Особенности управления персоналом интернациональных организаций
Эволюция работы с персоналом в организациях, согласно выводам специалистов, после 2013 г. характеризуется тремя основными тенденциями: децентрализацией, экономизацией и интернационализацией.
Интернациональные, мульти-национальные, транснациональные, а также глобальные предприятия существенно отличаются от предприятий национального или местного масштаба. Еще Говард В. Перлмуттер подразделял организации на «этноцентрические», «полицентрические» и «геоцентрические». Подобное деление учитывает степень преобладания на предприятии соответствующей системы ценностей, в которой находит отражение его внутренняя структура, стиль руководства, процессы контроля и коммуникаций. Эта система ценностей может возникать в самой стране (этноцентрический вариант), вводиться из соответствующих или даже всех географических зон деятельности (полицентрический), а также принимать новую, действующую в мировом масштабе своеобразную форму, которая раньше существовала скорее как взгляд в будущее, чем реальность (геоцентрический).
Все чаще в современных средствах массовой информации идет речь о корпорациях, не имеющих государственной принадлежности, что говорит не только об эволюции процесса интернационализации, но и о его революционных скачках. В конце 1990х гг. в специальной литературе можно было встретить такой тезис достаточно сложно дать короткое, логически связанное и емкое определение, что такое международное предприятие или что понимается под управлением его персоналом. Для данной ситуации пригодна крылатая фраза: «Описать это невозможно, но мы узнаем это, когда видим».
Спустя десятилетие тезис потерял свою «крылатость». Из-за стремительного роста числа предприятий, деятельность которых выходила за пределы существовавших ранее государственных границ, накопленного опыта и частой проблемы коррекции управления различными сегментами организационного международного бизнеса описать интернациональное предприятие и соответственно управление интернациональным персоналом стало и необходимо, и возможно.
Под стратегическим управлением интернациональным персоналом понимают направление активизации основных кадровых функций, определяемое общей стратегической активностью, а также организационной структурой многонационального предприятия и способствующее достижению его глобальных целей и интернациональных устремлений.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Соответственно этому различаются три ступени: высокие технологии, рост и интернационализация, зрелость.
Классификация фаз интернационализации организации с положенными в ее основу ступенями жизненного цикла изделия распространяется как на производственные хозяйствующие субъекты, так и специализирующиеся на оказании услуг:
Фаза 1. Национальная. Предприятие предлагает на внутреннем рынке новые и единичные высокотехнологичные изделия или услуги. Предпосылкой для этой позиции является высокая доля в обороте научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. При отсутствующей конкуренции предприятие концентрируется на внутреннем рынке и достигает при этом высокой прибыли с оборота. Производство осуществляется в своей стране, при практически отсутствующем экспорте.
В целом фаза квалифицируется как ориентированная на продукт. Структура предприятия — функциональная или дивизиональная, характеризуется высокой степенью централизации.
Фаза 2. Интернациональная. Предприятие предлагает на многих рынках преимущественно стандартизированные изделия или услуги при уменьшенной в то же время прибыли с оборота. Это может быть деятельность уже в мировом масштабе с соответственно высоким экспортом. Существенным фактором для успеха является присутствие предприятия на многих рынках. Доля научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ на этой фазе более низкая, конкуренция — слабая. Производство осуществляется в своей стране, также, возможно, в сфере других первичных рынков. Фаза в целом обозначается как ориентированная на рынок. Структура предприятия — функциональная с интернациональной дивизиональностью. Преобладает децентрализация.
Фаза 3. Мульти национальная. Предприятие предлагает на большом интернациональном рынке при очень низкой прибыли с оборота и сильной конкуренции, полностью стандартизированные изделия или услуги, которые изготовлены с применением широко распространенных технологий. Доля научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в обороте незначительна. Успех предприятия может быть обеспечен только через особо низкие затраты. Они же и являются ориентирами для организации мест производства, размещаемых по всему миру.
Фаза 4. Глобальная. Жизненные циклы изделий, сократившиеся после Второй мировой войны, по Адлеру, также отразились на стратегии интернациональных предприятий. Предприятия, которые функционируют на четвертой фазе, предлагают на глобальных (больших, насколько это возможно) рынках высококачественные, отвечающие современным потребностям клиентов изделия и услуги. Из-за высокой степени массовости производства текущие затраты становятся очень низкими. Предприятия действуют практически одновременно на обозначенных выше фазах, так как стремятся как к локальной дифференциации, так и глобальной интеграции.
В дальнейшем снова необходимы большие инвестиции в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы из-за их высокой доли в обороте. Прибыль от оборота — высокая. В любом случае значимой остается конкуренция, причем присутствуют или отдельные немногочисленные конкуренты или таких конкурентов много. Глобальному рынку соответствует глобальный выбор мест производства, осуществляемый тоже глобально по признаку затратности. В целом фаза глобализации, одновременно содержащая элементы других фаз, обозначается как ориентированная на стратегию.
Структура предприятий, находящихся на этой фазе, характеризуется как гетерогенная. Они строятся не по принципу иерархии, так имеют не только единственный центр в исходном предприятии, а много центров в различных странах, в которых концентрируются по мере необходимости различные функции или продуктовые сферы, т.е. речь идет о смешении централизации и децентрализации.
Интернациональная деловая активность предприятий представляется четырьмя различными вариантами. Адлер центральной задачей мульти национального предприятия считает не направленность на то, чтобы как можно лучше определить интернациональную политику в области персонала, а в том, чтобы найти лучший образ действия между внешним миром, общей стратегией и политикой персонала. Оперируя на третьей или четвертой фазе, некоторые предприятия, тем не менее, как выявлено Адлером, используют установки в управлении персоналом, аналогичные с первой или второй фазами.
Несмотря на открытую критику, концепция четырех фаз признается важным опорным пунктом в рамках анализа сильных и слабых сторон предприятия, а также анализа его окружающей среды, результаты которых могут способствовать совершенствованию аналитической работы и формированию интернациональной деятельности в области персонала.
Далее, говоря об интернациональных предприятиях, будем иметь в виду предприятий, находящиеся на разных фазах интернационализации (фазы 2, 3 и 4), не акцентируя внимание на особенностях управления их персоналом на отдельных фазах развития.
Характеристика особенностей технологии интернационального управления персоналом
Реализуя функции организации по отбору, развитию и целенаправленному использованию человеческих ресурсов, национальный менеджмент персонала ориентируется на принятую в стране систему трудовых отношений, закрепленную соответствующими правовыми нормами. При изменении радиуса действия управления персоналом, связанном с выходом организации на интернациональное поле деятельности, привычные сферы работы с персоналом, как показывает практика, изменяются.
Направления и особенности этих изменений можно проследить по трехмерной модели Вебера—Моргана. Первое измерение ориентировано на следующие, в целом выше обозначенные функции управления персоналом: отбор, развитие, компенсации работникам, руководство.
Второе — на различение трех категорий стран, играющих роль в интернациональном управлении персоналом:
• принимающая страна, где находятся дочерние предприятия;
• страна исходная, в которой расположена основная часть интернационального предприятия;
• другие страны, которые могут быть источником трудовых или финансовых ресурсов для интернационально функционирующего предприятия.
Третье измерение дифференцирует три группы сотрудников одного интернационального предприятия:
• сотрудники, имеющие гражданство той принимающей страны, в которой расположено дочернее предприятие (МС);
• сотрудники — граждане страны исходной, где расположена основная часть международного предприятия (СИС);
• сотрудники, имеющие гражданство третьей страны (СДС). Например, если в крупной немецкой компании «Вюрт» заняты граждане Испании на территории Испании, то они относятся к категории МС. Если бы персонал из Германии был командирован в Испанию, то он являлся бы СИС. Занятость испанских работников в компании «Вюрт» в Новой Зеландии относит их к группе СДС.
С принятием во внешние трехмерной модели интернациональное управление персоналом можно определить как направление активизации человеческих ресурсов в организации посредством традиционных функций (отбора, развития, компенсаций, руководства), реализуемых с учетом категории страны и группы занятого персонала.
Основное отличие интернационального управления персоналом от национально-ориентированного состоит в комплексном подходе, предполагающем осуществление профильной деятельности в разных странах и с носителями различной национальности.
Практика показала, что смещение фокуса внимания на финансовый менеджмент и маркетинг как традиционно основные факторы в принятии решений по интернациональным операциям и задействование принципов и техники работы с персоналом, эффективных на национальном уровне, в другой стране ведут к посредственным результатам работы в целом. Исследование интернациональных предприятий США подтвердило, что деловые неудачи являются следствием слабого менеджмента персонала, недопонимания коренных различий управления людьми в своей и чужой среде.
Комплексность интернационального управления персоналом по сравнению с национальным состоит в необходимости знания и одновременно принятия во внимание совокупности специфических факторов, служащих в то же время основными различиями двух моделей управления персоналом.
Больший диапазон активности. Деятельность в интернациональной среде предполагает регулирование относительно новых сфер, принятие во внимание которых на национальном уровне необходимости не вызывает. К ним относятся международное налогообложение, зарубежные командировки, административные услуги, поддержание отношений с правительством принимающей страны, услуги по переводу.
Международное налогообложение. Работающие за границей могут нести налоговые обязательства как перед своей, так и принимающей страной, поэтому между этими странами должно заключаться соглашение, регулирующее налогообложение и этим способствующее при предоставлении работы за рубежом избегать негативных последствий, связанных с налоговыми реальностями. Проблемы формирования таких соглашений — в различиях налоговых законодательств, действующих в отдельных принимающих странах. Они разрешимы, но требуют временного лага между деятельностью работника за рубежом и прояснением национальных и интернациональных налоговых обязательств. Для избежание возможных осложнений многие интернациональные предприятия привлекают крупные консультационные фирмы, специализирующиеся на налогах. Частично такими ноу-хау владеют службы управления персоналом предприятий большого бизнеса, которые сами формируют договоры для работников, занятых на интернациональном уровне.
Зарубежные командировки.
Осуществление загранкомандировок включает в себя:
• отбор сотрудников для международной деятельности;
• развитие и организацию тренинговых мероприятий по подготовке и пребыванию за границей;
• подготовку постановления о въезде, визы и разращения на работу;
• обеспечение информацией о жилье, медицинском обслуживании, близости магазинов, возможностях отдыха, обучения детей;
• о формах и порядке оплаты труда занятого за рубежом сотрудника, определении различных надбавок, налоговых правилах, а также о переводе жалованья за границу.
Для выезжающего на работу сотрудника многие из этих факторов могут стать причиной для беспокойства, их оптимальная проработка требует значительных затрат времени службы управления персоналом и внимания самого командируемого. Практики отмечают, что в любом случае эта работа предполагает значительно большие временные затраты, чем при перемещениях на национальном уровне.
Административные услуги. Обязанностью предприятия, действующего в интернациональной среде, является предложение в каждой из стран адресатов командированному сотруднику услуг административного характера. Они включают, например, помощь в выборе жилья или разрешение проблемы согласования документов по инстанциям. По заключению одного из консультантов по кадровым вопросам, каждый, кто хотя бы раз брал на себя подобные задачи, знает, как важна опека командированному и его семье. Оказание административных услуг — это сложная работа, требующая значительных затрат времени, поскольку подход к ним не всегда четко определен и часто не соответствует местным правилам. Для разгрузки служб персонала решением значительного числа подобных проблем занимается так называемый специализированный «сервис перемещений». В случае, когда сервис вопрос не решает, подключается предприятие, а также служба управления персоналом. Например, могут возникнуть проблемы этического характера, если какой-либо обычай, общепринятый и легальный в принимающей стране, в родной стране квалифицируется в лучшем случае как неэтичный, в худшем случае — нелегальный. Так, получение разрешения на работу после обязательной проверки на СПИД, привычное в принимающей стране, может вызвать недоумение или протест у командированного работника, в родном государстве которого подобного рода тестирование является нелегальным.
Поддержание отношений с правительством принимающей страны. Такая деятельность актуальна, прежде всего, в тех странах, где разрешение на работу и другие сертификаты проще получить при налаженных личных отношениях представителя интернационального предприятия с ответственным представителем правительства. Поддержание таких отношений помогает в решении потенциальных проблем, которые могут возникнуть из-за неясных квалификационных требований к «интернационально занятому» работнику и из-за расплывчатых критериев требований в таких документах, как разрешение на работу.
Для многих стран деятельность по «поддержанию отношений» может быть сопряжена с проблемами. Например, для американских интернациональных предприятий они возникнут в случае имевших место платежей или действий, связанных с оплатой, т.е. с обедами, ужинами или подарками, противоречащими требованию закона против взяточничества.
Услуги по переводу. Перевод внешней и внутренней корреспонденции персонала часто является дополнительной задачей для интернационально функционирующей кадровой службы. Такие услуги зачастую оказываются всем исполнительным отделам интернационального предприятия, связанным с заграницей.
Глобальные перспективы. Как правило, менеджеры по персоналу предприятия, функционирующего в национальной среде, проводят работу с группой занятых одной национальности, для которых используется единая политика вознаграждений, и действуют обязательства уплаты налогов только в одной стране. Ответственные за работу с персоналом на интернационально действующем предприятии, напротив, стоят перед проблемой координации различных национальных групп. Например, МС, СИС и СДС могут взаимодействовать с головным офисом дочернего предприятия за океаном. Чтобы избежать проблемы неравного обращения с персоналом, кадровую политику необходимо ориентировать на глобальные перспективы. Например, значимая глобальная перспектива для занятых в интернациональной среде состоит в том, чтобы они вне зависимости от национальности получали бы равновеликую сумму загран доплат. Практика показывает, что некоторые интернациональные предприятия начисляют надбавки работникам исходной страны, не распространяя их на группы СИС и СДС. Такая политика подтверждает стереотип, что местные сотрудники как командированные от головного предприятия находятся в привилегированном положении. Реализация потребности в комплексном и одинаковом подходе, возникающей при совместной деятельности работников многих национальностей, является одной из важных задач, входящих в поле деятельности интернационального менеджмента персонала.
Значение личной сферы сотрудника. При отборе и развитии сотрудников, командируемых за границу, а также их эффективном управлении — все равно, идет ли речь о МС, СИС или СДС, их личная сфера затрагивается в большей степени, чем у других коллег. Отдел, занимающийся международными делами, должен удостовериться в том, что у командируемого работника сформировалось понимание основных директив по его работе за рубежом. Наряду с предоставлением жилья и медицинским обеспечением важное значение имеет составление компенсационного пакета. В дальнейшем обычно предлагаются варианты адекватного обучения детей, в некоторых «менее гостеприимных» местах — также варианты отдыха. Многие интернациональные предприятия организуют отделы, координирующие выполнение выше названных программ и предлагающие услуги для МС, СИС и СДС. В спектре их деятельности: оформление банковских дел, инвестирования, оплата аренды ю время отсутствия съемщика, организация поездок домой и окончательного возвращения на родину. В соответствии с этим службы управления персоналом поддерживают более тесные контакты с семьями командированных, чем во время их работы на территории родной страны, где вмешательство в личную сферу ограничивается вопросами страховки. Из-за неактуальности этих аспектов на национальном уровне менеджеры по персоналу часто незнакомы с относящимися к ним вопросами, познанным и опыт по решению которых им приходится приобретать при переходе предприятия к деятельности в интернациональной среде.
Весомость деятельности по работе с персоналом. За повышением степени интернационализации предприятия, как показывает практика, следует изменение значимости различных функций менеджмента персонала. На начальных этапах деятельности в интернациональной среде зарубежной деятельностью часто руководят менеджеры из группы МС. При снижении потребности в отправке за рубеж сотрудников головного предприятия (МС) и появлении в его распоряжении все большего числа обученных работников из принимающей страны (СИС), средства, ранее направляемые на такие сферы, как налогообложение занятого за границей персонала или организацию переезда, направляются на отбор и подготовку СИС контингента. Для выявления потенциала и обучения работников принимающей страны часто разрабатываются стратегии их развития, которые по продолжительности, формам и методам могут иметь значительные различия с привычно осуществляемыми на национальном уровне. Меняется инструментарий определения пригодности кандидатов на наем, что требует дополнительной работы менеджеров по персоналу в отборе методик, определении их валидности, приемлемости претендентами, затратности.
Часто методы, традиционно эффективно действующие в национальной среде, оказываются непригодными для работы с кандидатами другой ментальности. Например, в странах с высоким уровнем развития легче воспринимаются нанимающимися проверочные задания: тесты, элементы оценочного центра, в развивающихся — их применение менее результативно.
Особого внимания требует разработка мотивационного механизма, который, как правило, не идентичен используемому в родной стране:
Во-первых, формат материального стимулирования соотносят не с существующим на родине, а с принятым в принимающей стране. В противном случае, уборщица интернационального предприятия, расположенного на ее территории, может иметь жалованье, многократно превышающее доход руководителя соседнего предприятия, действующего на национальном уровне.
Во-вторых, премии к праздникам, традиционным в европейских странах, не будут иметь аналогичной стимулирующей роли в азиатских, где работники исповедуют другую религию и имеют праздники в иное время.
В-третьих, качество нематериальных побудителей к труду определяют на основании изучения специфики потребностей местного населения. Если, например, на головном предприятии эффективно действует система внутренних мотиваторов и для персонала главными достоинствами работы являются самостоятельность и гибкий график ее исполнения, возможность «дробления» отпуска и т.п., то в дочернем — значимыми мотиваторами остаются ясно очерченные рамки заданий, различного рода доплаты, изменения должностного статуса, т.е. элементы внешнего мотивирования, в данном случае более показанного к практическому применению. Опыт свидетельствует также о необходимости изменения активности менеджеров по персоналу и в других сферах кадровой работы на интернациональном уровне.
Учет факторов риска. Последствия неудачной деятельности на интернациональном уровне часто, как показывает практика, приносят больший финансовый и моральный ущерб, чем на национальном. Постоянной проблемой, требующей денежных затрат, является преждевременное возвращение командированного сотрудника. Исследования практики командирования в европейских интернациональных компаниях свидетельствуют о том, что стоимость одной загранкомандировки равна, по меньшей мере, двойному валовому доходу работника за рубежом. Прямые затраты на «неудачу» (жалованье, расходы на образование, переезд) для головного предприятия могут быть в три раза выше, чем доход работника внутри страны, включая издержки по переезду. Последнее зависит, в том числе, от курса валют и данного места работы. Потери доли на рынке и вред, нанесенный отношениям с клиентами, относятся к косвенным затратам, и они могут быть также значительными.
Практика командирования за границу высококвалифицированных работников успешна, если «посланец» «приживается» в другой стране, приспосабливаясь к условиям работы и местной культуре. Если же командировка прерывается из-за сложностей интеграции в новых условиях, то предприятие отправитель должно предусмотреть и моральные риски: всегда успешный, возвратившийся специалист, как правило, угнетен, он находится под собственным давлением необходимости оправдаться в произошедшем дома, на работе; отмечены случаи регресса в его продвижении по службе.
В современных исследованиях в особую область риска выделяют терроризм, учет возможности которого практиками рекомендуется принимать во внимание, если предприятие выходит на интернациональный уровень деятельности. Фактор терроризма, с одной стороны, влияет на решение работника дать согласие на его командировку за рубеж. С другой стороны, охрана от террора может быть достаточно дорогой. По оценкам, интернациональные компании затрачивают на проведение защитных мероприятий против терроризма до 2% своих доходов.
Различие экономических систем. Серьезными внешними факторами, влияющими на интернациональное управление персоналом, являются особенности политической и экономической систем принимающей страны, на территории которой находится интернациональное предприятие, а также общепринятые культурные доминанты в осуществлении бизнеса. В практике исследования этого вопроса различают варианты группировок стран со схожей экономико-политической спецификой. Одна из них, сформированная по признаку степени экономического развития принимающего государства, предполагает выявление особенностей в двух группах стран — развитых и развивающихся. В более развитых — труд дороже, лучше организован, правительства требуют от работодателя строгого соблюдения законодательства, касающегося трудовых отношений, налогообложения, безопасности труда. Эти факторы во многом определяют характер кадровой политики и содержание персонал менеджмента на предприятиях.
Особенностью менее развитых стран является более дешевый труд, худшая, чем в развитых, его организация, меньшее количество времени, требуемое для урегулирования трудовых отношений из-за неполного охвата их законодательством. Кажущееся упрощение деятельности менеджера по персоналу, согласно опыту практиков, на самом деле мнимое.
В развивающихся странах его задачей являются познание нюансов местной деловой жизни, расшифровка поведенческих кодов, интерпретация действий, связанных со взятками и подарками. Часто в обязанности менеджера по персоналу входит поиск жилья для командированного сотрудника, помощь в его обустройстве, изучение местных школ с дальнейшим предложением прибывшему сотруднику одной или нескольких — на выбор — для обучения детей, исследование рынка вакансий для возможной занятости супруга (супруги), связь с медицинскими учреждениями, экскурсионными службами и другими учреждениями, общение с которыми в более развитых странах осуществляется по отработанной официальной схеме, не дающей «сбоев», и часто не предполагает необходимости личного знакомства с их руководителями куратора «кадровика».
Различия ценностных баз. В значительной степени управление и координация деятельностью организации осуществляются через основные ценные установки, которые, по мнению специалистов, управляют делом. Этот аспект учитывается при рекрутинге персонала. Согласно опыту общая база ценностей упрощает руководство, так как партнеры одинаково определяют проблемы и схожим образом ведут дело.
Возможность единой ценностной ориентации на национальном уровне оказывается затрудненной на международном. Основной отличительный признак интернациональной деятельности предприятия — это столкновение различных культур и связанные с этим различия в системах ценностей.
Приведенный ниже пример целесообразно рассмотреть с двух позиций: мероприятий, посредством которых менеджер Дитер Допхайде смог поддерживать и развивать интернациональный менеджмент персонала, и его склонностей, личных качеств (систематизируйте их для анализа), давших возможность вписаться в формат чужих культур и успешно в нем функционировать.
Заграничный опыт немецкого менеджера: чем дальше, тем лучше!
Дитер В. Допхайде, менеджер компании «Хёхст», сделал свою карьеру за границей. Он был на Филиппинах, Тайване, в Греции. Его девиз: чем дальше едешь, тем ты самостоятельней.
«С моей работой получилось, как с греческим вином, — говорит Дитер В. Допхайде (51 год) о своих впечатлениях от Эллады, — первый глоток как скипидар. Но с каждым последующим — вкус все лучше». Допхайде знает, о чем говорит: 17 лет он проработал на немецком химическом гиганте в Греции, сначала заместителем управляющего, потом — в качестве управляющего.
О первых месяцах в Греции у него не лучшие вспоминания: «Частая смена правительства в то время и связанная с этим политическая нестабильность заставляли нас иной раз волноваться о благополучии нашего предприятия».
Позже однозначно перевесила симпатия к жителям этой страны — гордым индивидуалистам с интеллектом и высокой степенью инициативности. Успехи деятельности Допхайде в Греции не заставили себя ждать: спустя некоторое время он взял на себя председательство в совете директоров и, когда в 1986 г. он покинул Афины, предприятие «Хёхст Хеллас» с 380 сотрудниками имело в обороте около 180 млн. марок.
Опытом подобных пионерских задач Допхайде уже был вооружен перед своей поездкой в Грецию. В 1960е гг. на Филиппинах и Тайване он содействовал возникновению производственных и сбытовых дочерних компаний «Хёхста». На Тайване он стал управляющим. Не удивительно, что этот управляющий говорит о своем случае, как нетипичном для карьерных масштабов «Хёхста»: практика ротации работников, позволяющая с помощью частых смен места работы готовить сотрудника к большей ответственности, обошла Допхайде стороной. Работа за границей не была для него тренировкой перед броском «по франкфуртским этажам». Допхайде до сего времени провел за границей 27 лет и, как он подчеркивает, — «не совсем вопреки собственной воле». После поступления в «Хёхст» в 1957 г. Допхайде получил предложение поработать в Маниле. Его реакция: «Я был в восторге, что это было сразу так далеко и не в Европе».
Большую поддержку ему оказала жена Диана, она так же космополитична, как и ее муж. Дочь английского банкира, она родилась в южноафриканском Дурбане и выросла в Зимбабве, с Допхайде познакомилась в Маниле, на Тайване они поженились. Интернациональная история продолжалась. Дочь Юлия родилась в 1967 г. на Тайване, вторая дочь — Патрисия появилась на свет в 1968 г. в Хараре, на родине родителей жены. Обе девочки, сообщает с гордостью отец, говорят сегодня на четырех языках: английском, немецком, греческом и французском.
Когда в 1969 г. после 10 лет работы в Азии поездка в Грецию стала неотложной — по желанию Допхайде остаться на этот раз в Европе — менеджер «Хёхста» раздумывал недолго. О Греции он, правда, знал немного, но «существенное располагало»: «Нас ожидала страна с приятным климатом, в высшей степени интересной историей и впечатляющей культурой, а меня — перспективная работа». Перестройка на греческую культуру далась Допхайде легко. Основные принципы деятельности за рубежом он уже освоил в свой «азиатский» период: гибкость, готовность к компромиссам и прежде всего терпение.
Несмотря на свой опыт «гражданина мира», ему пришлось учиться понимать некоторые особенности греческого менталитета. «Греки горды, они индивидуалисты. Мышление их менее иерархично». В некоторых редких моментах руководства ему пришлось проявить свои качества начальника. «Например, я не выносил, когда расхождения во мнениях на руководящих уровнях обсуждались так громко и темпераментно, что буквально проглядывалась льющаяся кровь». Было нелегко усмирить вспыльчивые характеры, но «спустя некоторое время больше уже никто не кричал», — сообщает Допхайде о своем греческом успехе в менеджменте персонала. Руководить греческими коллегами — означает много говорить с ними, переубеждать их. Нужно постоянно учитывать смесь гордости, личного достоинства и честолюбивого стремления каждого эллина получить свою выгоду.
Труднее всего было настроить командную работу: «Прошло много времени, пока я убедил коллег, что общий результат важнее, чем личная выгода». Основная причина трудностей в том, что «греки борцы одиночки, которые видят только свою работу».
Допхайде научился также тому, что без способности к компромиссу дело в Греции не пойдет. Это относится и в том числе к встречам с деловыми партнерами, обычаи которых отличаются от немецких тем, что «деловые отношения менее предметны, чем у нас, хорошие деловые отношения предполагают более близкие человеческие контакты». Так, например, часты приватные семейные встречи деловых партнеров.
На формирование технологии интернационального управления персоналом существенное влияние оказывают культурные особенности различных стран.
В структуре интернационального управления персоналом, сформировавшегося как новое направление в теории и практике управления, самостоятельным является раздел культурных особенностей различных стран, познание которых ориентирует на взвешенные экономические отношения партнеров иностранцев, возможность их эффективного продолжения в перспективе. Опыт показывает, что при серьезном намерении сторон на сотрудничество поводом для разрыва производственных или торговых отношений становятся «мелочи», не замечать которые или пренебрегать ими было возможным лишь на этапе явного главенства одного иностранного партнера над другим. В числе случаев, заставивших предпринимателей поверить, что не везде так, как у нас, и несостоявшиеся переговоры между представителями ведущего канадского банка и их предполагаемыми китайскими клиентами, делегацию которых на ужине в Канаде сопровождали двое юных местных банкиров. И отказ от совместной работы арабов с европейцем, поинтересовавшимся во время беседы с одним из членов партнерской организации характером деятельности его жены. И необходимость предпринимателя немца перестраивать в Китае свои отношения с местным персональным водителем, отказавшимся мыть машину после того, как он однажды увидел за этой работой своего шефа, в течение дня управлявшего автомобилем без шофера и решившего после долгой поездки оставить транспортное средство в гараже в надлежащем порядке.
Понимание культур формируется на практике по-разному. С одной стороны, эффективен эксплицитный (лат. истолкование, объяснение) подход, позволяющий познавание особенностей, традиций, табу через страноведческую профильную литературу, художественные произведения национальных писателей, кино, рассказы очевидцев. В практике европейских предприятий и организаций, командирующих сотрудников за границу, — проведение страноведческих курсов, которые в зависимости от сроков предполагаемой командировки могут длиться от нескольких месяцев до одного года. При большом количестве положительных сторон эксплицитные знания могут грешить некоторым субъективизмом, привнесенным отдельными авторами и преподавателями, не репрезентативностью качеств и поведенческих форматов носителей культуры, на которые в литературе делается акцент как на главные. Например, В.А. Мадертамер, западногерманский специалист в области интернационального маркетинга персонала, одним из первых после крушения Берлинской стены исследовал особенности восточно-европейцев с позиций возможного их привлечения на предприятия Западной Германии. В нашей систематизации результаты его познания следующие.
Восточная Европа глазами западного эксперта:
1. Специфика «права на труд»:
• каждый человек, согласно теории Маркса и Ленина, имеет оплату независимо от того, делает ли он при этом нечто стоящее или нет;
• частое отсутствие на рабочем месте из-за посещения парикмахерской, магазинов, родственников, болезни являлось «частью права на это рабочее место»;
• у руководителей прослеживается недостаточное понимание вопросов, связанных с производительностью труда и экономией;
• предприятия «не смущали» убытки, поскольку потери так или иначе нес центр, т.е. государство;
• «хорошее рабочее место» получали реже на основании собственных показателей пригодности, а чаще благодаря семейным или дружеским связям;
• с помощью административных трюков, чтобы «никому не делать больно», создавались все новые рабочие места, невзирая на затраты;
• даже в высших эшелонах власти прослеживается незрелое понимание трудовой морали. Во многом люди реагируют без понимания на требования обычного для Запада прилежания в труде, повышение качества своей работы и квалификации.
2. Образование:
• образование в странах Восточной Европы и в том числе в России находится «на более высоком уровне, чем на Западе». В Восточной Европе, например, профессию косметолога можно получить за два года, в Западной — на шестимесячных курсах. Повышенное предложение такой квалифицированной рабочей силы приведет к тому, что придется «дипломированных инженеров использовать в качестве шоферов»;
• основным недостатком претендентов на получение рабочего места является слабое владение иностранными языками.
3. Мотивация:
• иерархия удовлетворения потребностей российского и восточноевропейского персонала названа западными социологами «Островом безопасности Маслоу», она представляет перевернутую, начиная с третьей ступени, часть пирамиды Маслоу.
4. Мобильность:
• отсутствие рынка жилья и централизованно установленный вектор построения карьеры привели к низкой «осмысленной мобильности» населения, что является препятствием для найма на «новые рабочие места с рыночной ориентацией» справа и слева» («перестройка коснулась и органов управления: министры стали кочегарами, садовники — министрами»).
6. Страх:
• основными целями предприятия были: удовлетворение потребностей сотрудников, сохранение рабочих мест и непрерывности производства. Это привело к тому, что у большинства людей возникал страх перед совершенно новыми и неизвестными для них требованиями прикладывать усилия, которые измеряются, с чем придется считаться в «новом, свободном будущем».
7. «Эмансипация»:
• в России, например, достигнута «полная эмансипация», означающая занятость женщин на мужских профессиях, что необходимо принимать во внимание при найме на совместные предприятия.
8. Рабочее место и наем:
• описание рабочего места отличается от западного. Если, например, секретарь руководителя в западном понимании — это ассистент, переводчица или даже инженер экономист, то в восточном — привлекательная молодая женщина, изредка печатающая на машинке, которой босс не доверяет вести важные протоколы, а пишет их сам. Заработная плата секретаря как у уборщицы;
• в условиях директивной системы «руководитель» — это выполняющий приказ сверху, а не организатор выполнения собственных самостоятельных идей и решений;
• из-за отсутствия резерва менеджеров с навыками работы в рыночных условиях лишено смысла использовать дорогостоящий метод «охоты за головами». У российских кандидатов на наем нет представления о рекомендациях со стороны, кроме как «партийного представления»;
• для проверки действительных намерений занять место работы и пригодности к нему кандидата стоит отойти от принятой на Западе оплаты проезда на собеседование с представителем работодателя, проводить собеседование в выходной или праздничный день, при этом чтобы кандидат совершил дальнюю поездку за свой счет;
• не стоит ждать от кандидата на наем верно, составленного резюме. Он не умеет себя рекламировать, в реалиях это будет «роман о семье, желаниях, идеализированных представлениях и обещаниях».
Практика показала, что, с одной стороны, менеджерам по персоналу нужно при разработке стратегии и тактики деятельности за рубежом учитывать эволюционность некоторых особенностей управления и поведения работников, их способность трансформироваться в традиционные для исходного государства работодателя. С другой стороны, «просеивать» эксплицитную информацию, не доверяя полностью каждому из ее тезисов.
Подобный приведенному в примере общий тренд «восточноевропейских особенностей» оказался для практических работников предприятий Западной Европы малоэффективным. Например, настойчивые советы экспертов по поводу бдительности при найме бывших партийных активистов, работников служб безопасности оказались малоутешительными для их прислушавшихся менеджеров. История рассудила: выиграли те, кто счел опальных кандидатов пригодными для освободившихся «мирных» вакансий. Столь рискованный с точки зрения общественного мнения того времени отбор был вполне осознанным. Новички владели менеджерскими навыками, которые вне зависимости от политической ориентации государства формируются многие годы: умением организовать работу, устроить презентацию продукции, искусством коммуникации, наличием старых связей и способностью наладить новые.
Например, руководитель службы управления персоналом крупной торговой компании «Вюрт» (Западная Германия) спустя 9 лет после образования единого государства Германии «признался» в том, что «наши работники в бывшей ГДР были уже спустя две недели после объединения, и силами восточных немцев, невзирая на их прошлую деятельность, организовали одно из первых западных представительств и не ошиблись — оно разрослось и стало серьезным дочерним предприятием».
В некоторых справочниках по работе с российскими предприятиями одной из особенностей, не наблюдаемой у других народов, значится, например, то, что если на столе у россиянина звонит телефон, это вовсе не означает, что слышащий гудки хозяин снимет трубку, невзирая на настойчивость невидимого абонента. Если такой феномен действительно национально характерен, то ряд других выводов, сделанных, например, по поводу русских на переговорах известным специалистом в области международных культур Р.Д. Льюисом в некоторой степени дискуссионные. Например, то, что для успешных переговоров «прекрасный способ установить контакт» — это обменяться с русскими фотографиями детей. Или необходимость «принимать во внимание в характере русских раздвоение личности, как у шизофреников». Подобные особенности и советы, не будучи репрезентативными, показывают, что эксплицитных знаний для познания культуры стран партнеров бывает недостаточно.
Имплицитный (лат сплетение) подход к знакомству со спецификой чужой культуры подразумевает вхождение в нее через совместное сотрудничество с ее носителями, фиксацию обучающимися тех особенностей и «мелочей», познать которые другим путем иногда невозможно. Имплицитные знания позволяют не только систематизировать информацию о возможных вариантах поведениях делового партнера, грамотно и своевременно на них реагировать, предугадывать потенциальные тактические и стратегические шаги, но и развивать обучаемую таким образом личность, сравнивать диалог культур, привносить в свою новые, ранее не принятые, но полезные способы решения задач работы с персоналом материнского предприятия, организовывать свой досуг и быт.
Процесс интернационализации организаций
В общем смысле термин «интернационализация» относится к любой форме предпринимательской деятельности, переходящей национальные границы. Термин дифференцируется как: интернационализация деятельности национальных предприятий; покупка иностранного предприятия; совместные предприятия; соединения разно национальных предприятий в форме слияния.
Как разновидность международного бизнеса экспорт (продукции) считается одним из самых простых путей проникновения организации на международные рынки. По признаку регулярности поставок продукции за рубеж различают активный экспорт, целью которого является расширение организацией своих экспортных операций на конкретном рынке, и пассивный, или нерегулярный, — его особенность в продаже организацией (время от времени) своих излишков. Осуществляется пассивный экспорт через продажу продукта местным оптовикам, которые представляют зарубежные рынки. В обоих случаях, продолжая производить продукт в своей стране, компании для координации экспорта и облегчения заключения сделок с иностранными покупателями создают или независимую посредническую, или торговую организацию (на начальных этапах экспортной деятельности), или функциональную экспортную службу (отдел). Последний целесообразен в условиях расширяющегося, активного экспорта.
Получение лицензий. Особенность такой формы бизнеса состоит в продаже организацией иностранной компании (или государству) лицензии на производство своей продукции. Предоставляя право использования технологий, патентов и оказывая определенную поддержку в производстве, организация компенсирует свои затраты в форме лицензионных платежей или оплаты за услуги. Преимуществом лицензирования является то, что лицензиар получает выход на рынок с минимальным риском, а лицензиату не приходится начинать с нуля, так как он сразу получает производственный опыт, хорошо известный товар или имя.
Франчайзинг — это организация дел, при которой собственник торговой марки, торгового имени или авторского права — франчайзор — позволяет другой фирме — франчайзи — их использование при выполнении согласованных условий, касающихся платы за такое право, прекращения договора и путей разрешения споров, которые могут возникнуть.
Совместные предприятия совместного владения, это объединение усилий независимых зарубежных и местных вкладчиков капитала с целью создания местного предприятия, которым они владеют и управляют совместно. Организации могут продолжать функционировать отдельно друг от друга в остальных областях, но объединить свои ресурсы в данной конкретной сфере деятельности. Комбинирование ресурсов двух или нескольких фирм облегчает достижение более крупного масштаба операций, давая возможность СП получить экономию от масштаба и увеличить свою долю на рынке; является одним из самых эффективных способов использования взаимодополняющих ресурсов и навыков, когда одна фирма, например, предоставляет новую технологию и продукты, а другая — опыт маркетинга и каналы сбыта. Как правило, СП — это менее дорогостоящий способ расширения деловых интересов организации, чем слияния и поглощения; на международном рынке он используется транснациональными компаниями как средство проникновения на незнакомые зарубежные рынки.
Проблемы, с которой сталкиваются СП, — необходимость поддержания согласия между партнерами (особенно, если соотношение их долей в СП 50:50) в вопросах управления и развития бизнеса; затруднения транснациональной компании в проведении в жизнь конкретных политических установок в сфере производства и маркетинга во всемирном масштабе.
Филиал или предприятия за границей,— это другие, чем СП, формы внешнего роста организации, осуществляемые посредством слияний, поглощения или прямого инвестирования в создание за рубежом собственных производственных или сборочных предприятий. Преимущества такого ведения бизнеса в том, что появляется возможность финансовой экономии за счет использования более дешевой рабочей силы, сырья или льгот, предоставляемых иностранными правительствами зарубежным вкладчикам; формирование благоприятного имиджа в принимающей стране за счет создания рабочих мест. Установление фирмой более развитых и глубоких отношений с государственными органами страны партнера, клиентами, поставщиками, дистрибьюторами — возможность лучше приспосабливать выпускаемую продукцию или оказываемые услуги к местной маркетинговой среде. Сохраняя полный контроль над своими капиталовложениями, компания может формировать такие политические установки в производстве и маркетинговой деятельности, которые будут отвечать ее долговременным задачам в международном масштабе.
Последствия внешнего роста могут быть не однозначны. Проблема состоит в том, что фирмы, возникающие в результате слияния или поглощения, должны быть интегрированы в единую организацию управления, которая может потребовать значительной рационализации их деятельности и создания новых управленческих структур. Неудачи в осуществлении этой интеграции приводят к снижению эффективности деятельности фирмы, что влечет за собой нехватку финансовых ресурсов. Серьезной задачей являются отбор персонала для командирования за рубеж и обеспечение организации местными сотрудниками, формирование подходов к их мотивированию и развитию.
Дочерние сообщества. Дочерняя корпорация является одной из форм корпоративного роста наряду с внутренним ростом, слиянием и экспансией за границу (хотя в большинстве случаев скупка активов для расширения влияния корпорации на рынке подпадает под действие антитрестовских законов). По сути, это компания, находящаяся в собственности другой компании. Это позволяет компании (материнской) назначать руководящий состав в дочерней. Дочерняя компания может осуществлять хозяйственную деятельность под своим собственным названием, но она находится под полным или частичным контролем со стороны материнской компании.
Особенности международного маркетинга персонала
Проведение мероприятий в области интернационального управления персоналом, по методике Р. Бюннера, должно основываться на выявленных проблемах в каждой из сфер работы с персоналом в организации.
Выбранная стратегическая альтернатива по каждой из сфер включается в общую стратегию управления персоналом, для ее реализации принимают во внимание степень культурной дифференциации и степень организационной интеграции.
Практики считают, что в условиях деятельности в международном формате дополнительной задачей для маркетинга персонала становится обеспечение гарантии интернационализации организации через «посредничество между системой ценностей различных предприятий, групп и индивидов». В свою очередь, это предполагает выполнение новых требований, предъявляемых к информационной и коммуникационной функциям маркетинга персонала.
Информационная функция может быть оценена по следующим аспектам:
• Интернационализация через функциональное или институциональное расширение предпринимательской деятельности требует интенсивной подготовки посредством исследования профессий и исследования внешних рынков в принимающей стране. На основании таких исследований заранее устанавливается, гарантирована ли возможность приобретения организацией необходимой рабочей силы. Этот момент усиливается в том случае, если задействована полицентрическая стратегия персонала. В отдельных случаях полученная информация может оказывать влияние на решение об интернационализации деятельности, в этой ситуации представители хозяйствующего субъекта исходной страны определяют, в каком количественном и качественном отношении они не смогут нанять необходимую рабочую силу.
• Этноцентрическая стратегия персонала требует проблемно-ориентированного исследования внутреннего рынка. Необходимость такого исследования диктуется тем, что организация должна иметь ясное представление о наличии собственных работников (рядовых и руководителей) для командирования за границу, а также об их готовности к деятельности в зарубежном филиале. Негативные результаты могут в этом случае влиять на задачи выбранной стратегии персонала. Геоцентрическая стратегия придает этой постановке проблемы глобальные размеры.
• Существенной задачей исследования окружающей среды является идентификация культурно-ориентированных особенностей принимающей страны, которые могут оказать влияние на организацию (способы) труда и мероприятия по формированию имиджа организации. Полученные результаты из этого знания могут ограничивать возможности проведения отдельных стратегических альтернатив. Так, например, этноцентрическая стратегия не пригодна для стран с выраженной тенденцией избегания неопределенности. Предполагается, что имеющиеся здесь работники ожидают от руководителя ясных указаний. Поведение руководителей, ожидающих от подчиненных высоких обязательств и самостоятельности в работе, истолковывается в таких культурах как слабость руководства, менеджеры же, наоборот, аттестуют сотрудников недостаточным принятием на себя обязательств выполнения неструктурированной работы.
• Тема исследования имиджа, включая имиджевый профиль предприятия работодателя может подниматься только в тех организациях, которые уже знакомы в принимающей стране. Центр тяжести в этом вопросе, по оценкам специалистов, — в распознавании культурно=ориентированных факторов, которые оказывают влияние на деятельность по формированию имиджа. С другой стороны, важной в этом вопросе остается проблема выраженности культурных составляющих. Если предполагается этноцентрическая или геоцентрическая стратегия, ко всему прочему нужно ответить на вопрос, в каких рамочных условиях работник и менеджеры готовы принять деятельность за границей. В выявлении притязаний или желания поддержки необходимо учитывать также членов семьи командируемого, от решения которых в значительной степени может зависеть возможность выезда и плодотворной работы за рубежом.
Имеется в виду, что избегание неопределенности — это отношение людей к неопределенным ситуациям, насколько они страшатся их и в какой степени стараются избегать. Шагами такого избегания могут быть следующие: обеспечение большей стабильности своей карьеры, установление большего числа формальных правил, отвергание девиантных идей и поведения, принятие версии о существовании абсолютных истин. Согласно исследованиям Г. Хофштеде в группу стран с низким уровнем избегания неопределенности входят США, Великобритания, Канада, Норвегия, Южная Африка, Индия. Называя такие культуры «деревенским рынком» и «семьей», ученый объясняет, что их характерная особенность — стремление к созданию менее иерархических структур и поддержанию более тесного взаимодействия между людьми. Здесь ожидается и поощряется способность к риску. К странам с высоким уровнем избегания неопределенности относящиеся, как Австрия, Германия, Финляндия, а также Мексика, Бразилия, Франция, Япония, Южная Корея, Испания. В Австрии и Финляндии персонал работает в организациях, «в высокой степени предсказуемых и не нуждающихся в строгой иерархической структуре». Бразильцы и мексиканцы рассматривают свои организации как пирамиды. В этих культурах четко определены роли и процедуры.
Имидж предприятия как работодателя в персонал маркетинге микс обозначают как персонал имидж. Персонал имидж — это мнение, которое складывается людьми о предприятии на рынке труда.
По оценкам, такое мнение — это субъективный, собирательный образ, базирующийся на эмоциях:
• При планировании интернациональных слияний организаций дополнительная потребность в исследовании профессионального и внешнего рынков труда возникает только в случае учреждения совместных предприятий. В основном здесь действуют те же требования, что изложены выше. Кроме того, при образовании СП возникает еще потребность в «интеграции различных профессиональных портретов», или интегрированном подходе к формированию профилей пригодности. Исследование профессий должно в этом случае формировать исходные (заключительные) данные для принятия решения о замещении должности.
• Исследование внутреннего рынка достигает высокой степени значимости при интеграции дочерних предприятий. Полученные из таких исследований данные дают основу для определения и выбора направлений приспособления структуры персонала к меняющейся организационной действительности. Прежде всего, при перенесении функций на материнское предприятие (например, при формировании центрального интернационального менеджмента персонала в рамках этноцентрической стратегии персонала) необходимое сокращение работников основывается на детализированной информации о внутреннем рынке персонала дочернего предприятия.
Задачи исследования имиджа в этом контексте — прежде всего в выяснении (выявлении) установок работников обоих предприятий на планируемое слияние или поглощение и на связанный с этим страх потери рабочего места или снижающиеся карьерные шансы для молодых руководителей дочернего — через конкуренцию из материнского предприятия. На эту информацию должно ориентироваться планирование коммуникационных мероприятий, через которые работники должны получать поддержку для принятия решения о слиянии. Другой существенной темой (предметом) исследования имиджа должно быть понимание (учет) культурно-организационных особенностей. Степень культурной дифференциации в смысле различных систем ценностей и норм может быть выражена «сильно отклоняющимся образом поведения», который оказывают влияние на выбор стратегии персонала. Практика показала, что в рамках осуществляемой этноцентрической стратегии — при высокой степени дифференциации — командированным руководителям сложно найти признание у иностранных сотрудников. Такая же картина складывается при принятии решения о командировании и в случае геоцентрической стратегии. Альтернативу в решении такого рода проблемы специалисты видят в замене стратегии персонала на полицентрическую.
Коммуникационная функция маркетинга персонала может рассматриваться как существенная составляющая успеха стратегии интернационализации в следующих случаях:
• Если при интернационализации через расширение предпринимательской деятельности предстоит преодолеть как основную задачу «препарирование» внутреннего и иностранного рынков труда для деятельности в филиале.
Реклама для замещения должностей за рубежом для собственных работников в рамках внутренних связей охватывает при этом информацию, как о преимуществах, так и негативных сторонах места командирования и замещаемой должности, а также о виде и объеме оказываемой поддержки. Эта задача имеет значение, прежде всего в рамках этноцентрической стратегии с высокой потребностью в командируемых.
Раскрытие («препарирование») рынка труда в принимающей стране требует усиленных действий паблик рилейшнз и рекламы персонал имиджа. Задачи паблик рилейшнз — сокращение предубеждения по отношению к предприятию, которое часто основывается на негативной картине о культуре в его исходной стране. Реклама персонал имиджа должна предлагать сформированный позитивный имидж предприятия и подчеркивать преимущества занятости на нем. Выявленные культурно-специфические установки должны при этом обязательно приниматься во внимание. Например, при планировании карьеры в стране с высокой феминизацией важно учитывать такую особенность, как «тенденциозно незначительная индивидуальная ориентация работников на успех», а отсюда — отсутствие весомого аргумента в рекламе персонал имиджа для привлечения молодых руководителей. Объем и содержание такой рекламы персонал имиджа, с другой стороны, зависят от стратегии персонала. Этноцентрическая стратегия требует интенсивных мероприятий в сфере внутреннего руководства, в то время как полицентрическая стратегия — регионально дифференцированных действий.
• При поддержке интернационального слияния предприятий на переднем плане стоит снижение страха недоверия и приобщения, а также по поводу средств существования. Здесь речь идет о том, чтобы предупредить возникновение слухов и предубеждений, характерных для «непродуктивных» (негативных) субкультур, в которых собственные интересы выступают в центре деятельности и накладываются на стремления предприятия. Маркетинг персонала должен в этом случае обозначаться как предупредительная всеобъемлющая информация о цели и шагах процесса интеграции, дающая сотрудникам ясную и в последовательности (результатах) оцениваемую картину ситуации. При этом руководители принимают на себя функции связующего (соединяющих) звена между работниками и топ менеджментом предприятия, а также причастным персоналом и выступают носителями функций маркетинга персонала.
Масштабы интернационализации найма и факторы, оказывающие влияние на стратегию замещения
Поиск, отбор и наем работников с учетом интернационального фактора стали задачей стратегического значения и являются одновременно важным шагом по замещению вакантных должностей предприятия за границей.
Схема обеспечения рабочей силой интернационального предприятия в целом схожа с подобной работой предприятия, функционирующего в национальной среде. Однако практика показала, что технология осуществления этой деятельности не идентична: механизм замещения должностей, годами «откатанный» в своей стране, перенесенный в чужую, оказывается малоэффективным. В соответствии с этим при разработке стратегии замещения значимыми для менеджеров по персоналу становятся следующие аспекты: выявление и учет факторов, оказывающих влияние на отбор и дальнейшее использование работника; определение политики замещения; формирование критериев пригодности кандидатов; выбор методов селекции возможных претендентов и дальнейшей социализации, принятых на предприятие.
Наиболее существенные по своей природе, значимости и силе факторы, способные быть источником воздействия на замещение вакансий интернационального предприятия, определять его характер и стать движущей силой, квалифицируются специалистами по-разному.
Д. Циммерманн называет два фактора:
1. Культура организации и корпоративный имидж. Под культурой организации автор понимает «сумму ценностных представлений, образа мыслей и норм, которыми руководствуются сотрудники и которые составляют впечатление об организации внутри нее и с позиций внешнего взгляда», и расшифровывает их через такие составляющие, как коммуникационная культура, стиль руководства, производственный климат, ориентация по целям, организационная структура и т.д. Квалифицированные претенденты на рабочее место, как показали исследования Циммерманна, при выборе своего работодателя сравнивают имидж предприятия, который они воспринимают через его культуру, с собственным представлением о ценностях. Значительная разница между корпоративным имиджем и организационной культурой при «близком контакте кандидата с предприятием», чаще всего сразу после найма, неизбежно приводит к разочарованию или даже серьезным конфликтам. Заявляя о глобальной ориентации своей кадровой политики, некоторые предприятия в то же время не предлагают никаких «перешагивающих национальные границы» мероприятий по развитию менеджмента. Часто их руководство обещает новому персоналу быстрое продвижение по службе, а также соответствующее вознаграждение, но, в конце концов, из-за жесткой системы регулирования и слишком осторожного подхода в кадровой политике оказывается «ограниченным в своей гибкости». Итог — недовольство молодых сотрудников и текучесть кадров.
2. Изменения в требованиях к квалификации.
По определению Е. Шерма, факторов, оказывающих влияние на стратегию замещения, четыре.
Специфика головного предприятия, включающая принципиальное отношение его руководства к интернациональной активности, степень интернационализации предприятия и его организационная культура.
Окружающая среда в принимающей стране: правовые и политические условия, локальная ситуация на рынке труда, уровень квалификации местного персонала, размер и ориентация значимых заинтересованных групп.
Характеристики иностранного предприятия: его возраст, величина, отраслевая принадлежность, технология.
Индивидуальные характеристики, относящиеся к командированным работникам: их готовность к замещению вакансии за границей, ситуация в семье.
Серьезным стратегическим фактором является также цель, определяющая направление обеспечения интернационального предприятия персоналом.
В число основных целей входят:
• трансферт ноу-хау, под которым понимается передача знаний в области технологий и менеджмента, а также сокращение дефицита пригодных квалифицированных претендентов (имеет большое значение на начальном этапе интернационализации);
• координация и контроль производственных единиц предприятия — регулирование деятельности, охватывающей «личностно-ориентированные компоненты»: формирование общей бизнес культуры, личных контактов, в том числе для защиты интересов, усвоение определенного образа поведения, а также инструментов координации и контроля соответствующих лиц (значимы для развитой степени интернационализации);
• развитие руководителей, которое на интернациональном предприятии играет существенную роль через зарубежные командировки (наиболее значимо для развитой интернационализации).
К важным при формировании и реализации стратегии замещения относят факторы готовности работника быть командированным и работать за рубежом. Практика показала, что для интернационального предприятия одинаково важными для выяснения являются как причины отказа работника от командировки, так и подтвержденная им готовность к мобильности за рубеж. Причины, наиболее часто служащие обоснованием отклонения для работы за границей (по результатам исследования интернациональных предприятий Германии).
Исследование причин отказа работников от деятельности за пределами своей страны помогает менеджеру по персоналу в перспективе устранять или сделать менее значимыми наиболее часто повторяющиеся из них, в том числе через помощь в организации изучения иностранного языка, быта в месте командирования, определение вариантов школьного образования, возможностей реализации хобби и отдыха.
Готовность к отъезду и последующей работе за рубежом, в свою очередь, также зависит от ряда причин.
Выявлено, что побуждающими к согласию являются:
Во-первых, «интранзитивные мотивации», к которым относятся склонности работника к мобильности, его вхождение в чужую культуру или оценка работы за рубежом.
Во-вторых, «экс транзитивные мотивации», включающие уровень развития страны, в которую направляется работник, политическую ситуацию в ней, культурный, в том числе спортивный, потенциал. Побудители организационного характера тесно взаимодействуют с финансовыми в виде возможного дохода, а также перспективами продвижения внутри предприятия.
В-третьих, к мотивации относят так называемые «факторы производного влияния», это обучение детей или профессиональная занятость супруги (супруга). Исследования показывают, что прослеживаются внутренние зависимости факторов мотивировок между собой, например, особенно важную роль при согласии на работу в развивающейся стране играет заработная плата. Если командированный и его семья хотели сохранить в стране пребывания привычный жизненный стандарт, то предложенный высокий доход может оказаться компенсацией за частично сниженное качество жизни. Доминирующим мотивом в этих странах может стать также шанс получить более самостоятельную работу и реализовать карьерные желания.
Выбор политики замещения должностей
В соответствии с фазами интернационализации предприятия и соответствующей эволюцией подходов к управлению персоналом претерпевают изменения и его функциональные сферы. Если замещение должностей будет определяться концепцией «четырех фаз», то предприятие, исходя из доминирующих групп занятых (персонал исходной страны — СИС, персонал принимающей страны — МС, персонал других стран — СДС), может выбирать между этнополирегио и геоцентрической политикой.
Этноцентрическая политика. Особенность такой политики замещения должностей заключается в том, что все ключевые позиции занимаются представителями исходной страны. Целесообразность этноцентрического замещения доказана в большей степени на этапе ранней интернационализации предприятия, хотя практика свидетельствует об ее обоснованном использовании также «опытными предприятиями», реализующими геоцентрическую стратегию функционирования в международной среде. Основаниями для такого подхода являются открытие в другой стране нового дела, внедрение новых технологий или нового продукта, а также невозможность обойтись без накопленного в этой области опыта. Обоснован его выбор также в случае дефицита квалифицированных кадров в принимающей стране и необходимости тесной связи с головным предприятием. Отмечаются случаи использования государством с менее развитой экономикой этноцентрической политики замещения как части программы развития, гарантирующей технологический трансферт посредством персонала исходной страны.
В поле деятельности менеджера по персоналу интернационального предприятия при реализации этноцентрической политики — проблемы, связанные с командировками, их подготовкой, включающей, в том числе организацию компенсаций и формирование договоров.
Наряду с положительными последствиями внедрения этноцентрической политики замещения практикой прослежены также отрицательные.
Например, чаще других отмечают три наиболее вероятных:
Во-первых, в большинстве случаев относительно длинный период адаптации командированных в чужой стране, в течение которого «они часто совершают ошибки и принимают только суб оптимальные решения».
Во-вторых, ограничение возможности работников принимающей страны должностного роста из-за занятости ключевых постов командированными, что отзывается сниженной производительностью труда и повышенной текучестью.
В-третьих, различия в оплате труда персонала принимающей страны и иностранцев в пользу последних нередко формирует у них необъективную самооценку, ослабляет внимание командированного руководителя к потребностям и нуждам подчиненных.
Полицентрическая политика. Определяющим отличием полицентрической политики является привлечение для управления дочерними предприятиями персонала принимающей страны, для которого она является родной (МС). Как правило, руководящие посты на головном предприятии замещаются своими кадрами (СИС).
Региоцентрическая политика. Такую политику замещения должностей определяют как «функциональную рационализацию на базе более чем одной страны», или региональную политику, в построении и реализации которой принимается во внимание национальность сотрудника в зависимости от предлагаемой ему руководящей должности в соответствующем регионе.
Практика показала, что характер такого «специфического смешения» зависит от направления хозяйственной активности предприятия и его продуктовой стратегии:
Во-первых, например, большое значение может иметь знание культурных особенностей региона, что достаточно часто необходимо при изучении общей линии товаров народного потребления или отдельных видов местной продукции. В этом случае снижается потребность предприятия в работниках исходной страны (СИС) по сравнению с опытными специалистами принимающей страны (МС) и из других стран (СДС).
Во-вторых, если важны знание продукта и обслуживание рынков промышленных товаров, то имеет смысл привлечение большего количества работников исходной страны. Решающим фактором в такой ситуации является необходимость оперативного доступа к запросам головного предприятия и к соответствующей информации.
В-третьих, предприятия, предоставляющие услуги, в том числе банки, стремятся к привлечению относительно большой численности СИС. Прежде всего, это происходит в тех случаях, когда организация обслуживает клиентов предприятия своей страны за рубежом.
Геоцентрическая политика. Особенность такой политики замещения должностей в поиске и назначении на ключевые позиции всей организации лучших людей без учета их национальности.
У такого подхода есть два существенных преимущества:
Во-первых, геоцентрическая политика позволяет интернациональному предприятию трансформировать кадры в интернациональных сотрудников, и,
Во-вторых, она снижает тенденцию национальной идентификации менеджеров с их теперешней организационной общностью.
Практика выявляет также проблемы в реализации геоцентрической политики. Одна из них состоит в том, что большинство принимающих стран ожидают от иностранных дочерних предприятий привлечения местных сотрудников. Для достижения этой цели они используют, например, свои иммиграционные законы, которые предусматривают, что наем кандидатов из принимающей страны последует, если они соответствуют «должным количеству и качеству». Большинство западных стран требуют от предприятий убедительного обоснования, если они принимают на работу иностранца вместо местного сотрудника. Такое обоснование может оказаться очень длительным и бессмысленным процессом. В остальном, а это — следующая проблема, реализация геоцентрической политики может быть дорогостоящей из-за растущих затрат на тренинги и по переселению, а также необходимости проведения политики вознаграждения, основанной на стандартизированном интернациональном базисе выплат, который может быть выше национального уровня многих стран. Третья проблема — геоцентрическая политика требует большего времени для нахождения и принятия решений по замещению вакансий, а также централизованного контроля за ходом и результатами этого процесса. Четвертая проблема есть следствие третьей: контролирующие мероприятия снижают независимость дочерних организаций, что может сопровождаться их протестом по отношению к головной организации.
Исследования, проведенные по использованию различных видов политики замещения вакансий на интернациональных предприятиях П. Давлингом, в выборку наблюдений которого попали американские предприятия, и Р. Вундерером, наблюдавшим хозяйствующие субъекты Германии, позволили помимо констатации сложившегося положения определить некоторый тренд, позволяющий представлять направление и масштабы эволюции в найме новых сотрудников, а также необходимость знакомства предпринимателей с позитивной и отрицательной спецификой введения того или иного подходов.
Источники набора кандидатов
Существенная для любого предприятия политика рекрутинга — для интернационального важна вдвойне. Риск ошибочного набора, неверное решение при оценке кандидатов отзываются большим ущербом для деятельности в международном формате. Традиционно существующие для национальных организаций внутреннее и внешнее поля интересов сохраняются и для интернациональных. Возможность оценки доминирующего поля интересов, или источника набора потенциальных работников, появляется, как правило, из результатов соответственных исследований. Чаще всего объектом таких исследований являются руководители, поскольку эффективностью менеджмента на интернациональном уровне в значительной степени определяется конкурентоспособность предприятия, функционирующего в международной среде.
Распределение результатов по странам респондентам показало, что при в целом единых трендах (большего задействования внутреннего рынка для руководителей среднего и низового уровней и меньшего — высшего звена) в каждой из выделенных групп прослеживаются некоторые национально выраженные отклонения от него: в формате обеспечения топ менеджеров наибольшее предпочтение внутреннему рынку отдается турецкими предпринимателями; низового уровня менеджмента — наименьшее предпочтение — французскими и испанскими.
Согласно исследованию внешнее обеспечение руководителями обследованных интернациональных предприятий играет по отношению к внутреннему «подчиненную роль». Почти половина респондентов не используют внешнего рекрутинга сотрудников, которые в недалеком будущем будут командированы за рубеж. Если же внешнее обеспечение происходит, то это подход малых предприятий, которые относительно короткое время и впервые функционируют как интернациональные.
Снижение риска в поиске руководителей на внешнем рынке часто обеспечивается за счет обращения к услугам внешних консультантов, которые также, как и инвестирование в менеджерский потенциал, обходятся предприятию дорого. По результатам исследования, поиск руководителей высшего уровня сопровождается профильным профессиональным консультированием в 62% случаев, 35% предприятий такие услуги используют для привлечения «извне» менеджеров среднего звена, 20% — низового. Общая тенденция уменьшения случаев обращений за внешней помощью со снижением уровня менеджера — соискателя позиции, как оказалось, не распространяется на некоторые из попавших в выборку страны: например, в Швеции внешние консультанты наиболее часто сопровождают поиск кандидатов — руководителей среднего уровня (57%) и выше среднего и самого низкого (46 и 45% соответственно), испанские работодатели чаще прибегают к внешнему консультированию при обеспечении своих предприятий начинающими менеджерами (29%), чем руководителями среднего звена (18%).
Практика отбора кандидатов интернациональных организаций
1. Опыт интернациональных предприятий США
Исследования, проведенные на 80 интернациональных предприятиях США, показали, что успешность командированного иностранного сотрудника в интернациональной компании зависит в целом от четырех групп факторов:
• профессиональная компетентность на рабочем месте;
• личностные качества или контактность сотрудника;
• факторы окружающей среды;
• семейное положение.
Важные как составляющие пригодности для любого сотрудника интернационального предприятия, они, тем не менее, варьируют в зависимости от позиции, на которую осуществляется замещение.
В исследованиях выделяется четыре основных групп соискателей:
• отвечает за решение задач построения или воспроизведения на иностранном дочернем предприятии структуры, аналогичной структуре головного предприятия. Такой структурой может быть отдел маркетинга или бухгалтерия;
• командируется на иностранное дочернее предприятие для решения оперативных, как правило, технических проблем;
• сотрудники используются для исполнения оперативных целей, так же как местные работники, в уже существующих структурах;
• управляющий отвечает за надзор и управление всеми зарубежными операциями.
Выявлено, что некоторые из факторов, например «зрелость и эмоциональная стабильность», «профессиональные знания в данной сфере занятости», значимы для всех обозначенных позиций. Для каждой из них в отдельности выделяются критерии, которые главенствуют над другими. Например, коммуникабельность менее важна для выполнения технических задач, чем для осуществления руководства. Знание языка принимающей страны ни для одной из этих двух позиций не имеет значения, так как для руководителя функционального отдела и оперативного работника, которые должны находиться в постоянном контакте с местными сотрудниками, часто не владеющими английским языком, невозможно иметь постоянного переводчика в таком общении. Значительное количество опрошенных при отборе на зарубежное предприятие использовали те же критерии, что и дома, будь то должность управляющего, руководителя функционального отдела или рядового оперативного работника.
Определение пригодности работника интернационального предприятия по выделенным критериям, согласно полученным результатам, проводится различными методами, но, по мнению экспертной, группы, недостаточно эффективно. Профессиональная компетентность кандидатов формально оценивается небольшой частью предприятий, и прежде всего потому, что доминирует внутренний рекрутинг и в распоряжении оценщиков уже имеются результаты оценки успешности работника и другая информация о нем. Семейная ситуация, связанная с командированием за рубеж, прояснялась методом собеседования с кандидатами, включая их супругов: 52% предприятий проводили собеседование с соискателями руководящих должностей, только 40% — с семейными парами, где один из супругов предполагает заместить «техническую должность». Лишь 1% опрошенных предприятий не интервьюировали своих командируемых работников на предмет семейной согласованности по поводу предстоящей работы, однако практикой установлено, что наиболее частой причиной прерывания деятельности за границей является неспособность семейного партнера принять новые условия.
Критерий способности работника к контактированию по формальной процедуре — мнение руководителя или психологическая оценка — выявлялся 5% обследуемых предприятий, что также квалифицируется экспертами как недостаток, поскольку исследования выявили положительную зависимость успешности командированного иностранного сотрудника от его коммуникабельности. Танг считает, что «подобный дефицит, вероятно, отражает установку высшего звена управления — либо контактность работника не признается важным фактором, либо профессиональные знания важнее, даже если речь идет об интернациональных должностях».
Исследования показали, что в практике отбора кандидатов на интернациональные предприятия необходимо принимать во внимание три момента:
Во-первых, важен аспект о национальности сотрудника, с тем чтобы сначала посредством этой информации выяснить, может ли данная позиция (должность) быть замещена сотрудниками принимающей страны (МС).
Во-вторых, следует принять во внимание не компенсационную стратегию отбора, т.е. негативно проявленный критерий не может быть компенсирован «особенно позитивным критерием». Здесь речь идет о менее рискованной стратегии отбора для сотрудника, командированного за рубеж.
В-третьих, эта модель отражает основание для формирования контингента для отбора и тренинга, здесь нужно принять во внимание, что различная деятельность иностранцев может означать варьирующую степень взаимодействия с местными работниками и, соответственно, продолжительность теперешнего пребывания в стране. К тому же становится ясно, что целевые регионы загранкомандировок существенно зависят от степени сходства с отечественной культурой командированного иностранца.
Концепция отбора М. Менденхальта и Дж. Одду
Основанием для разработки этой концепции отбора был установленный ими факт, что многие руководители служб управления персоналом, отбирая претендентов для работы за рубежом, используют достаточно простую формулу: «достижения на родине равны достижениям за границей». Поэтому кроме профессиональной компетентности и успешного продвижения по службе на национальном уровне никакие другие факторы для определения пригодности к деятельности в другой стране во внимание не принимаются.
М. Менденхальта и Дж. Одду в исследованиях и сформированной на их основании концепции для практики отбора кандидатов на интернациональные предприятия показали необходимость определить так называемую культурную приспособляемость кандидата.
Наиболее важными и значимыми для определения пригодности претендента иностранца с этих позиций авторами были названы следующие четыре составляющие процесса его приспособления к чужой культуре:
• ориентация на себя;
• ориентация на других;
• способность к восприятию;
• культурная приспособляемость.
Ориентация на себя (внутренняя ориентация) включает действия и свойства, призванные служить повышению уровня самооценки индивида, уверенности в себе и душевного здоровья. Она формируется в результате действия трех факторов: замена усилителя, снижение стресса, профессиональная компетентность.
Замена усилителя означает замену привычно приятных действий и интересов, обычно реализуемых кандидатом в формате родной культуры, их аналогом в культуре принимающей страны. Из этого следует, что способный перестроить свои интересы и привычки относительно питания, спорта или музыки и найти в чужой культуре соответствующие эквиваленты с большей вероятностью будет успешнее справляться с проблемой приспособления к другой культуре, чем не сумевший это сделать.
Снижение стресса опирается на потребность в уединении (например, вести дневник или посвятить себя своему хобби). Так иностранец может постепенно приспособиться к требованиям чужой культуры и нового физического окружения. Командированные иностранцы, находящие возможности снизить стресс в чужой обстановке, имеют большую вероятность приспособиться, чем другие, для которых это невозможно.
Профессиональная компетентность — это третий фактор ориентации на себя. От иностранцев ожидают, что они выполнят порученные им задания. Поэтому важной составляющей процесса их приспособления оказываются необходимые способности и необходимая уверенность в себе для достижения поставленной цели (часто с малой или почти никакой поддержкой). Согласно собранным авторами данным, хорошо приспособившиеся командированные иностранцы оценивают свои профессиональные знания выше, чем те, кто приспособились хуже.
Ориентация на других. Этот параметр охватывает действия и свойства, повышающие способность иностранца к взаимодействию с местными сотрудниками принимающей страны. Авторы различают в соответствии с этим два суб фактора: способность к отношениям с другими, или контактность, и желание, или готовность, к коммуникациям. Контактность основывается на способности развивать длительные дружеские связи с МС.
Желание к коммуникациям не подразумевает в первую очередь свободное владение иностранным языком, а скорее готовность иностранца применять этот язык в принимающей стране. Так, командированный работник, не владеющий в совершенстве языком принимающей страны, может, несмотря на это, изучить обиходные выражения (местный сленг, комментарии о погоде, спортивных командах и др.), чтобы обозначить свое желание понимать местных сотрудников и строить с ними отношения.
Способность к восприятию. Параметр «восприятие» базируется на понимании, почему представители других культур ведут себя в некоторых ситуациях иначе, чем ожидается. Способность к корректному постижению предположений о причинах или поводах поведения местных сотрудников очень важна, потому что позволяет командированным работникам предсказывать их дальнейшее поведение, что, в свою очередь, снижает стресс неуверенности в межличностных отношениях. Как показали исследования, хорошо адаптировавшиеся работники пытаются не быть предубежденными в интерпретации поведения МС и утверждают, что это ведет к лучшему информационному обмену и к улучшению межличностных отношений иностранцев и местного персонала.
Культурная приспособляемость. Исследования практического опыта показали, что качество адаптации командированного в его деятельности за границей частично зависит от той или иной страны. Например, западные иностранцы с высокой степенью неудовлетворенности отзываются о своей деятельности в Индии, Пакистане, Юго-Восточной Азии, на Среднем Востоке, в Северной Африке, Восточной Африке и Либерии. Основными демотиваторами были невысокая удовлетворенность трудом, сильная стрессовая нагрузка, система здравоохранения, жилье, невозможность вступать в контакты и заводить дружеские знакомства, питание, а также квалификация местных сотрудников. Кроме того, некоторые культуры, предполагающие в системе ценностей мужское доминирование, от восточных иностранцев женского пола требуют для достижения приспособляемости «экстремальной культурной выдержки».
В результате исследования авторы данной концепции отбора пришли к следующим важным для практического использования выводам:
1) культурная приспособляемость командированного за рубеж работника — не феномен, основанный на одном факторе, а многомерный процесс. В соответствии с этим методы отбора на интернациональном предприятии целесообразно изменять под интернациональным углом зрения на проблему. Это означает учет обозначенных выше параметров, а не фиксирование пригодности кандидата только на его, например, профессиональной компетентности;
2) для достижения культурной приспособляемости иностранцев необходимо формирование соответственных «понятных тренинговых программ», охватывающих каждый из четырех обозначенных параметров.
Важным в этом аспекте является оценка слабых и сильных сторон кандидата:
• Ориентация на себя, или само-ориентация, может быть проверена посредством психологического тестирования, позволяющего измерить степень стресса и поведенческие аспекты кандидата. Профессиональные способности определяются посредством аттестации (оценки деятельности работника).
• Способность к восприятию можно оценить с помощью психологических тестов с доказанной валидностью на измерение гибкости тенденций индивида в его восприятии и оценивании других. Использование такого теста возможно совместно с оценкой кандидата (психологических параметров) психологом консультантом или руководителем. В процессе такого тестирования можно также познать мотивацию работника по поводу загранкомандировки.
• Ориентации на других определяется аналогичными, вышеназванными методами.
• Чтобы определить степень «чужеродности» культуры другой страны, в которую будет командирован работник, можно посредством сравнения оценить политическую, правовую, социально-экономическую системы принимающего государства. Если различия существенны и, например, принимающая страна представляется с точки зрения ее культуры сложной, то командирование в нее целесообразно только тех кандидатов, которые в процедуре оценки показали высокие баллы приспособляемости. Посылать на работу в страны, схожие с родной страной (например, из США в Австралию), можно кандидатов с «маргинальными оценками».
3. Профиль требований к работнику интернационального предприятия
Видение профиля пригодности интернационально действующего работника Роненом основывается на пяти группах составляющих успешности:
4. Требования к менеджеру интернационального предприятия
Исследования авторов концепции были направлены на выявление изменения требований к кандидатам на менеджерские позиции «при усиливающейся европеизации предпринимательской деятельности». Портреты пригодности национального и евро менеджера оказались схожими по характеристикам, объединённым в блоки «квалификационные требования» и «общие менеджерские квалификации». Включение менеджера в международную европейскую деятельность предполагает помимо обозначенных знаний и способностей наличие у него «культурных менеджерских квалификаций», предполагающих взаимодействие с представителями других культур, налаживание с ними профессиональных и личностных контактов, решение поставленных вопросов при корректном отношении к нестандартным взглядам и действиям работников принимающей страны. Важной составляющей этого блока характеристик является набор личностных качеств претендента на обозначенные руководящие должности, часть из которых, например дружелюбность, стрессоустойчивость, умение приспособиться к изолированным условиям жизни, базируются на настоящей (родители, семья) или приобретенной (окружающая среда в процессе взросления, сословие) наследственности и трудно прививаются уже сформировавшемуся человеку.
5. Требования к руководящим работникам в банковском секторе
Требования, которым должны в основной массе соответствовать руководящие работники в банковском секторе, концентрируются в четырех важных аспектах:
• Клиент ожидает от своего консультанта высокого уровня профессиональной компетенции: речь идет как о готовности к оценке рисков, так и о знании техники принятия решений и решения проблем.
• Чтобы в условиях высокой конкуренции добиться успеха у клиента, имея аналогичный другим предложениям продукт, чтобы уметь разрешать внутренние конфликты в организации и в то же время успешно осуществлять перекрестные продажи, используя сотрудничество с другими специалистами организации по данному продукту, от сотрудника требуется высокий уровень социальной компетентности. Под этим понимается способность к контактированию и разрешению конфликтов, к сотрудничеству и работе в команде. Социальная компетентность имеет наивысший приоритет в условиях интернациональной деятельности, поскольку в данном случае речь идет о возможности адаптации к другому менталитету, иным структурам управления, к непривычным методам ведения переговоров.
• Более высокие требования в интернациональной деятельности к гибкости, способности сотрудника реагировать на изменения, его творческим способностям, способностям к инновациям потребовали усиления требований к предпринимательской компетенции сотрудников. Она объединяет способность к предпринимательскому и «выходящему за рамки подразделения» мышлению, способность совершать сделки, идентифицировать себя с целями предприятия и брать на себя ответственность за реализацию интересов организации. Сюда относится также осознанное отношение к затратам, доходам и рискам.
• С такими требованиями может справиться только сотрудник, который обладает выраженной индивидуальной компетентностью: высокой внутренней мотивацией, аналитическим мышлением, способностью к абстрагированию, соединенными с креативностью, склонностью к инновациям, а также гибкостью, способностью принимать решения и выносливостью.
Формулируя пункты требования, Д. Циммерманн делает поправку на то, что подобные «сверхчеловеки» встречаются редко. Идеальный профиль должен формироваться с учетом компромиссных возможностей. Это значит, что все детализированные требования (с точки зрения личностных и профессиональных качеств) необходимо распределять на обязательные и желательные (дополнительные), для которых должен быть возможный к развитию потенциал. Недостатки профессионального плана должны устраняться легче, быстрее и с большей вероятностью успеха, чем личностные. Например, в банке «Вест ЛБ» в рамках планирования развития персонала совместно с сотрудниками рассматриваются и определяются различные альтернативы их продвижения по службе: универсальный менеджер с руководящей ответственностью, функциональный менеджер (специалист) или консультант для клиентов.
6. Проблемы диагностики пригодности кандидата на интернациональном рынке рабочей силы
Практика показала, что трудности при оценке пригодности кандидата с точки зрения его профессиональной квалификации часто возникают из-за «гетерогенной системы образования в отдельных странах и непрозрачности квалификационных стандартов зарубежных образовательных инстрпутов и поэтому — их выпускников».
1. В практике европейских стран пришли к выводу, что, с одной стороны, необходимо создание «стандартизированных эквивалентов доказательства профессиональной пригодности». С другой — надежным средством для интернациональных предприятий может стать проведенное ими исследование внутреннего (принимающей или третьей страны) рынка труда. Осуществление такой работы показало, что в большей степени здесь нужно полагаться на опыт местных руководящих кадров, кроме того, в ходе и результате такой акции можно получить свой опыт по реализации на месте персонал маркетинговых мероприятий и рекрутингу в студенческих вузовских городках.
2. Поскольку бесконтактное общение с претендентом посредством аналитического сравнения поданных документов на международном уровне признано неэффективным методом, то выявляется вторая, более серьезная проблема диагностики пригодности — валидность традиционных методов отбора при мульти культурном портфеле претендентов.
Практика показала, что классическому интервью при найме на интернациональное предприятие присущи те же слабые места, что и в национальном предприятии: несмотря на то, что с его помощью можно дополнить полученную из заявительных документов информацию и с определенной степенью точности создать впечатление о мотивации кандидата и его способности к контактированию, все же проблему недостаточной объективности при оценке и недостающей глубины познания человека оно не решает. Кроме того, в ходе установочного собеседования достаточно сложно определить такие личностные качества кандидата, как толерантность, способность приспосабливаться к чужой культуре и условиям окружающей среды, гибкость и эмоциональная стабильность, которые необходимы при замещении должности в интернациональном масштабе.
Оценочный центр как прикладной инструмент определения потенциала кандидатов, часто используемый для оценки выпускников вузов и приобретающий популярность во внутреннем отборе руководящих кадров, при интернациональном составе участников «таит в себе опасность», состоящую в невозможности в достаточной мере принять во внимание культурные особенности родной страны кандидата. Школьное и университетское образование, а также общая система воспитания, например, в Великобритании формирует почти идеальных кандидатов для оценочного центра: уже с юного возраста школьники и студенты контактируют с иностранными, более высокого уровня иерархии представителями и обучаются умению отшлифовывать презентацию своего делового поведения, социально адекватному, со знанием дела разрешению конфликтов. Кандидаты из других стран, которые в период обучения такого «давления приспособляемости» не имели и выросли в менее регламентированной среде, показывают «несерьезные» действия, они кажутся менее готовыми к напряжению; претенденты из государств, образовательные системы которых заметно ориентированы на конкуренцию, выглядят скорее «ожесточенными». Тем не менее, они могут располагать одинаковым потенциалом с точки зрения аналитических способностей и социальной компетентности. К тому же различная степень владения языком, на котором предлагаются все задания оценочного центра (чаще, английском), выступает не в пользу интернационального состава участников.
Практика показала, что возможно использование так называемых «локальных» оценочных центров, особенность которых состоит в формировании групп исключительно из участников одной культуры и с одинаковым родным языком, особенно если оценивающие процесс исполнения заданий наблюдатели исключительно или в своем большинстве принадлежат к той же культуре, что и кандидаты. Если с помощью такого оценочного центра ведется целенаправленный поиск сотрудников для последующей интернациональной карьеры, то упражнения и протестированные на их основе профили требований должны быть стандартизированы.
Англоязычные специалисты считают наиболее подходящими для отбора работников, командируемых за рубеж, помимо оценочного центра интервью, которое проводится как «опрос экспертов, частично дополненный психологическим тестированием». Во главу угла таких оценочных инструментов должны быть поставлены особенности предполагаемой интернациональной деятельности, способность к приспособляемости и коммуникациям, выявлению этих аспектов необходимо подчинить методику оценки кандидатов.
Немецкий опыт отбора работников на интернациональные предприятия показывает приверженность работодателя к регулярному использованию таких методов, как интервью и оценка кандидата персоналом. Важными являются результаты медицинской экспертизы, поскольку в профиле пригодности для работы за границей здоровье значится как одна из наиболее существенных составляющих. Методы оценочного центра и личностное тестирование применяются в исключительных случаях.
Эффективным для применения в практике отбора кандидатов для зарубежной работы является метод межкультурного оценочного центра Хильдесхаймера. Его направленность — диагностика межкультурной компетенции, подразумевающая оценку пригодности личности для интернациональной деятельности. Конкретные инструменты оценки кандидатов: групповые дискуссии, ролевые игры и обработка заданий. Оценка кандидатов осуществляется, как и при использовании традиционного оценочного центра, с помощью обученных наблюдателей.
Профиль требований к работнику, занятому интернациональной деятельностью. Версия Хильдесхаймера
Основным параметром разработанного автором профиля требований является межкультурная компетенция работника, под которой понимается «социальная компетенция, проявляющаяся, в том числе, при переходе в чужую культуру и общении с ее представителями, например, в интернациональной команде». Центральное звено межкультурной компетенции межкультурная чувствительность, которая основывается на способности обучения и открытости к диалогу культур.
Базирующийся на этом разработанный профиль требований включает следующие качества:
• «дифференцированное само восприятие»,
• «отстаивание (разъяснение) собственных ценностей и убеждений»,
Эволюция подходов к развитию персонала в интернациональных организациях
Развитие персонала — это процесс, реализуемый предприятием или другими профильными организациями с целью обеспечения соответствия пригодности работника для выполнения поставленных перед ним настоящих или перспективных задач.
Практика показывает, что развитие персонала в организациях, действующих в интернациональном масштабе, занимает самое высокое место и поэтому часто становится центральным звеном в деятельности менеджеров по персоналу. Это объясняется тем, что турбулентные (беспорядочные) процессы окружающей среды, оказывая влияние на скорость и характер изменения рынка, предполагают незамедлительный отклик на них управления. Быстро меняется портрет пригодности работника, от него все в большей степени требуются поли функциональность, владение комплексным подходом к решению задач, личная приспособляемость к новым условиям и неожиданным ситуациям, маловероятным для национального предприятия и характерным — для функционирующего в международном формате.
Согласно опыту в прошлом практически все усилия по развитию персонала были сконцентрированы на своих работниках. При преобладающем найме нового персонала над совершенствованием уже занятых это было оправданно. Исходили, прежде всего, из того, что рост предприятия и размер его прибыли обеспечиваются тем, что рынок останется схожим с сегодняшним и на нем будут предлагаться те же, что и сейчас, товары и услуги. В соответствии с этим не было необходимости менять политику замещения должностей. Успешность управления определялась путем схожей по квалификации замены на отдельные руководящие должности. Все существенные решения принимались на головном предприятии основным руководителем, председателем или ведущим специалистом. Ожидания линейных руководителей от более низких иерархических звеньев состояли в том, чтобы они «задания на день заканчивали вовремя и в соответствии с миссией и политикой предприятия». Долгосрочные стратегические установки для целевых групп никакой роли не играли.
За сменой ситуации на игровом поле интернационального предприятия, обусловленной, в первую очередь, сильной конкуренцией на рынке, последовала необходимость изменения политики управления, в том числе персоналом.
Специалисты пришли к выводу, что обеспечить рост и рентабельность интернационально действующего предприятия можно с принятием во внимание его руководством следующих аспектов:
• определение своего предпринимательского поля и конкурентной стратегии, обеспечивающей возможность «успешной встречи» с конкуренцией;
• разработка детализированной конкурентной стратегии;
• формирование сознания персонала на работу в условиях всемирно меняющегося рынка и новых технологий, предусмотренные соответственных мер — реакции на эти изменения;
• гибкая реакция на новый, неожиданный вызов времени — политический, экономический или обусловленный конкуренцией.
Соблюдение обозначенных условий и решение организационных задач нуждается в иной, чем ранее, системе управления, требующего более широкого угла зрения, других способностей и высокой толерантности. Эти требования должны приниматься во внимание при разработке программ развития персонала интернационального предприятия.
Национальный фактор в развитии персонала международных организаций
Опрос, проведенный на 1853 интернациональных предприятиях в 13 европейских странах, выявил, что в среднем более трети сотрудников хотя бы раз в течение года участвуют в мероприятиях по повышению своей квалификации. Согласно показателям проведение этих мероприятий зависит, помимо прочего, от национального фактора. Если в Швеции ежегодно совершенствует свое профессиональное мастерство половина персонала обследованных интернациональных предприятий, в Нидерландах и Турции — каждый третий работник, то в Германии и Италии соответственно каждый четвертый и каждый пятый.
Расходы на образование и повышение квалификации работников составляют 3,3% годового фонда заработной платы и доходов усредненного интернационального предприятия. В группе стран с наибольшими удельными затратами на развитие персонала — Франция, Швеция, Турция, с наименьшими — Германия (Восток, территория бывшей ГДР).
Цели и формы развития персонала интернациональных организаций
В практике управления персоналом под командированием работника за границу понимается совокупность мероприятий, которые осуществляются по усмотрению предприятия и связаны с предстоящей зарубежной деятельностью командированного. Командирование трактуется по-разному: как процесс, который может включать несколько фаз, например отбор кандидатов, подготовка, замещение должности и возвращение, а также, как только замещение, или деятельность на зарубежном предприятии, осуществляемая работником во время, на которое он уполномочен предприятием выполнять обозначенные им обязанности. С точки зрения развития работника целесообразнее принять первый подход, поскольку, как считают многие специалисты, карьерное движение на интернациональном предприятии складывается из подготовки отобранного кандидата к работе в новых условиях, непосредственной работы за рубежом (замещение должности) и возвращения, т.е. продолжения деятельности на прежнем предприятии.
Разрабатывая программы развития работников, менеджеры по персоналу должны, прежде всего, определить цели развития и в какой форме оно будет наиболее результативно. Например, для командируемых иностранцев может быть реализована шести целевая программа Штифеля, разработанная в конце 1970х гг. в Германии.
Набор ее целей включает:
• преодоление «культурного шока»;
• развитие адекватного принимающей страны стиля руководства;
• преодоление ролевых проблем;
• развитие навыков для проведения профессиональной экспертизы работников принимающей страны и их менеджерской компетенции;
• определение и развитие способностей к обеспечению инноваций в работе;
• приобретение коммуникативной компетентности.
Определяя форму развития персонала, менеджер по персоналу, исходя из опыта интернациональных предприятий, командирующих работников в другие страны, должен иметь в виду, что работа за рубежом уже является одним из наиболее эффективных способов совершенствования специалистом или руководителем своих знаний и навыков. По результатам обследования, проведенного на интернациональных предприятиях Германии, были вы явлены основные мероприятия, реализуемые персонал менеджментом для развития занятых за рубежом работников.
Чаще всего названными мероприятиями охватываются собственные работники; доля иностранцев в составе управленческого персонала немецких предприятий достаточно низка (хотя на перспективу и планируется ее рост) — около 6,5% в топ менеджменте, не более 2% — на средних и низовых уровнях руководства. Командирование на головное предприятие местных сотрудников принимающей (МС), а также третьей страны (СДС) означает введение их в его организационную культуру, развитие элементов которой предполагается перенести в дочерние иностранные предприятия. Практика показала, что работа на головном предприятии иностранцев снижает в перспективе подчиненность работников дочерних филиалов только своим собственным интересам и настраивает их на сопричастность с головным предприятием, обеспечивая этим успешность его руководства.
Как показала практика интернациональных предприятий Германии, командирование работников осуществляется на предприятия практически всех регионов мира. Поэтому все сложнее, чем раньше, выделить так называемые целевые страны командирования. Наибольшие квоты перемещений выявлены в страны Юго-Восточной Азии (57%), Западной Европы (49%), Центральной и Восточной Европы (48%), Китай (43%). На все большем количестве европейских предприятий замещение должностей в европейском зарубежье трактуется «не более чем загранкомандировка», однако на V4 этих же предприятий отъезжающим предлагаются известные «командировочные надбавки».
Согласно данным обследования средний срок пребывания работников интернациональных предприятий Германии за рубежом составляет 4 года и имеет тенденцию к сокращению. Причины этого различны — от политических до экономических. Поэтому одной из распространенных форм работы за рубежом становится так называемое виртуальное командирование. Его смысл состоит в том, что работник, оставаясь на своем рабочем месте и не меняя соответственно географии пребывания, несет ответственность за выполнение задач сотрудниками зарубежного предприятия. Характеризуется такая форма деятельности постоянными коммуникациями с зарубежными работниками и «оживленным движением» виртуально командируемого, т.е. его частыми «маятниковыми» поездками. Новая форма курирования иностранных дочерних филиалов стала возможна из-за прогресса в информационных и коммуникационных технологиях.
Опыт развития интернациональных групп молодых специалистов на «Даймлер Бенц АГ» (Германия).
В рамках программы концерна поддерживается развитие интернациональных целевых групп молодых специалистов, закончивших высшие учебные заведения, с образовательными или профессиональными планами, которые будут реализовываться за рубежом.
Программа развития преследует следующие цели:
• культурная интеграция в концерн;
• интернациональная культурная открытость и способность к контактированию;
• усиленное «сцепление» национальных и интернациональных предприятий относительно развития молодых специалистов;
• повышение работоспособности через решение серьезных проектных задач и более широкие профессиональные и личностные квалификации участников.
Программа задумана и разработана как одно или двухлетний зарубежный тренинг с меняющимися оценками проекта на различных интернациональных предприятиях. Помимо проектного участия в профессиональной сфере зарубежных филиалов концерна программа предусматривает задания для интернациональных, смешанных групп, а также ряд сопроводительных интер-культурных тренингов (4—5 дней). Предусматриваются также регулярные сопроводительные собеседования, оказывающие влияние на личностную сторону участия в программе.
Концерн рассматривает эту программу как ценное дополнение традиционной практики командирования за рубеж в рамках стратегии интернационального развития персонала.
Особенности оценки деятельности работников интернациональных предприятий
Формируя процесс оценки результативности деятельности работников, занятых на интернациональных предприятиях, менеджеры по персоналу определяют, исходя из поставленных целей, критерии оценки, контингент, предполагаемый оцениванию, процедурные аспекты этого мероприятия. В принципе, это повторяет алгоритм аналогичных мероприятий, организуемых в национальном масштабе деятельности предприятия. Вместе с тем каждая из составляющих имеет особенности, которые необходимо принимать во внимание.
Следующий пример иллюстрирует это. Мексиканскому менеджеру было не до радости, потому что производительность труда достигала в среднем ровно половину от среднего показателя, рассчитанного американцами. В Мехико это означало бы, что менеджер втрое или вчетверо больше работает, чем мексиканский рабочий. Приводя этот пример, автор фокусирует внимание на необходимости задействования в оценке деятельности сравнимые, «вовсе не абсолютные» показатели и поясняет, что наш измученный мексиканский менеджер должен жить с ограничениями, типичными для Мехико, а не европейскими или американскими, а они могут быть очень разными. Подход и метод, с помощью которых мы измеряем производительность труда, точно равны, но результат из-за различий окружающего мира другой.
Например, импортные тарифы могут искажать прайс-лист, забастовка докеров в одной стране замедлить поставку необходимых компонентов для производственной точки в другой стране, а местные трудовые соглашения — требовать полной занятости на фабриках, которые работают ниже границы производственной мощности. Из-за влияния этих факторов объективная оценка работников дочернего предприятия становится проблематичной.
Проведение оценки персонала интернационального предприятия предполагает, также как и на национальном уровне, формирование технологии этого процесса и его организацию. Длительный опыт функционирования в международной среде предприятий США позволил менеджерам по персоналу в других странах воспользоваться построенными американскими моделями оценки и использовать их либо на основании их достраивать новые, учитывающие организационную специфику, географию расквартирования и другие факторы.
На первом этапе устанавливается цель оценки. Чаще всего в качестве цели определяется выявление потребности командированных иностранцев в развитии. Из-за дефицита пригодных сотрудников результаты оценки позволяют с учетом сложившейся ситуации формировать мероприятия кадровой политики. Оценочная система должна также ориентироваться на сравнение деятельности сотрудников интернационального предприятия, а также получение информации об изменении в работе отдельного работника с течением (годовым) времени. Сформулированная цель должна быть обоснована нормами права и этики.
На втором этапе проводится анализ рабочего места (должности) для каждой из оцениваемых позиций. В круг вопросов, на которые предстоит ответить, входят следующие: иерархический уровень должности; роль индивида, занимающего должность; тип решаемых задач; элементы инфраструктуры, имеющие отношение к деятельности. Для каталогизации характеристик выбираются должности с одинаковым типом деятельности за рубежом; как правило, входные характеристики пригодности составляются еще на этапе отбора, в соответствии с ними целесообразно проводить анализ. Напомним, что оцениваемых соискателей можно разделить на четыре группы.
Группировки позиций, сформированные для возможного сравнения должностей в разных дочерних предприятиях, целесообразны только в том случае, если определены факторы, оказывающие влияние на выполняемую оцениваемым сотрудником работу. В группу внутренних факторов включаются преимущественно такие, как организационная культура, организационная структура и стратегия зарубежного филиала.
В соответствии с ними возникает ряд вопросов, ответить на которые необходимо менеджерам по персоналу:
• Насколько согласованы между собой действия между головным и дочерним предприятиями?
• Прослеживаются ли на обоих предприятиях характеристики (показатели) одинаковых фаз интернационализации?
• Какие из выявленных различий существенны для учета в оценке деятельности?
Внешние факторы охватывают уровень экономического развития принимающей страны, в их группе — имеющаяся в распоряжении инфраструктура, степень (или масштаб) вмешательства государства в хозяйственную жизнь предприятия. Кроме того, важной составляющей воздействия на работу за границей является «степень чужеродности» принимающей страны, которая также должна стать предметом анализа. Практика показывает, что чем больше различия во внешних и внутренних факторах, тем сложнее формирование интернациональной системы оценки деятельности работников.
На третьем этапе происходит выбор оценочных критериев. Как и в национальных условиях функционирования предприятия, в интернациональном варианте также используются количественные и качественные показатели. При использовании в оценке количественных критериев группе оценщиков необходимо быть готовой к проблемам, связанным с особенностями измерения и расчетов. Часто применение количественных критериев — это ориентация оценки деятельности на показатели финансово-экономической деятельности предприятия. Однако эти вопросы, включая специфику трансфертных цен, курсы обмена валюты, ее конвертируемость, используемые системы бухгалтерского учета налоговых и других обязательств, в значительной части находятся за рамками ведения работников.
Качественные критерии в оценке используют в случае отсутствия пригодной стандартизированной методики, ориентированной на количественные измерители, и невозможности учета влияния в расчетах различий внутреннего и внешнего окружения. Согласно мнению специалистов в этом случае в оценочную кампанию привносятся элементы большего благородства, честности и порядочности, принимается во внимание специфика ситуации, в которой находятся занятые на интернациональном предприятии работники.
Содержательные аспекты критериев оценки формируются в соответствии с рамочными условиями предприятия. Например, в условиях этноцентрической политики стандарты оценки устанавливаются для своих работников. Полицентрический вариант означает, что критерии оценки должны быть определены шире локального уровня применения и будут использоваться для сотрудников принимающей страны. При изменении основной ориентации предприятия критерии оценки соответственно тоже варьируют. Например, если организация переходит на следующую ступень интернационализации и от существующего трансферта технологии приступает к осуществлению более глобальных долгосрочных целей, центральным из которых становится управление во вновь созданных филиалах, происходят значительные изменения в оценке деятельности.
Четвертый этап ориентирован собственно на процесс оценивания работников, или реализацию процедуры оценки. В круг решаемых вопросов должны быть вовлечены такие, как объект оценки (работу какой категории персонала организации предполагает оценивать), субъект (оценщики) и процедура оценки. Объект и субъект оценки могут быть также охарактеризованы на третьем этапе.
При определении объекта проведения оценки помимо должности испытуемых на интернациональном предприятии необходимо принимать во внимание, является ли сотрудник представителем исходной (СИС), принимающей (МС) или другой страны (СДС). Наибольшую сложность в оценке вызывают две последние категории. Из опыта американских менеджеров по персоналу, целесообразно и возможно использовать одинаковые методы для оценки СИС, МС и СДС, выбирая для этого один из двух различающихся языковой составляющей подходов. При первом — используется для всех категорий оцениваемых английский язык, при втором — содержательные аспекты оценки переводятся на язык испытуемых, приближая их тем самым к условиям родной среды. Согласно опыту при явных положительных характеристиках того и другого подходов они в то же время не лишены недостатков. При использовании формуляров на английском языке многие представители МС и СДС понимают оценочные критерии не всегда и не полностью правильно. Так же, если они переведены на языки принимающей стороны, возникает возможность, что содержание и постановка цели будут неправильно истолкованы собственными сотрудниками.
Другим важным моментом при выборе подхода к работе с объектом оценки специалисты отмечают принятие во внимание культурных и исторических особенностей страны, представителем которой является оцениваемый. В некоторых странах оценка деятельности может послужить сигналом недоверия организации или даже оскорблением. Например, в странах с конфуцианскими истоками одной из наиболее больших опасностей является «потеря лица», поэтому в Японии, например, избегают прямых конфронтации. Японский руководитель не может своим подчиненным прямо указать на допущенные в работе ошибки или заблуждения. Следовательно, в зависимости от данных особенностей для представителей отдельных культур необходимо учитывать вид и способ проведения оценочной процедуры, а также вариант вынесения (оглашения) оценочного решения. Чтобы оценочная система не была в противоречии с обычаями и установками населения (рабочей силы) принимающей страны, целесообразно привлекать для ее разработки представителей из местных сотрудников (МС), в проведении оценки важна открытость и прозрачность.
Практика показала, что «вызовом системе оценки» будет задействование в оценочной процедуре экспертов, принадлежащих к другой, чем оцениваемые работники, культуре. Чаще всего каждая из сторон имеет различные представления о критериях и ходе оценки, а соответственно, и использовании полученных результатов. Кроме того, между культурами сторон могут в значительной степени варьировать стили управления, методы контроля, степень партисипативности и (или) коммуникативности. Особенно важны эти аспекты при оценке управленческого персонала. Если оценщик недостаточно ясно объясняет оцениваемому особенность требуемой к выполнению работы или задания, а от первичной информации зависит качество ее исполнения, то данные ситуативные факторы окажутся значимыми и могут оказать негативное влияние на результат.
Процесс оценки сотрудников интернационального предприятия намного сложнее и затратнее, чем на национальном уровне. Осложняющими моментами в проведении процедуры являются различия во времени, географическая дистанция и обозначенные культурные различия между оценщиком и оцениваемым сотрудником. Это может привести к различным оценкам задействованных в процедуре экспертов, поэтому вероятность повышения удовлетворяющих обе стороны результатов возрастет в том случае, если будет проведено эксплицитное их сравнение, а также получена обратная связь.
Классификация оцениваемого персонала на категории по опыту специалистов позволяет, несмотря на рамочные условия, разработать интернациональную систему оценки персонала. В качестве базиса используются внешние и внутренние факторы, которые учитываются как специфика отношений к ситуации в родной стране оцениваемого. Факторы могут быть как экстремального, так и ограниченного или более слабого действия. Соответственно, дистанция между ними может быть значительной.
Для ее учета практики предлагают составлять комбинации факторов, используя матрицы четырех полей. Например, оцениваемая категория сотрудников характеризуется влиянием внешних факторов, что исходит из выявленных значительных различий в экономическом развитии, культуре, а также определяется «множественным» вмешательством правительства принимающей страны в хозяйственную жизнь предприятия. Внутренние факторы могут быть определены различиями организационной культуры, стратегии или структуры. В результате такого наблюдения и анализа всех оцениваемых классифицируют на однородные категории.
Приходит отец домой, а его ребенок плачет. Отец спрашивает ребенка: - Почему ты плачешь? Отвечает ему ребенок: - Почему ты мне папа, а я не сын тебе? Кто же это плакал?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
