Реформирование предприятий при трансформации экономики
Сегодняшний кризис экономики определяется, прежде всего, кризисом ее производственной сферы, основным звеном которой является предприятие. Реформирование предприятий в силу этого составляет приоритетную задачу становления социально ориентированной рыночной экономики в Республике Беларусь. При этом следует учитывать, что реформирование предприятий проводится в сложных условиях хозяйствования, определяемых высокой степенью их зависимости от импорта сырья и энергоносителей; дефицитом оборотных средств и ограниченностью бюджетных средств, которые могут быть потенциально выделены для стимулирования сферы материального производства; изменением рынков сбыта, в том числе резким ограничением возможностей внутреннего рынка; инфляцией и нестабильностью национальной валюты.
Повышение эффективности хозяйствования в производственной сфере определяет необходимость изменения существующего механизма хозяйствования как на уровне создания условий для эффективной деятельности в масштабе страны, регионов и отраслей, так и непосредственно на предприятии.
Создание необходимых предпосылок на макроуровне нашло свое отражение в концепции развития промышленного комплекса республики до 2015 года. Реформирование и выход конкретного предприятия из кризиса связаны с разработкой и реализацией собственной программы, учитывающей его специфику.
Наряду с конкретной спецификой каждого предприятия такая программа обязательно должна предусматривать общие направления реформирования и развития предприятия в условиях становления рыночной экономики, включая:
а) активизацию процессов разгосударствления и приватизации;
б) реализацию эффективного менеджмента;
в) развитие маркетинга и предпринимательских начал в производственно-сбытовой деятельности;
г) реструктуризацию, перепрофилирование и санацию убыточных производств и предприятий;
ж) совершенствование системы стимулирования и оплаты труда.
Анализ проделанной работы показывает, что в совокупности принятых решений по реформированию промышленного комплекса при становлении рыночной экономики наиболее слабым звеном является обеспечение стратегической направленности реформирования и адаптации предприятий к новым условиям хозяйствования. Создавшееся положение обусловлено, с одной стороны, темпами реформирования экономики и стремлением избежать социальных конфликтов, а с другой, — наличием спорных моментов в понимании целей, задач, средств и методов рыночного регулирования и реформирования предприятий и промышленного комплекса в целом. Длительная ориентация производства на рынок бывшего Советского Союза привела к отставанию выпускаемой продукции от мирового уровня по качеству и научно-техническому уровню, что существенно повлияло на обеспечение конкурентоспособности и продажи этой продукции на рынках дальнего и ближнего зарубежья.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Известный американский аналитик доктор экономики Д. Хансен отмечает, что Беларусь не может позволить себе ориентацию на обособление и достижение самодостаточности, если она хочет остановить спад в экономике и повысить уровень жизни населения. По причине своего географического положения и климатических условий республика всегда будет вынуждена импортировать значительное количество энергоносителей и отдельные виды продовольствия. Если экспортируемая продукция, необходимая для получения валюты и закупки недостающих товаров и сырьевых ресурсов, будет производиться неэффективно, то это приведет к оттоку ресурсов из страны и снижению жизненного уровня населения.
Единственный путь создания эффективной экономики, обеспечивающий конкурентоспособность продукции на новом рынке, — это резкое повышение эффективности использования энергоресурсов, снижение материалоемкости промышленной продукции, улучшение качества, научно-технического уровня и дизайна продукции в соответствии с требованиями мирового рынка.
Этот путь требует привлечения инвестиций, изменения методов управления, подготовки квалифицированных кадров, развития маркетинга и других рыночных методов хозяйствования. Однако проведение серьезных конкретных изменений на предприятиях, направленных на их адаптацию к новым условиям хозяйствования, без четкого определения этих условий бесперспективно. Необходимость проведения радикальных реформ на уровне основного производственного звена стала неотвратимой.
Первым обязательным действием, обеспечивающим условия для проведения конкретных мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятий в условиях становления рыночной экономики, является реформирование отношений собственности. Процесс реформирования отношений собственности на государственных предприятиях включает два этапа: разгосударствление и приватизацию, которые могут проводиться последовательно и/или параллельно. Разгосударствление является необходимым условием осуществления реформирования предприятия и реального сектора экономики в целом, а также создания условий для реализации второго этапа. При этом проведение приватизации должно учитывать опыт России и других стран. Прежде всего, это относится к выбору модели и конкретных методов приватизации, определению динамики этого процесса и соответствующих приоритетов. В то же время сложность и время реализации второго этапа не должны быть препятствием для реализации разгосударствления предприятий в государственном секторе экономики.
Разгосударствление осуществляется путем передачи функций непосредственного управления хозяйствующими субъектами от государства физическим и юридическим лицам частично или полностью, в том числе посредством приватизации. Этот процесс приводит к снятию с государства функций прямого хозяйственного руководства и замене жестких вертикальных связей между органами государственного управления и хозяйствующими субъектами на горизонтальные связи, присущие рыночной экономике.
Разгосударствление предусматривает отделение функций управления от функций собственника, реализацию прав собственника через назначение руководителя (менеджера, управляющего) с предоставлением ему максимальных полномочий, касающихся деятельности предприятия, и установлением ответственности за эффективное управление предприятием. При этом отношения между государством и наемным управлением должны учитывать рыночные отношения, в том числе в части соответствия оплаты и стимулирования эффективного менеджмента в зависимости от конкретных результатов деятельности предприятия. Разгосударствление предусматривает также устранение ограничений, которые защищали ту или иную отрасль от конкуренции независимых производителей и позволяли сохранять государственную монополию на рынке при низкой эффективности государственных предприятий.
Сущность разгосударствления заключается в изменении государственной политики по отношению к предприятию. Государственное управление (регулирование) должно быть, прежде всего, направлено на создание условий для эффективного функционирования и развития промышленного комплекса, а также реального сектора экономики в целом, независимо от форм собственности хозяйствующих субъектов при формировании социально ориентированной рыночной экономики. Государство отказывается от прямого управления хозяйственной деятельностью предприятий. Оно организует свою деятельность в отношении государственного предприятия как собственник, заинтересованный в эффективном использовании своего капитала с целью получения экономической и социальной выгоды от деятельности каждого предприятия. Главными задачами государственного предприятия как самостоятельного субъекта хозяйствования (его менеджмента и назначенного государством руководителя) становятся: самостоятельный поиск платежеспособных заказчиков и покупателей, создание, выпуск и реализация конкурентоспособной продукции (услуг), получение прибыли путем удовлетворения потребностей народного хозяйства и населения с минимально возможными издержками производства и сбыта.
В Республике Беларусь реформирование предприятий и определяемая этим процессом адаптация их деятельности к изменившимся условиям функционирования пересекается с регулярной процедурой адаптации к изменениям внешней среды (вызванными рынком и другими факторами), связанной с необходимостью выживания и достижения успеха предприятием в условиях рыночной экономики. Реформирование и адаптация предприятий одновременно сопровождается процессами реабилитации и реструктуризации неудовлетворительно (недостаточно эффективно) работающих из них в сложившихся новых условиях хозяйствования. В силу этого представляется полезным привести уточнение основных понятий (реформирование, адаптация, реабилитация и реструктуризация), применяемых в мировой практике проведения подобных мероприятий для обеспечения успешного функционирования предприятий и создания эффективной экономики в целом.
Эти процессы целесообразно ранжировать в следующей последовательности:
Реформирование предприятия представляет процесс изменений в его деятельности, связанных со становлением рыночной экономики и изменением социально-экономических условий его функционирования. Включает реформирование отношений собственности (разгосударствление и приватизацию) и адаптацию целей, стратегий, политики и организационной структуры управления предприятием к новым условиям его функционирования при становлении рыночной экономики. Проведение изменений на уровне предприятия (в микроэкономике) должно быть обеспечено созданием необходимых условий государством (в макроэкономике).
Адаптация предприятия к функционированию в условиях рыночной экономики направлена на изменения в его деятельности, связанные с формированием и защитой своих конкурентных преимуществ, а также с организацией и обеспечением его результативной и эффективной деятельности в новых условиях хозяйствования, определяемых становлением рыночной экономики. Адаптация включает периодическое изменение целей предприятия, организационной структуры и стратегии их достижения в соответствии с изменениями условий функционирования. Одновременно первоочередной становится работа по внедрению современных (преимущественно экономических) механизмов управления предприятием, ориентированных на рыночные условия хозяйствования.
Реабилитация предприятия представляет собой процесс разработки и реализации комплекса мероприятий, направленных на его финансовое оздоровление, обеспечение конкурентоспособности выпускаемой продукции (услуг) и повышение эффективности функционирования, позволяющих предприятию развиваться в длительной перспективе.
Реструктуризация предприятия представляет процесс изменений организационно правовой структуры, менеджмента и имущества, а также основных направлений деятельности (маркетинг, финансы, производство, кадры), направленных на организацию стабильной и эффективной работы предприятия.
Адаптация предприятия к новым условиям хозяйствования
Адаптация предприятия к условиям рыночной экономики связана с решением новых задач управления предприятием, характерных для рыночной экономики. Реализация этих задач требует пересмотра организации хозяйственной деятельности предприятий. Необходимость изменения в реализации основных сфер деятельности предприятия связана с появлением реального рынка и конкуренции на нем. Внедрение механизмов управления предприятием, ориентированных на рыночные условия хозяйствования, должно предусматривать возможность их использования в долгосрочном периоде для адаптации предприятия к изменениям внешних условий, определяемых рынком, конкуренцией и развитием экономики в целом.
Основные проявления рынка и конкуренции в Республике Беларусь, учет которых необходим при адаптации, требуют проведения серьезных изменений в деятельности предприятий, ориентированных на повышение эффективности их работы, как в краткосрочном периоде, так и в долгосрочной перспективе. На смену закрытому экономическому пространству (СССР, СЭВ) пришла открытость экономики страны и рынка, в том числе на постсоветском пространстве для всех производителей. Зарубежные производители, достойно зарекомендовавшие себя на мировом рынке, пришли на традиционные рынки отечественных предприятий. Появилась конкуренция между предприятиями ближнего зарубежья и белорусскими предприятиями внутри страны и на рынках СНГ.
Переход от административно планового ведения хозяйственной деятельности к многоукладной экономике, основанной на различных формах собственности во всех сферах внешнего окружения предприятия (экономической, правовой, социальной), привел к интенсивному росту конкуренции и существенному изменению самих рынков белорусских предприятий. Эти процессы и рост инфляции потребовали быстрого реагирования на изменения во внешней среде и принятия результативных решений при недостатке информации и времени для анализа происходящих изменений. Для выживания и развития в таких условиях требуются адекватные изменения в деятельности предприятий, направленные на защиту позиции предприятия от внешних угроз и максимальное использование появившихся новых возможностей для достижения успеха. Быстрые изменения внешней среды и проводимые изменения внутренних переменных предприятия являются нормой рыночной экономики и их надо рассматривать не только как риск, но и как шанс к развитию.
Проведение изменений на предприятиях для их выживания и успешного хозяйствования должны предусматривать развитие инновационной и инвестиционной деятельности как необходимого условия создания определенных конкурентных преимуществ. Кроме того, вместо обмена лучшим передовым опытом началась коммерциализация научно-технической и другой полезной информации. В связи с этим предприятия должны существенно повысить эффективность производственно-сбытовой и иной деятельности, чтобы иметь возможность нести соответствующие издержки для обеспечения конкурентоспособности, завоевания достойной позиции на рынке и пол зрения выгод, достаточных для их развития и социально-экономического развития Республики Беларусь в целом.
Работа на прибыль и новые правовые рамки, устанавливаемые для предприятия при становлении рыночной экономики, делают необходимым его ориентацию на вторжение в другие сферы деятельности и отрасли. Предприятие может и должно зарабатывать прибыль всеми доступными способами. Характерной особенностью реформирования является свобода выбора формы и сферы бизнеса, а также нацеленность совершенствования деятельности предприятия на повышение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции (услуг) и производительности (эффективности) производства.
Необходимое обеспечение перестройки предприятия в конкурентной борьбе и выхода из кризиса возможно только при привлечении инвестиций. Конкуренция за инвестиции не ниже, чем конкуренция за рынки сбыта продукции. Инвестор должен поверить, что бизнес предприятия будет более успешным, чем у его конкурентов, а рыночная стоимость предприятия будет достаточно высокой, чтобы снизить риск инвестирования в него.
Рыночная стоимость предприятия — это не его прошлые успехи и даже не настоящая ситуация, — это оценка его будущего.
Успешная работа предприятия в новых условиях хозяйствования, определяемых становлением рыночной экономики, зависит от того, насколько предприятие адаптировано к этим условиям. Предприятие не может оказывать значительное влияние на изменение внешнего окружения для достижения своих целей без адекватных изменений своей внутренней организации и стратегических действий, направленных на создание и поддержание необходимых конкурентных преимуществ. Поэтому успех адаптации определяется проведением изменений внутри предприятия для максимального его приспособления к работе в сложившихся условиях внешнего окружения, то есть в новых экономических, правовых и социальных условиях.
Конечной целью реализации реформирования является адаптация и эффективное развитие предприятия в условиях становления рыночной экономики в Республике Беларусь с учетом международной конкурентной среды.
Реабилитация промышленного предприятия в процессе его реформирования
Реформирование государственных предприятий требует проведения необходимых внутренних изменений, направленных на адаптацию их деятельности к работе в условиях становления и развития рыночных отношений в Республике Беларусь. Объективной оценкой успеха адаптации является рыночная позиция предприятия и его прибыль, а также 1юст капитала и рыночной стоимости предприятия в долгосрочной перспективе.
В этом процессе все большее значение приобретают реабилитационные мероприятия, проводимые на уровне предприятия, объединения. Объектом технического, коммерческого, финансового и экономического анализа при осуществлении реабилитации являются «нездоровые» предприятия с целью принятия необходимых действий по повышению эффективности и прибыльности их производственно-сбытовой деятельности, а также при сохранении их в качестве самостоятельных субъектов хозяйствования. При этом могут быть приняты решения о слиянии их с другими предприятиями, разукрупнении, закрытии убыточных производств или их полной ликвидации.
Стадия диагностирования. Предусматривает определение (выявление) сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и способов его реабилитации и обеспечения развития в долгосрочной перспективе. Главные задачи этой стадии предусматривают определение стратегии оздоровления, реабилитации и развития предприятия; разработку долгосрочных и среднесрочных планов реализации этой стратегии с их детализацией по структурным подразделениям и входящим (подчиненным) предприятиям. Должны быть рассмотрены все аспекты работы предприятия (управление, маркетинг, финансы, технология и оборудование, производство, экологические вопросы, ресурсосбережение, персонал и другие). Принимаемые решения должны быть обоснованы соответствующими исследованиями. Такие исследования должны проводиться с целью определения принципиальной возможности и альтернативных путей реабилитации и развития предприятия с учетом его адаптации к условиям рыночной экономики и обеспечения долговременного успеха. Эта работа может выполняться специалистами предприятия, местными или международными консультационными компаниями и экспертами в зависимости от конкретных условий и возможностей.
Разработка программы реструктуризации. Разработка программы регламентирована «Положением о реструктуризации государственных объединений и предприятий, находящихся в республиканской собственности» и методическими рекомендациями, разработанными в соответствии с директивными документами правительства.
Для эффективной адаптации предприятия программа должна включать:
• краткосрочные мероприятия, в числе которых могут быть реорганизация и изменения структуры управления, Прежде всего в сфере финансов, материально-технических запасов, контроля качества и технического обслуживания, внедрения новой продукции и др.;
• совершенствование менеджмента;
• разработку и оценку инвестиционных проектов, и привлечение финансовых ресурсов для обеспечения мероприятий по реструктуризации в целях полной реабилитации предприятия и создания предпосылок для его дальнейшего развития.
Стадия реабилитации и развития. Реабилитация предприятия и программа его реструктуризации и развития являются в большинстве случаев дорогими мероприятиями, требующими инвестиционных затрат. Инвестиции необходимы для увеличения коэффициента использования существующего оборудования, приобретения (или повышения) необходимых навыков персоналом, повышения рентабельности существующих и дополнительно вводимых основных фондов (или вывода из производства этих фондов), развития требуемой рыночной инфраструктуры, проведения необходимых исследований и привлечения квалифицированных консультантов.
Стадия реабилитации и развития включает реализацию конкретных проектов и 1фоведение работ по реформированию предприятия с выходом на контрольные показатели программы реструктуризации по эффективности его деятельности. В рамках этой стадии осваиваются инвестиции (или выводится капитал из сферы производства), проводится обучение персонала с учетом требований всех направлений реструктуризации, улучшение финансового и общего управления предприятием, обеспечивающих его стратегическое развитие.
Ожидаемые результаты планируемых изменений должны быть детально изучены до принятия решения о реализации программы. Необходимо подготовить детальное технико-экономическое обоснование (ТЭО) программы реструктуризации предприятия на основании глубоких функциональных и технико-экономических исследований. Эти исследования должны дать оценку масштаба и стоимости работ в сравнении с выгодами каждого конкретного проекта оцениваемой программы на протяжении жизненного цикла. Результаты таких исследований и оценок дают возможность принять обоснованное решение о целесообразности реструктуризации (реабилитации) в соответствии с подложенной программой или отказаться от этой идеи частично или полностью.
Одной из причин многих неудач по опыту работ, проводимых Всемирным банком, организацией ООН по развитию (ПШБО) и другими организациями в кооперации с национальными правительствами ряда стран, является отсутствие хорошо подготовленных ТЭО.
Реструктуризация предприятия, связанная с его реабилитацией и развитием, не обеспеченная добротным ТЭО, может быть авантюрой для инвесторов, финансовых организаций и собственников предприятия.
Для подготовки и реализации необходимых исследований и ТЭО требуется команда экспертов и специалистов. Ее состав зависит от сложности работы, которая должна быть проделана. По сложившейся практике в команду должны входить: аналитик в области менеджмента (как правило, руководитель группы), финансовый консультант, специалисты предприятия и эксперты по экономике промышленности, маркетингу, технологии и временно привлекаемые консультанты более узкого профиля (по экологии, социологии и т.д.) с учетом специфики конкретного предприятия. Только работа в составе команды может гарантировать хорошую координацию деятельности специалистов, экспертов и консультантов при проведении всестороннего анализа и подготовке окончательного заключения о целесообразности реализации или отказе от конкретного проекта (программы) реструктуризации предприятия. Заключения отдельных специалистов, экспертов и консультантов (хотя и полезные) зачастую бывают противоречивыми, а их координация стоит дорого и не всегда эффективна, чтобы гарантировать результативность всей последовательности проводимых исследований.
Проблемы реформирования и адаптации предприятий к новым условиям хозяйствования
Стратегическая направленность реформирования предприятий ориентирована на создание эффективной экономической системы, сбалансированной по необходимым темпам (возможностям) социально-экономического развития страны и достижению соответствующей этому уровню развития производительности в реальном секторе экономики, прежде всего, в промышленном производстве.
Для предприятий промышленного комплекса Республики Беларусь стратегическая ориентация их реформирования должна предусматривать повышение эффективности производственно-сбытовой и иной деятельности в новых условиях хозяйствования, в том числе:
1. Разработку стратегии и политики конкретного предприятия, адекватных сложившимся социально-экономическим и политическим условиям функционирования при организации взаимодействия и партнерства с предприятиями ближнего и дальнего зарубежья в условиях международной конкуренции.
2. Перестройку организационной структуры управления для ее адаптации к новым целям и стратегиям деятельности предприятия с акцентом на развитие экспортных возможностей и международного сотрудничества.
3. Проведение реконструкции и технического перевооружения производства, направленных на повышение качества, научно-технического уровня и конкурентоспособности продукции на внутреннем и зарубежных рынках.
Основными направлениями определения стратегической ориентации программы проводимых перемен, обеспечивающих развитие конкретного предприятия при его реформировании и адаптации к условиям рыночной экономики, являются:
а) поиск правильного инвестирования с позиций развития конкретных направлений деятельности (бизнеса) предприятия, обеспечивающих его выживание и экономическое благополучие в ближней и дальней перспективе;
б) принятие и осмысление перемен, связанных с внешней средой (ее позитивными и негативными факторами) и с оценкой внутренних возможностей предприятия в условиях проведения реформ и становления рыночной экономики, а также с его ресурсной, технической и конкурентной позицией;
в) развитие необходимых навыков для профессионального занятия конкретным бизнесом в условиях конкуренции на внутреннем и внешнем рынках.
При трансформации экономики и адаптации ее реального сектора к новым условиям хозяйствования выживание и успех конкретного предприятия больше, чем когда-либо, зависят от принимаемых инвестиционных решений. Прежде всего, это относится к разработке программы проведения необходимых перемен в деятельности конкретного предприятия для его развития, а также к организации ее реализации. Инвестиционные решения являются одной из важных деловых инициатив, которая должна осуществляться руководством предприятия в рамках процессов реабилитации и развития конкретного предприятия. Главной проблемой в этом процессе является определение правильности принимаемых стратегических решений относительно инвестирования конкретных проектов и программы адаптации, реабилитации и развития предприятия в целом. При этом следует иметь в виду, что с точки зрения бизнеса правильными считаются любые инвестиции, которые позволяют экономно достичь целей программы (или конкретного проекта).
Основные цели программы реабилитации и развития (и соответствующей программы реструктуризации) должны предусматривать оптимальное сочетание всех технических и экономических аспектов долгосрочного планирования бизнеса, выживания и развития предприятия с учетом минимизации риска не достижения поставленных целей при реализации выбранной стратегии в нестабильной экономической и политической ситуации, характерной для трансформирующейся экономики.
Определение правильности инвестиционных решений, в свою очередь, связано с принятием и осмыслением необходимых стратегических перемен. Предприятие и программу осуществления перемен в его деятельности следует понимать как неотъемлемую часть социально-экономической системы, являющейся вышестоящей системой по отношению к предприятию. Программа адаптации, реабилитационных мер и развития предприятия должна быть такой, чтобы при ее реализации предприятие было в состоянии справляться с будущими изменениями внешней среды. Для этого необходимо анализировать, понимать, правильно интерпретировать и контролировать факторы (активные силы), которые влияют на процесс изменений окружающей среды и ее взаимодействие с предприятием.
Концепция стратегической ориентации требует от разработчиков конкретного проекта и программы развития предприятия в целом, а также от лиц, принимающих решения, понимания того, что стоит за процессом изменений в деятельности реформируемого предприятия при реализации этой программы. Одним из главных условий стратегического успеха предприятия является определение и развитие навыков, необходимых для получения и удержания достаточных конкурентных преимуществ в условиях рыночной экономики. В процессе реабилитации и развития необходимо обеспечить формирование конкретных навыков, которые позволят предприятию выжить в конкурентной среде и обойти конкурентов.
При этом внимание должно быть сконцентрировано на:
а) разработке новой или совершенствовании имеющейся продукции;
б) уменьшении издержек производства;
в) развитии и контроле каналов распределения (сбыта) продукции и услуг;
г) сокращении времени реализации заказов и других факторах, определяющих успех в бизнесе с учетом конкретной конкурентной среды.
При разработке программы необходимо учесть и определить навыки, которые наилучшим образом использовали бы возможности существующего и потенциального рынков, а также самого предприятия и обеспечили бы ему деловой успех, но в то же время которые трудно было бы скопировать конкурентам.
Особенность принятия стратегических решений при разработке программы заключается в том, что эти решения должны быть направлены на обеспечение и сохранение благоприятной позиции предприятия на рынке в реальной конкурентной среде. При разработке программы должны быть также определены конкретные цели краткосрочного и среднесрочного планирования, а также средства их достижения.
Для достижения наилучших результатов в процессе реформирования, адаптации и развития предприятия в новых условиях хозяйствования требуется общая координация всех направлений деятельности и совершенствование менеджмента на предприятии в целом и в его структурных подразделениях.
Подводя итог краткому рассмотрению проблем реформирования и адаптации предприятия при становлении рыночной экономики, необходимо отметить, что успех разработки и реализации стратегии конкретного проекта и программы проводимых изменений в деятельности предприятия в целом определяется полнотой, объективностью и комплексностью исследования условий его функционирования. Должны быть также рассмотрены все возможные альтернативы адаптации и реабилитации каждого конкретного предприятия, его развития в долгосрочном периоде. В рамках та, кого исследования используется большой арсенал современных методов анализа и прогноза, ключевым элементом которого является системный анализ. Изучение и внедрение системного анализа в нашу практику требуются в виду большого объема реальных взаимосвязанных факторов сложной проблематики реформирования экономики в целом и каждого предприятия в отдельности, которые должны рассматриваться и учитываться комплексно.
Анализ и конструктивное разрешение проблемы обеспечения стратегической направленности реформирования и адаптации предприятия к рыночным условиям хозяйствования требует ее реструктурирования.
Из-за большой сложности этой проблемы ее рассмотрение целесообразно провести по двум уровням:
1. Создание необходимых макроэкономических условий для реализации стратегической ориентации реформирования и адаптации к новым условиям хозяйствования при становлении рыночной экономики в Республике Беларусь.
2. Проведение необходимых изменений в организации эффективной производственно-сбытовой и иной деятельности предприятия и управлении этой деятельностью.
Создание макроэкономических условий эффективной работы предприятий
Первым направлением реального продвижения в реализации стратегических целей реструктуризации предприятий является установление благоприятных макроэкономических условий, не препятствующих реализации стратегической ориентации проводимых реформ, в том числе:
1) создание условий для эффективного развития экспорта импорта в Беларуси;
2) создание условий развития инвестиционных процессов и привлечения иностранных инвесторов, в том числе из развитых рыночных стран;
3) создание условий для развития производственно-технического и научно-технического сотрудничества белорусских предприятий и организаций с организациями и фирмами стран ЕС и других стран мирового сообщества, а также для развития этого сотрудничества, в том числе по использованию эффективных технологий западных фирм и научного потенциала Республики Беларусь;
4) углубление интеграции с Россией и другими странами СНГ.
Проблемы реализации проводимых макроэкономических изменений, направленных на создание необходимых условий, следует тесно увязывать с реалиями развития экономики и ходом реформ в Республике Беларусь.
К началу 2012 года макроэкономическая ситуация в стране характеризовалась развитием противоречивых тенденций качественных изменений в отдельных сферах и отраслях экономики:
С одной стороны, обеспечен рост промышленного производства и валового внутреннего продукта. Балансовая прибыль предприятий в номинальном выражении также повысилась в целом по экономике и ведущим отраслям, исключение составил только АПК. Однако рост прибыли произошел в основном за счет роста цен.
С другой стороны, сложившийся средний уровень рентабельности при росте цен производителей промышленной продукции не смог улучшить финансового положения предприятий. В целом реальная рентабельность предприятий снизилась. Продолжает оставаться проблемой высокий уровень не платежей. Сохранилась напряженность в обеспечении предприятий собственными оборотными средствами. Уровень обеспеченности ими продолжает падать. Доля убыточных предприятий и организаций возросла. Более трети предприятий на начало 2002 г. были убыточными. Возросла задолженность предприятий и организаций по доходам и поступлениям в бюджет страны. Сохранился высокий уровень прямых товарообменных операций и дефицит торгового баланса.
Основными факторами, повлиявшими на сложившееся положение, явились:
• падение курса белорусского рубля;
• дефицит денежных средств у предприятий в результате недостаточного уровня их рентабельности, инфляции и других факторов;
• падение экспорта отечественной продукции.
Недостаточный уровень реальных финансовых результатов хозяйственной деятельности предприятий, инфляционное обесценивание получаемой прибыли и доходов населения не позволили выполнить прогнозируется показатели по инвестициям в основной капитал, по жилищному строительству, что отрицательно повлияло на условия реформирования предприятий реального сектора экономики.
Приведённые результаты позволяют конкретизировать проблемы, требующие решений для обеспечения продолжения реформ, в том числе:
1. Необходимость снижения темпов инфляции за счет совершенствования денежно-кредитной и валютной политики, насыщения потребительского рынка отечественными товарами и услугами, доступными для населения по уровням цен и тарифов, дальнейшего расширения импортозамещающих производств и технологий.
2. Совершенствование рыночного ценообразования на производимые отечественными предприятиями товары, максимально сократив действия, препятствующие развитию (расширению) производства.
3. Необходимость более действенных мер для преодоления кризиса неплатежей как внутри страны, так и на рынках СНГ.
4. Необходимость снижения налоговой загрузки на предприятия реального сектора экономики.
5. Повышение конкурентоспособности и рентабельности белорусской продукции на внешних рынках.
6. Принятие действенных мер по повышению активности инвестиционной деятельности, в том числе коммерческих банков, а также стимулирование сбережений населения и их использование для роста инвестиций.
В совокупности приведенных проблем укрепление рубля и финансовой системы является первым и главным условием для обеспечения нормального развития белорусской экономики.
Сдерживание цен в условиях падения курса национальной валюты лишает отечественных производителей возможности восполнять необходимые средства даже для простого воспроизводства. Низкая стоимость товаров на внутреннем рынке побуждает их несанкционированный вывоз, что создает для отечественных производителей дополнительную демпинговую конкуренцию с собственным товаром.
Инфляция национального рубля, определенная действующими программами в республике, оказывает прямое негативное влияние на острый недостаток оборотных средств у производителей. Кроме того, она приводит к обесцениванию денежной массы в стране и денежных накоплений предприятий. Денег стало остро не хватать. И как следствие — повсеместные неплатежи, рост кредиторской и дебиторской задолженности, недоимки в бюджет и вынужденный бартер. Накопить средства белорусскими рублями стало невозможно. Поэтому для целей накопления все стараются приобрести твердую валюту (предпочтение отдается доллару). Возникает неэквивалентный обмен: республике достаются долларовые знаки для накопления, а за границу входят товары и ресурсы, соответствующие сумме их номинальной стоимости. Все это в большей или меньшей мере имеет место и в других странах СНГ.
Зависимость Беларуси от иностранной валюты становится большой проблемой государства, а добыча иностранной валюты у нас гипертрофируется в важнейшую задачу предприятий. Для устранения или ослабления влияния этой проблемы на эффективность хозяйственной деятельности отечественных предприятий и экономики в целом необходимо устранить причины нестабильности белорусского рубля. Решение всей совокупности вопросов, связанных с оздоровлением белорусского рубля и валютно-денежной системы в целом, заключается в том, чтобы одновременно обеспечить стабилизацию национальной валюты и наполнение финансовой системы страны полновесными национальными деньгами в достаточном количестве для эффективного функционирования экономики. Решение этой задачи связано с обеспечением стоимости белорусского рубля и денежной массы в обороте страны залоговыми гарантиями Национального банка Республики Беларусь в объемах, достаточных для эффективного использования имеющихся средств производства. Это, в свою очередь, связано с формированием полноценного рынка ценных бумаг для объективной оценки активов, находящихся в ведении государства, и обеспечением Национальным банком соответствующих залоговых гарантий.
Второй макроэкономической проблемой развития реального, сектора экономики является нерациональность и определенная ошибка в нашей налоговой системе. Суть ее в том, что основные налоги в Беларуси включаются предприятиям в предварительные платежи, выручку и себестоимость продукции, наслаиваются друг на друга и взыскиваются впереди производства. Тем самым у предприятий изымается их оборотный капитал и соответственно завышается потребность в нем, растет стоимость кредитных ресурсов и соответственно повышаются цены на продукцию, понижается ее конкурентоспособность.
Для обеспечения конкурентоспособности на внешних рынках, прежде всего наукоемкой продукции, необходимо формирование крупных национальных финансово-промышленных групп и других объединений производителей по ключевым позициям национального экспорта.
У нас нет природно-сырьевых ресурсов в тех объемах, которые могли бы быть положены в основу процветания общества. Но у нас есть достаточно высокий интеллектуальный потенциал, развивая и совершенствуя который, мы могли бы достичь процветания и благополучия.
Стимулирование эффективного труда является следующей важной проблемой развития реального сектора экономики. Чтобы национальная экономика стала подниматься, а государство богатеть, люди должны захотеть хорошо работать. Поэтому необходимо целенаправленно создать в стране систему мотиваций к труду, росту прибыли, развитию средств производства и реального сектора экономики в целом. Можно выделить два основных направления решения этой проблемы: достойную заработную плату за высококвалифицированный и продуктивный труд; а также участие работников в конечном результате производства, то есть в прибыли. Первое направление тесно связано с повышением эффективности деятельности предприятий. Что касается участия работников в прибыли, то формы здесь могут быть самые разные, так как этот вопрос законодательно регламентирован не жестко, а со ссылкой на уставы предприятий.
Внешнеэкономические факторы также оказывают влияние на формирования благоприятных условий реформирования и адаптации отечественных предприятий к новым условиям хозяйствования. Позитивному изменению макроэкономической ситуации может способствовать реализация основных положений Договора о создании союзного государства Беларуси и России, включая: создание равных условий всем субъектам хозяйствования на территории обеих стран, создание общего экономического, научно-технического и единого информационного пространства; согласование единых правил конкуренции и защиты прав потребителей; проведение согласованной внешнеторговой и таможенно-тарифной политики в отношении третьих стран, международных организаций и объединений и другие меры, способствующие развитию производства и товарооборота между странами. Определенные подвижки в этом направлении произошли, и эта работа расширяется. Совместные программы развития производства бытовой техники (холодильники, морозильники, телевизоры, стиральные машины и другие товары) уже сегодня способствуют развитию и повышению конкурентоспособности отечественной продукции.
Положительное влияние на процессы реформирования отечественных предприятий могут оказать создание белорусско-российских финансово-промышленных групп (ФПГ) и акционирование белорусских предприятий с участием иностранных (прежде всего российских) инвесторов.
Объективно существующий и углубляющийся процесс интеграции стран ЕС и мирового сообщества может также создавать для предприятий промышленного комплекса при переходе к рынку как возможности ускорения процесса их реформирования и реструктуризации, так и дополнительные сложности.
Проблемы обеспечения проведения стратегических перемен на предприятии и пути их разрешения
Оценка реализации стратегической ориентации реформирования и реструктуризации предприятия, а также повышения экономической эффективности их деятельности связано с анализом конкретных целей и проблем в обеспечении проведения стратегических перемен на предприятиях для достижения этих целей.
При анализе этих проблем для предприятий независимо от форм собственности внимание должно быть сконцентрировано на определении и организации проведения перемен, способных изменить положение предприятия на рынке, в том числе:
1) развитие экспортных возможностей предприятия;
2) проведение реконструкции и технического перевооружения производства, направленных на повышение качества, научно-технического уровня и конкурентоспособности продукции на внутреннем и зарубежных рынках;
3) снижение издержек и повышение производительности, включая повышение эффективности использования энергоресурсов и снижение материалоемкости промышленной продукции;
4) совершенствование управления предприятием для обеспечения его эффективного функционирования в условиях становления рыночной экономики.
В сложившихся условиях в экономике, технологии и политике выживание и успех предприятия больше чем когда-либо зависят от эффективности принимаемых инвестиционных решений. Программы реструктуризации и развития конкретного предприятия должны иметь стратегическую направленность инвестиций в ближней и дальней перспективах на обеспечение конкурентоспособности его продукции на внутреннем и зарубежных рынках.
Развитие экспортного потенциала предприятий и экономики Республики Беларусь в целом неразрывно связано с импортом материальных ресурсов, технологий и ряда комплектующих изделий, необходимых для создания конкурентоспособной продукции, отвечающей европейским и мировым стандартам качества и дизайна.
При разработке и обосновании программы реструктуризации конкретного предприятия должны быть проанализированы возможности и потенциальные преимущества принятой ориентации применительно к конкретным сферам бизнеса. В том числе стратегические перемены на предприятии должны быть направлены на создание товаров рыночной новизны, реконструкцию и техническое перевооружение производства, а также обучение персонала и приобретение необходимых для успешной конкуренции навыков.
Естественно, что в сложившихся условиях предприятие само должно учитывать происходящие перемены, но для осуществления этого должны быть обозначены общие направления и механизмы взаимодействия валютного рынка, а также финансовой инфраструктуры Республики Беларусь с международными финансовыми институтами. Кроме того, необходимо предпринять более конструктивные действия по развитию инвестиционного процесса на самом предприятии для реализации стратегических целей его реформирования и реструктуризации.
Реализация стратегической ориентации реструктуризации и успех реформирования в целом не могут быть достигнуты без обеспечения эффективной работы предприятия во всех сферах и направлениях его деятельности. Результативная деятельность в любой сфере и направлении деятельности требует реализации эффективного управления предприятием.
Конструктивное разрешение рассмотренных проблем требует серьезных направленных исследований и принятия соответствующих решений.
Тем не менее, можно сформулировать следующие общие предложения:
1. Реформирование и реструктуризацию предприятий необходимо проводить, используя в качестве аргументов для принятия инвестиционных решений, прежде всего экономические критерии эффективности реализации соответствующих программ их развития. При этом необходимо повысить ответственность и соответствующее стимулирование управленческого персонала за достижение конкретных показателей экономической эффективности деятельности предприятий, в том числе результатов реструктуризации.
2. Необходимо обеспечить подготовку управленческого персонала, ориентированного на эффективную работу предприятий в новых условиях. Программы такой подготовки не должны быть связаны с устаревшей организационной структурой конкретных предприятий.
3. Необходимо формирование инфраструктуры на республиканском и отраслевом уровнях, позволяющей предприятиям профессионально применять методы и механизмы эффективного управления, используя квалифицированных экспертов и консультантов в повседневной практике. Особенно это актуально для малого и среднего бизнеса.
Управление предприятием при его реформировании и реабилитации
В рамках предприятий концентрируются и фактически воспроизводятся едва ли не все социально-экономические проблемы общества. Это связано с тем, что предприятия в нашей стране играют как общеизвестную товаро-производственную, так и менее замечаемую «нормотворческую» роль (имеются в виду социально-экономические институты — традиции, обычаи хозяйственного оборота и поведения).
Сегодня, в первую очередь, необходимы новый курс государства в отношении предприятий и новая стратегия предприятий во взаимоотношениях с обществом. По существу, нуждается в пересмотре и само видение предприятия и его проблем в ходе реформирования белорусской экономики.
У каждого предприятия есть свои самостоятельные и обособленные интересы, не сводящиеся к интересам участников производственно-хозяйственной и управленческой деятельности, собственников и других социально-экономических субъектов.
Поэтому новая микроэкономическая стратегия должна строиться исходя из двух главных принципов:
• во-первых, внутренней целостности предприятия как неограниченно долго функционирующей организации, синтезирующей процессы создания новой стоимости (производства) и инновационного восстановления производственной базы (воспроизводства);
• во-вторых, признания значимости внешней институциональной роли предприятия в обществе, а также важности установления и поддержания правильных взаимоотношений между элементами сложной конфигурации заинтересованных в деятельности каждого предприятия лиц.
Принцип целостности дает возможность предприятию извлекать дополнительный экономический эффект из повседневного взаимодействия труда, капитала и предпринимательской инициативы, а также на основе собственного опыта снижать удельные издержки производства или расширять сферу своей деятельности при сохранении или повышении конкурентоспособности.
Принцип институциональной позволяет предприятию концентрировать и эффективно использовать (обеспечивать их достижение) интересы и возможности своих деловых партнеров, работников, инвесторов, банков, представителей муниципальной и республиканской администрации, жителей прилегающих к предприятию территорий и множества других организаций и физических лиц, так или иначе связанных с предприятием.
При выработке мер по улучшению деятельности предприятий принцип целостности выступает главным образом как ограничение в выборе тех или иных мер (необходимо, чтобы они, как правило, не разрушали целостности предприятия), в то время как принцип институциональности указывает на множество потенциальных внешних и внутренних источников средств и ресурсов для улучшения состояния предприятий.
В стратегическом аспекте состояние и результаты деятельности большинства предприятий в настоящее время можно рассматривать как равнодействующую небольшого числа основных лиц, выступающих как заинтересованные в деятельности предприятия социально-экономические силы. Эти силы (лица) могут быть представлены в виде функционально-управленческой конфигурации (для наглядности — в виде многоугольника, вершины которого соответствуют экономическим агентам, а стороны и диагонали — отношениям их взаимодействия или одностороннего влияния).
Такая конфигурация включает шесть главных типов потенциальных действующих лиц:
1) руководитель предприятия (генеральный директор);
2) администрация предприятия (заместители генерального директора, высшие линейные и функциональные руководители);
3) работники предприятия как физические лица;
4) трудовой коллектив предприятия;
5) акционеры (собственники) предприятия как юридические или физические лица;
6) собрание акционеров предприятия как управленческий орган.
Принятое в теории корпоративного управления описание функционально-управленческой конфигурации в виде треугольника: менеджеры — акционеры — работники для наших условий является неполным и не учитывает важную и традиционную для отечественных предприятий роль коллективов, склонность лидеров к пренебрежению мнением и интересами подчиненных, недостаточную степень законопослушания, а также утвердившуюся в последние годы исключительную роль «первого лица» предприятия.
Каждому из шести типов перечисленных выше действующих лиц присущи: своя сфера интересов, свои полномочия и ответственность, реализуемые в ходе их взаимодействия при функционировании предприятия. Эти три основные и относительно независимые характеристики положения участников конфигурации (сфера интересов, полномочия и ответственность) определяют по существу роль каждого участника и особенности всей конфигурации в целом. Интересы участника, в свою очередь, можно разделить: на институциональные, носящие долговременный характер и меняющиеся достаточно редко, и на функциональные, возникающие в конкретной ситуации и меняющиеся в зависимости от ее изменения.
В более детальном изображении функционально-управленческую конфигурацию предприятия можно, таким образом, представить в виде пространственной конструкции из трех шестиугольников, один из которых отражает структуру интересов участников, другой — структуру границ их полномочий, третий — объем и взаимосвязи ответственности каждого из них. При этом имеется существенное влияние одного слоя на другой. Для конкретного предприятия такая конструкция, как правило, носит устойчивый характер и является одним из важных факторов, определяют внутреннюю структуру традиционных для него приемов и способов принятия решений.
Основная проблема корпоративных предприятий в период трансформации экономики состоит в несбалансированности функционально-управленческой конфигурации подавляющего числа предприятий по всем трем составляющим: интересы, полномочия и ответственность. Долгосрочные интересы в силу нестабильности внешней и внутренней среды подавлены краткосрочными, носящими спекулятивный и узкоэгоистический характер; центр тяжести властных полномочий смещен в сторону директоров предприятий; взаимная и внешняя ответственность участников за деятельность предприятия «распылена» и не находит конкретного персонального выражения.
Для успешной работы предприятия необходимо (а в большинстве случаев и достаточно), чтобы его функционально-управленческая конфигурация была консолидированной, образовывала гармонически согласованную структуру, а объемы власти и ответственности каждого из участников конфигурации на предприятии были бы соизмеримыми. Иными словами, надо, чтобы на предприятии так же, как в государстве в целом, соблюдался принцип институционального разделения и функционального взаимодействия властей. При этом требуется эффективная система взаимного контроля, определяющая полномочия каждого из «действующих лиц», равноправие их взаимоотношений и относительную сбалансированность всей конфигурации в целом.
В идеальном случае директор должен синтезировать интересы остальных пяти элементов конфигурации с интересами предприятия в целом. При этом роль собственных интересов директора при принятии решений должна быть малой по сравнению с ролью интересов предприятия, отражающих в той или иной степени интересы и акционеров, и работников, и всех остальных элементов функционально-управленческой конфигурации.
В действительности многие директора больше руководствуются собственными интересами. Однако данный статус, характерный для наемного работника на предприятии, в определенном смысле уподобляет положение директора положению рядового работника. Это, в свою очередь, приводит к доминированию в деятельности директора краткосрочных «фискальных» целей над долгосрочными стратегическими. Цели предприятия как неограниченно долго функционирующего объекта оказываются в таком случае не персонифицированными.
Представляется необходимым, чтобы основная направленность (основной потенциал) ближайших благоприятных изменений в состоянии предприятий предусматривала и реформирование их функционально-управленческой конфигурации.
Основные направления совершенствования управления предприятием
Основные направления совершенствования управления предприятием в условиях становления рыночной экономики могут быть сформулированы следующим образом:
1. Совершенствование технологии и процедур регулярного менеджмента.
2. Комплексное управление качеством и производительностью как ключевыми элементами обеспечения конкурентных преимуществ предприятия на рынке.
3. Освоение основных положений управления проектами и инвестиционного проектирования.
4. Внедрение антикризисного управления.
5. Обучение управленческих кадров и развитие профессиональных навыков персонала в целом.
Совершенствование технологии и процедур регулярного менеджмента. Предусматривает: внедрение стратегического управления; развитие маркетинговой деятельности и использование маркетинга как специфической функции управления; развитие и совершенствование внутрифирменного планирования, включая внедрение долгосрочного и среднесрочного стратегического планирования; совершенствование организационной структуры предприятия и внедрение реинжиниринга бизнес-процессов; внедрение финансового управления и совершенствование управленческого контроля. Вопросы стратегического управления подробно рассматриваются в рамках отдельной дисциплины «Стратегическое управление предприятием». Развитие основных функций внутрифирменного управления рассмотрено в первой части изучаемого курса. При настоящем рассмотрении отметим отличительные особенности их развития, являющиеся обязательными и ключевыми для совершенствования управления отечественными предприятиями при их адаптации к новым условиям хозяйствования.
Стратегическое управление заключается в определении наилучшего результата, который может достигнуть предприятие в ближней и дальней перспективе с учетом поведения внешней среды и его возможностей, а также в создании и реализации плана конкретных действий по проведению необходимых изменений для достижения этих результатов. Стратегия частично планируется, частично является ответом (или реакцией) на изменения окружающей среды. Она представляет определенный план действий для достижения желаемого результата с учетом изменений внешней среды и проведения необходимых изменений в деятельности предприятия.
Реализация стратегического управления предусматривает решение пяти основных задач:
1. Определение вида предпринимательской (коммерческой) деятельности предприятия и основных стратегических направлений его развития (общие цели и долгосрочные направления развития).
2. Превращение общих целей в конкретные направления работы.
3. Умелая (профессиональная) организация реализации плана для достижения желаемых результатов (показателей).
4. Эффективная реализация выбранной стратегии.
5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, цели и стратегию или в ее осуществление на основании приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.
Современный маркетинг делает упор на ориентацию производственной деятельности и определение структурной политики предприятия с учетом конкретного рыночного спроса. Под маркетингом в современных условиях понимается такая система внутрифирменного управления, которая направлена на изучение и учет спроса и требований рынка для более обоснованной ориентации производственной деятельности предприятий на выпуск конкурентоспособных видов продукции в определенных объемах и отвечающих определенным технико-экономическим характеристикам.
Важная особенность маркетинга как специфической функции внутрифирменного управления состоит в том, что она основана на принятии решений на базе многовариантных экономических расчетов и ориентирована на создание организационных, экономических и других условий для эффективного функционирования и развития предприятия. Основными механизмами маркетинга как специфической функции управления являются маркетинговые программы по продукту и по производственному отделению. Главным критерием оценки маркетинговой деятельности как специфической функции управления является получение максимальной и устойчивой прибыли в длительной перспективе, прочное закрепление на рынке или проникновение на новые рынки.
Развитие внутрифирменного планирования современного промышленного предприятия (объединения, корпорации) обусловлено возрастающим обобществлением, концентрацией, специализацией и кооперацией производства, осуществляемого в международном масштабе в условиях жесткой конкуренции.
Общая схема внутрифирменного планирования предусматривает 4 уровня обеспечения планирования: концептуальная модель; функциональная модель; механизмы, методы и инструменты планирования (определяемые формами планирования); организация планирования предприятия и его подразделений (определяемая видами необходимых планов для обеспечения эффективной работы предприятия по достижению его целей). Все элементы системы внутрифирменного планирования взаимосвязаны и дополняют друг друга.
Существенными элементами развития внутрифирменного планирования служат:
1) Концепция развития предприятия (перспективный план).
2) Система стратегического планирования, включающая долгосрочное и среднесрочное стратегическое планирование.
3) Среднесрочные и краткосрочные (годовые) оперативные планы, а также бюджеты предприятия и его подразделений по видам деятельности.
Совершенствование организационной структуры предприятия направлено на проектирование работы с учетом необходимого и возможного технологического оснащения труда, квалификации и определенных навыков выполнения проектируемой работы, позволяющими заниматься конкретным бизнесом не хуже конкурентов. Организационная структура в этом случае представляет совокупность подразделений и связей между ними, которые объединяют конкретные рабочие места и соответствующие работы для выполнения определенной совокупности задач, обеспечивающих реализацию целей и стратегий предприятия. Эффективная реализация целей и стратегий предприятия предусматривает формирование соответствующей организационной культуры.
Реинжиниринг бизнес-процессов представляет перестройку стратегически важного бизнеса для улучшения координации деятельности конкретных подразделений и сокращения раздробленности функций между ними, а также снижения издержек, включая накладные расходы, с целью получения лучшего результата путем более эффективной работы.
Внедрение финансового управления используется как эффективный механизм воздействия на процесс производственно-сбытовой деятельности промышленного предприятия. Управление финансовой деятельностью предприятия включает: разработку и реализацию финансовой политики предприятия с использованием различных финансовых рычагов, методов и инструментов, а также принятие решений по финансовым вопросам, их конкретизацию и выработку методов реализации для обеспечения хозяйственной деятельности предприятия в целом. Важнейшие решения в области финансового менеджмента относятся к вопросам инвестирования и выбору источников их финансирования. Финансовое управление формирует необходимую информационную базу для эффективного управления хозяйственной деятельностью предприятия путем составления и анализа финансовой отчетности. В рамках финансового управления обеспечивается оценка инвестиционных проектов и формирование портфеля инвестиций, в том числе оценка затрат на капитал, финансовое планирование и контроль.
Внедрение управленческого контроля как функции внутрифирменного управления является одним из главных инструментов выработки политики и принятия управленческих решений, обеспечивающих нормальное функционирование предприятия и достижение его целей в долгосрочной перспективе и текущей работе. Система управленческого контроля базируется на организацию системы учета и отчетности финансовых и производственных показателей деятельности, а также на организацию и проведение их анализа. В практике внутрифирменного управления широко используются две формы управленческого контроля: финансовый контроль (общий управленческий контроль) и оперативный (административный) контроль. Общий управленческий контроль направлен на достижение целей (желаемого результата), определяемых стратегическим планом предприятия, который принимается высшим руководством. Оперативный контроль предназначен для систематического отслеживания, прежде всего, хода выполнения производственной программы и плана реализации продаж. Поэтому часто этот контроль объединяется с планировавшем производственной программы и обеспечивающей производственно-хозяйственной деятельностью производственного отделения, дочерней компании, завода в единую систему (функцию) управления.
Внедрение антикризисного управления
Продолжение реформ и оздоровление экономики выдвигают настоятельную необходимость введения антикризисного управления «нездоровыми» предприятиями.
Антикризисное управление предусматривает прогноз и выявление кризисных ситуаций, связанных с неплатежеспособностью предприятия, а также принятие необходимых мер по оздоровлению и реабилитации предприятия при наступлении кризисного состояния. Управленческие воздействия в рамках антикризисного управления подразделяются на оперативные и стратегические. Оперативные действия рассчитаны на определение и выполнение мероприятий по оздоровлению финансового состояния предприятия в короткие сроки. Стратегические — предусматривают проведение изменений в деятельности предприятия, обеспечивающие реабилитацию и устойчивое развитие предприятия в длительной перспективе.
Антикризисное управление базируется как на общих закономерностях, присущих управленческим процессам, так и на специфических особенностях, связанных с использованием антикризисных процедур. Например, специфическим атрибутом, присущим процессу антикризисного управления, может быть система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации предприятия.
Система (механизм) антикризисного управления на предприятии должна охватывать следующие подсистемы:
1) Подсистему диагностики финансового состояния и оценки перспектив развития бизнеса предприятия.
2) Подсистему маркетинга, обеспечивающую мониторинг внешней среды и оценку изменений конъюнктуры рынка.
3) Подсистему формирования и реализации инвестиционной политики.
6) Подсистему организации ликвидации предприятия при принятии соответствующего решения.
При этом планирование антикризисного управления предприятием должно учитывать всю совокупность факторов, определяющих финансовое положение предприятия и реальные угрозы его финансовому благополучию, а также первоочередное обеспечение антикризисных и реабилитационных мероприятий. Реализация антикризисного управления тесно взаимосвязана с совершенствованием управления предприятием и его подразделениями, направленным на повышение эффективности и результативности производственно-сбытовой и иной деятельности предприятия.
Государственное воздействие на регулирование процессов финансового оздоровления и предотвращения банкротства, а также меры, связанные с проведением цивилизованной процедуры ликвидации должника в случае нецелесообразности его дальнейшего функционирования, относят к антикризисному регулированию.
В целом антикризисный процесс включает реорганизационные и ликвидационные процедуры, проводимые как на уровне государства (антикризисное регулирование), так и на уровне конкретного предприятия (антикризисное управление).
Подготовка управленческих кадров и повышение навыков персонала
Необратимые изменения хозяйственных, экологических, технологических и социальных сфер нашей жизни, накладывалась, друг на друга, образуют сложную картину взаимодействия и влияния на конкретные предприятия. Чтобы выжить и развиваться дальше, необходимо приспосабливаться к динамично меняющимся условиям окружающей среды. А для этого нужно принимать и реализовывать осознанные хозяйственные решения, обеспечивающие их экономическую состоятельность. Сам факт необходимости адаптации (приспособления) предприятия к постоянно меняющимся условиям внешней среды очевиден, но получение ответов на вопросы как это сделать эффективно требует серьезной подготовки и овладения специальными методами, правилами и механизмами, которые отрабатывались на протяжении десятилетий развития управленческой мысли и практиками многих развитых стран рыночной ориентации.
Отход от централизованного управления деятельностью отечественных предприятий, происходящие изменения в отношениях собственности с учетом процессов разгосударствления и приватизации, а также весь ход экономических преобразований на пост советском пространстве заставляют предприятия по-новому взглянуть на будущую деятельность. А для этого нужно принимать и реализовывать осознанные хозяйственные решения, обеспечивающие их экономическую состоятельность. Прежде всего, это относится к планированию и определению показателей производственной и сбытовой деятельности, обеспечивающих долговременный успех предприятия в условиях конкуренции. Необходимо также проявить умение оценки и использования своих главных достоинств и конкурентных преимуществ с целью обеспечения противостояния угрозам и опасностям, формирующимся во внешней среде, а также уметь максимально использовать благоприятные возможности для своего развития. Вопросы эффективного хозяйствования в условиях постоянно изменяющихся факторов внешней среды и отсутствия внешнего целенаправленного (по отношению к предприятию) управления конкретных бизнесом требуют координации действий менеджерского корпуса на всех организационных уровнях и во всех функциональных областях (зонах) хозяйственной деятельности предприятий для достижения ими желаемого результата. Разработка и реализация конкретных мер по достижению успеха, в свою очередь, требуют конкуренции этого желаемого результата в показателях экономической эффективности предприятия и достижения социальных целей его развития, а также решения других проблем развития предприятия с учетом развития отраслей, регионов и экономики в целом.
Говоря о реформировании, реструктуризации, адаптации к новым условиям хозяйствования и развитии предприятий в Республике Беларусь (в этих условиях), необходимо акцентировать внимание на проблемах совершенствования управления процессом реформирования и развития предприятий через подготовку персонала и прежде всего на повышении квалификации менеджерского корпуса на предприятиях.
Главными компонентами современного подхода к совершенствованию управления при трансформации экономики через подготовку кадров являются: многоуровневая организация подготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов предприятий, определение направлений подготовки специалистов предприятий на всех уровнях с зачетом новых условий хозяйствования. Такая подготовка должна обеспечиваться на республиканском и отраслевом уровнях, а также непосредственно на предприятиях. При этом программы подготовки и повышения квалификации специалистов должны быть ориентированы на работу в рыночных условиях. В том числе должны быть учтены изменения в организационной структуре и функциях управленческого персонала (менеджерского корпуса) на предприятиях с злотом новых целей и условий их функционирования в рыночной экономике. Важное место в подготовке персонала отечественных предприятий должно занять определение квалификации и необходимого практического опыта специалистов для занятия конкретным бизнесом, необходимых для победы над конкурентами. Для обеспечения устойчивой позиции на рынке в конкретном бизнесе предприятие обязано готовить персонал, квалификация и опыт которого должны быть не хуже, чем у конкурентов. Важное место в подготовке управленческих кадров занимают меры стимулирования и повышения ответственности профессиональной деятельности менеджерского корпуса (экономические, правовые).
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
