сотрудничества со своими поставщиками, число которых все время сокращается;
• возрастает потенциал специализированных суб. каналов, к чему добавляются новые технологические возможности для выхода на рынок, в результате чего лица, принимающие решения, получают более широкий диапазон возможных вариантов действий;
• становится все больше сильных посредников, обладающих возможностями получать все большую долю создаваемой ценности;
• появляется все больше компаний, которые отказываются от прежних подходов, когда они делали ставку на самодостаточность, и начинают стремиться к заключению партнерств и союзов, при помощи которых им легче достичь стратегических целей.
Наиболее универсальным рецептом для взаимодействия с этими силами, влияющими на указанные изменения, является анализ канала с точки зрения его ориентированности на рынок. Стартовой точкой для этого процесса является понимание того, какие атрибуты канала потребители больше всего ценят. Это очень важно, так как только немногие компании инвестируют достаточно большие средства, чтобы узнать, как конечные пользователи хотят получать продукцию и услуги и какими они хотят видеть предоставляемые им продукты и услуги. Идеальный или оптимальный канал с точки зрения потребителей затем необходимо испытать по показателям поступлений и издержек. Последним тестом является то, насколько выбранный вариант канала соответствует стратегической направленности, а если это не обеспечивается, то решить, каким образом его можно скорректировать, чтобы он обеспечил заданные показатели функционирования бизнеса.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
