Главная » Менеджеру »
Делегирование ответственности и обязанностей
Делегирование ответственности и обязанностей
Статью подготовила Павлова Елена Геннадиевна, доцент кафедры «Макроэкономическое регулирование» Финансового университета при Правительстве РФ. Связаться с автором
Руководители многих предприятий и организаций значительную часть рабочего времени тратят на решение задач, не характерных для их уровня управления, которые вполне по силам выполнить их подчиненным. Прежде всего, это характерно для компаний и организаций среднего размера, где руководители высшего звена нередко занимаются проблемами бухгалтеров, маркетологов, финансистов и др. В результате им не хватает времени для выполнения своей главной функции – определения стратегии развития и обеспечения конкурентоспособности. Между тем в менеджменте для руководителей давно разработан эффективный инструмент – делегирование полномочий и ответственности, о котором пойдет речь в данной статье.
Что такое делегирование
Делегированием в управлении называется особый вид деятельности руководителя, состоящий в передаче решения задачи и необходимых для этого полномочий другому работнику, который берет на себя ответственность за исполнение.
Делегирование считается основой европейской модели руководства. Оно пришло в российский менеджмент из зарубежного, однако его принципы в двадцатых годах прошлого века разработал советский ученый П.М. Керженцев.
Делегирование не распространяется на прямые должностные обязанности работников. Делегируются дополнительные работы и полномочия, как правило, разового характера.
За всеми делегированными задачами и процессом их решения требуется контроль со стороны руководителя. Но этот контроль должен быть не сплошным, а выборочным. Также контролю подлежат результаты деятельности исполнителей.
Делегирование призвано решать одновременно три задачи:
- высвободить время руководителя для важных дел;
- сделать эффективной работу всех звеньев управления;
- повысить интерес сотрудников к труду.
Перепоручать часть своей работы подчиненным – одна из важнейших задач любого руководителя.
Сотрудникам делегирование дает возможность показать свои знания, опыт и способности и получить новые, проявить самостоятельность и инициативу, развиваться в профессиональном и личностном плане, продвигаться по службе, получить удовлетворение от своей работы.
К основным правилам эффективного делегирования специалисты относят следующие:
- делегировать работу полностью, а не по частям, чтобы у каждого исполнителя был единый фронт работ, за который он целиком отвечает;
- стимулировать обсуждение с исполнителями заданий, чтобы они могли общаться непосредственно с руководителем и вносить свои предложения;
- не отвлекать исполнителя без необходимости до наступления оговоренных сроков, чтобы частые изменения и проверки не снижали эффективность их труда.
1. Умение правильно определять те виды работ, которые можно и нельзя передавать подчиненным.
2. Умение обсуждать с подчиненными цели и результаты задания.
3. Умение правильно устанавливать сроки выполнения работы в целом и отдельных ее этапов, а также частоты проверок.
4. Умение сформировать у подчиненных готовность в любой момент обратиться за помощью.
Способность эффективно делегировать полномочия относится к важнейшим показателям оценки труда руководителей всех уровней. Умение эффективно применять инструмент делегирования позволяет полнее использовать потенциал сотрудников, формирует благоприятную атмосферу в коллективе, что, в свою очередь, побуждает подчиненных более ответственно относиться к своим обязанностям. Руководитель, который не научился пользоваться инструментом делегирования, создает пределы для своей власти.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Делегирование на первый взгляд кажется достаточно простым видом деятельности - надо только найти хорошего работника, который способен правильно и в срок сделать работу, поставить перед ним задачу и, не переживая, продолжить делать свои дела. Но у многих руководителей это плохо получается.
Опросы, неоднократно проводившиеся за рубежом среди руководителей, показывают, что более трети их признаются в том, что им надо улучшить делегирование.
На практике делегирование нередко осуществляется посредством элементарного проставления руководителем своей подписи на документе и написания на нем распоряжения подчиненному выполнить задание и доложить об исполнении к определенной дате. Часто при этом не принимается во внимание, есть ли у исполнителя время для того, чтобы заняться внезапно свалившимся поручением без ущерба основной своей работе.
В российском менеджменте делегирование – одно из слабых мест. Для отечественного менеджмента, к сожалению, типична такая схема делегирования, при которой руководители в буквальном смысле вываливают задания на головы своих подчиненных.
Руководители зачастую делегируют часть задач подчиненным только тогда, когда оказываются перегруженными работой и чувствуют сильную усталость. Как только руководитель начинает чувствовать себя лучше, он забирает часть делегированных полномочий обратно. При таком подходе у сотрудников возникают дополнительные трудности из-за неожиданных вмешательств начальника в их работу.
При делегировании требуется максимально точно определить объем передаваемых полномочий, требующийся для выполнения конкретного задания. Если дать излишние полномочия, велика вероятность злоупотребления подчиненным своим служебным положением. Если же полномочий будет недостаточно, работник не сможет справиться с заданием.
Для эффективного делегирования чрезвычайно важно проверить, насколько правильно исполнитель понял задачу, полномочия, условия поощрения. Чаще всего все сводится к вопросу: «Вам все понятно?» и получению утвердительного ответа от сотрудника. Однако такой ответ еще ни о чем не говорит. Это подтверждается результатами такого простого эксперимента. Во время беседы с руководителем подчиненных просят вести записи, а потом еще раз переговорить с руководителем, опираясь на эти записи. В результате выясняется, насколько сильно различается то, о чем говорил руководитель, и то, что собирались делать исполнители.
Почему руководители отказываются от делегирования
Руководители в основной своей массе следуют поговорке – если хочешь сделать что-то хорошо, делай это сам. Отказавшись от решения стратегических задач, они глубоко погружаются в оперативную работу.
Труднее всего делегирование дается тем руководителям, которые поднялись до своего уровня с самых низких должностей и хорошо знают все тонкости дела.
Помимо опасения того, что подчиненные не справятся, руководители, прежде всего среднего звена, боятся, что вышестоящее руководство, увидев, что процесс нормально протекает и без их участия, уволят их с работы.
Многие руководители опасаются, что делегирование обязанностей приведет к потере контроля.
Делегирование нередко требует больших затрат времени и сил, чем самостоятельное выполнение работы. На первых порах подчиненных приходится в буквальном смысле слова водить за руку. Подчиненному надо объяснить цель работы, подсказать, как ее лучше выполнить.
Причиной отказа от делегирования доступных для подчиненных задач может стать стремление руководителя уйти от важных проблем, с решением которых он по какой-то причине не справляется. Со временем у такого руководителя постепенно утрачивается способность видеть перспективы, без чего управлять организациями нельзя.
Интересную картину выявили опросы работников, являющихся одновременно руководителями и подчиненными менеджеров более высокого уровня управления. Описывая свои пожелания относительно труда в качестве подчиненных, опрашиваемые указывали, что им хотелось бы получить самостоятельный участок работы и возможность принимать важные для него решения. При этом в описании своего положения в роли руководителей эти же самые люди отказывали в самостоятельности своим подчиненным. А между тем в подчинении у них были квалифицированные специалисты, которые, как правило, очень негативно относятся к авторитарному стилю руководства, считая, что как профессионалы они более компетентны в своей области, чем руководитель.
В свое время в компании «Евросеть» ввели такой порядок – при обнаружении регулярных задержек руководителей подразделений на работе их просили переложить часть нагрузки на подчиненных. Если после этого ситуация не менялась, руководителю назначали помощника. Такой порядок побуждал руководителей делегировать свои полномочия.
Ключевой вопрос делегирования
Главный вопрос делегирования – вопрос об ответственности. Когда работнику передается решение задачи, он отвечает за то, чтобы профессионально и качественно выполнить работу в срок в пределах предоставленных ему ресурсов и прав по распоряжению ими. Эта ответственность работника является исполнительской.
Но при этом сохраняется ответственность руководителя, делегировавшего полномочия, за:
- правильный выбор исполнителя или исполнителей;
- их инструктирование;
- обеспечение необходимой информацией;
- присмотр за деятельностью, особенно в первое время, с целью предупреждения ошибок;
- оказание при необходимости помощи;
- совместный с работником контроль за процессом достижения цели и получения требуемого результата;
- создание заинтересованности в качественном и своевременном выполнении работы.
То есть наложение на исполнителя ответственности за перепорученное ему задание не освобождает руководителя от управленческой ответственности.
При применении инструмента делегирования необходимо понимать, что нести ответственность можно только за те дела, которые надо делать тебе, а не другому человеку. Руководители высшего звена не могут отвечать за все, что происходит в организации. Например, вряд ли какой руководитель фирмы согласится возместить из своих личных средств ущерб, нанесенный компании работником, который, например, случайно сломал дорогостоящее оборудование. При правильном делегировании полномочий за руководителем остается функция контроля и ответственность лишь за такие ошибки подчиненных, которые они допустили из-за его собственного неумения руководить.
Отвечать можно только за то, на что можно повлиять своей деятельностью или бездействием.
Делегировать полномочия можно только компетентным подчиненным, у которых есть необходимые для качественного выполнения работ и решения задач знания, навыки, способности. Нельзя привлекать к ответственности работника, который формально отвечает за то, в чем он не является компетентным.
Следует различать ответственность за дела и ответственность за руководство. За дела, работу отвечает сотрудник, которому были делегированы полномочия. За руководство несет ответственность руководитель, который эти полномочия делегировал сотруднику. На среднем уровне управления руководитель отвечает и за руководство своими подчиненными и за свои дела в качестве подчиненного руководителей высшего уровня. Чем выше уровень управления, тем в большей мере руководитель отвечает за руководство и в меньшей мере – за конкретные исполнительские действия.
Одной из проблем маленьких деревень в давние времена был высокий процент детей рождающихся с генетическими отклонениями. Причина этого крылась в том, что муж и жена из-за того, что людей в деревнях мало, часто могли приходиться друг другу родственниками.
Вопрос: Какое изобретение конца 19 века резко снизило процент детей рождающихся с генетическими отклонениями в сельской местности?
Статью подготовила Павлова Елена Геннадиевна, доцент кафедры «Макроэкономическое регулирование» Финансового университета при Правительстве РФ. 
