Во-первых, такое управление в большей мере концентрирует внимание руководства и менеджерского корпуса в целом на рыночных возможностях предприятия. Реализацией этого положения является поиск путей использования реакция предприятия на них выходят за рамки нормального цикла планирования. В силу этого стратегия всегда должна сочетать в себе продуманную и заранее определенную линию поведения, а также возможность реагировать на все новое, неожиданное и незапланированное.
Стратегию можно определить как комплекс принимаемых управленческих решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Стратегия устанавливает направления деятельности предприятия, обеспечивающие его долговременный успех, в том числе: в какие конкретно товары (услуги) и на каких целевых рынках предприятие должно направить свои финансовые и трудовые ресурсы, а также каким образом будет организована работа по формированию конкурентной позиции предприятия и потребительских предпочтений. Стратегия предприятия (корпорации) постоянно развивается.
В общем случае (применительно ко всем предприятиям и компаниям, включая корпорации) стратегия разрабатывается на четырех организационных уровнях управления. На уровне предприятия в целом разрабатывается корпоративная стратегия, обеспечивающая достижения общих целей предприятия. Для каждого отдельного направления деятельности разрабатывается деловая стратегия, обеспечивающая достижения желаемого результата в конкретном бизнесе. На следующих организационных уровнях разрабатываются функциональная стратегия (для каждого функционального вида или направления деятельности с учетом конкретной сферы бизнеса) и более узкая стратегия для структурных единиц: заводов, производственных филиалов, торговых компаний и других структурных образований (операционная стратегия).
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Базовыми называют стратегии развития бизнеса, определяющие принципиальные направления стратегических действий предприятия для достижения желаемого результата, успех которых подтвержден длительной практикой. Они отражают различные подходы к росту предприятий (корпораций). В основе формирования базовых стратегий лежат изменения конкретного бизнеса (продукты и услуги), рынка (рынков), отрасли и соответствующие управленческие действия, направленные на укрепление и сохранение рыночной позиции предприятий.
Базовые стратегии касаются, прежде всего, корпоративной стратегии развития предприятий (корпораций), включая интеграцию и диверсификацию исследований, производства и распределительной сети. Исходными являются общие стратегии развития предприятия (роста его капитала и доли рынка), базовые стратегии конкуренции и стратегии, определяющие связь «продукт — рынок». Совокупность этих действий позволяет обеспечить укрепление позиции предприятия (корпорации) на рынке, а также создает условия для межфирменной интеграции и роста предприятия (корпорации) путем интеграции и диверсификации в одной отрасли или диверсификации в другие отрасли (смежные и новые).
Стратегии конкуренции, применяемые предприятиями, включают в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые оно использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления (занятия) определенной позиции на рынке.
Этому подходу соответствует совокупность стратегий, называемых стратегиями концентрированного роста. Межфирменная интеграция при реализации этих стратегий направлена на усиление рыночной позиции объединения предприятий в конкретном бизнесе и известна как стратегия горизонтальной интеграции.
Суть стратегии горизонтальной интеграции заключается в соединении предприятий друг с другом посредством объединения (слияния) или выкупа предприятий. Благодаря таким действиям образуется новое, более крупное предприятие. Новое предприятие обладает лучшими возможностями получения финансовых средств, большей долей участия на рынке, характеризуется более высокой прибыльностью, меньшей себестоимостью продукции и меньшими затратами на маркетинг, имеет лучшую позицию при проведении торгов, конкурсов и переговоров с поставщиками и покупателями. При горизонтальной интеграции предприятий возможен рост количества товаров, предлагаемых в рамках определенного рынка, а также увеличение оборота капитала и т.д.
Эту стратегию часто применяют большие предприятия, которые обладают достаточным капиталом. Стратегия горизонтальной интеграции способствует увеличению эффективности деятельности предприятия. Она особенно полезна при международной экспансии предприятия. В этом случае стратегия интеграции является исключительно эффективной. Для многих предприятий вхождение на зарубежные рынки посредством создания акционерных обществ или СП в рамках реализации этой стратегии позволяет уменьшить затраты, использовать опыт и достигнутое положение партнера, а также его каналы распределения. При этом обеспечивается ограждение конкуренции в выбранных областях, распределение между партнерами риска и привлекаемого капитала.
Стратегии вертикальной интеграции и диверсификации
Непосредственным продолжением и развитием горизонтальной интеграции является вертикальная интеграция. Совокупность стратегий на базе вертикальной интеграции производства, направленных на укрепление рыночной позиции предприятий (корпораций) получила название стратегии интегрированного роста.
Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности предприятия в отрасли. Это расширение может проводиться «назад» (к источникам сырья) и «вперед» (к покупателю) по технологическому процессу создания ценности для удовлетворения потребительского спроса на отраслевом рынке. Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной или частичной интеграции в зависимости от полноты охватываемых процессов в цепочке создания ценностей в отрасли. Предприятие или корпорация могут проводить интеграцию, организуя собственную деятельность в соответствующих звеньях отраслевой цепочки ценностей, или приобрести предприятия (компании), уже работающие в этой сфере, для обеспечения желаемого результата. При этом вертикальная интеграция имеет смысл только в том случае, когда она приводит к усилению конкурентной позиции предприятия. Интеграция в направлении поставщиков дает существенные преимущества, если они (поставщики) имеют значительные прибыли или поставляемое сырье и компоненты занимают основную часть себестоимости конечного продукта при условии, что необходимые технологические навыки легко освоить. Вертикальная интеграция «назад» создает конкурентное преимущество, основанное на диверсификации, когда предприятие, выполняя несвойственные ему ранее функции, предлагает лучшее качество конечного П1юдукта (услуги), улучшает уровень обслуживания клиентов или совершенствует характеристики готовой продукции. Интеграция может также снизить зависимость предприятия от поставщиков важнейших компонентов готовой продукции или от компаний, предоставляющих определенные услуги.
Развитие интеграции «вперед» также преследуют получение дополнительного конкурентного преимущества предприятием и укрепление его рыночной позиции. В этом случае предприятию может быть выгодна интеграция «вперед» по направлению к торговым посредникам (оптовикам и/или розничным торговцам) за счет создания сети связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию предприятия конечному потребителю. Иногда даже небольшое в процентном отношении увеличение использования производственных мощностей за счет собственных продаж, сети дилеров, получивших франшизы от предприятия, и/или сети розничных магазинов может значительно улучшить рентабельность производства. Кроме того, такая интеграция в деятельности по распределению товаров и проведение прямых продаж конечному пользователю может дать снижение издержек и установление более низких цен для покупателя за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения.
К числу основных достоинств вертикальной интеграции относятся возможность контроля затрат и качества, обеспечение своевременности поставок, а также возможности частичной диверсификации сферы деятельности предприятия.
Корпоративная стратегия диверсификации всегда ориентирована на повышение устойчивости позиции предприятия в сферах бизнеса, которым оно занимается, и получение устойчивой прибыли в длительной перспективе.
Эта стратегия преследует достижение следующих ключевых целей (задач):
1. Продвижение предприятия (корпорации) в конкретные отрасли, определенные высшим руководством для диверсификации, которые могут дать предприятию более привлекательные результаты (доля рынка, прибыль, рост капитала).
2. Улучшение долгосрочной позиции предприятия (повышение и удержание конкурентных преимуществ) в выбранных направлениях деловой активности (сферах бизнеса).
3. Принятие мер по использованию любых стратегических преимуществ, связанных с хозяйственным портфелем (портфелем заказов) предприятия, для создания конкурентных преимуществ в конкретных отраслях (видах бизнеса) для своего устойчивого развития.
4. Своевременная концентрация (перелив) ресурсов в более привлекательные сферы бизнеса (отрасли, сферы деятельности) на основе стратегического анализа и оценки перспектив рентабельности каждого из стратегических направлений деятельности предприятия (бизнес единиц или структурных подразделений).
Разработка и реализация стратегии диверсификации, с одной стороны, связаны с определенной мотивацией менеджерского корпуса на достижение конкретных результатов деятельности предприятия (корпорации), а с другой — с конкретной ситуацией, сложившейся на предприятии и в отрасли.
Дело в том, что развитие не диверсифицированной деятельности может приносить предприятию достаточную выгоду при значительно меньших усилиях, чем диверсифицированный бизнес. В то же время в деятельности конкретных предприятий и отраслей прослеживается определенная цикличность их развития, связанная с жизненным циклом конкретной отрасли, существенно влияющая на возможности ее прибыльности и условия развития предприятий. Диверсификация не должна становиться стратегически приоритетным действием в развитии предприятия до тех пор, пока оно не исчерпает всех возможностей в своей сфере деятельности в конкретной отрасли. Пока предприятие извлекает прибыль, используя возможности одной отрасли, нет необходимости проводить диверсификацию его деятельности.
Концентрация усилий предприятия в одной сфере бизнеса (полностью или с небольшой долей диверсификации внутри отрасли) имеет ряд полезных организационных и управленческих преимуществ:
Во-первых, практически отсутствует отвлечение руководства предприятия от его основной деятельности в конкретной сфере бизнеса. Усилия предприятия в этом случае могут быть сконцентрированы на более полном удовлетворении целевого потребителя. Высшее звено управления, как правило, проходит, все ступени роста на предприятии и имеет большой производственный опыт в конкретном бизнесе.
Во-вторых, концентрация усилий предприятия в одной сфере деятельности приводит к формированию серьезных стимулов укрепления конкурентных позиций предприятия в отрасли на длительную перспективу. При этом предприятие может использовать все свои организационные ресурсы для завоевания более высокой позиции и ее устойчивости в конкретной сфере деятельности. Это создает лучшие условия для формирования и поддержания важнейших конкурентных преимуществ предприятия в длительной перспективе. В то же время следует учитывать, что концентрация усилий руководства и предприятия в целом в одном бизнесе связана с повышенным риском предпринимательской деятельности, присущим рыночной экономике. Этот риск в сильной степени зависит от жизненного цикла и условий развития конкретной отрасли. Если в отрасли наступает спад, то предприятию все труднее становится поддерживать свой уровень благосостояния и условия развития. Эта ситуация усугубляется с ростом глобализации рынка и ужесточением конкуренции на нем. По этой причине все большее число узкоспециализированных предприятий начинают разрабатывать стратегии диверсификации уже в период, когда их бизнес находится на вершине своего развития.
Диверсификация является испытанным средством снижения риска конкретного бизнеса за счет переноса накопленных предприятием знаний и опыта в смежные отрасли.
Во всех случаях падения или не достижения предприятием конкурентной позиции в конкретном бизнесе встает вопрос о принятии конкретных мер по укреплению его конкурентоспособности. Если собственные усилия предприятия в этом направлении оказываются малоэффективными или у него не хватает для этого средств, требуется объединение усилий (слияние) с другим предприятием данной или другой отрасли, чтобы поддержать собственное производство. Стратегия сохранения самостоятельности в подобном случае связана с диверсификацией бизнеса предприятия в смежные или новые для него отрасли. Стратегия диверсификации является активной стратегией развития предприятия в сложившихся условиях. Если ни один из приведенных вариантов не дает ожидаемого результата, то выходом из создавшегося положения для диверсифицированного предприятия может быть свертывание одного или нескольких видов его деятельности и его реструктуризация, а для специализированного — самоликвидация.
Основной целью диверсификации предприятия, наиболее часто используемой в практике, является создание ценностей для акционеров. При проведении диверсификации с целью повышения доходности акций корпоративная стратегия должна предусматривать больший эффект, чем просто распределение риска за счет инвестирования капитала в различные отрасли. Проблема создания дополнительной ценности акций требует серьезного рассмотрения и оценок (прогноза) до принятия решения о диверсификации. Для этих целей могут использоваться следующие критерии: критерий привлекательности новой отрасли, критерий «затраты на вхождение» и критерий дополнительных выгод.
Привлекательность отрасли, выбранной для диверсификации, определяется ее прибыльностью и условиями конкуренции в ней. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит вхождение в нее. В то же время для конкретного предприятия такие затраты не должны наносить ущерб его потенциальной возможности получения прибыли в новой отрасли. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций. В то же время создание конкурентного преимущества в процессе диверсификации там, где его раньше не было, приводит к появлению возможности получения предприятием дополнительной прибыли и соответственно к увеличению доходности акций.
Если деятельность предприятия по диверсификации удовлетворяет приведенным критериям, то можно ожидать создания дополнительной доходности акций, и стратегия диверсификации является оправданной. Если полного соответствия трем показателям нет, то проведение диверсификации вызывает сомнения.
После принятия решения о диверсификации предприятия могут быть выбраны различные пути его реализации.
В практике диверсификации предприятий используются следующе стратегии:
1) стратегия вхождения в новую отрасль (в новые сферы деятельности);
2) стратегии диверсификации в родственные отрасли;
3) стратегии диверсификации в неродственные отрасли;
4) стратегии свертывания (продажи) и ликвидации;
5) стратегии реструктуризации, восстановления и экономии;
6) стратегии многонациональной диверсификации.
Формы и уровни международной интеграции
Расширение рынков сбыта, стремление к уменьшению рисков развития бизнеса, замена конкуренции на кооперацию и сотрудничество приводят к межфирменной международной интеграции, стратегическим альянсам и совместным предприятиям. При интеграции обеспечиваются: обмен технологиями и наиболее полное использование результатов НТП, более глубокая специализация и производственная кооперация, способствующие дальнейшему снижению затрат в производстве.
В рамках рассматриваемой темы акцент делается на организацию взаимодействия транснациональной корпорации с местными предприятиями (компаниями) принимающих стран. Международная интеграция (СП и другие инвестиционные альянсы) представляет для ТНК новые возможности в расширении рынков, минимизации риска их развития и сокращения расходов на содержание зарубежных филиалов. В то же время любые формы предпринимательства, связанные с сотрудничеством и ведением совместного бизнеса, создают дополнительные трудности в управлении и контроле таким бизнесом.
Отличительная особенность развития международной межфирменной интеграции заключается в разработке глобальной стратегии, учитывающей дополнительные возможности и преимущества объединения усилий для ведения конкретного бизнеса. В первую очередь это позволяет объединить усилия различных предприятий для развития бизнеса вместо затрат на конкуренцию. Разработка и реализация глобальной (международной) стратегии позволяет использовать активы (материальные и нематериальные) с учетом возможностей различных стран. Межфирменная интеграция позволяет также более активно осваивать мировые рынки. В максимальной степени эффективно могут быть использованы национальные организационные структуры и потенциал, включая экономические, технологические, исследовательские и прочие возможности, созданные в различных странах. Международная интеграция позволяет также существенно повысить эффективность международных коммуникаций при внедрении достижений НТП путем заключения различного рода соглашений, создания стратегических альянсов и других форм интеграции.
Формы международной межфирменной интеграции можно условно разделить на два уровня:
1. Интеграция в рамках ТНК, включающая интеграцию материнской компании и ее международных филиалов и отделений, а также контрактные отношения корпорации и компаний в других странах.
2. Межфирменная интеграция, связанная с новыми организационными формами, создаваемыми для ведения совместного бизнеса.
Содержание форм интеграции первого уровня в основном рассмотрено при изучении организации международной деятельности предприятия (глава 3). В настоящей теме рассматриваются особенности форм межфирменной интеграции и их организационно-правовые аспекты. Первый уровень межфирменной международной интеграции включает: экспорт, экспортную кооперацию,, лицензионное производство, международный лизинг, международный франчайзинг, совместное изготовление продукции по контракту, международные договора по управлению.
Экспорт продукции (услуг) принципиально может быть организован непосредственно производителем или через иностранного посредника, в качестве которого могут выступать юридические или физические лица. Привлечение посредников избавляет изготовителя от необходимости затрат на дополнительный маркетинг и создание сбытовой сети на зарубежном рынке, а также существенно снижает риск неплатежей по экспортным операциям. В то же время изготовитель должен уступить посреднику часть своей прибыли в компенсацию его затрат и оплаты туда. Кроме того, при наличии торгового посредника теряется возможность контроля и воздействия на способы распределения продукции на зарубежном рынке со стороны производителя. Это, в свою очередь, может привести к потере им зарубежного рынка.
Экспортная кооперация относится к специфической (особой) форме внешнеэкономической деятельности (ВЭД) предприятия. Специфические особенности этой формы межфирменной интеграции в рамках ВЭД предусматривают, прежде всего, ограниченное (непродолжительное) время сотрудничества, при этом партнеры могут принять решение о продлении срока. В договоре об экспортной кооперации могут участвовать несколько партнеров, один из которых может быть зарубежным. Сотрудничество в рамках договора строится на добровольной основе и ориентировано на получение конкретных результатов кооперации. При необходимости экономическая самостоятельность участников может быть частично ограничена для достижения совместных целей. Экспортная кооперация позволяет партнерам получать более высокие результаты на зарубежном рынке, чем они могли бы иметь при самостоятельной работе. Организационно-правовые формы кооперации разнообразны, в их числе: экспортное объединение, экспортный картель, экспортный ринг и проектная кооперация. Экспортная кооперация является выгодной формой межфирменного сотрудничества на зарубежном рынке (в зарубежном бизнесе).
Международный лизинг получил большое распространение в международных экономических отношениях как эффективный способ финансирования инвестиций и активизации сбыта в развивающихся странах. Основным фактором, определяющим широкое использование лизинга в международной межфирменной интеграции, является возможность получения более высокой прибыли на инвестированный капитал, чем в собственной стране, и участие в государственных программах стимулирования зарубежных инвестиций; преодоление законодательных барьеров для импорта товаров и услуг и использование возможности инвестиций при низкой платежеспособности фирм в отдельных странах. Широкое распространение лизинга в международном сотрудничестве объясняется его сутью, позволяющей получить определенные преимущества при организации инвестирования. Он предоставляет возможность получения в аренду дорогостоящего оборудования принимающей стороне при отсутствии больших начальных капиталовложений, а также позволяет изготовителю оборудования расширить объем продаж за счет привлечения в качестве конкретного получателя платежеспособного лизингодателя.
Лизинговое производство в зарубежных странах (называемое также международным лицензионном) представляет коммерческую сделку между партнерами разных стран по передаче прав использования научно-технических знаний за оговоренную плату в течение определенного периода. Партнерами выступают владельцы прав (лицензиары) и покупатели этих прав (лицензиаты). Предметом лицензионной сделки могут быть: изобретения и патенты, промышленные образцы, товарные знаки или авторские права, технические, организационные, маркетинговые и иные ноу-хау. Передаваемые лицензии имеют большое разнообразие. Их классификация может быть проведена по различным критериям, в том числе по предмету лицензии, по объему передаваемых прав, по видам лицензий и другим характеристикам.
Основной мотивацией использования этой формы интеграции являются: более экономичное внедрение на зарубежные рынки продукции лицензиара, преодоление тарифных, нетарифных и иных ограничений на поставку продукции в отдельные страны, ускоренная амортизация затрат на разработку новой продукции, расширение спектра выпускаемых товаров (услуг) за счет обмена лицензиями, сокращение рисков на зарубежных рынках.
Международный франчайзинг представляет особую форму лицензионного соглашения. Франчайзинговые соглашение предусматривает предоставление крупной и известной компанией (корпорацией) другой фирме (как правило, малой) или отдельному предпринимателю (бизнесмену) права на производство, продажу продукции (услуги) со своей маркой и отработанной технологией за определенную плату. При этом малая фирма (франчайзи) обязуется иметь деловые отношения исключительно с данной крупной компанией и вести бизнес строго по ее технологии. Наибольшее распространение франчайзинг получил в сфере сбыта и обслуживания продукции. Внедрение франчайзинга существенно повышает жизнеспособность конкретного бизнеса. Кроме того, крупная компания (франчайзер) получает дополнительную возможность широко рекламировать свою продукцию на мировом рынке, а потребители получают возможность пользоваться высококачественной продукцией известных компаний.
Основным побудительным мотивом развития франчайзинга для компаний производителей является: возможность работы на новых рынках и преодоление ограничений импорта в отдельных странах, затруднения или невозможность достижения конкретных целей с помощью других форм ВЭД, активный маркетинг на новых рынках, а также получение стабильного дохода от франчайзинга без дополнительных затрат. При этом франчайзи также получает преимущества: право работать под маркой известного производителя, используя его товарный знак и название товара, использование технологии и возможность получения ноу-хау для организации производства, а также обучение персонала и получение помощи от франчайзера в разработке схемы финансирования и поиска источника финансирования.
Международные договора по управлению являются разновидностью международного бизнеса по торговле лицензиями. Предметом продажи в этом случае являются технологии управления в виде конкретного опыта и ноу-хау. Договоры по управлению могут применяться как самостоятельная форма бизнеса или при использовании других форм продажи лицензий. При заключении договора по управлению необходимо включать в контракт защитные или предупредительные меры, чтобы избежать возможных негативных воздействий передаваемой технологии (при ее использовании лицензиатом) на реализацию собственных стратегий. Такими мерами могут быть: приобретение лицензиаром доли собственности партнера (покупателя технологии) с возможным последующим преобразованием в СП, исключение конкретных рынков как возможной сферы деятельности покупателя по истечении договора или совместная деятельность на условиях кооперации.
Совместное изготовление продукции по контракту представляет особую форму бизнеса, при котором предприятия (компании) разных стран принимают участие в совместном изготовлении продукции. Сущность такой организации совместной деятельности заключается в том, что при заключении договора компания (предприятие) одной страны передает своему партнеру из другой страны изготовление части совместно изготавливаемого изделия или выполнение этапа технологического процесса. Побудительным мотивом, как правило, является выгода от такой интеграции (сотрудничества), связанная с перемещением производства в страну с более благоприятными условиями. Такими условиями могут быть: более, низкие производственные затраты (стоимость сырья, рабочей силы, транспортные расходы и т.д.), высокий имидж производителя, снижение риска и преодоление ограничений импорта на рынках отдельных стран. При осуществлении совместного изготовления необходимо всегда учитывать возможность снижения качества и, возникновения конкуренции со стороны партнера. Испытанными средствами защиты могут быть включение в такие договоры определенных условий продолжения сотрудничества, долевое участие в капитале, возможность преобразования в СП или полного подчинения компании партнера.
Второй уровень межфирменной интеграции включает: совместные предприятия, организацию производства в иностранном филиале, международные стратегические альянсы и многонациональные предприятия.
Совместные предприятия и организация производства в иностранном филиале являются широко известными формами международной интеграции и организации международной деятельности, в том числе ведения совместного бизнеса. Общая характеристика этих форм международной деятельности предприятия, а также особенности организации ВЭД транснациональной корпорации рассмотрены выше. Более подробного рассмотрения требуют стратегические альянсы.
Стратегические альянсы предусматривают проведение совместных исследований, обмен технологиями, совместное использование производственных мощностей, продвижение на рынок продукции друг друга или объединение усилий в производстве компонентов или организации сборочных производств конечной продукции. Сущность альянса заключается в установлении стратегических отношений между независимыми предприятиями (компаниями) двух и более стран в их стремлении к достижению взаимной выгоды, когда они разделяют общие цели и признают определенную взаимозависимость при их достижении.
Стратегические альянсы предназначены для укрепления конкретной позиции предприятий участников на мировом рынке при сохранении их независимости. В то же время такой альянс должен вписываться в долгосрочный план развития участников с учетом кардинального изменения (улучшения) их конкурентных позиций. Примером укрепления своей позиции могут быть альянсы, созданные американскими и японскими компаниями для укрепления своей конкурентоспособности на рынке ЕС и открывающихся рынках восточноевропейских стран. В рамках стратегических альянсов часто развиваются и совместные предприятия.
Стратегические альянсы, как правило, более эффективны в борьбе со стратегическими недостатками предприятий партнеров, чем с завоеванием стратегических преимуществ. Международные стратегические альянсы являются функциональными структурами, основанными на соглашении (формальном или неформальном договоре).
При определении стратегических альянсов полезно учитывать рекомендации, вытекающие из мирового опыта их успешного развития, в том числе:
1) При определении стратегического партнера (предприятия, компании) не следует жалеть времени на установление крепких связей и доверия. При этом нельзя ждать немедленного результата от альянса.
2) Выбор партнера следует делать при условии, что товары и позиции партнеров на рынке при реализации стратегического сотрудничества должны дополнять друг друга, а не являться конкурирующими.
3) Для достижения взаимной выгоды необходимо по возможности быстро внедрять полезные идеи и практику партнера в свою деятельность.
4) Следует быть всегда внимательным, чтобы не передать партнеру информацию, которая может изменить конкурентную ситуацию на совместном рынке.
5) Альянс по своей сути определяет долговременное сотрудничество (5—10 лет и более). Но необходимо его решительно прерывать и действовать самостоятельно, если такой альянс не приносит выгоды.
Организационно-правовые формы межфирменной интеграции
Приведенные выше формы интеграции предприятий и их деление на два уровня отражают сущность межфирменного сотрудничества и ведения совместного бизнеса. Эти формы фактически имеют место в практике рыночных стран. В то же время, гражданское право большинства государств, включая государства СНГ, не содержит названий рассматриваемых форм интеграции для объединенного (интегрированного) юридического лица. Регистрация образования нового юридического лица при интеграции предприятий (компаний) в каждом отдельном случае, как правило, определяется в той организационно-правовой форме, которая предусмотрена гражданским законодательством страны, в которой регистрируется такое объединение.
В основе развития интегрированных макроструктур (объединений соответствующих предприятий и компаний) лежит концентрация капитала и производства для получения более привлекательных выгод, чем при их самостоятельных действиях. Это, в свою очередь, выдвигает определенные требования к внутренней организации конкретного создаваемого объединения. Первоначально такая концентрация находила воплощение в укрупнении субъектов хозяйствования за счет привлечения в их состав дополнительного капитала и рабочей силы путем слияния и развития простых организационных структур (предприятий, компаний) на основе горизонтальной и вертикальной интеграции конкретного бизнеса (бизнесов). В последующем интеграция развивалась в рамках корпораций на основе диверсификации их деятельности в I смежные и новые отрасли. Дальнейшая межфирменная интеграция столкнулась с проблемами сохранения самостоятельности отдельных корпораций и предприятий, видов бизнеса и отраслей реального сектора экономики, необходимых для функционирования рыночных механизмов регулирования социально-экономического развития конкретных стран, регионов и мирового сообщества в целом. В то же время глобализация мирового рынка и усиление (ужесточение) конкуренции с одновременным выполнением требований по сокращению производственных затрат и повышению эффективности общественного производства настоятельно требуют, интеграции усилий отдельных производителей, научных организаций, финансовых средств и развития сырьевых отраслей. Разрешение этих проблем и противоречий находит свое выражение в постоянном развитии и создании новых организационных форм сотрудничества и интеграции предприятий, компаний и корпораций.
Картели были первыми организационными формами интегрированных макроструктур. Они возникли как объединение компаний производителей одной отрасли для достижения общих интересов по коммерческим вопросам, включая соглашения о ценах, рынках сбыта, объемах производства и продаж, об ассортименте продукции (услуг), условиях найма рабочей силы и т.д. Характерными признаками картелей являются их ориентация на массовое производство продукции, однородные рынки и стандартизация требований к товарам.
Организационная форма картелей не имеет четко выраженного общего формального элемента. Картельные соглашения достигаются путем договоренностей руководства соответствующих производственных структур (юридических лиц), сохраняющих свою самостоятельность. Макроструктуры картельного типа имеются практически во всех странах. Однако в связи с развитием антимонопольного законодательства картельные соглашения, как правило, не оформляются договором в письменном виде. Такие соглашения определяются в виде секретных статей, дополняющих тот или иной текст официального соглашения, либо в устной форме в виде «джентльменских соглашений». Такое положение определило современную тенденцию скрытой формы картелей. Тем не менее, одним из обязательных признаков, характерных для картеля, является наличие системы принуждения к участникам соглашения, в том числе системы выявления нарушений, и определенные санкции к нарушителям.
К «мягким» относят организационные формы интеграции, предусматривающие сохранение юридической самостоятельности организаций участников. Мягкие организационные формы наиболее популярны для международной межфирменной интеграции. Кроме рассмотренных выше картелей, пулов и синдиката, к ним относят: консорциумы, ассоциации и стратегические альянсы.
Консорциумы появились в конце XIX — начале XX в. Первоначально они имели направленность соглашений между банками для осуществления совместных финансовых операций на национальном и международном рынках. Но уже к середине XX века консорциумы распространяются в сфере промышленного производства при реализации крупных инвестиционных проектов. Их отличительной чертой стала интернационализация сотрудничества участников. В мировой практике большинство известных консорциумов можно отнести к объединениям финансового типа. Например, банковский консорциум, финансовый, гарантийный, экспортный консорциум и др. Консорциумы финансового типа возглавляются, как правило, крупными банками, которые формируют группу участников, разрабатывают условия финансирования (займа) и решают организационные вопросы соответствующего акционерного общества. Лидер консорциума координирует совместную деятельность участников и получает за это вознаграждения (отчисления) от других членов. Заказчик заключает контракт с лидером, который отвечает перед ним за весь проект. Члены консорциума несут ответственность по договорным обязательствам в рамках их долей в общем объеме поставок и услуг. Форма ответственности может быть различной (долевой, солидарной).
Стратегические альянсы стали перспективной формой межфирменной интеграции предприятий. Сегодня они являются приоритетной формой сотрудничества как внутри ТНК, так и во взаимоотношениях с другими компаниями и корпорациями в конкурентной борьбе на мировом рынке. Особенностью альянсов является развитие сотрудничества дальше обычной производственной кооперации и торговых операций, но при этом участники такого союза сохраняют свою юридическую самостоятельность. В дополнение к приведенным выше общим сведениям о назначении и целях стратегических альянсов необходимо отметить их основные разновидности.
Выделяют следующие разновидности стратегических альянсов:
1) альянсы с акционерным участием партнеров в существующих предприятиях;
2) стратегические альянсы с созданием совместных предприятий;
3) консорциумы для реализации совместных инвестиционных проектов;
4) альянсы со слабыми кооперационными связями.
По виду (сфере) сотрудничества различают стратегические альянсы по реализации совместных исследований и разработок (НИОКР), по организации совместного производства и по совместному освоению новых рынков. Наиболее широкое распространение получило стратегическое сотрудничество в сфере НИОКР. Непременным условием эффективного стратегического сотрудничества в любой сфере (в рамках альянса), определяющих их жизнеспособность, является долгосрочное планирование, согласование общей политики в сферах сотрудничества, укрепление доверия партнеров и стремление к сотрудничеству высшего и среднего менеджмента предприятий участников.
Ассоциация является самой «мягкой» формой межфирменной интеграции. Она создается в целях координации совместной деятельности рекомендательного характера. В рамках ассоциации возможна централизация отдельных функций, в основном информационного характера. При необходимости ведения предпринимательской деятельности (по согласованному решению членов ассоциации) ассоциация может создать для этой цели новое хозяйственное общество и участвовать в нем. По решению членов ассоциации она также может быть преобразована в хозяйственное общество или товарищество. Наиболее часто ассоциации создается предприятиями отрасли или группы отраслей экономики для обмена информацией и лоббирования общих интересов в правительстве и законодательных органах.
Эволюция «жестких» организационных форм межфирменной интеграции
Для национальных объединений более характерны «жесткие» организационные формы, являющиеся логическим развитием концентрации капитала и производства в рамках отраслевых и многоотраслевых объединений. Жесткие организационные формы предусматривают наличие иерархии как инструмента управления с учетом той или иной степени децентрализации в управлении деятельностью объединения предприятий. К «жестким» формам относят: трест, концерн, ТНК, ФПГ и их разновидности независимо от соотношения уровней централизации и децентрализации управления в таких структурах.
Трест является самой жесткой формой объединения предприятий (компаний). Входящие в единый комплекс предприятия теряют свою юридическую, производственную и коммерческую самостоятельность. Управление всей деятельностью предприятий в рамках треста осуществляется единым руководством из одного центра. Прибыль каждого предприятия определяется его долей в капитале (его долевым участием). Характерной особенностью треста, отличительной от других жестких форм объединений, служит сравнительная однородность его производственной деятельности, проявляющаяся в ограничении видов производимой продукции (услуг). Все входящие в трест предприятия подчиняются головной компании, которая осуществляет руководство всем производственным комплексом, а также связанными с ним обслуживающими и торговыми предприятиями.
Организационная форма треста удобна также для управления в рамках одного объединения предприятиями разных отраслей, когда они представляют определенную взаимосвязанную совокупность при формировании ценности для потребителя (последовательная обработка сырья или обслуживание одного предприятия другим). Разновидность треста при межотраслевом объединении предприятий называют комбинатом.
Концерн стал одной из наиболее развитых и имеющих достаточно широкое распространение организационных форм объединения самостоятельных предприятий. Как правило, форма концерна используется для многоотраслевого объединения предприятий, имеющих юридическую самостоятельность. Концерн обычно является производственным объединением. Поэтому головной организацией концерна назначается производственное предприятие (корпорация). Предприятия, входящие в концерн, остаются самостоятельными юридическими лицами номинально. Фактически они подчинены единому руководителю, возглавляющему головное предприятие концерна. Эта организационная форма объединения предприятий является наиболее жесткой после треста. В рамках концерна реализуется централизованное управление финансово-экономической деятельностью всех входящих предприятий, проведение научно-технической политики, использование производственных мощностей, ценообразование, кадровая политика, инвестиционная деятельность и другие, жизненно важные для концерна виды деятельности. В концерне полностью контролируется деятельность входящих в него предприятий.
Деятельность концерна охватывает под отрасль или отрасль экономики. В него могут входить также предприятия разных отраслей. Обычно концерны создаются и успешно действуют в отраслях с высокими технологиями, в которых развито массовое и крупносерийное производство.
По участию предприятий в капитале выделяют два вида концернов: концерны подчинения и концерны координации. Концерны первого вида включают материнскую (головное предприятие) и дочерние компании. Второй вид содержит сестринские общества. При такой организационной форме объединения предприятий, каждое из них осуществляет обмен акциями с другими входящими в концерн предприятиями. В итоге все члены концерна оказывают взаимное влияние на производственно-сбытовую и иную деятельность концерна. Концерны, включающие иностранные предприятия или их филиалы называются международными. Такие концерны могут быть транснациональными и трансконтинентальными.
В основе создания концерна обычно лежит горизонтальная и (или) вертикальная интеграция образующих его предприятий (корпораций). С учетом принятой стратегии интеграции бизнеса в рамках объединения различают горизонтальные и вертикальные концерны. Горизонтальные концерны объединяют предприятия одной отрасли. В основном эти предприятия производят продукцию одного назначения или осуществляют одни и те же стадии производства. Вертикальные концерны объединяют компании различных отраслей, связанные последовательностью технологического процесса производства конечной продукции. Концерны, как правило, являются достаточно крупными организационными формированиями, объединяющими от 10 до 100 и более самостоятельных предприятий.
Холдинг является современной формой интеграции предприятий. Холдинги получили большое распространение в практике США, Японии и Западной Европы. Холдинги возникают обычно в результате объединения капитала компаний (имеющих, как правило, организационную форму обществ), которые функционировали самостоятельно. Такое объединение может проводиться в форме стратегического партнерства при проведении инвестиций (дружественное объединение) или путем приобретения контрольного пакета акций. Современные холдинги могут также возникать в результате реструктуризации большого предприятия (в том числе при его реформировании и приватизации), состоящего из многих структурных единиц, путем придания им статуса юридического лица и объединения капитала новых хозяйствующих субъектов. В условиях вводимой децентрализации предприятия они становятся так называемыми центрами с правами юридического лица. Сохранение централизованного управления осуществляется обеспечением общего контроля их деятельности холдинговой компанией.
При этом выделяют следующие модели (типы) холдинга:
1) финансовый холдинг, в котором функции управления, осуществляемые правлением холдинга, имеют чисто финансовый характер и реализуются только через финансовые показатели или цели;
2) оперативный управляющий холдинг, в котором правление холдинга концентрирует функции управления на отдельных финансовых, стратегических и оперативных целях, координируя деятельность зависимых компаний по данным направлениям;
3) стратегический управляющий холдинг, в котором правление холдинга концентрирует внимание на финансовых л стратегических целях, осуществляя координацию деятельности зависимых компаний в данном направлении.
Финансовый холдинг отличается от управляющего холдинга тем, что в первом обязательным условием является владение холдинговой компанией не менее 50ю процентами акций зависимых компаний. Отличительной особенностью управляющего холдинга по сравнению с концерном является то, что вышестоящая компания (холдинговая) оказывает координационное влияние на зависимые компании и в то же время она отказывается от собственной производственной деятельности и осуществления маркетинга, направленного непосредственно на клиента. При этом вышестоящая компания может иметь характер холдинговой компании, то есть исключительно управляющей в установленных зависимыми компаниями границах на основании владения их акциями (паями), либо конце новой компанией, проводящей собственную хозяйственную деятельность и управляющей системой зависимых компаний.
В отечественной практике сформулированы основные элементы контроля создания и функционирования холдинговых форм, которые определяются, главным образом, в положениях антимонопольного законодательства и законодательства об обращении ценных бумаг, а также отдельным положением о холдингах, создаваемых в процессе приватизации. Развитие этих форм требует более полных правовых регламентации, использующих западные образцы, особенно в области корпоративного налога, принципов функционирования банков, принципов защиты интересов акционеров вне холдинга и кредиторов, отчетности и системы статистической информации.
Транснациональные корпорации и финансово-промышленные группы
Концентрация капитала и производства, их выход за национальные границы привели к глобализации мирового рынка и ужесточению конкуренции на нем. Это приводит к стремлению ведущих производителей удерживать лидирующее положение в технологии и использовании достижений НТП как залога конкурентного преимущества в длительном периоде. Важное место в этом процессе занимает снижение себестоимости производства и укрепление конкурентной позиции на мировом рынке за счет максимального использования международных возможностей разделения труда, доступа к использованию сырьевых, трудовых, финансовых и иных ресурсов всех стран, а также оптимизации размеров корпораций и совершенствования управления ими. Оптимизация корпоративного управления и развитие межфирменной интеграции направлены на установление прочного контроля зарубежных рынков, снижение общей налоговой загрузки с учетом использования возможностей налоговых систем различных стран. Реализация этих тенденций и стремлений приводит к необходимости развития и совершенствования организационных структур ныне действующих транснациональных корпораций.
Развитие ТНК отражает состояние и тенденции развития мирового рынка. С начала своего зарождения (конец XIX в.) ТНК претерпели серьезную трансформацию. В их развитии прослеживается ряд последовательных этапов, характеризуемых соответствующими поколениями ТНК. До начала 30х годов прошлого столетия эта деятельность была в основном направлена на разработку и использование сырьевых ресурсов бывших колоний. Организационно-правовую структуру ТНК первого поколения представляли картели, синдикаты и первые тесты. Со второй половины 30х годов XX в. на мировом рынке утвердились ТНК трестовского типа (ТНК второго поколения). Их основная направленность была связана с производством военно-технической продукции. В 60е годы прошлого века все более заметную роль стали играть ТНК третьего поколения. Их отличительной чертой стало широкое использование в производстве достижений НТП. Они имели организационно-правовую форму концернов и смешанных структур дивизионального типа (так называемые конгломераты). В 60—80е гг. в их деятельности прослеживается все большее соединение элементов национального и зарубежного производства. ТНК третьего поколения способствовали внедрению достижений НТП в различных странах (в том числе развивающихся). Развитие ТНК создавало предпосылки для расширения международной производственной кооперации и научно-технического сотрудничества, а также формирования международного производства и глобального рынка. В начале 80х годов это привело к формированию ТНК четвертого поколения. Их отличительной чертой стало планетарное видение рынка и осуществление конкуренции в мировом масштабе. Борьба за передел мировых рынков между ведущими ТНК потребовала дальнейшего совершенствования управления и организации конкретного бизнеса путем объединения своих филиалов, заводов и совместных предприятий, а также расширения межфирменного сотрудничества с целью дальнейшего укрепления своей рыночной позиции.
Финансовые промышленные группы как форма ТНК заявили о себе в период между первой и второй мировыми войнами. Сегодня они представляют наиболее распространенную форму существования ТНК.
Важной особенностью ТНК и транснациональных ФПГ является их возрастающая роль в развитии мировой экономики и осуществление экономического и политического влияния на государства, в которых они действуют. Ядро мирохозяйственной системы составляют около 500 ТНК, обладающих практически неограниченной экономической властью. При этом в развитых рыночных странах в каждой отрасли доминирующее положение занимают, как правило, две три ТНК супергиганта, которые конкурируют между собой на мировых рынках.
Таким образом, ТНК и транснациональные ФПГ (как их основа) создают скелет мировой экономики, основную массу которой (как кровь и плоть) составляют средние и малые предприятия (компании). При этом следует иметь в виду, что законы свободного рынка, действующие в глобальном масштабе, не работают внутри ТНК, где фактически реализуется плановое хозяйство, устанавливаются внутренние цены, определяемые стратегией корпорации, а не рынком. Если также учесть размеры ТНК, то можно сделать вывод, что только четвертая часть мировой экономики функционирует в условиях свободного рынка, а три четверти — в директивно-плановой системе корпораций.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
