Каждый второй руководитель придерживаются мнения, причем ошибочно, что планы продаж способны заменить долгосрочный стратегический план развития предприятия. Развитие компании в этом случае затруднительно ввиду непонимания топ-менеджерами целей бизнеса, в связи с чем не будет решений для достижения тех самых целей. Чтобы избежать рутины, вы как руководитель должны сделать разработку стратегического плана развития предприятия обязательным условием.
Самое удобное средство при планировании – стратегическая карта, состоящая из 4 уровней:
1. Финансовые цели – определенный размер заработка, на который предприятие планирует выйти, к примеру, спустя 3 года. Плановым показателем может быть уровень капитализации, чистая прибыль либо другой важный финансовый параметр.
2. Бизнес и клиенты – проекты и направления, над которыми компания планирует работать в течение отчетного периода.
3. Внутренние процессы – которые должны быть внедрены для эффективной работы предприятия.
4. Развитие и обучение сотрудников – получение ими новых навыков и знаний, которые важны для осуществления стратегического плана развития предприятия.
На этапе планирования двигаться необходимо в направлении сверху вниз – задавайте финансовые цели, далее определите направления бизнеса (необходимые процессов, планирование обучения сотрудников и пр.). Реализовывать стратегию нужно наоборот - от персонала к финансовым параметрам, т.е. снизу вверх.
Для своевременного просчета вероятных угроз и возможностей мы составить план стратегического развития предприятия.
Желаемым финансовым показателем был выбран размер чистой прибыли в последний год из тех 5-ти, на которые наш план и составлялся (1-й уровень).
До этого продажа товара велась на условиях самовывоза, поэтому решено было заняться системной дистрибуцией (2-й этап планирования).
Для реализации этого замысла должна быть налажена работа супервайзеров и торговых представителей, система приема заказов, оплаты, система доставки (3-й уровень планирования).
Затем мы провели обучение персонала для выполнения этих задач – уже 4-й уровень планирования.
Маркетологи для определения желаемых финансовых показателей провели тщательный анализ. Для открытия филиалов выбирались средние по размеру города, в которых не было других игроков федерального уровня.
Анализ каждого города в нашем исследовании проводился с позиции открытия собственных розничных магазинов и дистрибуции. Рассматривались города с точки зрения потенциальной доходности и уровня продаж. Благодаря такому анализу смогли получить представление о возможностях нашего предприятия на ближайшие 5 лет, были обозначены примерные этапы выполнения цели, после чего проект был направлен экономистам и финансистам для детального анализа.
Они, разработав финансовую модель, проведя оценку возможностей рефинансирования прибыли и кредитования, внеся соответствующие коррективы в ожидания предприятия. Планируемая прибыль в итоге уменьшилась на 20%, но в нашем распоряжении теперь был вполне реалистичный стратегический план развития предприятия.
Как идеология помогает плану стратегического развития
Для выхода на планируемые показатели нужно правильно выстроить внутренние бизнес-процессы и наладить обучение персонала. Если вы планируете сформировать сетевую структуру, необходимо решить вопрос типизации процессов. Отработайте все бизнес-процессы в главном предприятии, а затем внедрите в филиалах.
В случае продаж товара других производителей вы, конечно, не в силах влиять на их дизайн или качество. К тому же, ни у одного производителя не бывает одного дистрибьютора. Привлечь внимание потребителей в таком случае можно было за счет качественного сервиса. Среди ключевых показателей этого качества отметим логистику. Можно профессионально консультировать и корректно общаться, но реальную оценку клиенты вам дадут за качество транспортной и складской логистики. Поэтому здесь главную роль играет работа с персоналом.
Кадровая политика для реализации планов стратегического развития
Разделите эту задачу на три подзадачи: воспитание профессиональной команды, добиться высокой лояльности работников и формирование клиентоориентированности. Важный аспект – мотивация сотрудников. Часть доходов сотрудников может перенесена на переменные вознаграждения, которые вы будете выплачивать при достижении поставленных показателей. В частности, менеджеры по закупкам выплачивайте бонусы при высоком проценте исполнения покупательских заявок. Данный показатель может быть доведен по сетям до 100%, по отгрузкам оптовым покупателям – до 87%. Для отборщиков и кладовщиков бонусы можно выплачивать, если произведена комплектация 5000 SKU. При этом установите норматив «одна ошибка на 1000 отборов».
Также важное значение отводится развитию внутрикорпоративных коммуникаций. Запустите корпоративный сайт компании, где сотрудники будут знакомиться не только с новостями компании, но и с приказами, инструкциями, шаблонами документов и пр. Размещайте скриншоты, которые будут наглядно демонстрировать пути решения поставленных задач, чтобы сотрудник не мог сказать потом, что он чего-то не знал или не понял.
Сегодня многие предприятия часто обращаются к инструментам стратегического развития предприятия и управления, однако, как показывает опыт, некоторые компании не совсем верно их используют. Подобная ситуация провоцирует появление ошибок при реализации своих стратегий. Нередко проблемы вызваны тем, что выбрана тактическая стратегия, а сам стратегический план развития предприятия не оказывает должное влияние на ежедневный процесс принятия управленческих решений. Также многие руководители, особенно заметно в России, не могут связать свои оперативные текущие мероприятия и заданную стратегию.
Для решения подобных проблем подойдет такой алгоритм:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
1. Стратегическое бизнес-моделирование. Проводится определение стратегического профиля, стратегических задач и ключевых индикаторов успеха предприятия.
2. Аудит текущей деятельности – анализируются внутренние слабые и сильные стороны компании в совокупности с возможностями и угрозами внешней среды. Больше известен как SWOT-анализ. Информация должна содержать и текущие, и прогнозируемые тренды.
3. Интервальный (промежуточный) анализ – для определения расхождений между текущей деятельностью предприятия и тем состоянием, которое нужно для реализации своей стратегической бизнес-модели.
4. Разработка оперативных планов действия, также системы контроля. Данные объекты нужны, чтобы объективно и четко понимать – когда, кто и в какие сроки на предприятии должен заниматься реализацией поставленной перед каждым специалистом задачи. Число сотрудников, которые задействованы в этом процессе, также характер их деятельности, будут различаться в зависимости от конкретной стратегической задачи.
Ловушки стратегического развития предприятия:
1. Прожектерство. Не ставьте слишком амбициозные цели, а далее заставляя сотрудников достигать эти планы. Ведь отличие успешных стратегов – не значимость поставленных планов, а готовности затратить время для популяризации стратегии в компании.
2. Стратегия как анализ. Не стоит увлекаться сложными расчетами, бесконечными прогнозами и анализом. В проект стратегического планирования должны входить разные компоненты, включая творчество. Рациональное мышление, планирование, изучение, эксперименты и анализ.
3. Избыток информации. Всё равно в итоге нужно будет делать выбор, поэтому не запрашивайте слишком громадный объем информации – будет усложнять принятие решений.
4. Акцент на операционных улучшениях. Часто у руководителей приоритетными становятся вопросы внутренней реорганизации, снижения издержек. Повышения клиентоориентированности. Однако более важными на практике оказываются ответы на вопросы «кто» и «что».
5. Неспособность сделать выбор. Не нужно бояться неверного выбора. Внешняя среда всегда позволит вносить коррективы даже в самую тщательно выверенную стратегию.
6. Неспособность ежегодного пересмотра стратегии. Важно понимать, что создание успешной стратегии основано на непрерывном поиске. Если стратегия успешна сегодня, это еще не говорит об её эффективности завтра.
Как сдвинуть с места бетонную плиту размером 50 метров в высоту, 100 метров в длину и весом 202 тонны, не применяя никаких механизмов и приспособлений?
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
