Совершенствование организационных структур управления предприятием
Организационные структуры предприятия проходят несколько стадий преобразований и совершенствования.
Первая стадия связана с управлением предприятием при его создании самим предпринимателем и характеризуется простой неформальной системой управления. Рост объемов и сложности производства, отличающие современные промышленные предприятия и корпорации, требуют иной, более сложной и эффективной организации работ и системы управления.
Вторая стадия преобразования и совершенствования организационных структур связана с созданием крупных предприятий и корпораций. Для промышленных предприятий, обеспечивающих рост масштабов производства в одной отрасли промышленности, характерна функциональная организационная структура. До конца 1950-х годов функциональная структура была наиболее распространенной среди крупных корпораций развитых индустриальных стран.
Третья стадия совершенствования организационных структур промышленных предприятий связана с диверсификацией и ростом диверсифицированных корпораций. Для крупных промышленных корпораций, выпускающих широкую номенклатуру продукции в различных отраслях и для различных рынков, наиболее типичной стала дивизиональная структура (продуктовая и региональная), при которой центральной штаб квартире корпорации (материнской компании) подчиняются специализированные по видам продукции или рынкам сбыта отделения, филиалы и дочерние компании. К середине 1980-х годов более 80 % крупных корпораций имели именно эту структуру (корпорации США, Западной Европы, Японии и других стран). Падение удельного веса крупных предприятий, имеющих функциональную структуру, явилось следствием уменьшения удельного веса одно продуктовых фирм и фирм с доминирующим продуктом, для которых наиболее эффективной остается функциональная структура.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Начиная с 1970-х годов, получили распространение проектные формы организации, способствующие ускоренной разработке и внедрению нового продукта. Развитие проектного управления в функциональных структурах привело к созданию матричных структур. Одновременно видоизменились дивизиональные организационные структуры: произошло их группирование, и появилась новая категория управляющих (групповые управляющие) на уровне вице президентов корпораций в связи с созданием стратегических центров хозяйствования, объединивших группы производственных отделений, филиалов и дочерних компаний фирмы.
1980е годы характеризовались преимущественным развитием многоотраслевых промышленных корпораций. В развитии и совершенствовании организационных структур таких корпораций наметилась тенденция повышения самостоятельности производственных отделений.
Простая форма основного структурного звена предприятия (отделения) способствует организационной гибкости управления. В них лучше используют рабочие группы, проектные центры и другие временные целевые органы для решения конкретных проблем. Однако наметившаяся тенденция несогласованности интересов в реализации основных целей предприятия (корпорации) и отделений привели к поиску новых форм управления.
В 1990-е годы совершенствование и перестройка организационных структур продолжались.
Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки промышленных предприятий и корпораций, стали:
1) ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием НТП в условиях обострившейся конкуренции;
2) интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;
3) систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе широкого использования компьютерной техники и информационных технологий.
На современном этапе можно выделить следующие основные направления перестройки организационных структур управления промышленных предприятий и корпораций:
1. Изменение принципов управления. Периодическое изменение соотношений между централизацией и децентрализацией управления в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением взаимодействия между подразделениями предприятия (корпорации), усиление роли программно-целевого управления для консолидации ресурсов корпораций (предприятий) на передовых направлениях научных исследований и разработок при выполнении крупномасштабных проектов.
2. Совершенствование аппарата управления. Перегруппировка подразделений в крупных корпорациях, перераспределение полномочий, обязанностей и ответственности, реорганизация внутренних структур в связи с развитием процессов купли продажи производственных предприятий, поглощение, выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения венчурных структурных образований, развитие межфирменной интеграции в деятельности промышленных групп. Усиление интеграции независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций и т.д.
3. Изменения функций управления. Усиление роли стратегического планирования и прогнозирования, усиление роли разработки долгосрочной технической и экономической политики корпораций. Усиление роли маркетинговой деятельности в управлении предприятием. Усиление работы с персоналом, в том числе поиск новых путей и средств повышения мотивации эффективной работы персонала.
4. Изменение хозяйственной. Применение гибких автоматизированных технологий, деятельности развитие и усиление роли информационных технологий, Углубление межфирменного сотрудничества, создание совместных предприятий. Переход на ресурсосберегающие технологии.
Содержание функции организации при стратегическом подходе к управлению
Приступая к рассмотрению организации реализации стратегии, необходимо отметить, что механизмы реализации стратегии не являются пассивными средствами достижения сформулированных целей предприятия. Активный характер организации определяется необходимостью устранения возможных отрицательных последствий при принятии конкретных управленческих решений на этапе стратегического планирования, которые могут быть следствием неопределенностей и недостатков, связанных с разработкой стратегии, а также с непредвиденными изменениями внешней среды.
Хорошая организация реализации стратегии должна давать управленческому персоналу возможность компенсации неопределенностей поведения внешней среды и возможных отрицательных последствий, принятых ранее стратегических решений. Для этого стратегические изменения, связанные с реализацией стратегического плана, должны носить при их проведении системный характер и затрагивать все стороны деятельности предприятия. Наибольший эффект в создании благоприятных условий для достижения целей дают следующие уровни организации стратегической деятельности: формирование организационной структуры и создание организационной культуры.
Формирование организационной структуры является первым уровнем решений, связанных с организацией стратегической деятельности предприятия. Именно организационная структура определяет предприятие как конкретную организацию при реализации соответствующей предпринимательской деятельности для достижения желаемого результата. Эта структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии, за счет установленной оптимального (неоптимального) распределения конкретных задач по достижению стратегических целей между элементами предприятия.
Непосредственное влияние на выбор конкретной организационной структуры оказывают внутренние переменные и характеристики организации, а также факторы внешней среды, в том числе:
1. Цели и стратегии предприятия.
2. Размер предприятия и степень диверсификации его деятельности.
4. Технология (технологии) производственной деятельности.
5. Подвижность внешней среды (динамика основных факторов внешней среды, в наибольшей мере влияющих на успех предприятия).
6. Внутренний рабочий климат предприятия.
Проведение стратегических изменений на предприятии, необходимых для реализации его стратегических целей, является очень сложной задачей и составляет суть функции организации для достижения успеха конкретной предпринимательской деятельности и предприятия в целом (во взаимодействии с другими функциями управления).
Рассмотренный выше процесс формирования организационной структуры, в основе которого лежат механизмы проектирования работы на базе анализа конкретной совокупности задач, отражающих основные бизнес-процессы предприятия, является наиболее результативным при организации (оптимизации) стратегически важных направлений бизнеса и получил название в практике менеджмента как инжиниринг.
Идея инжиниринга бизнес-процессов при организации проведения необходимых изменений на предприятии для обеспечения повышения эффективности его деятельности успешно используется в рамках стратегического подхода к управлению в условиях постоянных изменений внешней среды и необходимости адаптации предприятия к этим изменениям. Механизм инжиниринга в наибольшей степени соответствует направленности управления предприятием на повышение его производительности и эффективности при удовлетворении конкретного спроса на рынке.
Создание организационной культуры, поддерживающей стратегию
Организационной культурой принято называть систему общих для всех членов организации внутренних ценностей, в значительной степени определяющих образ их действий. В любой компании существуют и действуют определенные системы (модели) ценностей, символов, традиций и правил, которые сформировались в течение времени. Сформировавшаяся система ценностей отличает конкретную организацию от любой другой, подчеркивая ее индивидуальность. Конкретная организационная культура определяет, как должны и как не должны себя вести ее работники. При возникновении проблем в организации культура ограничивает действия работников, предлагая действовать в соответствии с принятым в организации порядком.
Применительно к конкретной организации обычно существует одна (наиболее проявляющаяся и заметная в сравнении с другими) характеристика, определяющая индивидуальность этой организационной культуры.
Организации различают по влиянию ее культуры на поведение сотрудников. Выделяют организации с сильной, средней и слабой культурой. Организациями с сильной культурой называют те, которые активно поддерживаются администрацией и сотрудниками. В таких организациях организационная культура оказывает на работников большее влияние, чем в организациях со слабыми культурами. Чем больше сотрудников принимают общие ценности организаций, и чем сильнее их обязательность по отношению к этим ценностям, тем сильней организационная культура. Наличие более сильной культуры определяется рядом факторов, в том числе: размером организация, продолжительностью ее существования, текучестью (стабильностью) персонала и интенсивностью усилий при ее формировании. При отсутствии четкого определения ценностей организации и их важности не может быть сильной организационной культуры. Слабые культуры не оказывают практического влияния на поведение сотрудников, способствующее ее развитию. Как правило, организационные культуры бывают средними или сильными. Формирование сильной организационной культуры требует определенных усилий администрации. Кроме того, в организациях с сильной культурой применяются дополнительные (специальные) меры для облегчения вхождения нового сотрудника в коллектив и приобщения его к организационной культуре.
Источниками организационной культуры служат: видение организации и ее задачи, определяемые основателем организации. Основатели формируют исходную культуру, определяя образ будущей компании. Новые организации при их создании бываю небольшими, что существенно облегчает передачу заложенных ценностей сотрудникам. Традиции, церемонии, ритуалы и общий принцип деятельности организации во многом определяются тем, что было сделано ранее и сколько усилий при этом было затрачено. Концепции организационной культуры передаются работникам разными способами, в том числе применяются истощи (предания), ритуалы, материальные символы служебного положения и язык.
Организационную культуру определяют ряд стабильных характеристик, поэтому она, как правило, устойчива и имеет тенденцию сопротивляться любым переменам. Более сильные культуры сопротивляются переменам сильнее. Необходимо учитывать, что когда культура начинает мешать нормальному управлению организацией, менеджер не может ее изменить в короткий срок. Даже в благоприятных условиях культура может меняться на годы, но не за недели или месяцы.
Культурные перемены проходят легче в следующих условиях:
2) Смена руководства. Новые лидеры предлагают новые цен10СТИ, которые обычно принимаются сотрудниками, если смена связана с кризисом управления или деятельности предприятия в целом.
3) Молодость или небольшой размер организации. Менеджеру легче внедрять новые ценности в малой организации, чем в большой.
4) Слабая организационная культура. Чем глубже внедрена культура и чем выше приверженность членов организации к ее основным ценностям, тем труднее ее изменять.
Внедрение культурных перемен в организации всегда требует и скоординированной стратегия управления ее изменением. Проведение таких перемен осуществляется поэтапно.
Анализ является исходной точкой проведения перемен в организационной культуре. Важно для успеха проведения перемен, чтобы все сотрудники осознали неизбежность перемен. Наступивший кризис должен быть очевиден всем сотрудникам. Назначение нового руководства еще более подчеркнет необходимость и неизбежность перемен. Новый лидер должен создать новую ролевую модель и предложить новые стандарты поведения. Параллельно со сменой руководства необходимо начать реорганизацию. Изменение действующих и создание новых подразделений демонстрирует сотрудникам решимость менеджеров вести организацию по новым направлениям.
Реинжиниринг бизнес-процессов
Перестройка стратегически важного для предприятия бизнеса с целью координации деятельности конкретных подразделений и сокращения раздробленности работы и функций между ними, а также с целью снижения времени и издержек их выполнения не обходима для обеспечения долговременного успеха предприятия.
Механизм, обеспечивающий изменение организации и реализации основных направлений деятельности предприятия на основе анализа и оптимизации (перепроектирования) конкретных работ называют в менеджменте реинжинирингом.
Инжиниринг, реинжиниринг и совершенствование бизнеса. В практике современного менеджмента реинжиниринг бизнес-процессов как понятие рассматривается в качестве элемента системы, включающей также инжиниринг бизнеса и усовершенствование бизнеса.
Инжиниринг бизнеса в общем случае представляет набор приемов и методов, которые предприятие использует для проектирования совокупности работ, необходимых для достижения желаемого результата в рамках конкретной предпринимательской деятельности. Наиболее весомой движущей силой в этом процессе служит потребность достижении целей предприятия надежными методами. Выше было рассмотрено использование инжиниринга я проектирования работ по осуществлению конкретной предпринимательской деятельности в процессе формирования организационной структуры предприятия.
При реализации системы «инжиниринг, реинжиниринг и совершенствование бизнеса» наибольший интерес представляет реинжиниринг бизнеса, потому что именно он дает впечатляющие и кардинальные результаты в случае успеха этой работы. Усовершенствование бизнеса, не так бросается в глаза в основном потому, что предприятия постоянно им занимаются.
Реинжиниринг бизнеса подразумевает, что проведен анализ существующей предпринимательской деятельности, проанализировано, что делается, как это делается и т.д. Задача реинжиниринга бизнес-процессов состоит в том, чтобы найти (создать) совершенно новый способ осуществления существующего бизнеса (или его наиболее важных процессов) с использованием технических и организационных новаций для лучшего обслуживания потребителей и занятия (удержания) желаемой позиции на рынке.
Реинжиниринг может осуществляться многократно до тех пор, пока большинство процессов предприятия, определяющих его успех, не будет полностью перепроектировано. Проведение этой работы подразделяется на фазы, каждая из которых имеет ясно определенную цель. Главной целью всегда является достижение существенных улучшений в работе предприятия при осуществлении конкретной предпринимательской деятельности.
Совершенствование бизнеса. После завершения инжиниринга и/или реинжиниринга конкретных бизнес-процессов, они должны совершенствоваться и улучшаться, что требует новых целей и новых усилий для их достижения. Эти цели значительно скромнее, чем цели реинжиниринга в силу того, что совершенствование является локальной работой и не охватывает весь бизнес. Однако совершенствование бизнес-процессов должно продолжаться постоянно, чтобы сохранять достигнутый успех предприятия.
Общая схема и содержание работ по реинжинирингу бизнес-процессов. Общая схема процесса реинжиниринга включает четыре этапа: разработку образа будущей организации; создание модели действующего предприятия; перепроектирование существующих бизнес-процессов, разработку системы взаимодействия персонала и информационной системы; внедрение перепроектированных процессов, в результате чего на базе прежней создается новая организация.
Выполнение этапов реинжиниринга предусматривает выполнения определенной совокупности работ:
1) Разработка образа будущей организации, который отражает представление руководства о развитии конкретного бизнеса (бизнесов), чтобы достигнуть стратегических целей. На этом этапе определяются основные результаты (показатели) деятельности предприятия, которых требуется достичь по завершению реинжиниринга.
2) Анализ существующего бизнеса, в процессе которого проводится исследование предприятия, и составляются схемы его функционирования в настоящий момент. При этом должны быть рассмотрены все (или основные) возможные пути достижения целей предприятия.
3) Пере проектирование бизнеса процессов путем разработки новых и/или изменения действующих процессов и поддерживающей их информационной системы, создание прототипов новых процессов и их тестирование.
4) Внедрение новых бизнес-процессов, то есть новая организация работ внедряется в конкретный бизнес. Новые бизнес-процессы реализуется исполнителями предусмотренных работ.
Необходимо подчеркнуть, что перечисленные этапы выполняются не в строгой последовательности, а (по крайней мере, частично) параллельно, причем некоторые из них в процессе оптимизации повторяются.
Проведение реинжиниринга имеет своей целью снижение стоимости реализуемых бизнес-процессов, сокращение избыточных внутрифирменных работ, делая труд работников предприятия более производительным путем улучшения их профессиональной подготовки и повышения ответственности.
Объектом реинжиниринга являются процессы, а не предприятия или его подразделения. Предприятие осуществляет реинжиниринг работы, которую выполняют люди в этих подразделениях и на предприятии в целом. Проведение реинжиниринга целесообразно только в тех случаях, когда требуется достигнуть резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности предприятия заменой старых методов выполнения работ (включая и управление) на новые.
Можно выделить три типа ситуаций, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно:
1. Предприятие находится на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно ниже, чем у конкурентов. У этих компаний нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.
2. Предприятие не находятся в данный момент в затруднительном положении, но руководство предвидят неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем.
3. Компании, не имеющие проблем ни сейчас, ни в ближайшем будущем. Это компании лидеры, проводящие агрессивную деловую политику. Они не удовлетворены текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться не просто дальнейшего совершенствования бизнеса, а коренного изменения своего положения на рынке.
В работах по реинжинирингу можно выделить два крупных блока работ: подготовительные — обучение и организация работ, реинжиниринг вые работы — от создания команды по проведению работ до оценки результатов этих работ.
Реинжиниринг бизнес-процессов доказал на практике свою состоятельность в качестве действенного механизма совершенствования и оптимизации не только организационной структуры предприятия, но и оптимизации самой деятельности по реализации конкретного бизнеса для обеспечения более результативной и эффективной работы при достижении стратегических целей.
Для повышения производительности и эффективности деятельности предприятия рациональная и экономная организация конкретного бизнес-процесса стала иметь не менее важное значение, чем и функциональная специализация работ. Проведение в жизнь выбранной стратегии осуществляется значительно эффективнее, когда деятельность подразделений, между которыми распределена работа по выполнению стратегически значимых и ключевых видов бизнеса, должным образом интегрирована и скоординирована. Изменение условий функционирования требует при адаптации предприятия к этим изменениям соответствующей реорганизации конкретных бизнес-процессов, направленных на пересмотр перечня и содержания заданий в целях минимизации затрат ресурсов и времени для достижения успеха.
Опыт предприятий и корпораций, успешно осуществивших перестройку и реструктуризацию своего бизнеса в соответствии с выбранной стратегией, позволяет сформулировать полезные рекомендации, помогающие бороться с неэффективной деятельностью, раздробленностью технологического процесса и связанными с этим излишними накладными расходами.
Суть таких рекомендаций сводится к следующему:
1) Составить общую схему конкретного (оптимизируемого) бизнес-процесса, включая его связи с другими направлениями деятельности предприятия.
2) Разработать предложения по упрощению этого процесса (сокращению затрат ресурсов и времени) исключив из него определенные участки и модернизируя оставшиеся работы.
3) Определить элементы процесса, которые могут быть автоматизированы, оценить возможность внедрения передовых технологий, которые могут обеспечить новые возможности и конкурентные преимущества в будущем при выполнении этих работ.
4) Оценить каждый вид деятельности в рамках конкретного технологического процесса на предмет его важности для реализации стратегии предприятия. Стратегически важные виды деятельности должны быть оценены с целью выявления возможности совершенствования, чтобы сделать их лучшими в отрасли или в мире.
5) Взвесить все «за» и «против» относительно выделения за пределы предприятия тех видов деятельности, которые не являются основными для осуществляемой основной предпринимательской деятельности. Следует также по возможности обособить виды деятельности, которые не вносят существенного вклада в организационные возможности и создание сильных сторон (конкурентных преимуществ) предприятия.
6) Разработать новую структуру бизнес-процессов в рамках конкретной предпринимательской деятельности, с учетом рационального выполнения оставшихся видов работ и новую организационную структуру предприятия в целом.
7) Реорганизовать работу персонала в соответствии с новой организационной структурой, в том числе с учетом овладения необходимыми для конкурентного хозяйствования профессиональными навыками.
Перестройка, если она грамотно выполнена, может дать огромный выигрыш в производительности и организационных возможностях предприятия. Реинжиниринг используется ведущими корпорациями как эффективный механизм постоянного повышения производительности и результативности всех видов деятельности для обеспечения конкурентных преимуществ.
Особенности организационных структур управления международной деятельностью предприятия
Изменения характера и содержания международной деятельности промышленных предприятий на современном этапе оказали решающее влияние на изменение их организационной структуры и методов управления:
1. Международная деятельность в последние 20 лет направлена не только на развитие экспортных операций (в том числе через заграничные филиалы и дочерние компании), но и на развитие производства в зарубежных странах. Это неминуемо усложняет вопросы планирования, организации и контроля предприятия в целом. При этом серьезное влияние на систему управления и организационную структуру оказывают специфические условия развития соответствующих филиалов, отделений и дочерних компаний в каждой стране размещения, а также необходимость адаптации к требованиям каждого конкретного рынка.
2. Особенность организационной структуры и управления предприятием, ведущим международную деятельность, в целом заключается в необходимости усиления координации внешнеэкономической деятельности с деятельностью других его подразделений. В этих условиях международная деятельность становится не только неотъемлемой частью управления предприятием, но и оказывает решающее влияние на его стратегию, политику и оперативную деятельность. Это, в свою очередь, приводит к глобализации вопросов маркетинга, планирования, финансирования, материально-технического обеспечения, специализации и кооперации производства, а также к необходимости перемещения управления этой деятельностью на высший уровень менеджмента предприятия.
3. Реализация принципов централизации и децентрализации в управлении международной деятельностью решается по разному на различных предприятиях и по существу определяет организацию управления этой деятельностью. На выбор конкретной организационной структуры управления международной деятельностью оказывают также влияние многие другие факторы (размеры предприятия, значение и характер международной деятельности в его успехе, степень диверсификации деятельности предприятия и сложность продукции, специфика рынков, на которых оно работает и др.).
Принципиальное отличие в организационных структурах предприятий, работающих на международных рынках, определяется наличием специальных подразделений по управлению международной деятельностью или это делают существующие структуры.
В рамках транснациональных корпораций такими структурными подразделениями могут быть: отдел в центральных службах корпорации (отдел сбыта или отдел международной деятельности); международное отделение; дочерняя компания по управлению международной деятельностью.
Отдел в центральных службах создается в компаниях с большой децентрализацией международной деятельности, когда масштабы этой деятельности в целом по компании невелики. Функции отдела в этом случае ограничены, так как практически всю оперативную работу выполняют отделения, филиалы, дочерние компании, осуществляющие международную деятельность.
Международное отделение создается для осуществления координации и контроля деятельности всех заграничных филиалов и дочерних компаний с целью подчинения их деятельности интересам компании, когда объем этой работы становится существенным в ее деятельности в целом.
Дочерняя компания по управлению международной деятельностью отличается от международного отделения главным образом юридической самостоятельностью. Кроме того, она является не только центром прибыли, но и центром ответственности. Ее связь с материнской компанией при этом ограничена переводом прибылей и регулярной отчетностью.
Организационные формы международной деятельности малых и средних предприятий, ограниченной операциями экспорта—импорта имеют свою специфику. Исходя из этой специфики, особенности их организационных структур целесообразно рассматривать раздельно для экспортных и импортных операций.
Организация экспортных операций может иметь следующие формы:
1) При небольшом объеме экспорта обычно создается встроенный экспортный отдел, в функции которого входит только заключение сделок и наблюдение за их осуществлением. Все остальные операции осуществляет коммерческий аппарат предприятия.
2) Специальный экспортный отдел самостоятельно осуществляет все операции, связанные с экспортом (в том числе транспортировку продукции, страхование, расчеты по экспортным операциям и т.д.).
3) Дочерние экспортные компании аналогичны рассмотренным выше в рамках ТНК. Отличительная особенность малых и средних промышленных фирм заключается в том, что они часто прибегают в целях экономии к созданию совместных сбытовых компаний (как правило, создают акционерные общества или общества с ограниченной ответственностью).
4) Использование сбытового аппарата других предприятий.
5) Заграничные представители (работают по договорам с другими предприятиями).
6) Существует институт разъездных агентов или коммивояжеров.
Организация импортных операций может осуществляться
следующим образом: создается собственный аппарат, если имеются устойчивые связи с поставщиками сырья и материалов за границей; организуется заграничное представительство, которое создается в крупных центрах, где закупки носят регулярный характер; используются вояжеры по закупкам, которые обычно командируются для приобретения необходимых конкретных товаров; создаются импортные ассоциации для осуществления централизованных покупок. В основном в такие ассоциации объединяются предприятия розничной торговли для получения выгоды от закупки товаров крупными партиями.
В бар зашли три зэка и заказали: гроб с костями, многоэтажку и то что мы строили. Официант им все принес и говорит: вот вам гроб с костями и многоэтажка. А то что вы строили – нет. Есть только то где вы были. Что заказали зэки?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
