Любая организованная человеческая деятельность выдвигает два фундаментальных, но противоположных требования:
1) разделение труда на отдельные задачи;
2) координация действий по выполнению этих задач в единую деятельность.
Функционирование организации включает в себя все средства, с помощью которых различные виды деятельности распределяются между компонентами организации, а также координируются их действия.
Даже в самой небольшой и наименее формальной организации существует необходимость принятия решений о разделении работы. Организация должна обеспечить, чтобы все необходимые работы кем то выполнялись и ни одной из них не было пропущено, в то же время, чтобы не возникало ситуаций, когда сотрудники соперничают между собой, пытаясь сделать одно и то же задание.
С течением времени работа становится все более разнообразной, при этом увеличивается степень специализации труда.
Выделяют два типа специализации.
1. Рутинная специализация, которая реализуется посредством дробления, упрощения и стандартизации рутинных производственных и канцелярских задач. Проблема состоит в том, что работники все чаще отвергают работу, не приносящую никакого другого удовлетворения, кроме заработной платы. Такой отказ может выражаться в виде снижения темпов работы, прогулов, высокой текучести кадров и т.д.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
С одной стороны, тривиальные стандартные задачи, требующие от людей действий, подобных действиям роботов, не требуют способностей, инициативности персонала и не дают сотрудникам возможности проявить себя и почувствовать удовлетворение от работы. Между тем экономия, получаемая от разделения труда и тщательного спроектированного потока работ, значительно превосходит несомненные издержки от происходящих в результате такой организации прогулов, текучести кадров и других проблем.
2. Специализация, базирующаяся на знаниях, которая возникала по мере развития специальных знаний и технических средств, в результате чего появилось множество специалистов: плановиков, финансистов, программистов и т.д. Внимание таких специалистов сконцентрировано на относительно узком круге проблем, но обычно данные проблемы сложные, не из разряда «шаблонных». Потребность в специалистах возникает, когда организация стремится применять новые технологические методы и нельзя рассчитывать, что имеющиеся сотрудники станут работать по новым методам и приобретут необходимый уровень квалификации.
По мере того как организация растет и ее деятельность становится все более сложной, квалификации руководителей становится недостаточно для принятия всех необходимых решений, и возникает объективная потребность в формировании штата специалистов в области планирования, финансов, управления персоналом, маркетинга и т.д.
Но при этом возникают следующие проблемы:
- непропорционально увеличиваются расходы на содержание администрации;
- возникают трудности в управлении специалистами;
- перспективы служебного роста специалистов в организации могут быть ограниченными и однобокими, что затрудняет сотрудничество специалистов с руководителями;
- обучение специалистов и повышение их профессионального уровня может не соответствовать целям и задачам организации.
Элементы организационной структуры управления
Следует выделить элементы, характеризующие структуру организации: звенья, уровни и связи.
Звено управления — обособленная ячейка (орган или работник), наделенная определенными функциями управления. Звено управления выступает основным структурообразующим элементом системы управления. В зависимости от масштаба системы управления ее звеньями могут являться дочерние предприятия (фирмы), филиалы, структурные подразделения (отдельные производства, цеха, участки, службы и отделы и т.п.), отдельные управляющие.
Уровень управления — совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. В иерархически построенной системе управления имеются, как минимум, два уровня управления. Когда уровней управления больше, субъекты управления какого-либо уровня (х) выступают по отношению к субъекту управления вышестоящего уровня (х + 1) объектами управления. Создание возможно меньшего числа уровней управления обеспечивает повышение надежности коммуникаций и оперативности системы управления. Однако осуществляемое без достаточных оснований сокращение числа уровней управления влечет за собой неоправданное расширение диапазона контроля, вызывающее перегрузку управляющих звеньев, ухудшение качества разработки и принятия решений.
Связи управления отражают форму взаимодействия элементов (звеньев, уровней, ступеней) системы управления. Посредством связей управления формируются отношения, определенные для данной системы управления (отношения управления, отношения подчиненности). Вертикальные связи отражают взаимоотношения руководящих и подчиненных звеньев, горизонтальные — взаимоотношения равноправных звеньев одного уровня.
Выделяются также формальные и неформальные связи. Формальные связи (связи координации) регулируются установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. Они служат основой утвержденных в организации должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями. В основе неформальных отношений лежат отношения между конкретными индивидами, а не между установленными должностями.
Поиск форм и методов реализации принципов формирования организационных структур научно обоснованно или интуитивно привел к созданию ряда типов организационных структур, отвечающих условиям внешней и внутренней среды социально-экономической системы.
Выделяют следующие основные типы организационных структур управления:
Линейная структура реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений.
К достоинствам линейной структуры относятся простота, однозначность воздействия субъекта на объект управления; отсутствие промежуточных связей между руководителем и подчиненным; возможность получения непротиворечивых, увязанных между собой заданий; высокая ответственность руководителя за результаты работы коллектива; обеспечение единства руководства сверху донизу.
При этом власть концентрируется в управляющей верхушке, отмечаются слабые связи между органами управления одного уровня, сильная загрузка средних уровней, директивные связи организуются по однолинейному принципу.
Линейная структура управления используется как фрагмент в композиции крупной структуры либо в масштабах небольшого предприятия малого бизнеса. Она характеризуется совмещением в звеньях функций и полномочий, состоит из линейных звеньев и обладает преимуществом удачной реализации единоначалия, простоты связей и определенности зависимостей. Но этот тип структуры невозможен в крупных масштабах управления, поскольку он ведет к резкому увеличению количества ступеней.
Функциональная организационная структура управления
Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления.
Достоинствами функциональной структуры являются дифференциация и специализация функций управления, повышение уровня управленческого профессионализма, централизация стратегических решений и децентрализация оперативных решений.
Недостатками следует считать сложный механизм координации деятельности отдельных подразделений, организацию директивных связей по однолинейному принципу, сложность разделения власти (множественность подчиненности) и возрастание значимости менеджеров.
Линейно-функциональная организационная структура управления
Линейно-функциональная структура предусматривает наличие при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений. Основой схемы служат линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, и специализированные функциональные подразделения (управление персоналом, финансами, планирование и т.д.).
Данная структура реализует принципы единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними, рационального сочетания централизации и децентрализации.
При подобной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, поскольку функциональные специалисты высвобождают его от подготовки и решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности.
Данная структура сочетает достоинства линейной и функциональной структур, но при этом отмечается негибкость, жесткость вертикальных связей, слабая связь на одном уровне, конкуренция между подразделениями за ресурсы и, соответственно, конфликты.
Линейно-штабная организационная структура управления
Разновидностью линейно-функциональной структуры являются штабные структуры.
Функциональные специалисты объединяются в штабы при линейных руководителях, при этом различают две формы связей подчиненности:
1) непосредственно руководителю линейного подразделения данного уровня (штабы получают от линейного руководителя задания по решению различных проблем. Предложения штаба рассматривает линейный руководитель, и только он отдает распоряжение исполнителям);
2) руководителю соответствующего функционального подразделения вышестоящего уровня.
Штабная структура способствует высокой профессиональной специализации, стандартизации, формализации и программированию процессов управления.
Сложности в осуществлении штабного принципа в управлении связаны с резким увеличением нагрузки на линейного руководителя, который, помимо прочего, становится посредником между штабом и подчиненными. Через него проходит вся информация снизу, на основе которой он дает штабу задания, и вся информация от штаба к исполнителям в виде указаний, рекомендаций и т.д.
На практике обычно штабные структуры позволяют штабам вышестоящего уровня отдавать распоряжения вниз, минуя линейных руководителей.
Проектная - организационная структура управления
Проектная структура — временная структура управления, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества, не выходя за рамки установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Все члены проектной группы подчиняются только руководителю проекта.
Данная структура используется, когда необходимо произвести быстрые и глубокие изменения в области техники, технологии, продукции, управлении и т.д. Но она имеет ряд недостатков: возможна психологическая несовместимость работников временных творческих коллективов; возрастает нагрузка на остальных работников отделов и подразделений; возможны случаи отторжения коллективом проектной группы, т.к. остается неудовлетворенной потребность признания у не вошедших в проектную группу работников.
Матричная организационная структура управления
Матричная структура реализует принцип множественности подчинения, когда структурные подразделения производственно-хозяйственной системы, сформированные по линейному и функциональному принципам, распределяются (полностью или частично) между руководителями проектов или ответственными за бизнес-единицы по производству отдельных видов продуктов с сохранением общей подчиненности вышестоящему руководителю.
В матричной структуре члены проектной организации подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям линейных подразделений и функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Исполнители остаются на своих местах, а работы по проектам включаются в планы соответствующих подразделений. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые могут варьироваться от почти линейной власти над всеми аспектами проекта до практически чистых штабных полномочий. Руководители отвечают за планирование проекта, интеграцию всех видов деятельности, контролируют его выполнение, распоряжаются всеми видами ресурсов, выделенными под проект.
Данная структура обеспечивает целевую ориентацию системы управления, характеризуется высокой степенью адаптации, максимально полным использованием знаний и информационных ресурсов, организацией директивных связей по многолинейному принципу, наличием приоритетов при распределении ресурсов. Тем не менее, для матричной структуры характерны сложность разделения власти и подчиненности, конкуренция за ресурсы и конфликты, высокий уровень организационной сложности.
Дивизиональная организационная структура управления
Дивизиональная структура была разработана специалистами крупнейших фирм «Проктер энд Гембл» и «Дженерал Моторс» в ответ на появившиеся в 1960-х гг. проблемы, связанные с небывалым ростом фирм, диверсификацией, меняющимися технологиями и условиями внешней среды. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями.
Структурирование организации по отделениям осуществляется, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынками, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.
При увеличении ассортимента производимой и реализуемой продукции целесообразно использовать дивизионально-продуктовую структуру, в которой создаются отделения по основным продуктам. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, ответственному заданный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по конкретному продукту. Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. В продуктовой структуре очень четко определяется, кто отвечает за получение прибыли: для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок.
Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя, характерна для организаций, производящих большой ассортимент товаров и услуг, отвечающих запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Подразделения такой организации группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель — удовлетворить этих потребителей также качественно, как и организация, обслуживающая всего одну их группу используются такие структуры в коммерческих банках, крупных издательствах и различных торговых фирмах.
Региональная организационная структура применяется в случаях, когда деятельность организации охватывает большие географические зоны. В таком случае необходимо располагать ее подразделения по территориальному принципу. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Данный подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Примером таких структур могут служить сбытовые организации крупных фирм. Другие фирмы (в основном, фармацевтические и фирмы по производству упаковки для потребительских товаров) образуют в разных странах специальные дочерние компании с функциональными или иными структурами.
Для действующих на международных рынках фирм выделяется структура с международным отделением. Фирмы, создающие ее, имеют относительно небольшой объем зарубежных продаж по сравнению с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков. Однако по мере роста объема зарубежных продаж, расширения ассортимента продукции и продвижения фирмы в новые экономические регионы международная дивизиональная структура начинает стеснять фирму. В этот момент организации обычно переходят к формированию глобальной структуры, которая может быть продуктовой и региональной одновременно.
К преимуществам данной структуры следует отнести возможность концентрировать различные ресурсы (финансовые, интеллектуальные и т.д.) и маневрировать ими, а также междисциплинарный подход при решении проблем и ориентация в деятельности на новые рынки и технологии. Недостатки выражаются в том, что интересы подразделений и высшего руководства не всегда совпадают; растут затраты на управленческий персонал; в подразделениях возникает многоуровневая иерархия.
Анализируя дивизиональные оргструктуры, следует отметить, что в настоящее время становится эффективным преобразование дивизионов в центры финансовой ответственности (ЦФО). В этом случае эффективность работы подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. Под ЦФО понимается структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих операции, конечная цель которых — максимизация прибыли. ЦФО отвечают перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.
Выделяют несколько типов ЦФО:
- бизнес-единица — относительно самостоятельное производственно-коммерческое подразделение, объединяющее все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции. Бизнес-единица — как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности. Деятельность бизнес-единиц подотчетна корпоративному центру (высшему руководству организации) и направлена на удовлетворение потребностей заказчиков (клиентов, покупателей);
- центры доходов ответственны в первую очередь за максимизацию дохода (выручки) от своей производственной или иной деятельности;
- центры прибыли — относительно самостоятельные структурные подразделения, наделенные правом самостоятельной реализации своей продукции, а также правом распоряжения частью дохода от ее реализации. Центры прибыли ответственны в первую очередь за увеличение нормы прибыли;
- центры затрат — относительно самостоятельные структурные подразделения, обязанные выполнять установленные для них производственные задания в пределах выделенных бюджетов и наделенные правом принятия соответствующих хозяйственных решений;
- венчур-центры — структурные подразделения или группа подразделений, непосредственно связанные с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем. Когда ЦФО выводится из структуры компании и получает статус дочерней фирмы, то происходит переход от дивизиональной структуры к холдинговой. По мнению некоторых авторов, холдинговая структура — это дивизиональная структура управления, в которой некоторые центры ответственности являются юридическими лицами, управляемыми через систему участия.
Если говорить о групповом ведении бизнеса, то в зависимости от передачи прав дивизионам возникают различные типы объединений: концерн, синдикат, консорциум, промышленная и финансово промышленная группы. Вообще выделяются и другие типы объединений: конгломерат, трест, пул и т.д. Есть мнение, что холдинг по сути один из типов объединений, так же как концерн, синдикат, трест и т.д.
Грань между дивизиональными с выделенными ЦФО и корпоративными (холдинговыми, конгломеративными) структурами достаточно условна и состоит в объеме самостоятельности, предоставляемой «центром» своим подразделениям.
Организации типа конгломерата не относятся к установившимся и упорядоченным структурам, скорее вся организация приобретает форму, лучше всего подходящую для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другой — функциональная, в третьей — проектная или матричная. Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, как правило, независимых экономических либо фактически. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении принятия оперативных решений. Они подчинены основной компании в основном в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Выполнение этих обязанностей целиком отдается на усмотрение руководства соответствующей экономической единицы. Конгломерат также может продать любую входящую в его состав фирму из-за неудовлетворительной деятельности и купить отличающуюся хорошими экономическими перспективами. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.
Организационная структура управления на основе рабочих групп
Структура на основе рабочих групп ориентирована на постоянную перестройку организации в соответствии с возникающими новыми задачами: новая продукция, новые методы работы и т.д.
Вся организация состоит из рабочих групп. Рабочая группа высшего уровня — это руководитель и руководители функциональных подразделений (главный конструктор, главный технолог, главный экономист и т.д.). Все подразделения также состоят из рабочих групп, решающих конкретные задачи (вплоть до рабочих бригад). Любой проект представляет собой комбинацию рабочих групп.
Достоинства структуры на основе рабочих групп заключаются в следующем:
- реализуется концепции групповой формы работы (поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем);
- менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия; существенно меняются требования к квалификации работающих (предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способными обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий); сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки;
- оплата труда направлена на стимулирование в первую очередь экономически выгодного сотрудничества и заинтересованность в росте доходов и прибыли. Основная проблема, которая возникает при применении структуры на основе рабочих групп, — горизонтальная координация работ взаимосвязанных групп.
Выявление структурных проблем
Профессор Дж. Чайлд в книге «Организация: руководство по проблемам и практике» (1984) перечислил ряд симптомов («следствий структурных недостатков»), свидетельствующих о неэффективной организационной структуре.
Проблемы структурного характера влекут за собой необходимость находить компромисс между справедливыми, но противоречащими друг другу требованиями:
-потребность в надежности и контроле в ущерб гибкости и инициативе;
-четкое разграничение полномочий и сфер ответственности в ущерб необходимости принимать во внимание информацию ряда заинтересованных лиц и штатных специалистов. Проблемы структурного характера могут особенно явно проступить в периоды перемен. Они часто возникают, когда преобразование организационной структуры происходит неразумно или структурные изменения запаздывают, и перестройка структуры оказывается неудачной.
Принципы формирования организационной структуры управления:
1. Важный принцип формирования организационной структуры управления — первичность функций управления и вторичность самой структуры. Важна производственная структура (бизнес-процессы) организации, определяющая иерархию, а также разделение труда в линейном и функциональном аппаратах управления.
2. Принцип единства распорядительства предполагает концентрацию ресурсов для достижения главных целей и исключения подчинения работников нескольким руководителям.
3. Принцип централизации принятия стратегических решений при одновременной передаче на максимально низкий уровень полномочий и ответственности по принятию и реализации тактических решений.
4. Принцип разделения организации на производственно-хозяйственные блоки, ориентированные на достижение относительно самостоятельных конечных результатов посредством независимого распорядительства выделенными ресурсами.
5. Принцип возрастания объема координационной работы по мере специализации управленческих подразделений на функциях и видах работ, а производственных звеньев — на продуктах и видах услуг.
6. Принцип обеспечения контроля (управляемости) для линейных руководителей и связанного с ним удлинения иерархической лестницы по мере увеличения размеров организации.
7. Принцип соответствия задач, прав, обязанностей и ответственности для каждого звена и работника.
8. Принцип гибкости (адаптивности): структура должна иметь способность своевременно реагировать на изменение внутренней и внешней среды.
9. Принцип экономичности: структура должна иметь столько уровней управления и функциональных подразделений, сколько может обеспечить эффективное функционирование организации.
Выделяют также принципы формирования организационных единиц:
1. Группирование по знаниям и навыкам, а также по уровням знаний и навыков (например, хирурги относятся к одному отделению, психиатры — к другому, кроме того, выделяются медсестры внутри подразделения).
2. Группирование по рабочим процессам и функциям (технологический процесс становится определяющим фактором): например, классическая структура машиностроительного предприятия включает литейный, механический, сборочный, вспомогательный и обслуживающий цеха и т.д.
3. Группирование по времени: различные организационные единицы могут работать в разное время.
4. Группирование по выпуску (по производимым продуктам или предоставляемым услугам). Например, в ресторане бар организационно и пространственно отделен от обеденного зала.
5. Группирование по клиентам (обслуживание юридических и физических лиц).
6. Группирование по месту осуществления деятельности. Например, коммерческие банки открывают представительства кредитного отдела в магазинах бытовой техники и др.
Очевидно существование зон неопределенности, когда требуется детальное рассмотрение содержания каждого процесса.
Факторы, определяющие организационную структуру управления
На выбор структуры управления влияет ряд факторов, основные из которых внешняя и внутренняя среда, выбранная стратегия.
Кроме этого, на выбор структуры влияют размер организации, географическое размещение, отношение к организации руководителей и сотрудников и др.
Внешняя среда организации влияет посредством:
- макроокружения: создает общие условия состояния среды, в которой функционирует организация. В большинстве случаев макроокружение не оказывает специфического влияния на отдельно взятую организацию. Однако степень влияния его состояния на различные организации варьирует. Это связано с различиями правового и экономического характера по отношению к отдельным группам организаций (промышленные предприятия, банки, некоммерческие организации и т.д.);
- непосредственного окружения: определяет состояние составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии (покупатели, поставщики, конкуренты, рынок трудовых ресурсов и т.п.). При этом важно подчеркнуть, что организация может существенно влиять на характер и содержание этого взаимодействия, формируя тем самым для себя дополнительные возможности и предотвращая появление угроз дальнейшему существованию фирмы.
Институты внешней среды характеризуют главным образом сложность и динамизм. В связи с этим многие фирмы стали пересматривать свои организационные структуры, создавать новые подразделения, вносить изменения в работу существующих служб, сокращать те из них, у которых исчез контакт с институтами внешней среды.
Внутренняя среда влияет через технологию, персонал, стратегию, размер организации, отношение сотрудников к организации и т.д.
В данном контексте под технологией работ понимается совокупность способов и методов ведения бизнеса. В частности, в зависимости от типа производства (единичное, массовое или поточное) определяется объем ответственности руководителей всех уровней, число уровней руководства и т.д. Предприятия массового производства были бюрократическими по структуре, тогда как фирмы поточного и единичного производства тяготели к органическому структурированию.
В 1962 г А. Чандлер сформулировал принцип, согласно которому выбор структуры для организации должен соответствовать принятой ею стратегии. Этот принцип основан на выводе, утверждающем, что при смене стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с выбором новой структуры.
Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений.
Влияние размера фирмы на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления по мере роста организации. Если фирма небольшая и руководитель может сам управлять деятельностью сотрудников, то применяется линейная организационная структура. Дальнейший рост организации может вызвать возникновение новых уровней и более сложных структур в управленческой иерархии.
Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной линейно функциональной формы организационной структуры, поскольку она им более ясна и привычна. С другой стороны, высококвалифицированные, а также в большей степени творческой направленности работники предпочитают структуру, дающую им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, ориентированы на линейные организационные структуры.
Таким образом, эффективен не определенный вид структуры, а та структура, которая наилучшим образом соответствует целям организации, ее внешней и внутренней среде, т.е. условиям функционирования и внутренним возможностям.
Методы проектирования организационных структур управления
Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что ее нельзя адекватно представить в виде задачи формального выбора наилучшего варианта по четко сформулированному, математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных (в том числе формализованных) методов анализа, оценки, моделирования систем и деятельности руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.
Процесс проектирования структуры фирмы состоит в последовательном приближении к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и практической реализации наиболее эффективных вариантов решений.
Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:
- аналогий;
- экспертно-аналитического;
- структуризации целей;
- организационного моделирования.
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, оправдавших себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.). К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
Использование метода аналогий основано на двух подходах:
1) выявление тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исходных условий;
2) типизация наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработка отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.
Типизация решений представляет собой средство повышения общего уровня организации управления производством, направленное на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, в-третьих, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.
Экспертно-аналитический метод состоит:
- в обследовании и аналитическом изучении организации, которые проводятся квалифицированными специалистами с привлечением руководителей и других работников, с тем, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления;
- в выработке рекомендаций по формированию или перестройке структуры исходя из количественных оценок эффективности деятельности организации, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области менеджмента.
Данный метод применяется в сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей структуры, проблем управления, «узких мест» в системе управления действующей организации, а также в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем, чтобы предусмотреть решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относятся и проведение экспертных опросов руководителей и персонала организации для выявления и анализа отдельных характеристик функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.
Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. К такого рода описаниям относится маршрутная технология выполнения управленческих функций или их этапов.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и последующий анализ выполняемых функций и организационной структуры с точки зрения их соответствия системе целей.
При этом выполняются следующие этапы:
1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из желаемых конечных результатов (конкретизируются все функции, необходимые для реализации целей);
2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения:
— организационного обеспечения достижения каждой цели;
— определения отношений руководства и подчинения, кооперации подразделений при реализации отдельных функций.
3) составление карт прав и ответственности за достижение целей, как для отдельных подразделений, так и для комплексных межфункциональных видов деятельности.
Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных (математических, графических, машинных и др.) отображений распределения полномочий и ответственности в организации, представляющих собой основу для формирования различных вариантов организационных структур.
Метод организационного моделирования может включать и проведение экспериментов по оценке функционирования структур и процессов управления в реальных организационных условиях.
К ним относятся:
- организационные эксперименты (заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях),
- лабораторные эксперименты (искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения,
- сходные с реальными организационными условиями),
- управленческие игры (действия практических работников по решению определенных задач, основанных на заранее установленных правилах и предполагающих оценку текущих и долгосрочных последствий решений).
Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, возможностей для проведения исследования (наличия методики и необходимой информации), а также квалификации разработчиков системы управления и сроков представления рекомендаций.
Проектирование индивидуальных должностных инструкций
Процесс проектирования организационной структуры требует ответов на следующие вопросы.
1. Сколько рабочих задач предполагает выполнять данная организационная должностная позиция и насколько узкой должна быть каждая из них?
2. В какой мере должен быть стандартизирован труд на каждой должности?
3. Какие требования к навыкам и знаниям предъявляет каждая должностная позиция?
4. По какому принципу следует группировать должностные позиции в малые и более крупные организационные единицы?
5. Каков размер организационной единицы? Сколько работников должно находиться в подчинении каждого менеджера?
6. В какой мере можно стандартизировать каждую должность или подразделение?
7. Какие механизмы облегчают взаимное согласование между должностными позициями и подразделениями?
8. В какой мере менеджеры линейных подразделений могут делегировать права принятия решений вниз по цепочке полномочий? Насколько должно быть децентрализовано принятие важных решений?
9. В какой мере права принятия решений должны делегироваться линейными менеджерами функциональным специалистам и работникам операционного ядра (основному производственному персоналу)?
10. В какой степени должны быть децентрализованы общие службы (например, машинописные работы и бухгалтерия)?
В централизованной организации все права по принятию решений сосредоточены в одной точке, если же они принадлежат многим сотрудникам, структура называется децентрализованной. Централизация — самое сильное средство координации процесса принятия решений в организации. Все решения принимаются одним человеком, а затем приводятся в исполнение с помощью прямого контроля.
Тем не менее, существует ряд факторов, объясняющих необходимость децентрализации:
- не все решения может объять один центр, разум одного человека, так как возможна информационная перегрузка: чем больше сведений может получить мозг, тем с меньшим их общим объемом он реально справляется;
- иногда всю необходимую информацию просто невозможно довести до центра;
- при централизации организация не может оперативно реагировать на происходящие, на локальных уровнях изменения;
- децентрализация обеспечивает мотивацию сотрудников.
Современные концепции организации
Среди взглядов на организацию следует выделить концепции М. Вебера, Т. Бернса, Д. Пуга и Астонской группы, Г. Минцберга.
Теория структур власти (по Веберу). Немецкий социолог М. Вебер рассматривает организацию с точки зрения сил внутри нее (почему люди выполняют команды?) и вводит понятия силы и авторитета. Сила характеризуется возможностью заставить людей подчиняться, несмотря на их сопротивление. Авторитет характеризует ситуацию, когда приказы добровольно исполняются теми, кто их получает.
Харизматический тип организации основан на личных качествах лидера. Данный тип организации внутренне нестабилен. Проблема возникает после ухода лидера, когда власть должна быть передана («наследник» может быть не принят организацией или на роль «истинного наследника» могут претендовать несколько лиц).
Если передача власти становится наследственной (например, лидер готовит своего преемника), организация принимает традиционную форму. Если организация власти определяется правилами, развивается бюрократическая организация.
Традиционный тип организации основан на прошлом опыте и обычаях. Права и ожидания различных групп являются установившимися, обычный ход дел принимается как неприкосновенный, лидеры имеют власть благодаря унаследованному статусу
Выделяются следующие формы традиционной власти:
- патримониальная, т.е. сотрудники являются «личными слугами» и материально зависят от лидера;
- феодальная, т.е. сотрудники имеют большую автономию, собственные источники дохода и традиционные отношения лояльности к лидеру
Рациональный (бюрократический) тип свойствен организации, которая для достижения координации полагается преимущественно на формализацию поведения. Организация стремится к формализации поведения, с тем чтобы:
снизить вариативность поведения сотрудников, обеспечить возможность его прогнозирования и управления; гарантировать машино подобное постоянство поведения, содействующее эффективности производства. Так, специализация задач по горизонтали способствует повышению повторяемости рабочих операций, а формализация привносит максимум рациональности в выполнение задач; » обеспечить непредвзятое отношение к клиентам и т.д.
Термин «бюрократия» (фр. — «стол», «конторка») М. Вебер стал употреблять для описания данного типа организационной структуры, используя его в смысле «строгий», «чистый». Он выделил следующие основные черты бюрократической структуры.
1. Существует принцип фиксированных сфер должностных полномочий, которые обычно регламентируются правилами, т.е. законами или административными установлениями:
- регулярная деятельность, диктуемая целями бюрократически управляемой структуры, распределяется установленным образом в качестве служебных обязанностей;
- право отдавать распоряжения распределяется установленным образом и строго разграничивается правилами, регламентирующими принудительные, материальные, моральные или иные меры, которые могут применяться по усмотрению руководства;
- для надлежащего и непрерывного выполнения обязанностей и для реализации соответствующих прав необходима методическая база;
- на работу нанимаются только те, кто обладает общепринятой квалификацией.
2. Принципы должностной иерархии и ранговой власти подразумевают строго регламентированную систему верховенства и подчинения.
3. Управление в современной организации базируется на письменных (зарегистрированных) документах, хранимых в определенном порядке в виде оригиналов или копий.
4. Руководство ведомством, по крайней мере, все специализированное руководство, обычно проходит всестороннюю специальную подготовку.
5. Руководство ведомством следует общим правилам, более или менее стабильным и исчерпывающим, а также поддающимся изучению. Знание правил — это технические познания, которыми обладают должностные лица. Они включают вопросы правового, административного либо коммерческого управления.
Бюрократические организационные структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил, стандартов и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам, профессиональным ростом, базирующемся на компетенции.
Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой.
Данные структуры эффективно работают на большинстве предприятий, но имеют отрицательные черты:
- абсолютизация стандартизированных правил и процедур приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, так как все возникающие проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно сокращается поиск альтернатив;
- отсутствиегибкостивовзаимоотношениях сотрудников внутри организации;
- отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия.
Механистический и органический типы организаций (по Т. Бернсу). Т. Берне обратил внимание на то, что одни организации развиваются и процветают, а другие, точно так же устроенные, — деградируют и распадаются. Он связал это с возможностями организации реагировать на изменения окружающей среды, что позволило ему выделить механистические и органические типы организаций.
Механистические организации — высокоформализованные, сильно бюрократизированные, с высокой степенью разделения труда — характеризуются узкой специализацией, работой по правилам, четкими правами и ответственностью, ясностью в уровнях иерархии, наличием объективных критериев отбора кадров, объективной системы вознаграждения. Отношения формальные и носят официальный характер.
Механистические организации могут превращаться в патологические системы, для которых характерны низкая мотивация персонала, запоздалые и неправильные решения, конфликты и слабая координация, рост расходов, неадекватная реакция на изменение обстоятельств. Признаками патологии в системе становится, например, создание новых подразделений для решения новых проблем.
Органические организации приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии; организационные условия строятся на целях и допущениях, их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностям самой организации. Сложные инновации требуют особой структуры, способной объединить специалистов разных профессий в слаженно функционирующие команды.
Двухфакторная классификация организаций (Д. Пуг и Астонская группа).
Поскольку работа организации целостна, то ее следует рассматривать с многих сторон, чтобы увязать:
— организационную структуру и бизнес-процессы;
— состав и взаимодействие групп;
— индивидуальные особенности и поведение персонала.
В зависимости от степени концентрации власти и структуризации деятельности выделены следующие типы организаций:
- производственная бюрократия с низкой концентрацией власти и высокой структуризацией деятельности;
- персональная бюрократия с высокой концентрацией власти и низкой структуризацией деятельности;
- полная бюрократия с высокой концентрацией власти и высокой концентрацией деятельности;
- небюрократическая структура с низкой концентрацией власти и низкой структуризацией деятельности.
Структурирование организации (по Минцбергу).
Основу организации составляет операционное ядро, т.е. люди, выполняющие базовую работу по производству продукции и предоставлению услуг:
- обеспечивают исходную базу производства (например, отдел-закупок в производственной фирме);
- трансформируют исходные материалы в готовую продукцию (например, цеха основного производства);
- распределяют продукцию (например, отдел продаж);
- оказывают прямую поддержку обеспечению исходных условий, трансформации и распределению результата (например, на машиностроительном предприятии — ремонтный, инструментальный цехи).
Работа операционного ядра стандартизируется в наивысшей степени, что позволяет предотвратить внешнее вмешательство в рабочий процесс.
Стратегическая вершина обязана обеспечить эффективное выполнение организацией ее миссии, а также обслуживание потребностей контролирующих организаций или лиц, обладающих иной властью над ней (собственников, государственных органов и т.д.).
К стратегической вершине принадлежат люди, несущие всю полноту ответственности за организацию — главное административное лицо, менеджеры высшего уровня, а также сотрудники, оказывающие непосредственную помощь высшим руководителям (секретари, референты и т.д.), основными функциям которых являются:
- распределение ресурсов, отдача распоряжений, санкционирование принципиальных решений, разрешение конфликтов, структурирование организации, подбор кадров, мотивация персонала;
- управление взаимоотношениями организации с внешней средой;
- разработка стратегии организации и т.д.
Работа на этом уровне обычно характеризуется минимумом повторяемости и стандартизации, значительной свободой действий и относительно длительными циклами принятия решений. Координация деятельности самих менеджеров стратегической вершины лучше всего достигается с помощью взаимного согласования. Стратегическую вершину и операционное ядро соединяет цепь наделенных формальными полномочиями менеджеров административного звена (менеджеры среднего уровня). Цепочка тянется от высших руководителей к супервайзерам первого уровня (например, бригадирам), находящимся непосредственно над подчиненными им работниками операционного ядра.
В данной иерархии менеджер среднего звена выполняет ряд задач в потоке распространяющегося вверх и вниз прямого контроля. В процессе обратной связи он собирает информацию об эффективности своей организационной единицы и передает предварительно обобщенную ее часть менеджерам следующего уровня. Менеджеры среднего звена выступают посредниками в процессе принятия решений, им также приходится управлять пограничными условиями деятельности своей организационной единицы: они поддерживают контакты с руководителями других подразделений, аналитиками, сотрудниками аппарата управления, независимыми специалистами.
К техно структуре относятся аналитики (и штат помогающих им служащих), которые обслуживают организацию, влияя на работу других сотрудников. Аналитики не принимают непосредственного участия в операционном рабочем потоке — они проектируют его, планируют, разрабатывают предложения по модификации, совершенствованию бизнес-процессов, отвечают за обучение персонала. Аналитики техно-структуры, специализирующиеся на вопросах управления, определяют формы стандартизации в организации. Такая стандартизация уменьшает необходимость в прямом контроле, и нередко с обязанностями, которые выполняли менеджеры, справляются рядовые сотрудники.
Вспомогательный персонал представляет собой множество специализированных организационных единиц, обеспечивающих поддержку организации за рамками текущего рабочего процесса. Например, при вузе действует типография, служба безопасности, книжный магазин. В производственной сфере к вспомогательным относятся различные подразделения — от правового отдела до заводской столовой. Многие вспомогательные единицы замкнуты: это мини организации, часто со своим эквивалентом операционного ядра.
Вспомогательные единицы существуют на разных уровнях иерархии, их местоположение зависит от получателей услуги. В большинстве производственных фирм отдел по связям с общественностью и правовой отдел располагается ближе к вершине, поскольку обычно обслуживают стратегическую вершину.
Стремительное развитие в последние годы вспомогательного персонала обусловлено углублением всевозможных типов специализации: научных исследований, трудовых отношений, связей с общественностью и др. Организации все чаще стремятся самостоятельно выполнять вспомогательные функции.
В организации в зависимости от решаемых задач существуют различные типы информационных потоков, каждый из которых — отдельная теория организационного функционирования. Г. Минцберг рассматривает организацию:
- как систему формальных полномочий, т.е. движение формальной власти вниз по иерархии. Структурная схема организации, или орган грамма, не отображает неформальные взаимоотношения, но может представить точную картину разделения труда, т.е. существующие в организации должности, расположение должностных позиций по организационным единицам и степень формальности потоков полномочий между ними (как прямой контроль);
- как сеть регулируемых потоков, т.е. движение производства в операционном ядре; движение распоряжений и указаний стратегической вершины вниз по административной иерархии с целью контроля над операционным ядром; движение полученной в процессе обратной связи информации о результатах наверх. Такое видение организации отличается тем, что подчеркивается роль стандартизации, а не прямого контроля;
- как систему неформальных коммуникаций, необходимых для совместного согласования деятельности: по сути это социограмма, показывающая, кто с кем в действительности общается в организации. В ней существуют неофициальные центры власти, а могущественные сети неформального общения дополняют, а иногда и обходят каналы полномочий и инструкций. Четкость первых двух схем исчезает в третьей;
- как систему рабочих созвездий, когда для выполнения рабочих заданий члены организации объединяются в группы равноправных сотрудников (не связанных с иерархией). Каждое созвездие работает над теми решениями, которые соответствуют ее собственному иерархическому уровню и довольно слабо связано с остальными группами. Например, созвездие новой продукции, включающее аналитиков, линейных менеджеров и представителей вспомогательного персонала (например, исследователей);
- как систему процессов принятия специальных решений (от лат.— специальный, для данного случая).
По отдельности каждая из теорий лишь приблизительно описывает реальность, и только комбинируя их, возможно, приблизиться к пониманию подлинной сложности функционирования организации.
Необходимость составления схем структуры организации вызывает у руководителей различную реакцию, как положительную, так и отрицательную. Многие считают, что схемы организационной структуры необходимы для обеспечения эффективного управления, указывают, что их отсутствие создает хаос, поскольку работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать, а руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений и т.д.
Существуют и противоположные аргументы, связанные с тем, что схемы организационной структуры не показывают важных связей между работниками и организационными единицами. Именно то, чтоб они фактически показывают, может ввести в заблуждение (например, не изображены неофициальные линии коммуникации и влияния). Иерархическая схема описывает предполагаемую цепь коммуникации и управления, но на практике существует много других коммуникационных и управленческих каналов. Направление коммуникации может быть горизонтальным и диагональным, так как работники взаимодействуют между собой и делятся информацией. Телефонные и компьютерные сети дают возможность людям контактировать друг с другом быстро и эффективно. Схема организационной структуры изображает иерархию должностей, подразумевая, что чем они выше, тем более важны и влиятельны. Это не всегда верно, так как некоторые работники влиятельны при принятии одних решений и лишены влияния при принятии других. Считается, что схема организационной структуры способствует очень узкому представлению работников о своих должностях, т.е. они делают только то, что предписано инструкцией, вследствие чего организация запоздало или неадекватно реагирует на изменения.
Несмотря на множество критических аргументов схем организационной структуры, следует отметить, что они обеспечивают координацию и контроль деятельности подразделений и работников. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов линейных и функциональных единиц. Многие авторы рассматривают организационную структуру управления как необходимую форму реализации функций управления. Процесс формирования схемы организационной структуры представляет собой, прежде всего, организационное закрепление различных функций за звеньями управления. Смысл, вкладываемый во взаимосвязь «функции управления — организационные структуры управления», состоит в том, что на практике и в понятийном отражении функции управления и организационная структура органически связаны.
Менеджеры всех уровней должны уделять огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации их видов, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам. «Наилучшая» организационная структура позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, в конечном счете, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей.
Г. Минцберг выделяет пять основных типов организаций.
Действительная организация приближается к одному из перечисленных типов структур и чаще всего содержит признаки двух и более типов.
Стадии и кризисы организационного развития
Стратегическое управление придает направленность развитию организации, но периодически приводит к организационным кризисам.
Л. Грейнер выделяет следующие шесть стадий организационного развития:
1. Стадия развития, основанного на творчестве. Это стадия от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса — кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается исключительно благодаря реализации творческого потенциала его основателей. Основное внимание в этот период сосредоточивается на разработке продукта или услуги и маркетинге. Организационная структура чаще всего остается неформализованной. Однако по мере роста ее основателям все больше требуется контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают. Вот почему должны быть решены главные вопросы о том, куда вести организацию и кто способен это сделать.
2. Стадия развития, основанного на руководстве. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста и профессионального менеджмента. Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющего среднего звена. Сама система управления в фирме становится источником противоречия, суть которого — в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления, что является причиной кризиса автономии.
3. Стадия развития, основанного на делегировании. Успешное преодоление кризиса автономии связано с перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но является в результате причиной нового кризиса — кризиса контроля, когда топ-менеджмент начинает осознавать, что теряет контроль над организацией в целом.
4. Стадия развития, основанного на координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но вместе с тем жестко контролируемые из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации (финансовых, трудовых, технологий и т.п.). Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые становятся причиной кризиса границ.
5. Стадия развития, основанного на сотрудничестве. Для преодоления кризиса границ требуется высокое мастерство психологов, способных разрешить межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна. Эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости, или доверия, когда все устают от работы в единой команде.
После разрешения этого кризиса может последовать шестая стадия организационного развития, основанная на дуальной структуре — привычной структуре для обеспечения выполнения ежедневных, рутинных операций и рефлексивной структуре для стимулирования развития новых перспективных видов деятельности и личного духовного обогащения (рефлексия — осмысление своих собственных действий и законов развития).
Стадию организационной усталости можно преодолеть через трансформацию организации в целом, т.е. может возникнуть организация, очень похожая на ту, в недрах которой она зародилась, организация с традиционной структурой.
Результаты многочисленных исследований показывают, что менее успешные компании следуют классическим теориям стратегического планирования, стремясь поддерживать и развивать качества, обеспечивающие им отрыв в конкурентной среде. Такие компании применяют типовые стратегии (дженерики). Их основное внимание сосредоточивается на развитии подразделений, специализированных по продуктовому или рыночному принципу (например, «Хонда», «Кэнон»).
Более успешные компании сосредоточиваются на манипулировании своими ресурсами, формулируя требования окружения, которые они способны полностью удовлетворить («Катерпиллар», «Ксерокс», «ЗМ»). Успешные организации не просто стремятся приспособиться к изменениям окружающей среды, они активно действуют в направлении создания вокруг себя такой среды, которой они соответствуют в максимальной степени.
Как известно, все исконно русские женские имена оканчиваются либо на «а», либо на «я»: Анна, Мария, Ольга и т.д. Однако есть одно-единственное женское имя, которое не оканчивается ни на «а», ни на «я». Назовите его.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
