Управление финансами
документы

1. Акт выполненных работ
2. Акт скрытых работ
3. Бизнес-план примеры
4. Дефектная ведомость
5. Договор аренды
6. Договор дарения
7. Договор займа
8. Договор комиссии
9. Договор контрактации
10. Договор купли продажи
11. Договор лицензированный
12. Договор мены
13. Договор поставки
14. Договор ренты
15. Договор строительного подряда
16. Договор цессии
17. Коммерческое предложение
Управление финансами
егэ ЕГЭ 2017    Психологические тесты Интересные тесты   Изменения 2016 Изменения 2016
папка Главная » Менеджеру » Воздействие факторов рынка на прибыльность

Воздействие факторов рынка на прибыльность



Воздействие факторов рынка на прибыльность

Для удобства изучения материала статью разбиваем на темы:

Внимание!

Если Вам полезен
этот материал, то вы можете добавить его в закладку вашего браузера.

добавить в закладки

  • По данным модели ВРСП (влияние рыночных стратегий на прибыль)
  • Итоги: выбор рыночной арены и целевого сегмента
  • Оценивание преимущества
  • Перспективы конкурентных стратегий
  • Концепция конкурентного преимущества
  • Источники преимущества
  • Возрождение навыков проектирования
  • Позиции, обеспечивающие преимущества
  • Показатели функционирования
  • Оценки, сделанные с ориентацией на потребителя
  • Идентификация потребителя: первый шаг
  • Определения потребительских ценностей: второй шаг
  • Понимание специализированного промышленного рынка
  • Сравнение потребителем конкурентов: третий шаг
  • Диагностика по результатам потребительского сравнения: каковы источники преимуществ? Четвертый шаг
  • Оценки, ориентированные на конкурентов
  • Идентификация цепочки ценности
  • Конкурентное сравнение издержек
  • Задание образцов
  • Интегрированные оценки конкурентного преимущества
  • Итоги: на пути к оценкам, определяемым условиями рынка

    По данным модели ВРСП (влияние рыночных стратегий на прибыль)

    В рамках модели данных ВРСП ее данные об окружающей среде, стратегиях и показателях более чем 2200 видов бизнеса являются переменными, отражающими большинство факторов, влияющих на маркетинговую привлекательность. Эти сведения позволяют сравнивать нормы прибыли на инвестированный капитал (НПИК) и для гипотетических видов бизнеса, которые действуют на привлекательных рынках (при условии, что они входят в число первых 20% по значимости по каждому фактору) с другими видами бизнеса, которые находятся по каждому из анализируемых факторов в нижней части диапазона его проявления. Сравниваемые виды бизнеса, как предполагается, имеют остальные факторы стратегического значения, влияющие на прибыльность, такие, как, например, качество, рыночная доля и активность инвестирования, примерно одинаковые. Таким образом, при таком подходе различия в итоговых показателях будут определяться только разной степенью влияния анализируемого фактора.

     Рост и неустойчивость рыночного спроса. Стремительный рост обычно приводит к повышению рыночной привлекательности потому, что спрос может превышать предложение и снижать давление со стороны цен. Тем временем соперники на рынке заняты наращиванием своих мощностей, позволяющих им удовлетворять такой повещенный спрос, и в меньшей степени реагируют на снижение собственных рыночных долей.

    К сожалению, рынки с высоким ростом теряют свою повышенную привлекательность, если на них устремляется большое число конкурентов, каждый из которых имеет нереалистические ожидания в отношении собственной рыночной доли. Другими словами, создается неустойчивая ситуация, которая, в конце концов, ведет к крупному потрясению.

    Избыток конкурентов возрастает, когда:

    (а) рынок и темп роста являются очень наглядными, и компании на соседних рынках начинают беспокоиться, не упускают ли они хорошую возможность выйти на такой рынок;

    (б) ограничения для роста оказываются не очень наглядными и не позволяют погасить стремление потенциальных новых участников заняться этим рынком;




    (в) барьеры для входа на рынок слишком низки;

    (г) выпускаемые продукты изготавливаются при помощи существующей технологии вместо рискованной или защищенной технологии;

    (д) некоторые потенциальные новые участники имеют повышенную неприметность и удивляют всех, когда появляются на рынке.

    Когда рост замедляется, в конкуренции за рыночные доли появляется значительное смещение, так как прибыли одной компании получаются в соперничестве с другими, которые стараются не допустить снижения уровня загруженности своих мощностей. Тем временем потребители становятся более осведомленными о предлагаемой им продукции и в меньшей степени хотят платить ценовую надбавку. Одновременно замедляющийся рост снижает угрозу, что появятся новые участники, так как их, по всей вероятности, остановят неблагоприятные условия, характерные для переполненных рынков.

    Использование базы, в основе которой лежат конкурентные факторы, для улучшения принимаемых решений. Какова ценность такой базы для организации конкурирующих факторов, если прогнозы, даже самые точные, на самом деле настолько приблизительны? Ее самым большим достоинством является то, что она заставляет думать о будущем рынка как о последствиях изменений и эволюции базовых факторов. Отдача наступает тогда, когда менеджерская команда понимает сущность тех факторов, с которыми она старается справиться, и начинает размышлять о том, как изменения в стратегии могут повлиять на привлекательность их рынка с точки зрения их собственной пользы. Существуют стратегии «изменения правил игры», которые гасят конкурирующие факторы, возможно, за счет резкого возрастания дифференциации продукции, повышения издержек на переключение или капитальных инвестиций, направляемых для повышения минимального уровня осуществляемых операций, что мешает выходу на рынок потенциальных новых участников. В целом рынки не имеют строгой программы, по которым осуществляется их развитие, так как их участники действуют как заинтересованные лица. Поэтому их стратегические реакции в значительной степени определяют будущее такого рынка. Даже когда перспективы рынка в целом плохие, на нем обычно есть защищенные сегменты с более высокой прибыльностью. Главное — отыскать их раньше других и активно разрабатывать.

    Итоги: выбор рыночной арены и целевого сегмента

    Рынки — это сложные структуры и движущиеся цели для стратегий, причем эти структуры постоянно изменяются, реагируя на перемены в окружающей среде, запросы потребителей и поведение конкурентов. Следовательно, первой задачей, которую следует решить, является определение того, какие продукты, услуги и каких потребителей следует включить в определение рынка.

    Поскольку рынки подразделяются на отдельные сегменты, весь рынок на основе единой общей стратегии обслуживать становится все более трудно. Вместо этого отдельным видам бизнеса приходится фокусировать свои усилия на отдельных сегментах или прибегать к различным стратегиям для различных сегментов. Однако на каких сегментах следует сосредоточиться? Как минимум, целевой сегмент должен отличаться от других сегментов по требованиям и реакции на маркетинговые усилия. Привлекательные сегменты также характеризуются более высокими темпами роста и перспективами получения прибыли вследствие более благоприятной конкурентной структуры.

    Рыночные сегменты похожи на мини рынки, на которых каждый из пяти факторов конкуренции проявляет себя по-разному. Однако существуют важные отличия между анализом рынка в целом и его отдельными сегментами. Потенциальные новые участники для сегмента включают как структуры бизнеса, приходящие из-за пределов рынка, так и те, которые обслуживают продуктовые или потребительские группы в рамках данного рынка. Барьеры для выхода в сегмент являются относительно низкими. Прямое соперничество включает все компании, обслуживающие только этот сегмент с продукцией, выполненной под заказ, плюс те, которые обслуживают все сегменты. С другой стороны, правильно выбранные покупательские сегменты приведут к резкой дифференциации в покупательской мощи и к изменениям в издержках на обслуживание данных покупателей. Мощь поставщика также может фрагментироваться и в том случае, если различные типы продукции требуют различных исходных материалов.

    Только потому, что сегмент является привлекательным с точки зрения структуры, это еще не означает, что он становится подходящей целью для какой-то конкретной компании. Прежде чем можно будет сделать такой вывод, необходимо знать о возможностях этой компании. Только когда в ней существует хорошее соответствие навыков и ресурсов с требованиями сегмента или она может их своевременно приобрести, только в этом случае рассматриваемый сегмент может быть выбран как цель. Вознаграждением за отыскание такого соответствия становится появление конкурентного преимущества. Именно об этом и говорится в следующих трех главах.

     Оценивание преимущества

    Конкурентная стратегия призвана выявить новые грани рынка и одновременно помешать ослаблению имеющихся у компании преимуществ. Эти преимущества являются результатом определенной комбинации низких издержек на доставку потребительской ценности и ее дифференциацию, что в совокупности представляет потребителям более высокую ценность. Обещающими выгодами от этого становятся доминирование по рыночной доле и прибыльность выше среднего.

    Чем меньше привлекательны перспективы рентабельности на рынке, тем более важны поиски преимуществ по прибыли. Даже когда рыночный спрос снижается, можно оставаться высоко-прибыльной организацией за счет высокой дифференциации предлагаемой потребителю продукции. Выборка из 800 видов бизнеса, в которых наблюдалось сокращение числа продаваемых единиц продукции (на основе базы данных модели ВРСП), показывает, что приблизительно 150 из них были очень успешными, имея за последние четыре операционные прибыли в среднем не менее 15% от выручки от продаж. Оценки качества их продуктов и услуг были высокими, в среднем они располагаются в седьмом проценте. Другие 150 видов бизнеса из той же группы понесли убытки, их оценки по качеству продукции в среднем оказались в диапазоне с третьего по четвертый процент иль.

    Разработка эффективной конкурентной стратегии начинается с глубоко осмысленного поиска преимуществ и недостатков своего бизнеса, а также слабых мест своей текущей позиции, позволяющей конкурентам либо копировать ее продукцию, либо резким рывком ее обогнать. В противном случае у вас не будет основы для выбора наилучших шагов, позволяющих защитить или даже упрочить эту позицию. В этой главе описываются способы, при помощи которых менеджерская команда может провести тщательную оценку своих конкурентных преимуществ как предварительный этап для выявления конкретных конкурентных стратегий. Это оценивание будет осуществляться на основе базы, которая выявляет источники преимущества: более профессиональные навыки, большие ресурсы и лучший контроль, что в совокупности описывается как «отличительные компетенции» бизнеса — в ходе последовательных действий по обеспечению позиционного преимущества по издержкам или потребительской ценности, а затем и в рыночной доле и по показателям прибыли.

    Перспективы конкурентных стратегий

    Два эпиграфа в начале этой главы представляют противоположные подходы к тому, как получить преимущества, описывая сущность конкуренции, прибегают к метафорам из военной области. Они полагают, что успех достигается в ходе отыскания слабых мест в позиции конкурентов и проведения атак против этих уязвимых точек. По их мнению, это именно то, что делала, когда она завоевывала преимущества на рынке прохладительных напитков, чтобы победить в длительных войнах, ведущихся между ними. Аналогично воспользовалась слабостями в группе небольших и дешевых копиров, чтобы утвердиться на рынке со своими моделями.

    Совершенно в противоположном стиле Петере считают, что существуют только два способа создать и поддерживать высокое качество то, что они называют «устойчивые грани совершенства»: более внимательное отношение к потребителям и постоянные инновации, что, в свою очередь, основывается на профессионализме сотрудников и вдохновенном лидерстве руководства. Эти исследователи полагают, что масштабные стратегические действия значат меньше, чем менеджмент каждым аспектом бизнеса, который хотя бы немного лучше того, что ожидает потребитель. По их мнению, именно потребитель является тем арбитром, который определяет, сможет ли компания или нет получить преимущества.

    Представленные две противоположные точки зрения о том, как следует конкурировать на рынке, также влияют и на то, как менеджеры принимают решение, какие преимущества будут отличать их бизнес и как эти преимущества будут достигнуты. Намереваются ли они получить превосходство, ориентируясь в первую очередь на потребителей или на конкурентов?

    Оценивание преимущества с точки зрения сопоставления бизнеса с конкурентами. Такие оценки базируются на прямом менеджерском сравнении бизнеса с его несколькими целевыми конкурентами. Такой подход особенно часто наблюдается в концентрированных отраслях, требующих больших капитальных затрат и находящихся в состоянии застоя, потому что здесь низкие темпы роста и технологическая зрелость сокращают конкуренцию фактически до уровня игры с нулевой суммой. В этих условиях участники постоянно стремятся выйти на лидирующую позицию, и поэтому основная ставка здесь — «победить конкурента». В этих видах бизнеса наблюдается очень внимательное отслеживание позиций по относительным издержкам, быстрые реакции на маркетинговые инициативы каждого из соперников и поиски существенных технологических преимуществ. При высоких постоянных расходах акцент делается на максимальном использовании имеющихся мощностей, поэтому периодически предпринимаются акции, связанные со снижением цены для защиты рыночной доли или выпускаемого объема продукции. Менеджеры стараются внимательно отслеживать общую рыночную долю и полученные или упущенные контракты, чтобы обнаружить смещения своих конкурентных позиций своевременно. В любое время они очень чувствительны к относительным размерам используемых мощностей, особенно это касается каналов дистрибуции и охвата рынка продаж, а также использования производственных мощностей заводов. Заказчики, конечно, также не игнорируются, так как именно они являются своего рода призами, получаемыми за опережение соперников.

    Оценки на основе ориентации бизнеса на потребителях. В этом подходе, вместо того чтобы использовать коллективные суждения менеджерской команды, бизнес строится на оценках потребителей, которые сравнивают его с конкурентами. Этот подход основывается на подробном анализе потребительских выгод и относительной степени удовлетворения конечных сегментов и осуществляется в реверсивном варианте: от потребителя до компании — для выявления тех действий, которые необходимы для закрепления новых преимуществ. Такая «обратная по отношению к рынку» ориентация наиболее очевидна во фрагментированных отраслях, где имеется множество конкурентов, каждый из которых старается занять отличительную позицию (например, это характерно для явно сегментированного рынка журналов). То же самое наблюдается в отраслях с повышенной долей обслуживания, такими, как инвестиционные банки, в которых очень легко имитировать появляющиеся на рынке виды услуг, где все участники имеют одни и те же затраты на финансирование и в которых легко появиться новому участнику. Здесь требуется относительно немного времени, чтобы отследить действия соперников и произвести сравнения с их возможностями и показателями деятельности. При этом основное внимание уделяется качеству отношений с клиентами. В данном случае свидетельство обеспечения постоянного потребительского удовлетворения и достижение лояльности клиента более значимо, чем величина рыночной доли.

    Виды бизнеса, ориентированные на внутренние задачи. Это виды бизнеса, которые стараются каждый год получить показатели по ключевым параметрам, таким, например, как оборот товарно-материальных запасов, нормы отходов или продажи на сотрудника, выше, чем в предыдущем году. Оценки их деятельности проводятся именно на этой основе. Обычно они характеризуются сильной ориентацией на объемы продаж, и поэтому рост продаж становится ключевым индикатором показателя их конкурентоспособности. Однако отсутствие прямого сравнения с другими соперниками означает ориентацию только на внутренние перспективы развития. Вот почему позиции розничных торговцев обычными товарами так часто ослабляются другими розничными торговцами, но которые предлагают покупателям узкоспециализированные товары; приемлемое повышение объемов продаж такой продукции, как, скажем, полотенца, может маскировать убытки во всей рыночной доле. Бизнес может позволить наращивание такой перспективы или ее сохранение только в том случае, если у него нет прямых соперников, если он имеет явное технологическое лидерство или хорошо защищенную рыночную позицию, а также тогда, когда другие соперники действуют точно так же, что позволяет всем конкурентам сосуществовать в устраивающих их условиях.

    Значимость рынков. Почему важно то, как менеджеры оценивают собственные конкурентные позиции? Объяснение этому связано с тем, что рынки — это сложные, нечеткие, быстро меняющиеся и достаточно абстрактные явления, которые получают осмысленность и определенную стройность только в умах менеджеров в ходе процессов упрощений и выборочного привлечения внимания к отдельным аспектам. В противном случае эти менеджеры не могли бы справиться с очень запутанным переплетением тенденций и событий, которые должны быть как-то организованы, проанализированы по типам, а затем вызвать определенные действия, которые необходимо выполнить. Перспектива ориентации на потребителя или на конкурента помогает упростить эту динамичную часть окружающей среды, направляя выбор информации и то, как ее следует отслеживать и интерпретировать.

    Такое упрощение требует своей цены, которой является риск, что создаваемая картина является неполной или искаженной. Так, перспектива ориентации на конкурента в большей степени строится на издержках и контролируемых видах деятельности, то есть на том, что может сравниваться непосредственно, т.е. на основе наблюдаемых действий близких соперников. При подходах, ориентированных на потребителя, появляется преимущество анализа полного диапазона конкурентных выборов в свете потребительских запросов и восприятия лучших вариантов, но при этом отсутствует очевидная связь с видами деятельности и переменными, контролируемыми менеджерами.

    Настоящий менеджмент, ориентирующийся на рынок, действует таким образом, чтобы избежать дорогостоящего излишнего упрощения, балансируя при этом между открытостью к потребителям и непосредственным сравнением с конкурентами. Такой подход для реализации очень труден, так как в настоящее время все еще превалирует точка зрения, что отсутствие указанного выше баланса является совершенно естественным. Поэтому только когда проблемы возникают, происходит оценка их отрицательных последствий и принимаются меры для противодействия им. Именно так было, когда Джон Акерс из IВМ в начале 1987 года пришел к выводу, в котором он заявил, что проблемы, связанные с поступлением и прибылью за предыдущие два года, вызваны потерей корпорацией хороших контактов с потребителями. Компания настойчиво старалась продавать им только продукцию, в то время когда они в первую очередь хотели получить решение своих проблем, связанных с подсоединением к сетям, а также стремились, чтобы им помогли использовать собственные информационные технологии для наращивания производительности и получения конкурентного преимущества. Двумя виновниками этого были «успокоенность» продавцов, сформировавшаяся в предыдущую эпоху очень высокого спроса, и усложнение ситуации из-за появления на рынке агрессивных конкурентов, таких, как ВЕС, предлагавших доступные «сетевые» возможности, а также нишевых участников, вышедших на рынок с оборудованием, очень устойчивым к ошибкам. Эти конкурентные действия потребовали от 1ВМ соответствующей реакции и заметно изменили настрой многих руководителей, которые именно после этого перешли от ориентации на потребителя к ориентации на конкурента. Именно это Акерс и попытался сделать.

    Концепция конкурентного преимущества

    Картина конкурентного преимущества или недостатков бизнеса окажется неполной, если мы только узнаем, что бизнес имеет сильную позицию, в основе которой лежит более высокая потребительская ценность или более низкие издержки на доставку этой ценности. Чтобы информация обладала практической ценностью, нам необходимо получить ответы на дополнительные три вопроса. Каким образом были получены эти преимущества? Насколько они ценны (прибыльны)? Можно ли их удержать?

    Преимущества по позиции или по показателям функционирования уходят корнями в относительные преимущества по профессиональным навыкам или имеющимся ресурсам, которые бизнесу необходимо иметь. В свою очередь, эти навыки и ресурсы являются результатом прежних инвестиций, осуществленных в свое время для упрочения конкурентной позиции. Будущая устойчивость позиционного преимущества и сохранение прибыльности зависят от тех препятствий, которые бизнес может установить на пути конкурентов, пытающихся имитировать его продукцию, или вообще предложить совершенно новые варианты. Поскольку прежние барьеры для имитации постоянно снижаются, бизнесу приходится все время вкладывать инвестиции, чтобы эти барьеры наращивать или ставить новые.

    Источники преимущества

    Если позиционное преимущество проходит по координате конкурентного преимущества типа «что», то более высокие профессиональные навыки, лучшие ресурсы и лучшая система контроля являются параметром, связанным с тем, «как» этого достигнуть. Взятые вместе, эти три источника преимущества демонстрируют способность организации заниматься своим бизнесом лучше (или делать больше), чем конкуренты.

    Лучшие ресурсы — это материальные требования по ведению конкуренции, которые мы можем наглядно видеть и на которые можем рассчитывать, потому что они имеют физическое оформление или могут быть отслежены в отчетах по финансам или деятельности.

    Большая часть конкурентного анализа связана с пониманием относительной доли ресурсов, потому что это позволяет осуществить прямое сравнение и ранжирование соперников по таким исходным данным, как:

    •             доля охвата дистрибуции (число дилеров или розничных торговцев, которые доставляют или выставляют для обозрения и продаж продукцию);

    •             число сотрудников, занятых в продажах или обслуживании на определенной территории, регионе или рынке;

    •             масштабы использования производственных сооружений и имеющихся мощностей вплоть до загрузки отдельных единиц оборудования;

    •             общие инвестиции, выделенные компьютерные системы и программная поддержка;

    •             расходы на рекламу и кампании продвижения продукции;

    •             финансовые возможности и издержки на привлечение капитала (как заемного, так и акционерного), что является результатом использования сформированной финансовой структуры;

    •             издержки на сырье и закупаемые материалы, и ресурсы, такие, например, как энергия, что обусловливается собственностью сырьевых источников и заключенными соглашениями о поставках.

    Более высокие профессиональные навыки. Это отличительные характеристики основных сотрудников («то, что мы делаем лучше, чем кто-либо еще на этом рынке»), позволяющие преобразовывать пассивные ресурсы в конкурентные виды оружия.

    Лучшие ресурсы являются только возможностью для получения преимущества, фактически они реализуются за счет мобилизации следующих навыков:

    •             конкретных знаний, потребностей и запросов отдельного сегмента. Так, капилляры рынка программного обеспечения заполнены специалистами, хорошо разбирающимися, скажем, в том, какие проблемы существуют у дантистов с системами бухгалтерии;

    •             прочных отношений с потребителями (исторически сложившаяся сила компании в обслуживании потребностей связана с инвестициями ее основных корпоративных клиентов) или с розничными торговцами. Именно этот навык целенаправленно развивает после того, как она поняла, что ключевыми партнерами для нее являются розничные торговцы, продающие компьютеры, и что их магазинное пространство очень скоро станет редким ресурсом. Вместо того чтобы конкурировать с ними и продавать непосредственно самим, эта корпорация предложила своим дилерам эксклюзивные франшизы и привлекательную маржу прибыли;

    •             экспертизы по проектированию и применению (это направление требует отдельного внимания, поскольку ее значение часто преувеличивается, и поэтому показано более широка на врезке, которая представлена ниже);

    •             возможности по оперативному и гибкому реагированию. Один немецкий производитель обычного оборудования для мощения дорог проник на рынок за счет своей способности использовать систему автоматизированного производства и проектирования и гибкой организации, позволяющей оперативно реагировать на запросы в течение 7 дней вместо 35 дней, предлагаемых его конкурентами;

    •             способности управлять информационными системами и сетями, доставляющими информацию и услуги до отдаленных пользователей;

    •             глубокого внимания к операционным деталям и организационным соглашениям, что приводит к вознаграждению в виде меньших издержек на итоговый контроль;

    •             опыта в выявлении возможных союзов, таких, как совместные предприятия или соглашения по технологическим лицензиям, в ведении переговоров с возможными партнерами и в управлении такими союзами.

    Короче говоря, знать масштаб ресурсов, которыми располагает конкурент, недостаточно. Тот факт, что компании тратят большие денежные средства на исследования и разработки, конечно, интересен, но он становится более важен, когда сопровождается пониманием того, что в этих децентрализованных компаниях создан также и лучший «климат», привлекающий инвесторов.

    Наборы навыков часто недооцениваются только потому, что они порой нечетко выражены. Большинство компаний испытывают тревогу, зная, в какой слабой степени они ориентированы на потребителя. Однако эта ситуация не меняется, даже несмотря на то, что если организация готова внимательно выслушать потребительские запросы и активно на них реагировать более качественным обслуживанием, соответствующими знаниями и вежливостью, это становится ее долгосрочным преимуществом. Такой настрой уже преобладает в таких компаниях, и повышает их значимость в глазах потребителей. При обсуждении конкурентного соперничества эта проблема является центральной, и поэтому мы вернемся к ней в последней главе и рассмотрим, каким образом она может быть реализована лучшим образом.

    Возрождение навыков проектирования

    Для большинства американских компаний проектирование является побочной функцией, часто выполняемой в последнюю минуту и главным образом с косметическими целями. Этого, конечно, нельзя сказать о таких ведущих иностранных конкурентах. Эти компании давно поняли, что хороший дизайн не только привлекателен, но также более надежен и более экономичен с точки зрения производства и обслуживания. Однако в настоящее время прежние пассивные подходы к проектированию в США начинают меняться, в том числе и под влиянием дизайнерского успеха модели автомобиля. В данном случае достаточно старомодная компания вложила много средств в новую организацию, построенную вокруг дизайнерских команд с ярко выраженным корпоративным профилем и вовлеченных во все аспекты, начиная от установления спецификации до производства. Именно таким и должен быть набор навыков, на котором строится долговременный успех.

    Лучший контроль обеспечивает информационное «склеивание», которое сообщает менеджерам о текущем состоянии «здоровья их бизнеса» и о том, насколько хорошо ресурсы организации скомбинированы с навыками, чтобы обеспечить более высокие показатели деятельности. Если информационные системы действуют правильно, соответствующим образом, то поставляют такие сведения, о которых мы ниже кратко расскажем, которые могут действительно свидетельствовать, насколько хорошо бизнес конкурирует на рынке.

    К сожалению, «контроль» имеет также и отрицательные и узкие аспекты; многие менеджеры относятся к нему как к вмешательству в текущий ход бизнеса, как к средству, повышающему негибкость и часто не имеющему прямого отношения к управлению бизнесом. Однако при правильном подходе контроль за издержками, отслеживание качества, мониторинг степени удовлетворения потребителя, система менеджмента товарно-материальными запасами, отчеты о потоках наличности и т.п. совершенствуют бизнес, и делает это по трем направлениям. Во-первых, все это предоставляет точную информацию, на основании которой можно принимать обоснованные решения. Знание о том, где именно получается прибыль, касается ли это рыночных сегментов или отдельных потребителей, ничем заменить нельзя. Например, во многом опережает большинство банков по этому показателю, создав хорошую систему проверки работы кредитного механизма, скомбинированную с другими финансовыми видами контроля. Однако чтобы знать прибыли, необходимо знать и издержки, свой бизнес знает досконально, вплоть до того, через, сколько процессов мойки пластмассовая посуда теряет свою привлекательность и должна быть заменена новой.

    Второй вклад контроля — передача ожиданий менеджеров сотрудникам через стандарты показателей деятельности, что становится точкой отсчета для работы всей системы. Это особенно справедливо для видов бизнеса, занятых обслуживанием, а также в целом для функций, тесно контактирующих с потребителями.

    И наконец, хороший контроль быстро и наглядно позволяет сравнивать то, что ожидается, с тем, что фактически наблюдается. Достигли ли мы заданного уровня удовлетворения потребителей, если хотим выйти на определенный сегмент? Растет ли данный сегмент настолько быстро, насколько прогнозировалось? Важны и другие подобные вопросы. Без этой информации нет базы для корректирования ошибок и коррекции допущения, чтобы предпринимаемые действия в большей степени учитывали реалии.

    Позиции, обеспечивающие преимущества

    То, что мы видим на рынке — с точки зрения выгод потребителя или конкурентов, — это преимущество бизнеса по занятой позиции. Оно может быть достигнуто за счет предоставления более высокой потребительской ценности или более низких издержек на доставку этой ценности. Чтобы добиться успеха при помощи стратегии по предоставляемой потребительской ценности, ценовая надбавка, которую готов платить потребитель, должна превышать издержки, необходимые для предоставления ему этой дополнительной ценности. Аналогично, если говорить о стратегии, которая строится на издержках, она должна предлагать потребителям достаточный уровень ценности, и поэтому цены в этом случае должны быть близки к средним показателям, устанавливаемым соперниками. Если позиция, завоеванная с помощью минимальных издержек, достигается за счет пожертвования слишком большим качеством или отказом от некоторых нужных свойств, ценовая скидка, которую ожидают потребители, часто превышает преимущества, достигнутые за счет снижения издержек.

    Различие между предыдущими источниками преимуществ и позиционным преимуществом, обеспеченными при умелом их использовании, очень наглядно видно на примере компании в бизнесе, связанном с дистрибуцией лекарств. В конце семидесятых годов объемы продаж этой продукции оказались в состоянии стагнации и замерли на уровне 1 миллиарда долларов, а 12 тысяч независимых аптек отчаянно сражались с сетевыми фармацевтическими структурами в цене и наличии лекарств. Менеджеры поняли, что их навыки, в основе которых лежали глубокие знания о деятельности поставщиков и заказчиков и о множестве продуктов, с которыми они имели дело, могли быть выгодно использованы не только в услугах по доставке лекарств и при выписывании счетов, которая получила новое название, расширила имеющиеся навыки у своих сотрудников, вложив 125 миллионов долларов в приобретение компьютерного оборудования и систем, что в значительной степени снизило издержки на многие виды деятельности, необходимые, чтобы готовая продукция поставщиков своевременно и в нужном количестве попадала на аптечные полки. При введении новой системы заказы на лекарства могут поступать в любое время дня через небольшой (ручной) программируемый компьютер, который подключен к обычной телефонной линии. Поставки осуществляются ежедневно, и теперь можно легко получить самые дефицитные лекарства. Эти изменения сделали деятельность корпорации настолько эффективной, что ее поставщики отстали по этим показателям от нее и не могут за ней угнаться.

    Помимо цены и наличия лекарств, также использовала поток информации о трансакциях для того, чтобы спроектировать уникальную систему обслуживания с добавленной ценностью. Теперь ее сотрудники могут помогать своим поставщикам управлять их товарно-материальными запасами, анализировать рыночные данные и планировать выпуск новых продуктов. Более тесная связь установилась и с розничными торговцами, чего удалось добиться через лизинг электронной аппаратуры, при помощи которой осуществляются заказы, планирование менеджмента полками магазинов и даже поставка ценников на лекарства. Показатели деятельности стали очень привлекательными: продажи выросли более чем в четыре раза, а поступления на активы достигли устойчивого уровня в 20 процентов.

    Превосходство по ценности. Потребители редко убеждены в необходимости выбирать скромные показатели качества по средней цене. Если преимущество наилучшего качества или самых высоких показателей для них не важны или скорее недоступны, то они стараются отыскать продукты с самой низкой ценой. В противном случае они выбирают альтернативный вариант, который представляется им более приемлемым по тем параметрам, которые наиболее важны для них, и так продолжается до тех пор, пока дополнительная цена, которую они платят, не превосходит дополнительные выгоды, которые они получают (или не выходит за пределы их бюджета). Альтернативное предложение с наивысшей ценностью обладает наиболее широким спредом (размахом) между воспринимаемыми выгодами и оцениваемыми расходами.

    В большинстве видов бизнеса позиционирование деловых предложений осуществляется, если представить это в графическом виде, по диагонали (см. предыдущий рисунок), проходящей от экономии к ценовой надбавке, что позволяет установить цену для продукции такой, чтобы получить соответствующее вознаграждение за созданную потребительскую ценность. Однако некоторые из конкурентов выходят за пределы этой диагонали, и это происходит случайно или преднамеренно в результате определенного стиля проектирования. Те, кто взимает средние цены за низкие выгоды, предлагают низкую ценность, и их позиция, если ее рассматривать в долгосрочном плане, не может считаться устойчивой.

    Позиция по параметру ценности, которая позволяет обеспечить выигрыш на рынке, — это более значимые выгоды, предоставляемые по средней цене. Именно это наблюдалось в случае с автомобилем, когда он проникал на американский рынок. Эта машина расхваливалась по многим направлениям... «одновременно плавная и очень быстрая... большие сиденья... устойчива на дороге при скорости 120 миль в час... превосходные эргономические параметры позволяют отнести ее в разряд самых хороших моделей». Действительно считалось, что этот автомобиль предлагает тот же самый уровень выгод, как роскошные модели, однако по цене, которая была на 20 тысяч долларов меньше. Такое превосходство в ценности было заложено для того, чтобы завоевать внимание потребителей и заполучить рыночную долю для нового типа автомобилей, чтобы он продавался независимо от моделей. Впоследствии цена поднялась, и если вернуться к рассмотренной карте, то точка на ней, соответствующая позиции этого автомобиля, передвинулась к диагонали ближе.

    Наиболее прибыльной позицией, согласно базе данных ВРСП, является положение на диагонали карты ценности в том углу, который соответствует ценовой надбавке. Как это ни удивительно, виды бизнеса, предлагающие наилучшую ценность без ценовой надбавки, почти столь же прибыльны, как и предыдущий вариант. По данным Баззелл и Гейл, в данном случае то, что теряется в цене, компенсируется более низкими издержками, что объясняется возможностью получить рыночную долю из-за более низких маркетинговых издержек за счет привлекательности большей потребительской ценности.

    Существует множество способов для дифференцирования продуктов и услуг, что для потребителей создает заметные преимущества:

    •             предоставление наилучшего качества, что снижает расходы потребителей или повышает их возможности решать свои задачи, лидирует на рынке фотопленок за счет постоянно высокого их качества, так как здесь последствия от более низкого качества становятся тут же очевидными для всех;

    •             предоставление лучшего обслуживания или технической помощи при помощи более оперативного реагирования на самые сложные заказы и наличия возможностей для решения проблем потребителей;

    •             использование сильного бренда, который передает соответствующий имидж стиля или роскоши и престижа;

    •             предложение полного ассортимента продуктов на рынке, на котором очень важно приобретение необходимых товаров и услуг за одну поездку в магазин; также желательно обеспечить системную модульность всех компонентов;

    •             получение широких возможностей по дистрибуции своей продукции;

    •             опережение соперников по предложению потребителям новых свойств за счет применения новых технологий.

    Лидерство по издержкам. Позиция, обеспечиваемая наиболее низкими издержками по доставке ценности — причем это не только самые низкие производственные издержки, — обычно достигается теми компаниями, которые предлагают стандартные или дешевые продукты. Их преимущество за счет издержек обеспечивается большими масштабами операций, позволяющими более широко распределять накладные расходы и снижать издержки на исходные ресурсы, действуя для этого часто в таких странах с небольшими заработными платами работникам, как Тайвань или Таиланд; особое внимание контролю за издержками; ограниченный ассортимент продуктов и желание инвестировать в заводы и оборудование, позволяющие сокращать издержки.

    Наиболее прямой доступ к позиции с низкими издержками — это удаление из предлагаемой продукции всех ненужных и нефункциональных украшений или излишеств. Именно таким образом действуют магазины аудиоаппаратуры, продаваемой с большими скидками, агентства по предоставлению правовых услуг и бакалейные магазины, которые продают нефасованные товары прямо из упаковочных тар для потребителей, которые расположены вдалеке от основных путей сообщения. Лидер по издержкам должен предлагать продукты, которые сопоставимы с теми, которые предлагает средний конкурент и которые в целом приемлемы для покупателей. Это делать более легко, когда существуют хорошо известные стандарты на продукты по размерам или показателям их функционирования, что имеет, например, место в таких промышленных продуктах, как электрические моторы. Тогда такая компания, может выходить в лидеры со своей комбинацией автоматизированных сооружений оптимальным размером заводов и работниками, которые не имеют профсоюзов. Однако если говорить о свойствах продукта, степени их обслуживания после продаж или других атрибутах, не может считаться ничем иным, как средней структурой бизнеса.

    Позиция, обеспеченная наименьшими издержками по доставкам, оправдывает себя тогда, когда ценовые скидки не являются необходимыми, и поэтому преимущество по издержкам может быть непосредственно преобразовано в прибыли, превышающие средние показатели.

    Показатели функционирования

    Наиболее популярными индикаторами успешной конкурентной стратегии являются рыночная доля и прибыльность. Они постоянно тесно связаны друг с другом, хотя причины такой корреляции между ними далеко не очевидны, и по этому поводу в свое время велись горячие споры. Другие показатели деятельности, такие, например, как степень удовлетворения потребителей, применяются редко, даже с учетом того, что они непосредственно отражают реакции потребителей на позиционные преимущества бизнеса.

    Рыночная доля. Здесь мы исходим из того, что легко отличать победителей от отстающих по доле совершенных трансакций или по объему сделок, на которые они вышли, как это имеет место и в результатах бегов лошадей, которые становятся окончательными только после финиша. Однако такая аналогия может быть совершенно неправильной и уводящей в сторону, так как конкуренция осуществляется в течение длительного периода, в ходе которого ее правила все время меняются. Поэтому может быть опасным расширять интерпретацию рыночной доли от простого указания на деятельность в прошлом до инструмента прогнозирования будущих выгод.

    Это совсем не означает, что имеющаяся рыночная доля не является для многих рынков хорошим предсказателем будущей рыночной доли. Мы с большей уверенностью можем ожидать большую рыночную долю, если позиционные преимущества труднодоступны для соперников, а границы рынка являются стабильными. Вместе с тем доминирование на рынке, на котором конкурентные силы быстро эволюционируют, гарантией будущих успехов не является. Поскольку большинство позиционных преимуществ со временем утрачиваются, мы, скорее всего, обнаружим, что доля крупных компаний снижается (или приближается к средним показателям), в то время как небольшие структуры бизнеса часто получают дополнительную долю.

    Прибыльность. Текущая прибыльность — это вознаграждение за прошлые преимущества, в то время как текущая деятельность ответственна за поддержание или наращивание того, чтобы преимущества были и в будущем. Так как на прибыльность влияют действия, предпринятые в предыдущие промежутки времени, маловероятно, что получаемые показатели рентабельности будут точным отражением текущих преимуществ. Когда окружающая среда, в которой действует бизнес, является турбулентной, эти показатели не всегда могут быть надежными индикаторами будущих успехов. Цели бизнеса могут также искажать сигналы, которые текущая прибыльность посылает, отражая силу конкурентной позиции. Объявленные прибыли выше среднего могут быть получены за счет сворачивания бизнеса и сокращения инвестиций в источнике будущих преимуществ. И наоборот, бизнес может принять решение не получать прибыль в настоящее время, так как сейчас он, например, делает ставку на увеличение рыночной доли за счет снижения цены.

    Рыночная доля и прибыльность. Нет никаких сомнений, что эти две переменных очень сильно коррелируют друг с другом; в среднем каждым десяти процентам разницы в рыночной доле соответствует разница в 4,7 процента поступлений на инвестиции (для видов бизнеса, учтенных в базе данных ВРСП). Однако этот внешне безобидный факт был широко и неправильно интерпретирован и использован в ущерб стратегическому мышлению. В свое время рыночная доля рассматривалась как причина, обеспечивающая прибыльность за счет экономии на масштабах и наращивания опыта. Однако после внимательного изучения ситуации и повторного анализа были предложены другие причины указанной корреляции, через которые передаются различные стратегические сообщения.

    Существует определенная вероятность, что дело обстоит с точностью до наоборот, и именно прибыль обеспечивает получение рыночной доли. При таком сценарии виды бизнеса, которые удачливы или сделали ставку на наиболее интересный вариант на ранних этапах цикла жизни продукта, успевают получить крупные и хорошо защищенные позиции. Получив вознаграждение в виде прибыли плюс, имея приобретенные лучшие навыки в результате своевременного обучения на рынке, они постоянно и с умом вкладывают инвестиции, позволяющие им расти быстрее их менее удачливых соперников.

    Оценки, сделанные с ориентацией на потребителя

    Оценки с должным «ориентированием на рынок» полагаются на суждения потребителей, в ходе которых те высказывают свое мнение о том, достигла ли компания, по их мнению, преимущества по сравнению с соперниками или нет. В этом случае обратная связь поступает в различных формах: конкретное суждение о ценности, отчеты об удовлетворении или разочаровании после совершенных покупок и результаты решений, связанных с выбором товара или услуги. Хотя покупательское поведение потребителей является наиболее двусмысленным типом информации, оно и наименее информационно, так как не сообщает исследователям причины. Вот почему компании полагаются на непосредственно задаваемые вопросы в ходе формальных и неформальных обзоров, что становится их основным каналом получения обратной связи. Более полный вариант потребительского обзора — это карта позиционирования, на которой в графическом виде показываются отношения между конкурентами.

    Анализ потребительской ценности.

    Направляющей предпосылкой для всех подходов, ориентирующихся на потребителя, является воспринимаемая разница между конкурентами, которая, однако, не очень информативна, пока она не преобразована в:

    •             преимущество — за счет снижения потребительских расходов или улучшения показателей функционирования;

    •             то, что воспринимается достаточно крупным потребительским сегментом;

    •             то, что эти потребители ценят и за что они готовы платить;

    •             то, что они не могут легко получить в другом месте.

    Конкурентные различия в том виде, как их воспринимают менеджеры, не всегда проходят испытания на предоставляемые выгоды. Например, один производитель гидравлических компонентов для сельскохозяйственного и строительного оборудования и тяжелого машиностроения был доволен своим превосходством в качестве выпускаемой им продукции. Для этого производителя было очевидно, что его товарный ассортимент был самым широким на рынке и имел самую широкую сеть дистрибуции. Эти выгоды никто не оспаривал до тех пор, пока одна из внешних для этого рынка структур не задала себе вопрос, действительно ли данные отличия для потребителя являются ценностью. В ходе последующего исследования было выяснено, что более высокое качество действительно означает более высокую надежность и сокращение времени простоев, но что потребители хотели бы получить более широкий ассортимент, так как в этом случае уменьшились бы их проблемы по интеграции компонентов, приобретаемых в одном месте. Однако, к удивлению менеджеров, широкая дистрибуция не воспринималась на рынке как преимущество, так как заказчики не верили, что они могут получить заметно более быстрое обслуживание. До тех пор пока компоненты поступали к ним в течение четырех часов, они были полностью удовлетворены. Их совсем не волновало, что один из элементов дистрибьюторской системы находится за углом и что они могут получить необходимую деталь в течение всего двух часов. Это стало явным сигналом для производителя, что его дорогостоящая и широкая сеть дистрибьюторов может быть в значительной степени сокращена с конечной экономией на продажах в размере 5 процентов. При этом заказчики даже не заметили никаких негативных изменений в обслуживании, а скорее всего ситуация улучшилась, потому что оставшиеся дистрибьюторы были более крупными и более знающими, чем некоторые мелкие элементы, от которых компания избавилась.

    Каким образом бизнес узнает от своих потребителей об этих преимуществах?

    Основные шаги, связанные с процессом обучения, определяются ответами на следующие четыре вопроса:

    •             кто является потребителем?

    •             какие ценности ему требуются?

    •             насколько хорошо мы действуем на рынке по сравнению с нашими конкурентами?

    •             каковы источники воспринимаемых потребителями отличий?

    Идентификация потребителя: первый шаг

    Одной из трудностей является принятие решения, касающегося того, чьи суждения и чьи ценности заслуживают основного внимания. Иногда, как это бывает с рецептами на лекарства, человек, который платит за лекарство, не является тем же лицом, которое его выбирает, так как решение принимает врач (до тех пор, пока правительственные требования не ограничивают выбор диапазона базовых лекарств). Может быть и другой вариант: участник сетевой структуры, будет принимать собственные решения в отношении того, следует ли ему выпускать новую серию персональных компьютеров, в основе которой лежит другой набор ценностей, отличный от тех, которыми пользуется конечный потребитель.

    Для сложных покупок, таких, как вариант, когда крупная корпорация выбирает инвестиционный банк или когда авиакомпания выбирает реактивные двигатели для своего парка самолетов, будет несколько управленческих слоев, участвующих в подобных сделках, каждый из которых имеет свои ценности, которые должны рассматриваться поставщиками.

    В подразделениях, принимающих решение (ППР), должны быть выявлены, по крайней мере, три роли, влияющие на окончательные выборы:

    •             собственники (с точки зрения тех, кому принадлежит решение) — это те, кто обладает общей ответственностью. Наблюдается тенденция, что именно они высказывают наибольшую озабоченность экономической ценностью и долгосрочными последствиями принимаемых решений;

    •             оценщики, которые либо принимают на себя сами, либо получают от кого-то ответственность за оценку технических параметров и степень пригодности оборудования. В авиационной деятельности соглашение о финансировании на покупку реактивного двигателя будет проанализировано директором по финансам, а технические показатели работы — это сфера ответственности директора по инженерным задачам, при этом директор, ответственный за планирование самолетов, должен оценить гарантии и объем поддержки по обслуживанию приобретаемого двигателя;

    •             те, кто реализует на практике принятое решение (исполнители) по использованию продукции или принимает участие в планировании того, как будет данное решение осуществляться. Это задача, которую в приведенном примере, скорее всего, будут выполнять пилоты самолетов.

    Набор и важность этих задач в первую очередь зависят от самого принимаемого решения, однако каждый член ППР осуществляет свою оценку и может дать согласие или наложить вето, которое он не снимет до тех пор, пока его интерес как-то не будет учтен. Окончательный выбор возникает, в конце концов, как результат взаимодействия всех участников.

    Определения потребительских ценностей: второй шаг

    На этом этапе необходимо получить ответ на два вопроса: каковы атрибуты продукта или услуги, которые создают для потребителя ценность? Какие из атрибутов наиболее важны?

    Атрибуты ценности выходят за пределы физических характеристик и включают помимо прочего также все вспомогательные виды деятельности и системы по доставке и обслуживанию, которые могут в целом повысить качество продукции. Скажем, на рынке жилья ключевыми атрибутами являются надежное и своевременное резервирование мест, соответствие цены и услуг, а также качество и оборудование комнат для гостей. При этом на каждом рынке есть собственные уникальные атрибуты, на основании которых потребители могут делать свои суждения о предложениях конкурентов. Они могут быть поняты только в результате тщательного анализа складывающейся практики и процесса принятия решения на данном рынке. Такое знание поступает от информированных источников и в результате глубокого анализа взаимодействия с потребителями. Однако все это важно не только для учета мнения потребителей, но также помогает уточнить все атрибуты, на основании которых можно предпринимать дальнейшие действия. Означает ли более хорошее обслуживание большие возможности по ремонту, более оперативную реакцию на полученный заказ или более быстрое время его выполнения? В следующей вставке описывается, как одна компания выиграла в конкурентной гонке, воспользовавшись именно данным подходом.

    В ходе многочисленных исследований потребительских ценностей, в том числе того, которое обсуждалось выше, менеджеры  пришли к некоторым интересным, но неожиданным результатам. Результаты исследований неизменно указывали, что менеджеры большинства их структурных подразделений считали, что они уже хорошо понимают ценности своих потребителей, особенно потому, что обычно использует высококвалифицированный персонал, занятый в продажах, и часто проводит его инструктажи. Чтобы развеять это убеждение, каждого члена команды попросили перечислить значимые для их работы атрибуты и дать им собственную оценку, то же самое до этого сделали и потребители. Как оказалось, очень редко внутренний лист, т.е. составленный продавцами, является таким же подробным, каким бывают полученные ответы потребителей. В обычных условиях потребители указывают около 15 атрибутов, в то время как менеджеры подразделений ограничиваются всего 8 или 12 атрибутами. Существует также и широкое разнообразие в ранжировании атрибутов среди членов команды. Так, продавцы обычно имеют одно мнение, сотрудники, отвечающие за внутренний маркетинг, — другое, а менеджеры по производству и исследованиям и разработкам — совершенно иную точку зрения.

    Уравнение ценности. Другой способ выявления атрибутов, которые создают ценность для потребителей, — установление уравнения ценности, то есть то, каким образом они решают, что воспринимаемые выгоды превышают общие издержки. Мы уже видели эту модель в действии в ходе анализа экономики субститутов в предыдущей главе. Однако она также применима и в других условиях, если, конечно, используется в соответствующей форме.

    Понимание специализированного промышленного рынка

    Один производитель химических веществ, располагающийся в Южной Европе, в 1981 году начал прогрессивную интеграцию. Его первый шаг фактически был полностью неудачным, так как он вышел на сложный рынок компонентов адгезивных материалов, имея мало представлений о потребительских требованиях и без четкого позиционирования. С опозданием он предпринял крупное исследование, в ходе которого изучались 120 европейских производителей адгезивных материалов. Специально подготовленные интервью с покупателями и основными потенциальными заказчиками на этом рынке выявили шесть особых атрибутов продукции, влияющих на выбор: мягкость, липкость, стабильность цвета, первоначальный цвет, клейкость и цену. Помимо этих количественных переменных в ходе исследования было обнаружено: значимыми являлись также ассортимент продукции поставщика, послепродажное обслуживание, географический охват рынка и общая репутация надежности, что и определяло в совокупности, кого из поставщиков выбирать.

    В ходе исследования также выяснилось, что производители компонентов адгезивных веществ вынуждены покупать исходные материалы из нескольких источников, потому что ни один из них не мог удовлетворить весь диапазон применения продукта, от упаковок и обработки древесины до нетканых материалов. В конце концов, было определено девять сегментов конечных пользователей, каждый из которых имел различный профиль ценности (атрибутов), которые ему требовались. После этого для каждого сегмента были оценены размер, темпы роста, конкурентные возможности и относительная способность к конкуренции, что стало основой для дальнейшего выбора целевого рынка.

    Основную идею уравнения ценности можно проследить по результатам исследования, предпринятого компанией. Специалисты этой корпорации выяснили, что общие издержки, связанные с интегральной схемой, могут в 5 раз превышать ее закупочную цену, если она является составляющей собираемого продукта, например, измерительного прибора.

    Каким образом данное уравнение ценности помогает выявить атрибуты, которые являются для потребителя важными? В случае с ИС мы можем наблюдать, что потребители оказываются в более благоприятном положении, когда качество является высоким и постоянным, а доставки согласованными. Если, однако, потребители не воспринимают воздействие плохого качества ИС на свои операционные издержки так же, как это делает, то они станут уделять внимание в первую очередь закупочной цене. В целом мы хотим знать, каким образом продукт может повысить показатели деятельности потребителя за счет улучшения качества законченной продукции, повышения его гибкости и увеличения скорости реагирования на запросы потребителей. В результате этого можно предположить, что заказчики ИС будут ценить техническую помощь и гибкие модели, которые позволят им добавлять новые свойства к выпускаемой ими продукции. Для других потребителей более важным могут оказаться другие атрибуты, помогающие снизить их операционные издержки, в том числе и те, которые приходятся на взаимосвязанные виды деятельности, а также скорость их потребления и риск поломки. Учитывая точку зрения потребителей при формировании уравнения ценности, мы можем получить новые представления о том, что им требуется и что они, поэтому ищут. Это очень важно как для понимания конкурентной позиции компании при обслуживании поступающих в нее запросов, так и для отыскания способов, позволяющих упрочить эту позицию.

    Сравнение потребителем конкурентов: третий шаг

    Этот шаг является критическим. В ходе него мы узнаем, как наше предложение оценивается потребителями по каждому атрибуту ценности с учетом самых жестких стандартов — деятельности самых успешно действующих на рынке наших конкурентов. Это требует получения рейтинга каждого конкурента по каждому атрибуту.

    Немедленным результатом этого процесса является установление общего конкурентного положения, которое получается в результате сложения оценок по каждому атрибуту для каждого соперника (после того как атрибуты получили весовые коэффициенты, отражающие их относительную важность). При этом иногда делается допущение, что хорошие показатели по одному атрибуту могут компенсировать или сглаживать плохие показатели по другому. Хотя это допущение обычно является безопасным, всегда полезно проверить его на достоверность, сравнив итоговые положения конкурентов с их рыночными долями. Так, обнаружила, что общие рейтинги, полученные таким образом, хорошо коррелируют с данными по рыночным долям, что позволило менеджерам этой корпорации удостовериться в правильности их подхода.

    Когда каждый из 10 или 15 атрибутов ценности наносится на сравнительную матрицу конкурентов, становится наглядным, где в наибольшей степени необходимо предпринять усилия, чтобы закрыть слабые места. Если какой-то атрибут для целевых потребителей важен, однако наша оценка по нему низка, чтобы компенсировать выявленное отставание, обычно требуется иметь высокие показатели по нескольким другим атрибутам. Более противоречивыми являются атрибуты, которые мы рассматриваем сами как отличные, однако которые потребители не особенно ценят. Такое происходит с таким атрибутом, как обслуживание потребителей на зрелом рынке. Здесь потребитель лучше знает ситуацию и меньше зависит от советов по применению или технической поддержке. Следует ли в этом случае снижать наше внимание к этому конкурентному преимуществу? Ответ является положительным, если доставка преимуществ дороже той суммы, которую потребители готовы платить в виде ценовой надбавки. В этом случае ресурсы следует использовать где-то в другом месте.

    Сегментные дифференциации. Основное предостережение: предпосылки преимуществ будут потеряны, если всех потребителей рассматривать как единое целое. Матрица сравнения конкурентов наиболее наглядна, когда она заполняется для каждого сегмента, которыми являются группы потребителей, имеющих аналогичные типы ценностей, которые они стараются отыскать. Другими словами, здесь каждому из атрибутов задается приблизительно один и тот же весовой коэффициент.

    Бизнес лучше действует в тех сегментах, в которых у него имеется наилучшее совпадение между его предложениями на рынке и теми ценностями, которые требуются потребителям. Понимание этого на рынке у производителя электрических моторов, который потратил несколько месяцев, отыскивая нишу внутри 47 различных промышленных категорий на рынке, было замедленным. Подход, связанный с разделением рынка, был как непродуктивным, так и запутанным; в ходе него не было выявлено полезных различий, а задача сортировки большого числа анализируемых групп оказалась для менеджеров очень тяжелой. Только после того как рынок был разбит на сегменты по выгодам, менеджерам удалось увидеть, что там происходит. Всего было выявлено четыре сегмента. На одном конце разместился сегмент с очень высокой ценовой чувствительностью, представители которого покупают в больших количествах только стандартные предметы. Потребители в этом сегменте не считают для себя ценностью инженерную поддержку и обслуживание продукции, в чем компания намного превосходит соперников. Неудивительно, что здесь эта компания имела только 11 процентов рыночной доли и теряла деньги на небольших заказах. На другом конце общего спектра располагались два сегмента, которые покупали нестандартные или модифицированные моторы для специализированных целей. Такие заказчики покупали малыми партиями и ценили качество, дополнительные свойства и поддержку в обслуживании. Здесь у компании были доли в диапазоне от 22 и 28 процентов, и здесь она получала привлекательную маржу прибыли, так как цена не являлась для заказчиков главной проблемой. Именно на этом участке рынка компания и сфокусировала свои усилия по реализации стратегии.

    Карты позиционирования. Сообщение, полученное в результате анализа потребительской ценности, является по своей сути одновременно как простым, так и очень глубоким. Если бизнес хочет преуспевать, он должен выгодно отличаться от соперников по атрибутам, которые важны для целевого сегмента. Результатом этого становится позиция или место, которое продукт занимает на рынке, то есть какова причина, по которой он существует и по которой потребители продолжают его покупать.

    Позиции рассматриваются при помощи двух размерных карт, в которых как бы конденсируются потребительские суждения о широком диапазоне атрибутов, которые собираются здесь в отдельные совокупные группы. Так, производители автомобилей, столкнувшиеся с более узким диапазоном конструкторских решений и выборов показателей функционирования своей продукции, очень часто прибегают к таким картам позиционирования, готовит целую серию таких карт три раза в год, используя для этого обозрения, в ходе которых ее специалисты просят владельцев различных марок автомобилей про ранжировать их в диапазоне оценок от 1 до 10 по таким атрибутам, как «роскошь», «практичность» и «молодежный стиль».

    В 1981 году это подразделение корпорации решило нарушить тенденцию, которой следовали остальные структуры СМ, предлагающие «все всем», и сосредоточила свои усилия на людях, чей возраст был в диапазоне от 25 до 44 лет. Производители начали избегать велюровых сидений, окрашивания стен в белые тона, плетеных накладок для руля, слишком мягкой подвески и других конструктивных решений, которые отталкивали от этой модели данный целевой сегмент. Вместо этого они предложили потребителям спортивный стиль, яркие цвета, более жесткие спинки у сидений, кожаный чехол на рулевое колесо, алюминиевые колеса и более жесткую спортивную подвеску. Результаты этих перемен были впечатляющими  стал единственным подразделением СМ, который завоевал дополнительную рыночную долю в период с 1982 по 1985 год, когда в целом корпорация потеряла 1,6 процента своей рыночной доли.

    Рассмотренные карты служат как аналог географических карт, используемых военными стратегами для понимания того, где размещается противник, то есть используются, как инструмент для анализа возможностей двигаться в желаемом направлении. Когда потребительский спрос размещается на такой карте в числовом виде, компания может видеть, насколько ей удается удовлетворять потребностям крупной потенциальной группы потребителей.

    Диагностика по результатам потребительского сравнения: каковы источники преимуществ? Четвертый шаг

    Большинство оценок, ориентирующихся на потребителя, не объясняют, почему одна компания рассматривается потребителями как более сильная, чем другая. Только поняв, как различаются навыки и ресурсы соперников с точки зрения потребителей, мы можем сказать, каким образом следует поддерживать имеющиеся преимущества или преодолевать отставания. Однако сделать это трудно, поскольку этот процесс включает установление связи между характеристиками компании и покупками потребителей в конкретных условиях окружающей среды. Первым шагом является выявление различий, которые возникают из-за того, что компания не может или не хочет конкурировать на всех участках, т.е. на рынке в целом. Это делается при помощи анализа степени охвата рынка. Затем выявляются факторы различий в навыках и ресурсах, которые объясняют, почему потребители считают, что у какого-то соперника имеется более хорошая система обслуживания, более высокое качество и другие, более высокие показатели функционирования.

    Анализ степени охвата рынка.

    Потребители могут для компании теряться, если за ними настойчиво не «охотиться»; что происходит по трем причинам:

    •              наличие разрывов в ценовом диапазоне, свойствах или функциях. Некоторые потребители будут потеряны из-за того, что компания приняла решение не предлагать какие-то размеры, варианты или иные модели, а также не использует не которые возможности доставки продукции, предлагаемые соперниками;

    •             наличие разрывов в охвате рынка, которые возникают в том случае, когда бизнес решает не обслуживать все географические зоны или все торговые точки на данной территории, так как там действуют независимые оптовые торговцы, охват рынка через которых оказывается для компании слишком дорогостоящим;

    •             наличие разрывов в потребительских контактах или представляемых товарах. Продукт может быть в канале дистрибуции, однако плохо представлен из-за неправильного размещения на полке магазина, ограниченных возможностей для хранения или плохой кооперации с дилером. Проблемы могут возникнуть и из-за того, что трудно выйти на лиц, принимающих ключевые решения.

    Охват самых крупных частей рынка, может быть, не достигнут и из-за того, что когда-то имевшийся потребитель осуществил регрессивную интеграцию и сам выпускает все необходимое. Такая часть рынка обычно теряется. Однако важные части рынка не должны игнорироваться, так как часто такие производители могут только временно мутить чистые воды открытого рынка, предлагая на нем товары по демпинговым ценам, которые едва покрывают предельные издержки. Это является, например, серьезной сезонной проблемой на рынке баночных напитков, где производители пива интегрируют производственные линии, которые используются на полную мощность только в летние месяцы.

    Факторы дифференциации. Портер выделяет ряд факторов как возможные основные причины, объясняющие способность одной компании обгонять другие по атрибутам, которые важны для потребителей. Наиболее важный фактор, в сильной степени влияющий на различия в навыках и ресурсах соперников, обычно значим и по оценкам потребителей.

    Наиболее важными факторами являются:

    (1) выбор политики в отношении того, какими видами деятельности следует заниматься и насколько интенсивно это надо делать, здесь же определяются свойства, показатели функционирования и уровень обслуживания, размеры расходов на рекламу, используемая технология, а также навыки и опыт персонала;

    (2) взаимосвязь между ключевыми видами деятельности, такая, как обеспечение координации между продажами и обслуживанием, что необходимо для повышения скорости выполнения заказов;

    (3) время выхода на рынок, при котором первый, кто на него выйдет, получает самые большие преимущества. Среди других факторов выделим размещение, синергетику от объединения продаж или других видов деятельности с родственным подразделением, обучение и опыт, а также масштаб деятельности, который позволяет получить больший охват рынка или более оперативное обслуживание за счет большого числа структурных элементов.

    Эти факторы являются полезными для осмысления того, почему один бизнес опережает другой. Однако они не всегда позволяют «копать» достаточно глубоко, чтобы выявить фундаментальные отличия в способностях менеджмента или ориентации организации, которые помогают осуществлять выбор проводимой политики. Данный список факторов также не учитывает вклада от репутации, осведомленности о потребителях и предыдущих инвестиций, которые привязывают к компании потребителей за счет создания высоких издержек на переход к другим поставщикам, что в совокупности является хорошим наследством от предыдущих действий менеджеров. Другими словами, текущие позиционные преимущества уходят корнями, как в прошлые действия, так и в настоящие. Однако чтобы все время опережать конкурентов на рынке в предлагаемых изменениях, такие источники требуют постоянного обновления.

    Оценки, ориентированные на конкурентов

    Сущностью методов этого рода является тщательное сравнение собственного бизнеса с лучшими показателями конкурентов, которые действуют на том же рынке и примерно одинаковы по своей конкурентоспособности. Суждения по сравнению делаются командой менеджера после тщательного просеивания информации, полученной из формальных и неформальных источников данных о сопернике. Акцент, конечно, делается на относительных положениях, причем основное внимание уделяется позиции каждого бизнеса по относительным издержкам.

    Наиболее общим методом оценок, в котором внимание уделяется в первую очередь конкурентам, является отыскание отличительных компетенций, что обычно делается при помощи более широко проводимого анализа сильных и слабых сторон бизнеса, описанного в главе 4. Этот подход особенно важен на начальном этапе, так как он помогает сфокусироваться на источниках преимуществ и напомнить команде менеджеров, что каждый функциональный навык и ресурс должны иметь свое значение. Хотя выводы по этому этапу могут быть очень полезными, общие результаты часто не позволяют получить ситуационной картины в целом. При таком подходе основа для сравнения редко выражена в явном виде, и поэтому легко попасть в ловушку, что какой-то навык будет принят за отчетливо выраженную компетенцию только потому, что он проявляется лучше, чем другие, менее заметные. Возникает тенденция составления длинных и расплывчатых списков, в которых очень мало или нет вообще данных, свидетельствующих о предполагаемых сильных или слабых сторонах. Большинство команд бизнеса, когда их просят ответить на вопрос, в чем заключаются их сильные стороны, чаще всего указывают на опыт и высокое качество менеджмента. Это может исказить самооценку и силу группы, и поэтому такие заявления должны приниматься как достоверные только после предоставления убедительных доказательств.

    Непосредственное сравнение выделенных ресурсов и имеющихся возможностей помогает снизить субъективность ответов на вопросы, связанные с сильными и слабыми сторонами. Часто наблюдаются ошибки и в другом направлении, когда задаются неправильные весовые коэффициенты «проверенным» данным о соперниках, которые доступны, или в формате, который позволяет делать непосредственные сопоставления с похожими данными, имеющимися в компании «под рукой». При осмысливании возможностей соперников начинают доминировать материальные и видимые аспекты их деятельности, такие, как число продавцов, дилеров, заводские мощности или стоимость капитала.

    Однако такой узкий подход недооценивает важность:

    •             гибкости и оперативности в работе конкурентов, что может быть выявлено при помощи таких показателей, как число новых продуктов, успешно выпущенных на рынок, скорость реагирования на заказы по обслуживанию и гибкость обрабатывающего оборудования, а также жесткость требований в профсоюзных контрактах;

    •             способности конкурента воспользоваться возможностями на основе пока незадействованных денежных ресурсов, избыточной заводской мощности или новых продуктов на полках магазина;

    •             будущих стратегических намерений и целей, в основе которых лежат прогнозы об инвестиционных приоритетах соперников и типах их затрат.

    Не так давно один из производителей компонентов электрических машин, которого мы здесь назовем Альфа, старался разобраться, почему его прибыльность в два раза меньше, чем у его основного конкурента, который здесь будет именоваться Бета. Обе компании имели одинаковые рыночные доли, примерно равное число продавцов, рыночные мощности и общее число сотрудников. Обе сталкивались с одними и теми же мощными заказчиками, действующими на зрелом рынке и имеющими продавцов, которые в своей работе ориентируются, прежде всего, на рыночные условия. На первый взгляд применяемые ими стратегии выглядели также одинаковыми. Если уж на то пошло. Бета со своими пятью национальными заводами по сравнению с двумя офшорными заводами Альфы, расположенными в странах с низкой зарплатой сотрудников, должна была бы быть в менее благоприятном положении по издержкам.

    Более углубленное исследование различий показало, что Бета использует совершенно другую стратегию, которая превосходила стратегию Альфы по параметрам, важным для потребителей, — уделяя большее внимание местным потребителям, которые в меньшей степени чувствительны к цене. Подробности выявленных различий приведены в следующей вставке.

    Когда полные профили двух сравниваемых стратегий были выложены рядом, стало понятным, что:

    •             Бета использовала высокий уровень обслуживания для «притягивания» продаж потребителям из привлекательных сегментов. Эта направленность поддерживалась интегрированными товарными запасами, дистрибуцией, соответствующей подготовкой персонала, соответствующими наборами поддержки персонала, соответствующими производственными стратегиями и подходящими измерениями в зонах, ответственных за основные результаты, таких, например, как доступность товарно-материальных запасов;

    •             Альфа двигалась в сторону минимальных издержек и минимально приемлемого уровня обслуживания. Однако она не имела низких накладных расходов, необходимых для обеспечения удовлетворительной прибыльности.

    Когда менеджеры Альфы столкнулись с издержками, вызываемыми недостатками их обслуживания, стал крайне необходимым вопрос об ином подходе к стратегии обслуживания. Следует ли нам закрыть выявленный разрыв? Можем ли мы закрыть этот разрыв? Существуют ли другие позиции, которые могут обеспечить удовлетворительную прибыльность? Эти вопросы стали для менеджеров Альфы основными.

    Идентификация цепочки ценности

    Цепочка ценности — это полезный инструмент для сортировки множества возможных суждений о конкурентах. Вместо того чтобы смотреть на бизнес как на целое, он позволяет выявить стратегически значимые отдельные виды деятельности, в ходе которых исходные материалы преобразуются в готовую продукцию, имеющую ценность для потребителей. Среди этих видов деятельности выделяются закупки, производство, проектирование, продажи, дистрибуция и обслуживание. Теоретически цепочка ценности требует сравнения всех навыков и ресурсов, которые компания использует в каждом виде деятельности. На практике наиболее полезно сравнивать позиции по относительным издержкам.

    Каждый бизнес имеет свою собственную цепочку ценности, которая уникальным образом отражает его стратегические выборы, предыдущую историю деятельности, различные нетривиальные события в его жизни и конкурентные силы, действующие на его рынке. То, что важно для бизнеса, в основе которого лежат трансакции, как это имеет место для банка или страховой компании, может быть второстепенно для производителя химических веществ, выпускающего множество продуктов на своем предприятии, работающем в непрерывном режиме, или авиакомпании или компании, занимающейся гостиничным делом.

    Хотя каждый бизнес должен серьезно думать о том, какие отдельные виды его деятельности в наибольшей степени добавляют ценность, полезно взглянуть на данную ситуацию в общем виде и установить для нее первоначальные общие рамки.

    Наилучшей общей цепочкой ценности является модель, разработанная Портером, которая имеет несколько очень полезных свойств, которые могут быть включены в любой анализ:

    (1) выделение основных видов деятельности, занятых в процессе физического создания продукции, ее продажу и передачу потребителям, начиная от вспомогательных видов деятельности, которые обеспечивают технологические, кадровые и приобретаемые исходные компоненты и координируют выполнение основных видов деятельности;

    (2) сфокусированность на общую ценность вместо отдельных участков, где происходит добавление ценности, на том основании, что издержки на исходные составляющие и их качество оказывают основное влияние на последующие виды деятельности;

    (3) признание того, что на способ, при помощи которого реализуется каждый вид деятельности, оказывают влияние факторы или такие структурные параметры, как выбор осуществляемой политики, а также позиция бизнеса по каждому фактору с точки зрения ее влияния, как на относительную стоимость, так и потребительскую ценность;

    (4) большое внимание к взаимозависимости между видами деятельности в каждой цепочке ценности, а также между видами деятельности поставщиков, дистрибьюторов и потребителей.

    Основные виды деятельности по созданию ценности — это отчетливо выделяемые шаги, требуемые при закупке материалов, компонентов и остальных исходных ресурсов, созданию продукта или услуги, убеждению рынка купить продукцию, доставке ее потребителю и предоставлению послепродажных услуг.

    Эти виды деятельности лучше всего демонстрировать при помощи временного графика движения продукта и сопутствующей документации через всю организацию, в которую будет включена важная часть из перечисленных ниже составляющих:

    •             Источники ресурсов. Этот вид относится к функции организации по закупке материалов и поставке исходных ресурсов и может выйти за границы традиционного предназначения подразделения, отвечающего за закупки. Обычно это не очень большая функция, если говорить о ней в терминах издержек, но она может играть большую роль, определяя размер последующих затрат.

    •             Входящие операции логистики. Они включают получение и обработку исходных материалов, их хранение, проверку и складской контроль.

    •             Операции по проектированию. Сюда входят разработка продукции (услуги) для того, чтобы его легче было выпускать, его дизайн и функциональность, а также разработка производственных структур и процессов. Это еще одна область, которая часто игнорируется, но которая оказывает значительное воздействие на последующие виды действий.

    •             Операции. Эта область включает все виды деятельности, необходимые для производства и сборки элементов выпускаемой продукции, тестирование результатов и упаковки для отправки ее на склад.

    •             Коммуникации и убеждения потребителей. Эти направления связаны с видами деятельности продавцов, а также с рекламой в различных медийных средах и кампаниями продвижения для формирования осведомленности потребителей о продукции, изменения их отношения, а также получения заказов.

    •             Дистрибуция. Сюда входит менеджмент перемещением физических товаров и материально-техническими запасами, обработкой заказов и графиком поставок.

    •             Виды деятельности по логистике. Это связи компании с потребителем через способ отправки и могут включать операции с парком транспортных средств, а также организацию отправок и экспедирование грузов.

    •           Монтажно-наладочные работы и обслуживание. Эти виды деятельности включают первоначальную установку оборудования, ее настройку и подготовку персонала, а также последующий мониторинг и услуги по ремонту, требуемые для того, чтобы приобретенный потребителем продукт продолжал выполнять свои функции.

    Все виды бизнеса, так или иначе, связаны с перечисленными видами деятельности, хотя некоторые из этих связей могут быть очень незначительными.

    Общее правило, следующее вид деятельности следует выделять отдельно, если он:

    (1) имеет непосредственную зависимость от навыков и ресурсов бизнеса, и поэтому действия по сокращению издержек или изменениям в общей процедуре будут иметь различные последствия; (2) имеет высокое потенциальное воздействие на ценность, которую потребитель получает от продукта, как и в случае с видами деятельности, связанными с проектированием;

    (3) представляет значительную и возрастающую долю общих издержек и активов. Правда, не всегда очевидно, к какой именно области принадлежит тот или иной вид деятельности.

    Интегрированные функции, которые координируют и взаимно согласуют основные виды деятельности по созданию ценности. Теоретически все виды могут быть осуществлены таким образом, чтобы оказывать воздействие на каждую функцию в отдельности, однако на самом деле их ценность обеспечивается интеграцией разных видов деятельности, чтобы обеспечить четко заданные цели или стратегический результат. Значение маркетинга как общей менеджерской функции — обеспечение того, чтобы все первичные виды деятельности были организованы таким образом, чтобы предоставляли потребителю максимальную ценность. Система менеджерского контроля обеспечивает мониторинг издержек и результатов и сравнивает полученные данные с заранее установленными стандартами. Хорошая система контроля помогает выявлять возможности для экономии издержек, которая охватывает сразу несколько видов деятельности, а также своевременно указывает нате случаи, когда наблюдается значительный перерасход издержек, требующий оперативного устранения.

    Технологические разработки являются часто интегрированными, так как усилия по совершенствованию продукции или процессов обычно влияют одновременно на несколько взаимосвязанных видов деятельности. Это особенно справедливо для информационных технологий, которые могут связывать воедино проектирование, контроль над товарно-материальными запасами и производство при помощи комбинации системы автоматизированного проектирования и производства, а также обеспечивать телекоммуникационные связи с поставщиками, чтобы ускорить их адаптацию к новому набору выпускаемой продукции. Автоматизация офисной деятельности может одновременно влиять на работу как подразделения, занимающегося закупками, так и бухгалтерию и помогает стыковать между собой виды деятельности, связанные с источниками получения ресурсов, и осуществление контроля. Возможные связи ограничиваются только воображением и энергией разработчиков. Таким образом, технология выходит за пределы проектирования свойств продукции и показателей ее работы и влияет на каждый вид деятельности.

    Менеджмент кадровыми ресурсами включает отбор сотрудников, их найм, подготовку и разработку схем вознаграждения. Менеджер, отвечающий за эту сферу, может не ограничивать себя этими направлениями и выйти на еще большую интегрированность, пользуясь для этого общей политикой, установленной в организации. В конце концов, именно эта функция обеспечивает формирование ключевых навыков и гарантирует отсутствие узких мест, возникающих из-за нехватки подготовленных работников, продавцов или проектировщиков. Реализация планов по обеспечению выгод и связанные с этим издержки, переговоры по размеру заработной платы и подготовка сотрудников часто распылены по всему бизнесу и редко выделяются в отдельную статью расходов. Однако информация этого рода может быть очень впечатляющей, и, например, выяснила, когда она проводила комплексную оценку, что их самой крупной статьей по расходам оказалось медицинское обеспечение собственных сотрудников.

    Сопоставление издержек с видами деятельности. Этот шаг является очевидным, однако его результаты могут оказаться обескураживающими, если система учета организована на другой основе, чем стратегически значимые виды деятельности. Одной из основных причин, вызывающих затруднение этого рода, является привычка распределять накладные расходы — сами по себе обобщенные показатели, которые вбирают в себя множество составляющих, начиная от зарплаты охранников компании до группы обеспечения надлежащего качества выпускаемой продукции — в соответствии с оценками расходов на заработную плату. Это может иметь определенный смысл, когда зарплата производственных работников была самой крупной статьей расходов, однако в настоящее время у многих компаний на эту статью приходится меньше 5 процентов всех производственных издержек. Встречаются и другие проблемы, когда основной вид деятельности выполняется в нескольких подразделениях бизнеса. Для анализа стратегии лучше быть приблизительно правым, чем наверняка ошибаться, поэтому придется проанализировать много данных, чтобы преодолеть узкие участки учета, наличие которых часто вызвано применением бухгалтерской системы.

    Конкурентное сравнение издержек

    Преимущество по издержкам достигается в том случае, когда кумулятивные издержки по выполнению всех видов деятельности в организации меньше, чем общие затраты конкурентов. Первым шагом к определению позиции по относительным издержкам является выявление цепочки ценности у каждого анализируемого соперника. В идеале издержки и активы должны после этого сопоставляться с каждым видом деятельности. Однако на практике это сделать очень трудно, потому что бизнес часто не имеет полной информации об издержках, связанных с деятельностью конкурентов по созданию ценности. Некоторые из расходов могут быть вычислены на основе общедоступных данных или собеседований с поставщиками или дистрибьюторами, в то время как другие могут быть получены при помощи обратного инженерного анализа и аналогичных приемов. Например, обычно можно достаточно точно установить число продавцов у конкурента и размер их вознаграждения. Результатом этого становится приблизительная картина, в основе которой лежат точные данные, которые являются своего рода скелетом, «мясом» к которому могут стать неформальные суждения специалистов.

    Существует несколько причин, вызывающих различия в определении позиций по относительным издержкам конкурентов. На первое место надо поставить то, как соперники осуществляют модель собственных цепочек ценности. В свое время оказалась в серьезном затруднении при оценке на рынке небольших копиров, так как являлась полностью интегрированным производителем. Она делала все: от специализированного производства комплектующих до обслуживания рынка собственными продавцами и специалистами по обслуживанию. Компания 8аут придерживалась противоположной политики и в основном была сборщиком продукции из стандартных закупаемых составных частей (которые были очень дешевыми) и полагалась на эксклюзивных дилеров, которые занимались обслуживанием и дистрибуцией. Копир 8т1п был спроектирован так, чтобы его можно было починить при помощи быстро заменяемых модулей, которые затем либо выбрасывались, либо восстанавливались. Это означало, что специалисты по обслуживанию не должны были иметь очень высоких навыков, что, в свою очередь, обеспечивало значительную экономию на издержках.

    Факторы различий по издержкам. Даже в тех случаях, когда бизнес имеет одну и ту же конфигурацию цепочки ценности, как и его соперник, он может иметь преимущество по стоимости или отставать от него по реализации какого-то вида деятельности из-за различий, связанных с источниками обеспечения преимущества. Существуют определенные факторы или структурные параметры, вызывающие различия в издержках между конкурентами. Принципиальным фактором этого рода, выявленным Портером, является экономия на масштабах, которая достигается главным образом за счет повышенной производительности благодаря размеру операций, а также возможности распределить постоянные издержки по большему числу выпускаемой продукции. При общем увеличении всей выпускаемой продукции такое же увеличение в капитальных инвестициях или числе продавцов требуется редко. Масштабы деятельности также создают и потенциальную возможность для дисконтирования затрат при больших объемах и для разделения производственных операций. Однако далеко не каждый вид деятельности в равной мере чувствителен к масштабам, и иногда увеличение масштабов операции может оказаться дисфункциональным. Компании, занимающиеся профессиональным обслуживанием клиентов, периодически обнаруживают негативные проявления больших масштабов, когда они выходят за границы возможностей ведения в организации нормального менеджмента. Некоторые производственные компании утверждают, что даже самый крупный завод не должен иметь более 400 работников, так как в противном случае рабочие отношения и функции контроля становятся слишком размытыми.

    Очень близко к влиянию масштаба следует такой фактор издержек, как обучение, который является результатом практики, опыта и мастерства, т.е. с составляющими, тесно связанными с постоянно выполняемыми видами деятельности. По мере того как обслуживающий персонал узнает трудные места в работе и приобретает опыт, позволяющий быстро их преодолевать, показатели работы оборудования обычно заметно улучшаются. Снижение издержек в результате обучения персонала отражает процесс последовательных, хотя и небольших совершенствований, которые в итоге часто приводят к значительному росту объемов выпускаемой продукции. Однако сравнение степени влияния обучения между двумя или большим числом конкурентов затрудняется из-за того, что последователь может узнать больше ОТ компании лидера за счет досконального анализа ее продукции или переманивания к себе ее ключевых сотрудников. Все конкуренты в равной степени могут воспользоваться снижением издержек, достигаемым внешними поставщиками, а участник, который выходит на рынок позже других, может получить доступ к более современной технологии.

    Третьим по важности фактором, влияющим на издержки, является обширность связей между видами деятельности в цепочке ценности. Издержки в одном виде деятельности могут зависеть от того, как реализуется другой вид. Например, исходные компоненты с высоким качеством, такие, как отливки металла, могут в значительной степени снизить время последующей машинной обработки и обеспечить более высокое качество конечного продукта, требующего меньше планового обслуживания и меньших затрат на гарантированное обслуживание. Лучшая координация деятельности подразделений по закупкам и по производству может сократить издержки на товарно-материальные запасы.

    Среди других факторов, которые могут быть значительными и влиять сразу на несколько видов деятельности в различных подразделениях бизнеса, являются степень вертикальной интеграции, доля использования имеющихся мощностей, доступ к дешевым источникам энергии, труда или сырья в результате удобного расположения, а также получение правительственных субсидий.

    Хотя выявить все причины наблюдаемых различий по издержкам можно редко, однако для стратегических целей часто достаточно знать только общее направление, объясняющее появление выявленных отличий. Эта информация может комбинироваться с обоснованными суждениями по относительным размерам каждого вида деятельности, принимающего участие в создании ценности, в результате чего получается общая картина позиции конкурентов по издержкам. После того как базовое сравнение издержек осуществлено, цепочка ценности становится полезной основой для последующего направления усилий в поисках более полной информации или большего понимания разрозненных ранее данных, сплетен и домыслов, имеющих отношение к конкурентам и которые практически все время в бизнесе циркулируют.

    Задание образцов

    Сравнение с конкурентами не прекращается и после того, как выявлены различия с ними в возможностях и издержках. Лучшие компании постоянно стараются выяснить, какие виды бизнеса у соперников реализуются лучше всего. Этот подход, например, встроен в общую культуру их анализом «лучшего представителя», который дополняется постоянным беспокойством, что их соперники готовы не только догнать их, но и перегнать. Здесь менеджеров всех уровней все время спрашивают: кто из конкурентов является лучшим в мире по тому или иному направлению, касается ли это гарантирования высокого качества, дистрибуции, программного обеспечения или исследований и разработок? На этапах планирования доминирующими являются вопросы, связанные с выявлением причин, обеспечивающих успехи на этом этапе. Основными вопросами становятся «Почему мы не можем делать этого?» и «Что мы собираемся теперь делать?», что позволяет 1ВМ держаться наравне или превосходить своих соперников. Это постоянно динамичная игра для лучших трех или четырех конкурентов, которые меняют свои позиции по отдельным показателям по мере того, как разрабатываются новые модели или предпринимаются очередные инициативы в области дистрибуции. Неудивительно, что в 1ВМ отсутствует дух успокоенности по поводу достигнутого и проявляется большое уважение к профессиональному мастерству своих соперников. Это позволяет все время удерживать всю организацию ориентированной на внешний мир и обеспечивает здоровые стимулы для постоянного совершенствования всех ее видов деятельности.

    В ходе определения образцов деятельности не могут быть упущены из виду и небольшие конкуренты, если они предлагают стимулирующие идеи для осуществления полезных изменений. По мнению Андрэлла Пирсона, когда он был президентом, «Большая часть наших стратегических успехов объяснялась идеями, которые мы получили на рынке, обычно от небольших региональных или местных соперников, среди которых были идеи, имеющие в совокупности объем продаж свыше 1 миллиарда долларов. Каждая из них была разработана разными компаниями с Восточного побережья США, занимающимися продуктами питания. В каждом случае то, что мы делали, — это отыскивали обещающие новые идеи, совершенствовали их, а затем обгоняли пионера, который их в свое время предложил».

    Интегрированные оценки конкурентного преимущества

    Подход, является ли бизнес ориентированным на конкурентов или основное внимание уделяет в первую очередь потребителям, диктует и способы, при помощи которых менеджеры приходят к пониманию своей конкурентной позиции и получают ответы на основные стратегические вопросы: в чем мы превосходим наших соперников? Как были получены эти преимущества? Насколько они устойчивы? Только когда ответы на эти вопросы получены, можно разрабатывать новую стратегию.

    Если команда менеджеров полагается на суждения потребителей об относительных достоинствах сопоставляемых альтернатив или она использует собственные суждения, для того чтобы сделать последовательные сравнения ресурсов, издержек и компетенций соперников, возможные конечные варианты могут значительно отличаться друг от друга.

    Хотя обычно в большинстве видов бизнеса превалирует один вариант, очень редко ситуация бывает такой, что это проявляется в полной, доминирующей форме. В этих условиях возникает непростой вопрос, какой из этих вариантов предоставляет информацию, которую менеджеры понимают лучше всего и которой уделяют больше внимания, когда принимают решение о том, что делать дальше? Все это осложняется тем, что выбор часто делается ошибочно, как пассивный ответ на информацию, которая широко доступна и обычно используется в отрасли. Станет ли их выбор правильным, зависит от преодоления ограничений двух основных вариантов и от того, что теряется в ходе рассмотрения из-за узости оценивания перспективы возможных действий.

    Риски, связанные с ориентацией на конкурентов. Когда рыночный спрос является предсказуемым, конкурентная структура остается сконцентрированной и стабильной. Когда существует несколько мощных заказчиков, основное внимание следует уделять в первую очередь конкурентам. Однако даже в этом случае полная ориентация на соперников имеет определенные недостатки. Так, озабоченность сравнительными издержками и внутренними видами деятельности может закрыть доступ к возможностям для дифференциации продукции через творческие связи с продавцами, дистрибьюторами и покупателями, имеющими прямое отношение к цепочке ценности. Анализируемый здесь вариант также отвлекает внимание от тех структур рыночных сегментов или потребительских запросов, которые могли бы изменить значимость воспринимаемой потребителями важности атрибутов или побудить ввести новые атрибуты.

    В американской отрасли производства инструментов компании долгие годы делали основную ставку на прочность выпускаемых инструментов, их надежность и долгий срок службы. Однако к 1980 году японские участники оказались впереди, уделив основное внимание цене, скорости доставки и степени адаптации своего более стандартизированного оборудования. Это позволило им доставлять свою продукцию заказчику в течение 7 месяцев, в то время как американским компаниям для этого требовалось 18 месяцев. Другими словами, японцы творчески пересмотрели критерии оценок, которыми пользовались потребители их продукции.

    Ориентированность на конкурентов иногда приводит к завышенной оценке их способностей и появлению непроверенного допущения, что соперники осуществляют свой маркетинг правильно. А когда менеджеры начинают завидовать тому, что делают их соперники, они, скорее всего, попытаются имитировать их опыт и тем самым почти неизбежно проиграют в соревновании, потому что не в полной мере понимают, каким образом конкуренты реализуют свою стратегию. Имитация без должного осмысления также сокращает объем собственных экспериментов, которые могли бы, в случае успеха, в значительной степени изменить основу для ведения конкуренции. Для преследователя это является плохим развитием событий, так как именно стратегии, которые «меняют правила игры», предлагая новые типы услуг, новые системы поставок или новые методы производства, являются самым надежным способом обеспечения устойчивого превосходства.

    Зацикленность на соперниках может принять даже болезненные формы, если она приводит к появлению навязчивых идей, в которых доминируют военные метафоры. На самом же деле соперничества очень редко являются игрой с нулевой суммой, в которой один участник выигрывает только за счет проигрыша другого. Наоборот, существует множество рынков, на которых соперники могут одновременно получать выгоды, действуя на одном уровне, и даже в тех случаях, когда они ведут себя по отношению друг к другу агрессивно. Надежный конкурент, такой, как 1ВМ, на рынке персональных компьютеров может на самом деле даже увеличить первоначальный спрос, превращая персональные компьютеры в серьезный инструмент бизнеса. В других случаях соперники могут разделить между собой издержки на разработку рынка для новых продуктов или технологий, что очень важно, когда затраты на разработку являются блокирующими из-за необходимости больших расходов на обучение сотрудников, обслуживание или технологические усовершенствования. В свое время компания КСА даже выдавала лицензии конкурентам на изготовление цветных телевизоров, так как они могли помочь ей развивать и расширять рынок ее продукции. Она считала, что целесообразнее иметь несколько меньшую долю на крупном рынке вместо того, чтобы иметь большую долю на маленьком рынке. Когда рынки становятся зрелыми, «доброе» соперничество в целом улучшает структуру отрасли, позитивно действуя на такие атрибуты, как качество, дизайн и услуги, что снижает чувствительность потребителей к цене и сокращает размеры ценовых скидок. Однако эти выгоды будут потеряны, если основное внимание уделяется только тому, чтобы получить рыночную долю, причем любой ценой, чтобы поразить «врага» при помощи маркетингового «оружия» и вести ценовые «войны», в которых продавцы используются как «войска особого назначения».

    Риски, связанные со сфокусированностью на потребителях. На динамичных рынках, на которых быстро меняются и перемещаются барьеры, где есть много соперников и существуют конечные потребители с высокой сегментацией, упор на потребителей становится правилом, обязательным для исполнения. К сожалению, большинство показателей, связанных с такой ориентацией, являются достаточно дистанцированными от видов деятельности бизнеса. Очень редко на атрибуты, которые важны для потребителей, влияют виды деятельности, входящие в цепочку ценности.

    Почти любую задачу можно решать по-разному. Так, восприятие улучшенного обслуживания в результате более быстрого выполнения заказов может быть обеспечено за счет изменений в производственных процессах, выбора технологии, методов доставки продукции или видов деятельности, непосредственно связанных с обработкой заказа. Однако при показателях, ориентированных на потребителя, эти зависимости далеко не всегда доступны. При использовании этих показателей всегда существуют некоторые сомнения в их достоверности, особенно в том случае, когда процесс выбора в подразделениях, принимающих решения, осуществляется в закрытом режиме.

    Как и в варианте, когда бизнес, ориентирующийся в первую очередь на конкурентов, оказывается слепым к возникающим запросам потребителей, так и бизнес, уделяющий основное внимание потребителям, может совершать крупную ошибку и игнорировать соперников (по крайней мере, до тех пор, пока это не станет слишком поздно). Даже  оказалась подверженной подобной близорукости, когда ее выпущенный в 1984 году, т.е. аспирин в оболочке, был атакован новыми средствами для устранения боли, в составе которых аспирина не было.

    Итоги: на пути к оценкам, определяемым условиями рынка

    Петер, в свое время руководитель компании, высказал важное предупреждение, когда заявил, что «господь бог помогает компаниям, которые начинают верить собственным пресс релизам». В основе его суждения была мысль, что для внешних наблюдений и данных никогда не существует достаточных оснований. Однако только немногие структуры бизнеса проделывают работу до конца, отслеживая своих соперников и выслушивая потребителей в полном объеме. Что еще хуже, некоторые представители бизнеса могут искренне полагать, что они все делают тщательно, а на самом деле только в основном подтверждают собственные прежние допущения. Даже такие ведущие компании, страдают порой от подобных близоруких подходов.

    В этой главе предлагается противоядие для данной болезни, имеющей отношение к конкурентному преимуществу — утверждение, что обоснованное свидетельство должно удовлетворять следующим требованиям:

    1.            Указывать источники преимущества, а также то, в чем проявляется более высокая потребительская ценность, или более низкие издержки на ее доставку, или более высокие показатели функционирования.

    2.            Отражать баланс методов, ориентированных как на потребителя, так и на соперников, чтобы минимизировать риск, связанный с выделением избыточно большого внимания только одному из этих направлений или возникновением упрошенного взгляда на ситуацию. Слишком высокое пристрастие к одному варианту за счет другого часто объясняется тем, какая информация для анализа более доступна.

    3.            Получать результаты, которые являются надежными, и не ограничиваться простым подтверждением прежних убеждений и житейской мудрости, характерной для данной отрасли. Постоянным объяснением способности новых участников рынка изменить правила конкуренции даже в тех случаях, когда они действуют на основе широкодоступной информации, является наблюдаемая тенденция к обеспечению все большей согласованности в принимаемых допущениях, используемых данных и их соответствующей интерпретации.

    Последний пункт напоминает нам, что личная вера в ключевые факторы успеха и своевременная информация о появлении новых рыночных сегментов или изменениях в потребительских запросах является сама по себе конкурентным преимуществом для того, кто первым ею воспользуется практически.



    темы

    документ Применение трудового кодекса российской федерации в бюджетном секторе
    документ Управление персоналом интернациональных организаций
    документ Управление компетенциями как средство реализации кадровой стратегии организации
    документ Теоретико-философские начала науки об управлении персоналом организации
    документ Межфирменная интеграция и формирование финансово-промышленных групп



    назад Назад | | вверх Вверх

  • Управление финансами

    важное

    1. ФСС 2016
    2. Льготы 2016
    3. Налоговый вычет 2016
    4. НДФЛ 2016
    5. Земельный налог 2016
    6. УСН 2016
    7. Налоги ИП 2016
    8. Налог с продаж 2016
    9. ЕНВД 2016
    10. Налог на прибыль 2016
    11. Налог на имущество 2016
    12. Транспортный налог 2016
    13. ЕГАИС
    14. Материнский капитал в 2016 году
    15. Потребительская корзина 2016
    16. Российская платежная карта "МИР"
    17. Расчет отпускных в 2016 году
    18. Расчет больничного в 2016 году
    19. Производственный календарь на 2016 год
    20. Повышение пенсий в 2016 году
    21. Банкротство физ лиц
    22. Коды бюджетной классификации на 2016 год
    23. Бюджетная классификация КОСГУ на 2016 год
    24. Как получить квартиру от государства
    25. Как получить земельный участок бесплатно


    ©2009-2016 Центр управления финансами. Все права защищены. Публикация материалов
    разрешается с обязательным указанием ссылки на сайт. Контакты