При разработке и реализации стратегии управления персоналом организации в последнее время стали использовать технологии управления компетенциями.
Управление компетенциями представляет собой процесс сравнения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с требованиями производства.
В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией ее развития. Под ресурсами подразумеваются работники организации с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивацией, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов становятся управленческие решения о ротации, продвижении, найме, развитии персонала.
Технология управления компетенциями интегрирует технологии управления по целям, определения требований производства и предусматривает приведение персонала организации в соответствие этим требованиям.
Компетенции — это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения.
Совокупность знаний предусматривает обладание информацией, требуемой для выполнения работы. Знания определяют интеллектуальный потенциал человека.
Навыки — это владение средствами и методами выполнения определенных задач. Навыки проявляются в широком диапазоне: от физической силы и сноровки до специализированного обучения. Общим для навыков является их конкретность.
Способности обусловлены врожденной предрасположенностью выполнять определенный вид деятельности. Способность можно также рассматривать как приблизительный синоним одаренности.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Прилагаемые усилия связаны с сознательным приложением в определенном направлении ментальных и физических ресурсов. Усилия составляют ядро рабочей этики. Любому человеку можно простить нехватку таланта или средние способности, но никогда нельзя простить недостаточные усилия. Без усилий человек напоминает вагоны без локомотива, которые так же полны «способностей», однако безжизненно стоят на рельсах.
Стереотипы поведения — это видимые формы действий, предпринимаемых для выполнения определенных работ. Поведение включает в себя наследованные и приобретенные реакции на ситуации, и ситуационные раздражители. В нашем поведении проявляются наши ценности, этика, убеждения и реакция на окружающий мир. Когда человек демонстрирует уверенность в себе, формирует из коллег команду или проявляет склонность к действиям, его поведение соответствует требованиям организации.
Компетенция имеет понятное для сотрудников организации детализированное описание, что существенно облегчает возможность ее диагностики.
Вот, например, как описывается компетенция «Гибкость», присущая работнику:
• Быстро адаптируется к работе в разнообразных ситуациях, с разными людьми и группами.
• Меняет свои подходы к работе в соответствии с переменами внутри и вне организации.
• Понимает и ценит достоинства нескольких подходов к решению вопроса.
• Даже после выбора оптимального плана стремится сохранить возможность возвращения к альтернативным решениям.
• Сохраняет способность к продуктивному труду даже в тех случаях, когда надежды на первоначально избранный путь не оправдались.
Важной нормативной базой и инструментом управления компетенциями являются профессио-граммы, методика построения которых рассматривается ниже.
Виды, структура и построение профессио-грамм
Существует огромное количество профессий, охватывающих различные сферы человеческой деятельности. Они постоянно изменяются вместе с развитием общества, науки и техники, но при этом многие профессии сохраняют свои главные признаки и сопровождают человечество в течение столетий. Поэтому так важно правильно описать профессию, выделить в ней наиболее существенные особенности, которые могут показать человеку, выбирающему род деятельности, подходит она для него или нет.
Профессио-грамма — описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, требований, которые она предъявляет к человеку.
Существуют два основных вида профессио-грамм:
• профессио-граммы первого вида выполняют функции общей ориентировки в профессии, построены в большей степени на основе психологического изучения профессии;
• профессио-граммы второго вида описывают производственно-технические, социально-экономические условия трудовой деятельности и психофизиологические требования, предъявляемые профессией к человеку.
Сравнение индивидуальных особенностей работника с требованиями профессио-граммы позволяет установить его соответствие и профессиональную пригодность к данному виду труда.
Мы же остановимся на рассмотрении правил построения профессио-грамм первого вида, которые наиболее соответствуют описанию профессий управленческих работников, в частности менеджеров. Профессио-грамма этого вида успешно применяется для описания профессий творческого характера или профессий, плохо поддающихся регламентации: научно-технический персонал, преподаватели, экономисты, менеджеры и др.
Каждая профессио-грамма состоит из следующих разделов:
7) некоторые профессии, которые также подходят человеку с данным типом личности;
8) учебные заведения, обучающие данной профессии.
Способы решения профессиональных задач, решаемых управленческими работниками, можно разделить на два больших класса:
• приложение (применение имеющихся знаний, когда процедура решения достаточно четко определена и заранее выучена);
• адаптация (приспособление имеющихся общих знаний к условиям, контексту изменяющейся ситуации).
Способы мышления классифицируются следующим образом (в данной классификации термины соответствуют принятым в современных зарубежных исследованиях):
• приложение — способ разрешения проблемной ситуации четко определен, имеется ясная внутренняя модель того, как должно быть. Разновидности: приложение — процедура, приложение — диагностика, приложение — регуляция;
• адаптация — имеется несколько способов решения проблемной ситуации, и необходимо выбрать оптимальный в зависимости от обстоятельств. Разновидности: адаптация — анализ, адаптация — координация, адаптация — формализация.
По преобладающему способу мышления всех людей можно разделить на несколько типов, причем каждый из типов характерен для людей разных профессий. Поэтому, определив свой тип, можно проверить, соответствует ли он избранной профессии.
Выделено шесть типов людей:
1. С преобладающим способом мышления «приложение — процедура». Такие люди лучше всего чувствуют себя, когда нужно точно и пунктуально выполнить известные им заранее процедуры решения поставленной задачи. Профессии, которые им подходят, требуют быстрого и точного исполнения известных процедур.
2. С преобладающим способом мышления «приложение — диагностика». Такие люди лучше всего замечают ошибки, отклонения от нормального течения процесса, способны найти причины этих ошибок. Профессии, которые им подходят, связаны с выявлением причин ошибок, аварий, неправильного функционирования техники с целью профилактики, контроля работы и устранения неисправностей.
3. с преобладающим способом мышления «приложение — регуляция». Такие люди склонны рассматривать различные аспекты целостной системы с точки зрения того, как обеспечить ее правильное и точное функционирование. Они способны хорошо регулировать отношения между частями целого, достигать равновесия, избегать напряжения. Профессии, которые подходят людям этого типа, связаны с согласованием действий и могут иметь отношение, как к техническим, так и к организационным системам.
4. С преобладающим способом мышления «адаптация — анализ». Такие люди склонны анализировать ситуации, выделять существенное, предлагать новые решения. Профессии для работников с этим способом мышления связаны с анализом разнообразных данных, их сравнением, сопоставлением, интерпретацией с целью дальнейшего обобщения и планирования.
5. С преобладающим способом мышления «адаптация — координация». Такие люди могут одновременно согласовывать цели и решения различных многочисленных задач, стремятся к развитию и инновациям. Профессии, которые подходят людям с этим способом мышления, требуют оценки и решения нескольких задач одновременно, согласования противоречивых целей.
6. С преобладающим способом мышления «адаптация — формализация». Такие люди хорошо интерпретируют различные ситуации, умело приспосабливаются к обстоятельствам и другим людям, они могут легко придать новую форму различным мыслям и идеям. Профессии, которые им подходят, требуют следующего: умения слушать и переводить на понятный другим язык различные сложные проблемы, коммуникабельности, способности считаться с ситуацией и другими людьми.
В классификационной карточке отмечается, какой способ мышления наиболее характерен для представителей данной профессии.
Область базовых знаний. Для каждой профессии требуется определенная совокупность знаний и умений.
Профессиональная область. Любая профессиональная деятельность относится к какой-либо более широкой профессиональной области. В классификационной карточке указывается область, к которой относится данная профессия.
Межличностное взаимодействие. В профессиональной деятельности люди вступают во взаимодействие друг с другом, причем в разных профессиях тип взаимодействия разный. Различия заключаются в том, что люди предпочитают либо частое, либо редкое взаимодействие, решать задачи вместе или в одиночку.
Редкое взаимодействие означает, что человек стремится действовать совместно с другими, предпочитает независимость. Такие люди хорошо переносят одиночество во время работы, сами организуют решение своих профессиональных задач и не отдают свое предпочтения групповому взаимодействию.
Частое взаимодействие по типу «напротив» означает, что человек стремится работать с другими людьми, для него лучше такая работа, которая происходит в условиях частых взаимоотношений с другими. Такие люди предпочитают профессиональные ситуации продажи, переговоров, приема, ценят возможность обладать, договариваться, давать справки другим.
Застое взаимодействие по типу «рядом» означает, что человек стремится находиться рядом с другими людьми при решении профессиональных задач. Здесь предпочтение отдается таким профессиональным ситуациям, где люди обмениваются разнообразной информацией, но работу выполняют независимо друг от друга. Такой человек сохраняет некоторую самостоятельность, работая не в одиночку.
Частое взаимодействие по типу «вместе» означает, что человек стремится действовать вместе с другими людьми, для него лучше такая работа, которая происходит в условиях постоянных взаимоотношений с другими. Здесь предпочтение отдается выполнению обшей работы «командой», маленькой спаянной группой. Такой человек соглашается на некоторую зависимость от других в работе и не любит работать в одиночку.
Знание своего предпочитаемого типа взаимодействия помогает подобрать работу, где человек чувствует себя наиболее комфортно. Следует, однако, иметь в виду и то, что для некоторых людей тип взаимодействия не имеет значения, они готовы к любым профессиональным ситуациям.
Определить свой тип взаимодействия можно, проанализировав свое поведение в общении с другими людьми. В классификационной карточке для каждой профессии указывается характерный тип взаимодействия.
Доминирующий интерес. Интересы людей разнообразны, и по степени выраженности интересов всех людей подразделяют на разные типы личности.
В зависимости от доминирующего интереса выделяют следующие типы личности:
• реалистический (практический) тип — любит заниматься конкретными вещами и их использованием. Он ориентирован на практический труд и быстрый результат деятельности. Отдает предпочтение занятиям, требующим ручного труда, ловкости. Занимается конкретными объектами (вещами, животными, машинами) и их практическим использованием (бор дантиста, сверлильный и токарный станки, ювелирные инструменты, скальпель хирурга, управление машинами и различными механизмами). Хорошо развито практическое мышление. Охотно выбирает профессии водителя, ветеринара, фермера, лесничего, радиомонтажника, милиционера, картографа;
• исследовательский (интеллектуальный) тип — сообразителен и наблюдателен, независим и оригинален, обладает нестандартным мышлением и творческим подходом к делу. Развиты умственные способности. Выясняет множество деталей, прежде чем прийти к заключению. Предпочитает научные профессии: эколог, футуролог, философ, химик, биолог;
• социальный тип — активен, общителен, эмоционален, чувствителен, словоохотлив. Умеет устанавливать и поддерживать отношения с людьми. Главным содержанием труда является взаимодействие с людьми. Предпочитаемые занятия — обучение, информирование, обслуживание. Профессии данного типа: учитель, воспитатель, психолог, священнослужитель, социальный работник; конвенциональный (стандартный) тип — усидчивый, исполнительный, дисциплинированный, аккуратный. Отдает предпочтение ясным, четко сформулированным предписаниям. Любит решать типичные задачи. Предпочитает профессии, имеющие отношение к канцелярским и расчетным работам (бухгалтер, экономист, секретарь референт, нотариус, кассир);
• предпринимательский тип — находчивый, подвижный, практичный, энергичный, инициативный, азартный. Любит риск. Стремится к лидерству, быть на виду. Не любит занятий, требующих усидчивости, длительной концентрации внимания. Хорошо справляется с работой, требующей быстрого принятия решения. Преобладают вербальные способности. Контакты с людьми многочисленны. Выбирает профессии коммерсанта, предпринимателя, политика, страхового агента, менеджера;
• артистический тип — высокая эмоциональная чувствительность, творческое воображение, образное мышление, богатая фантазия. Пластичен, гибок, проницателен. В отношениях с людьми опирается на свои ощущения, интуицию (понимание без логического обоснования). Развиты вербальные способности. Предпочитает занятия, связанные с изобразительной и музыкальной, литературно-художественной и актерско-сценической деятельностью (дизайнер, художник, музыкант, актер). В классификационной карточке профессии отмечается, какой доминирующий интерес характерен для каждой из них.
Дополнительный интерес. Интересы человека чаще всего невозможно описать с помощью только одного доминирующего интереса. Кроме основного при анализе профессий необходимо учесть и дополнительный интерес. Поэтому в классификационной карточке для каждой профессии отмечены как доминирующий, так и дополнительный интересы. Так, для профессии менеджера по персоналу доминирующим интересом является предпринимательский, а дополнительным интересом — социальный.
Условия работы. Профессиональная деятельность всегда проходит в определенных условиях.
В классификационной карточке отмечаются два вида условий:
• работа в помещении или вне помещения;
• мобильная (подвижная) или сидячая.
При выборе профессии любой человек может выбрать те условия, которые его больше устраивают.
Доминирующие виды деятельности:
• работа с другими людьми в организациях для достижения целей организации;
• склонность перекладывать ответственность на других;
• отсутствие умения работать с людьми.
Области применения профессиональных знаний:
• службы управления персоналом промышленных, торговых, строительных, добывающих, транспортных, медицинских, гостиничных и других организаций;
• органы государственной власти всех ветвей и уровней управления;
• службы труда и занятости;
• агентства по найму персонала;
• службы управления персоналом банковских учреждений;
• руководители организаций и их подразделений;
• сфера социальных услуг и др.
История профессии. В переводе с английского слово руководитель, заведующий, директор, управляющий. В последние несколько лет отмечается высокий рост предпринимательства в нашей стране; из класса предпринимателей вырос особый класс менеджеров и управляющих, приобретающий все большую популярность.
Но в целом менеджеры существовали всегда, как всегда существовали руководители предприятий, компаний, фирм и организаций. В России высшие учебные заведения стали готовить менеджеров по управлению персоналом. Государственный университет управления первым в России кафедру управления персоналом, положившую начало выпуску менеджеров по персоналу.
Некоторые профессии, которые могут подойти человеку с данным типом личности (предпринимательский и социальный):
• директор департамента по кадрам министерства;
• менеджер;
• экономист по труду;
• менеджер по персоналу;
• менеджер по рекламе;
• руководитель службы управления персоналом;
• руководитель региональной службы труда и занятости;
2. Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова.
3. Санкт Петербургский государственный университет.
4. Санкт Петербургский государственный инженерно-экономический университет.
5. Казанский государственный технический университет им. А.Н. Туполева.
6. Самарская государственная экономическая академия.
7. Кубанский государственный университет.
8. Тюменский государственный нефтегазовый университет.
9. Южно-Уральский государственный университет.
10. Омский государственный университет.
11. Уральский государственный университет путей сообщения.
12. Новосибирская государственная академия экономики и управления.
13. Хабаровская государственная академия экономики и права.
14. Воронежский государственный университет и др.
Всего около 100 вузов России.
Сущность кадрового планирования
Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики нашей страны можно реализовать с помощью кадрового планирования, которое способно согласовать и уравновесить интересы работодателей и работо-получателей.
Кадровое планирование — целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и требованиями.
Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работникам оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.
Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее работников.
Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. "Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован, высокий и постоянный заработок.
Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации.
Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования деятельности организации:
• Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
• Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
• Как лучше использовать каждого работника в соответствии с его способностями?
• Каким образом следует обеспечить развитие потенциала сотрудников для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?
В литературе и на практике понятия «кадровое планирование» и «кадровая политика» часто недостаточно четко разграничиваются.
Кадровая политика в качестве принятия фундаментальных кадровых решений становится основой планирования целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравниваются к долгосрочному стратегическому планированию кадров. Поэтому кадровые решения принципиального, перспективного значения должны всегда основываться на долгосрочном планировании. Кадровое планирование начинается, таким образом, не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней.
В связи с тем, что управление персоналом охватывает комплекс разнообразных функций, процесс кадрового планирования носит системный характер.
Систематическое и по возможности охватывающее все кадровые функции кадровое планирование имеет большое значение для работодателей и работо-получателей, а также для государственных и региональных органов труда и занятости, для потенциальных наемных работников организации. Систематическое планирование должно способствовать сокращению ошибочных решений в будущем, ибо благодаря ему значительно увеличивается качество решений по сравнению с теми, которые принимаются импровизированно, исходя из сложившейся ситуации. При этом возможность ошибок в кадровой сфере очень велика и их влияние на экономические и социальные цели может быть весьма весомым. С этой точки зрения на кадровое планирование возлагается основополагающая задача создания предпосылок для осуществления целей работодателя и работников организации.
Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо временного подразделения на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное, важным является подразделение кадрового планирования на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом.
Цели кадрового планирования как цели организации и цели ее персонала должны формулироваться систематически. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Формирование целей в кадровой области происходит перманентно путем переговоров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все заинтересованные стороны с различными потенциалами власти. Плановым процесс целеполагания становится только тогда, когда он проводится с систематической последовательностью. Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия. На ступени стратегического планирования речь идет о генеральных целях, которые затем конкретизируются в тактическом и оперативном планировании.
Планирование мероприятий охватывает инструментарий разработки программ, который должен быть применен для реализации кадровых функций. Инструментарий и программы используются ответственными за принятие решений по реализации кадровых целей и функций. Для планирования комплексных кадровых мероприятий по функциональным подсистемам при помощи инструментария проводится предварительный анализ системы производственных целей в области управления персоналом. Известны различные системы инструментария (методы и методики).
Планирование потенциала означает ориентацию кадрового планирования на выявление потенциалов персонала для получения преимуществ в соревновании с конкурентами. Для определения потенциалов проводится анализ, который определяет степень использования кадровых потенциалов в будущем. Планирование потенциала имеет целью сохранение и развитие (в особенности стратегических) потенциалов. Планирование потенциала охватывает: стратегическое развитие кадров и системы стимулирования; повышение участия сотрудников в управлении; структурирование труда сотрудников в управлении, структурирование труда в целях мотивационного повышения групповой и индивидуальной ответственности; целенаправленный отбор кадров как концептуальный фундамент создания кадрового потенциала, достаточного для обеспечения деятельности организации. Планирование потенциала охватывает знания, способности и поведенческие установки персонала, необходимые для выполнения стратегических задач, и в настоящее время приобретает все большее значение.
Характеристика уровней и требований к кадровому планированию
При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ориентированном, долгосрочном планировании (на период от 3 до 10 лет). Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большой мере зависит от экономического, технологического, социального развития. Своевременное распознание главных тенденций развития, их качественная оценка являются существенными задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическое планирование должна включаться и информация о политике организации и долгосрочной производственной программе.
Под тактическим планированием можно понимать средне-ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от 1 года до 3 лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы часто составляются и в соответствии с политикой организации реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров. В тактическом плане по сравнению со стратегическим значительно детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кадровым планированием и оперативным планированием.
Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также информацию о выделяемых материальных средствах (их вид, количество и время предоставления).
—Оперативные планы характеризуются дифференцированным подходом и детальной проработкой подробностей во многих частных планах, которые ввиду высокой степени конкретности лучше подаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению.
Приведем характеристику требований к кадровому планированию.
Проблемно-ориентированное стратегическое планирование, проводимое в самых общих чертах, нуждается в конкретизации в краткосрочно действующих детализированных оперативных планах, причем установочные параметры для кратко, средне и долгосрочных частных планов должны каждый раз корректироваться с учетом новой информации. Эта способность приспособления к альтернативным ситуациям именуется гибкостью или эластичностью планирования. Это — важный критерий качества планирования. Часто наиболее рационально с самого начала работать по альтернативным планам.
Общей проблемой любого планирования, в особенности долгосрочного, является наличие пробелов в информации и неопределенность исходной ситуации. Планирование связано с прогнозированием, которое более или менее надежно подсказывает, что в будущем при известных условиях наступят определенные события, в то время как планирование устанавливает, как надо действовать, чтобы в будущем получить желаемые результаты. Прогнозы часто становятся основой для планирования.
Особая трудность в кадровом планировании порождается тем, что многие плановые показатели лишь с трудом поддаются (либо вообще не поддаются) количественной оценке, поэтому последствия изменения важнейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.
С комплексностью многих видов планирования тесно связана еще одна проблема — необходимость координации отдельных планов. Даже если бы были учтены все важные факторы влияния и было бы точно известно, что в будущем они обязательно проявятся, идеальное сведение целей производства к оптимуму все равно — ввиду взаимозависимости отдельных производственных планов — можно было бы осуществить только в полностью согласованном общем планировании, в котором все важные плановые показатели будут установлены одновременно.
На практике согласование отдельных планов происходит последовательно в рамках общего производственного планирования, причем эта процедура часто определяется так называемый законом равновеликости планирования, который гласит, что краткосрочно все частные планы должны согласовываться с наиболее слабым звеном производства (доминанта слабого звена), исходя из которого все области планирования одна за другой приводятся в соответствие с возможностями узкого места. В то же время при долгосрочном планировании необходимо стремиться преодолеть это узкое место.
На практике при балансировании отдельных планов едва ли возможна полная интеграция плановых областей. Скорее преобладает частичная интеграция, при которой, например, кадровое планирование согласуется с планированием производства и сбыта. Кадровое планирование на практике часто осуществляется не по всем, а лишь по отдельным кадровым функциям (подсистемам).
При проведении кадрового планирования необходимо собрать массу данных, осуществить их передачу, ввести в компьютер, обработать и провести оценку. Эту задачу часто можно решить только с помощью кадровой информационной системы. Использование данных, связанных с персоналом, ставит вопрос об их охране и защите. При этом речь идет об охране от злоупотреблений при использовании сведений о личном составе. В понятие «охрана данных» входит информация о том, какие сведения о персонале должны охраняться и от кого. При организации защиты сведений необходимо определить, как, каким образом должны эти данные охраняться.
Кадровое планирование не только опирается на информацию о рабочих местах и персонале, но в такой же степени использует общеэкономическую информацию.
Кадровый контроллинг и кадровое планирование
Кадровое планирование не может быть успешным без контроля. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Этот контроль нельзя также рассматривать как выражение недоверия к сотрудникам. Контроль как функция руководства на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений.
Первейшей задачей контроля показателей является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов обычно следуют анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов. В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной фазой процесса принятия кадровых решений.
В рамках общего организационного контроля кадровый контроль выполняет задачу информационной поддержки кадрового планирования и направлен на оптимизацию использования персонала в организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документально подтверждать соблюдение трудовых и социально-правовых норм.
Необходимо дифференцировать различные аспекты контроля в кадровом деле. Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой — их результатов. Здесь нужно принимать во внимание не только глобальный, выходящий за рамки отдельных функций процесс принятия кадровых решений, но и аналогичные процессы в пределах отдельных кадровых подсистем (функций), а также их результаты.
Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа порождает кадровый контроллинг. Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации.
Координационная задача становится все более значимой, так как кадровая работа с ее функциями становится комплексной, а многогранные взаимозависимости целей и средств требуют более целенаправленного согласования. Кадровый контроллинг уходит от предписательного характера традиционного контроля и сам активно участвует в кадровом планировании.
В качестве целей кадрового контроллинга выступают:
• поддержка кадрового планирования;
• обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале;
• обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, по отношению к управлению производством и др.);
• повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе и т.д.
Задачи кадрового контроллинга — это создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), особенно при контроле и анализе кадровых издержек.
Детализированный перечень задач кадрового контроллинга
Кроме того, кадровому контроллингу часто передается координационная функция, как между различными кадровыми подсистемами, так и по согласованию их с другими подсистемами организации. На практике для наглядности кадрового контроллинга используются детализированные перечни задач.
Кадровое планирование реализуется посредством целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.
Разработка оперативного плана работы с персоналом
Оперативный план работы с персоналом — это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.
Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить следующие данные:
• постоянный состав сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.);
• структура персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и др.);
• текучесть кадров;
• потери времени из-за простоев, по болезни;
• продолжительность рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
• зарплата рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
• услуги социального характера, предоставляемые государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, специально обрабатываемых для кадрового планирования.
Информация о персонале должна отвечать требованиям:
• простоты — это значит, что она должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;
• наглядности — сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
• однозначности — сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
• сопоставимости — сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;
• преемственности — сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
• актуальности — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.
у Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.
Планирование привлечения персонала — планирование мероприятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.
Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала — это наем новых работников.
Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их обоюдное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.
Появление шансов для служебного роста, повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата в коллективе. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации.
Претендент на должность знает данную организацию.
Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации.
Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации.
«Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров.
Возможно появление напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя.
Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.
Затруднителен отказ в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, поскольку преемником автоматически является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами
Выделяются два вида адаптации:
• первичная, т.е. приспособление молодых работников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);
• вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).
В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. Однако необходимо также внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организации.
Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных работников и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени в отечественных организациях практически не развивалось. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнения.
Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:
• по инициативе работника, т.е. по собственному желанию;
• по инициативе работодателя или администрации;
• в связи с выходом на пенсию.
Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личную ситуацию. В особенности это относится к последним двум видам увольнения.
Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от других видов увольнения:
Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной степенью точности по времени.
Во-вторых, это событие связано с существенными изменениями в личной сфере.
В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Отношение организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.
Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему требования, позволяющие избежать в дальнейшей профессиональных заболевавший, наступления ранней инвалидности, травматизма. Необходимы условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации надлежащие рабочие места.
В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников.
Планирование обучения, переподготовка и повышение квалификации персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и само регуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.
В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.
Обучение на рабочем месте дешевле и оперативнее, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение работников, не привыкших к обучению в аудиториях, в учебный процесс.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.
Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Планирование безопасности персонала и заботы о нем осуществляется в целях сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств сотрудников организации. Для этого необходимы соответствующие усилия организации в области планирования. Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависят от успеха этой сферы кадрового планирования. Кроме того, к этому комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для длительного использования кадров в условиях, достойных человека. Создание и расширение гуманных условий для производства и труда требуют, к примеру, соответствующей подготовки работника к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места соблюдения требований техники безопасности, производственной медицины, физиологии и психологии труда, диетологии, использования услуг учебных заведений, социально-гигиенических учреждений и многого другого.
Поскольку мероприятия и учреждения в сфере обеспечения необходимых условий труда (производственно-социальная инфраструктура: учебные учреждения, медицинская служба, служба психологии труда, предприятия общественного питания и т.д.), а также чисто личные и социальные условия для работающих (продолжительность рабочего дня, образование неформальных групп, установление принципов и систем вознаграждения за труд, создание оценочных критериев, урегулирование вопросов, связанных с перерывами в работе, и т.д.) касаются, как правило, широкого круга работающих, то целесообразно заниматься этой составной частью кадрового планирования отдельно. Этот вид планирования имеет решающее значение для качества труда и трудовых отношений в организации. Все другие виды планирования базируются отчасти на этой внутрипроизводственной инфраструктуре или заставляют заниматься плановой деятельностью в этой сфере.
Если для работающих и удовлетворения их потребностей должны быть созданы соответствующие условия (условия окружения труда в самом широком смысле), обеспечивающие отдельному работо-получателю в течение продолжительного времени чувство удовлетворенности трудом и профессией, а также ощущение безопасности, если необходимо гарантировать стабильность производственных процессов и не создавать препятствий на пути к достижению работником поставленных им перед собой целей, то нельзя отказываться от своевременно разработанного, социально ориентированного кадрового планирования в этой области.
При планировании расходов на персонал следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики) здорового психологического климата в организации, расходы на создание новых рабочих мест.
Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплаты сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимость продукции и снижению ее конкурентоспособности.
По мере развития рыночных отношений необходимо также учитывать затраты, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.
Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации.
Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено:
• отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;
• внедрением новых технологий, предъявляющих бол ее высокие требования к квалификации персонала, стоимость которого растет;
• изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости.
Регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования осуществляются с помощью координации процессов протекания всех видов кадрового планирования и пропорционального их развития.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
