Процесс контроля, в общем случае, состоит в следующих этапах:
• установление стандартов;
• измерение фактических результатов;
• проведение корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Необходимость контроля объясняется неопределенностью в поведении внутренней и внешней среды организации и, как следствие, возможность отклонений фактического хода планируемых процессов от желаемых (запланированных). Поэтому, в случае, если фактические результаты существенно отличаются от показателей, установленных планом, необходимо вмешательство в ход управляемого процесса. Это, с одной стороны, дает возможность своевременного предупреждения возникновения кризисных ситуаций. С другой, позволяет поддерживать успех, если ситуация развиваются в благоприятном для организации направлении.
Следовательно, для организации эффективного контроля необходимо:
а) Установление стандартов, т.е. конкретных целей, которые необходимо достичь в определенное время. Показатели устанавливаются в процессе планирования.
Классификация:
- по степени их важности в достижении целей организации;
- по степени их влияния на жизнедеятельность организации (несоблюдение условий кредитного договора может привести к банкротству предприятия).
Требования к стандартам:
– реалистичность. Стандарты должны быть жесткими, но достижимыми;
– измеримость и привязка к определенному времени;
– соответствие показателям результативности. Показатели результативности устанавливают то, что должно быть получено для достижения поставленных организацией целей;
– воспринимаемость сотрудниками;
б) Получение информации о ходе реализации подконтрольного процесса. Требование к информации:
- сопоставимость с установленными стандартами и показателями результативности;
- своевременность получения информации;
- достоверность информации;
в) Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Очевидно, что для каждого стандарта необходимо установить масштаб (предел) допустимых отклонений. При нахождении значений показателей процесса в установленных пределах, процесс можно считать нормальным. Метод управления по принципу исключения – система контроля должна срабатывать лишь в том случае, если имеются значительные отклонения от стандартов.
г) Принятие решений. В результате сопоставления менеджер может принять одну из альтернатив:
• Ничего не делать (The Do Nothing alternative) означает, что процесс протекает в рамках установленных планом пределах и не требуется оперативного вмешательства в ход его реализации. Это, однако, не исключает необходимости продолжения контроля.
• Устранить отклонения от хода реализации процесса. Для этого менеджер устанавливает причину негативных отклонений от стандартов и принимает необходимые, оперативные меры, направленные на устранение этих расхождений.
• Пересмотреть стандарты. Необходимость пересмотра может быть связана с существенными изменениями во внутренней и внешней среде организации, которые не были учтены в планировании процесса. В этом случае необходимо внести изменения в планы организации, может быть и существенные, скорректировать ее цели, и пересмотреть действующие стандарты.
Предварительный контроль осуществляется до фактического начала контролируемых процессов.
Предварительный контроль персонала – анализ деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения установленных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных работников.
Включает процедуры:
• установление должностных инструкций (образование, стаж работы, рекомендации);
• материальное стимулирование (выплаты и компенсации), тестирование, собеседование;
• обучение.
Предварительный контроль поступающих материальных ресурсов (входной контроль). Производится на основе установленных стандартов минимально допустимых уровней качества и проверки соответствия поступающих материалов этим требованиям.
Предварительный контроль финансовых ресурсов – бюджетирование как метод установления предельных затрат по каждому подразделению организации.
Текущий, оперативный контроль производится в ходе реализации процесса (выполнения работ). Обратная связь как способ осуществления текущего контроля в биологических и организационных (социальных) системах.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
• имеют цели;
• используют внешние ресурсы;
• преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования;
• следят за значительными отклонениями от намеченных целей;
• корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей.
В отличие от автоматических систем управления, организационные системы способны кардинально менять программу действий при существенных отклонениях при изменении внутренних и внешних факторов.
Заключительный контроль производится после выполнения работы.
Задачи контроля:
- получение исходной информации для планирования аналогичных работ в будущем;
- измерение результативности и принятие мотивирующих воздействий.
Процесс контроля, в общем случае, состоит в установлении стандартов, измерении фактических результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Необходимость контроля объясняется неопределенностью в поведении внутренней и внешней среды организации и, как следствие, возможность отклонений фактического хода планируемых процессов от желаемых (запланированных). Поэтому, в случае, если фактические результаты существенно отличаются от показателей, установленных планом, необходимо вмешательство в ход управляемого процесса. Это, с одной стороны, дает возможность своевременного предупреждения возникновения кризисных ситуаций. С другой, поддерживать успех, если ситуация развиваются в благоприятном для организации направлении.
Характеристики эффективного контроля:
• стратегическая направленность контроля;
• ориентация на результаты;
• своевременность;
• гибкость;
• простота и экономичность.
Производственный контроль на предприятии
Первоочередной обязанностью работодателя по отношению к персоналу является создание безопасных условий работы. Для этого осуществляется совокупность мер по охране труда. Одной из важных ее составляющих является производственный контроль. В настоящей статье рассмотрим, что включает в себя данное понятие и каков порядок его реализации.
Производственный контроль по охране труда на предприятии — это комплекс действий (в том числе лабораторные исследования и испытания) по оценке соблюдения в нем санитарных правил и выполнения санитарно-противоэпидемических (профилактических) мероприятий.
Организацию такой проверки регламентируют два нормативных акта:
• Федеральный закон N 52-ФЗ;
• Санитарные правила СП 1.1.1058-01 «Организация и проведение производственного контроля...».
Обязанность по проведению проверки соблюдения СП возлагается на всех работодателей без исключения, будь то юридические лица или индивидуальные предприниматели.
Объектами проверки, согласно п. 2.3 СП 1.1.1058-01, могут выступать:
• производственные и общественные помещения;
• здания и сооружения;
• санитарно-защитные зоны;
• зоны санитарной охраны;
• оборудование;
• транспорт;
• технологическое оборудование и процессы;
• рабочие места;
• сырье, полуфабрикаты, готовая продукция и отходы.
В зависимости от специфики структуры и сферы деятельности в каждой организации существует свой перечень объектов. Он определяет периодичность оценки, используемые методики, контрольные показатели и их критические значения, а также ответственных лиц. Из данных сведений складывается документ, наличие которого требует охрана труда, — программа производственного контроля.
Программа оформляется работодателем в обязательном порядке до начала осуществления деятельности или не позднее 3 месяцев со дня утверждения санитарных норм (п.2.6. СП 1.1.1058-01).
Документ составляется в свободной форме, но обязательно содержит в себе следующие перечни:
• официальных санитарных правил и методик оценки в соответствии с осуществляемой деятельностью;
• ответственных должностных лиц;
• потенциально опасных факторов и объектов контроля;
• должностей, подлежащих медосмотрам, профессиональной гигиенической подготовке и аттестации;
• работ и услуг, потенциально опасных продукции и видов деятельности;
• обоснований безопасности продукции и технологии ее производства;
• критериев безопасности/безвредности факторов производственной среды;
• официальных форм учета и отчетности;
• возможных аварийных ситуаций из-за остановки производства, нарушений технологических процессов.
Руководитель организации вправе возложить обязанности по осуществлению надзора за соблюдением санитарных правил на работника предприятия, отвечающего предъявляемым законодательством требованиям. В соответствии со ст. 217 ТК РФ, работодатель обязан ввести должность инженера по охране труда, если минимальная численность работников составляет 50 человек. Рекомендации по организации данного подразделения содержатся в одноименном Постановлении Минтруда № 14. В нем содержится широчайший перечень функций специалистов по охране труда, который не ограничивается надзором. Например, отчет по производственной практике отдел охраны труда также визирует.
Все результаты проведения проверки заносятся в специальный журнал, форма которого является приложением к программе контроля. При выявлении нарушений работодатель обязан принять предусмотренные действующим законодательством меры для их устранения и недопущения повторного возникновения (п.5.1 СП 1.1.1058-01). Информация о результатах производственного контроля предоставляется индивидуальным предпринимателем или юридическим лицом по запросам органов, уполномоченных осуществлять государственный санитарно-эпидемиологический надзор.
Программа контроля предприятия
В целях обеспечения принципа защиты прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей в части открытости и доступности для них нормативных правовых актов, устанавливающих обязательные санитарно-эпидемиологические требования, а также требования в сфере защиты прав потребителей, выполнение которых проверяется при проведении государственного надзора, был принят Федеральный закон N 294-ФЗ "О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного надзора и муниципального надзора". В соответствии с положениями о производственном контроле, кратность проводимых плановых проверок предприятия сотрудниками Росприроднадзора и Росприроднадзора сократилась до 1 раза в три года. Для всестороннего и объективного проведения плановых проверок, а также для сокращения сроков проведения мероприятий по контролю было рекомендовано извещать юридических лиц или индивидуальных предпринимателей за 3-6 месяцев, о предстоящей проверке.
Одновременно с извещением юридическим лицам или индивидуальным предпринимателям предписывается направлять информацию о перечне нормативных правовых актов, обязательные требования которых подлежат проверке. Одним из основных разделов данного перечня является отчет о результатах проведения мероприятий производственного контроля на предприятии.
Таким образом, идеология необходимости проведения производственного контроля заключается в том, что мероприятия по охране здоровья населения и окружающей природной среды должны выполняться юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями регулярно и планомерно, без напоминаний со стороны контролирующих органов в виде предписаний, штрафов и других мер административного воздействия.
Программа мероприятий на предприятии в части выполнения санитарного законодательства включает: обеспечение безопасности и (или) безвредности для человека и среды обитания вредного влияния объектов производственного контроля путем должного выполнения санитарных правил, санитарно-противоэпидемических (профилактических) мероприятий, организации и осуществления контроля их соблюдения.
Организация и проведение производственного контроля на производстве регламентирована санитарным законодательством (ст. №№ 11 и 32 Закона РФ № 52-ФЗ «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения»), СП 1.1.1058-01 «Организация и проведение производственного контроля за соблюдением санитарных правил и выполнением санитарно-противоэпидемических (профилактических) мероприятий», а также санитарными правилами и нормами по виду деятельности предприятия.
Программа производственного контроля на предприятии в части выполнения природоохранного законодательства – это система административных мер, направленная на предотвращение, выявление и пресечение нарушений природоохранного законодательства, обеспечение соблюдения промышленными предприятиями и другими субъектами хозяйственной деятельности нормативных документов в области охраны окружающей среды.
В настоящее время порядок организации экологических контрольных мероприятий регламентируется многочисленными разрозненными международными, федеральными, региональными нормативными документами, основной из которых Федеральный Закон РФ № 7 «Об охране окружающей среды».
Мероприятия программы производственного контроля включает следующий перечень услуг:
• выезд для аудита имеющейся документации и оценки экологического и санитарно-гигиенического состояния объекта;
• разработка в короткие сроки мероприятий программы производственного контроля, проведение необходимых лабораторно-инструментальных исследований атмосферного воздуха; поверхностных сточных вод; шума, вибрации, освещенности и микроклимата, ионизирующих излучений, почвенного покрова;
• разработку необходимой проектной документации (проекта СЗЗ, ПДВ, ПНООЛР и т.д.);
• разработку необходимой технологической проектной документации;
• проведение периодических медицинских осмотров;
• специальная оценка условий труда;
• разработка программы производственного экологического контроля;
• инженерно-экологические изыскания;
• разработка перечня мероприятий по охране окружающей среды (ПМ ООС) и оценка их эффективности;
• оценка воздействия на окружающую среду (ОВОС).
Начинать данную работу необходимо прежде всего с назначения ответственного специалиста (организатор ПК). В тех случаях, когда объект крупный, с большим количеством структурных подразделений, целесообразно создать группу специалистов, ответственных за проведение контрольных мероприятий в конкретных подразделениях (исполнители ПК).
Определив перечень подразделений, и назначив ответственных специалистов по конкретным направлениям деятельности (исполнителей ПК), необходимо определить круг их обязанностей и объем работы по проведению производственного контроля, с регламентацией этих положений в должностных инструкциях или каком-либо другом документе, который сочтет необходимым разработать руководитель.
Надо сказать, что назначение исполнителей ПК в структурных подразделениях объекта целесообразно по той причине, что производственный контроль на предприятии является постоянной формой контроля, и задача хозяйствующего субъекта, в ходе его проведения, в оперативном порядке, исключать негативное воздействие контролируемых объектов на среду обитания и здоровье населения. Принцип оперативности действует в том случае, когда специалисты - исполнители ПК присутствуют на объекте если и не все время его работы, то хотя бы большую часть.
Таким образом, создание группы специалистов - исполнителей ПК во главе с организатором ПК, позволяет говорить о возможности постоянного функционирования системы производственного контроля в организации.
Цель проведения производственного контроля - обеспечение безопасности и (или) безвредности для человека и среды обитания вредного влияния объектов путем должного выполнения санитарных правил, санитарно-противоэпидемических (профилактических) мероприятий, организации и осуществления контроля за их соблюдением.
Необходимо иметь ввиду, что объектами производственного контроля являются:
• здания, сооружения, производственные, общественные помещения;
• санитарно-защитные зоны, зоны санитарной охраны;
• оборудование, транспорт;
• технологическое оборудование, технологические процессы;
• рабочие места, используемые для выполнения работ, оказания услуг;
• сырье, полуфабрикаты, готовая продукция;
• отходы производства и потребления.
Влияние этих объектов должно быть учтено при разработке программы. В том случае, если организация только приступает к осуществлению деятельности, необходимо подготовить санитарно-гигиеническую характеристику объекта, содержащую:
• перечень видов осуществляемой деятельности, оказываемых услуг;
• краткое описание зданий и сооружений, производственных подразделений и вспомогательных помещений;
• спецификацию имеющегося оборудования, сведения о производственной мощности (фактической и проектной);
• описание технологических процессов производства;
• информацию об общих и специализированных инженерных коммуникациях, в т.ч. водоснабжения, канализации, вентиляции, отопления, энергоснабжения, освещения, теплоснабжения, холодоснабжения;
• графическую схему технологического процесса (с указанием контрольных критических точек, в т.ч. для лабораторного контроля);
• номенклатуру вырабатываемой (реализуемой) продукции;
• сведения о транспортном обеспечении (количество единиц транспорта того или иного вида, сведения о его оборудовании, санитарной обработке и т.п.).
На основании санитарно-гигиенической характеристики, специалист-организатор ПК до начала осуществления деятельности организации составляет план производственного контроля. Необходимо отметить, что анализ планов (программ) производственного контроля, составленных организаторами ПК, прошедшими специальную подготовку на базе аккредитованных учебных центров, свидетельствует об их компетентности в этом вопросе.
В соответствии с санитарными правилами СП 1.1.1058-01 с изменениями и дополнением № 1 СП 1.1.2193-07 «Организация и проведение производственного контроля за соблюдением санитарных правил и выполнением санитарно-противоэпидемических (профилактических) мероприятий» - необходимые изменения, дополнения в план производственного контроля вносятся при изменении вида деятельности, технологии производства, других существенных изменениях деятельности юридического лица, индивидуального предпринимателя, влияющих на санитарно-эпидемиологическую обстановку и (либо) создающих угрозу санитарно-эпидемиологическому благополучию населения.
Производственный контроль за соблюдением санитарных правил и выполнением санитарно-противоэпидемических (профилактических) мероприятий делится на две составляющие – визуальные наблюдения и лабораторно-инструментальные измерения. Последние проводится хозяйствующим субъектом по договорам с аккредитованными испытательными лабораторными центрами, либо силами собственной аккредитованной лаборатории (при ее наличии). Визуальный контроль осуществляется специалистом-организатором ПК или группой специалистов – исполнителями ПК организации.
Необходимо отметить, что если объем, номенклатура и периодичность лабораторно-инструментальных исследований зависят от вида осуществляемой на объекте деятельности, мощности объекта, перечня оказываемых услуг, ассортимента производимой продукции, то визуальный контроль практически един для всех типов объектов и должен осуществляться по нескольким направлениям.
Направления визуального контроля:
• Соответствие условий выполнения деятельности требованиям санитарных правил и нормативов, технических регламентов;
• Наличие и правильность оформления документации: санитарно-эпидемиологических заключений (при необходимости их наличия), сертификатов, личных медицинских книжек, договоров и иных документов, подтверждающих качество, безопасность сырья, полуфабрикатов, готовой продукции и технологий их производства, хранения, транспортировки, реализации и утилизации в случаях, предусмотренных действующим законодательством;
• Определение значимых показателей (наиболее существенных с точки зрения обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия конкретного объекта) и контрольных критических точек для отбора образцов и проведения измерений;
• Оценка профессиональной заболеваемости работников объекта;
• Разработка комплекса санитарно-противоэпидемических (профилактических) мероприятий, в т. ч. по результатам выявленных нарушений требований санитарных правил и нормативов и результатов лабораторно-инструментальных исследований;
• Оценка эффективности выполнения санитарно-противоэпидемических (профилактических) мероприятий.
При проведении производственных мероприятий следует руководствоваться принципом комплексности – совмещение контрольных производственных проверок (визуальный контроль) с инструментальными замерами, лабораторными исследованиями, испытаниями (лабораторно-инструментальные измерения).
Для реализации этой задачи специалисту, ответственному за организацию программы производственного контроля необходимо определить структуру, порядок и объемы проведения лабораторных измерений, периодичность их проведения (с учетом производственных особенностей и требований нормативной документации).
Программа производственного контроля должна быть составлена таким образом, чтобы позволить обеспечить мониторинг критических контрольных точек на основе планируемых мероприятий программы.
Выявление критических контрольных точек программы производственного контроля необходимо для минимизации рисков.
Так, например, для объекта общественного питания критическими контрольными точками являются: пищевые продуктов и сырье, качество и безопасность готовой продукции, этапы хранения и реализации пищевых продуктов.
Для лечебно-профилактического учреждения – дезинфекционно-стерилизационный режим, инструментарий, воздушная среда, условия сбора, хранения и удаления отходов.
Для бассейна – контроль систем вентиляции, воздуха над зеркалом воды, воды бассейна, дезинфекционного режима.
После определения критических контрольных точек, программа утверждается руководителем организации и начинается организация лабораторно-инструментальных исследований. Для удобства проверки полноты проведения исследований программа должна содержать приложенный график проведения исследований в производственных подразделениях.
Лабораторные исследования проводятся с кратностью, регламентированной соответствующими действующими нормативными документами. Если в нормативных документах отсутствуют четкие указания об объемах и кратности исследований, следует исходить из рекомендаций «Типовые программы проведения производственного контроля № 01/4801-9-32, а также учитывать производственные интересы, сложившуюся практику и санитарное законодательство.
При наличии на предприятии собственной лаборатории, программа должна содержать пояснительную записку с перечнем помещений, приборов и оборудования, сведениями об аккредитации.
Контроль качества на предприятии
Количество членов и состав служб контроля определяются в соответствии с типом предприятия. Например, служба входного контроля качества па предприятиях с собственным складским хозяйством может быть укомплектована следующим образом: заведующий складом, заместитель директора по снабжению, товаровед. На предприятиях без складского хозяйства приема продуктов по качеству осуществляют начальник цеха, заведующий производством (его заместитель), инженер-технолог, повар-бригадир.
Операционный и приемочный контроль на большинстве предприятий осуществляет единственная служба: начальник цеха (заведующий производством), инженер-технолог, повар-бригадир, повар высшего разряда. Служба входного контроля проводит контроль поступающего сырья и соответствие ее качества данным, указанным в сопроводительных документах (сертификатах), по органолептическим показателям, изложенными в нормативно-технической документации.
Когда возникают сомнения в доброкачественности поступившего сырья, вызывают работника лаборатории (санитарно-пищевой или технологической) для отбора образцов на анализ. Также приглашают представителя поставщика, в присутствии которого осуществляют прием продуктов по качеству. На основании лабораторного заключения поставщику предъявляют претензии в установленном порядке, и все случаи поставки недоброкачественного сырья фиксируют в журнале учета недоброкачественных и нестандартных продуктов, что ведет материально ответственное лицо, принимающее сырье (продукты).
Согласно договору за нарушение стандартов и ТУ поставщик может быть оштрафован, а при неоднократных поставках продукции низкого качества, предприятие может в одностороннем порядке расторгнуть договор с поставщиком. Поставщик обязан возместить предприятию ущерб, возникший вследствие поставки недоброкачественного сырья или продуктов, а также в результате расторжения договора.
Служба входного контроля отвечает за качество поступающего сырья. Несвоевременное возврат недоброкачественных продуктов и неправильное их оформление, несвоевременное падения материалов для предъявления иска поставщикам, несоблюдение правил товарного соседства, санитарных норм и сроков реализации продукции, наличие претензий внутри предприятия - все это свидетельствует о низком производственную дисциплину работников склада и службы входного контроля.
При транспортировке продуктов со склада на производство заведующий производством (Заместитель, начальник цеха, повар-бригадир) должен принимать продукты по качеству соответствии с требованиями нормативно-технической документации.
Если в оценке качества продуктов между заведующим производством и заведующим состав возникли разногласия, к приему приобщают администрацию предприятия.
Контроль за четким выполнением технологических операций и их последовательность, соблюдением режимов тепловой обработки, рецептур, правил оформления и подачи блюд и изделий (операционный контроль) осуществляет повар-бригадир (начальник цеха, заведующий производством). Проведение операционного контроля помогает вовремя устранить нарушения, выявленные на отдельных этапах производства кулинарной продукции.
Операционный контроль осуществляется путем органолептической оценки, проверки соответствии сырьевого набора технологическим картам, соблюдение технологических режимов и выхода продукции по массе. Нарушения, выявленные во время операционного контроля, фиксируются лицами, ответственными за контроль технологического процесса в цехе, инженером-технологом, представителями лаборатории и администрации.
Контроль качества выпускаемой продукции (приемочный контроль), организуется в зависимости от типа предприятия. В цехах заготовительных предприятий и специализированных цехов контроль ведут в зависимости от изготовления каждой партии продукции по органолептическим показателям, а также за выходом изделий по массе, соблюдением требований по упаковке и маркировке.
Контроль по физико-химическим показателям проводит технологическая лаборатория. На всю продукцию, произведенную в течение смены, должно быть заполнено удостоверение качества, оформленное на бланке строгой отчетности, пронумерованном и выданном бухгалтером под отчет руководителю производственного подразделения. Подача готовой продукции в экспедицию осуществляется только при наличии удостоверения качества, заполненное начальником цеха (заведующим производством, поваром-бригадиром). Экспедитор, в свою очередь, несет полную материальную ответственность за сохранность товарного вида принятой продукции и обеспечения режимов и сроков ее хранения.
В столовых, кафе, ресторанах оценку качества готовой продукции осуществляет служба контроля качества, которая выполняет роль бракеражной комиссии и члены которой соответствуют за оценку качества продукции, которая изготавливается в течение рабочего дня.
Поскольку продукция предприятий быстрого обслуживания, а также заказные и фирменные блюда в ресторанах выпускаются без разделения на партии, контроль проводится при изготовлении этих блюд. Отклонения и нарушения в технологии приготовления, замечания от членов службы контроля качества и потребителей фиксируются в специальном журнале.
В системе общественного питания существуют и другие формы контроля качества продукции, одним из которых является контроль блюд массового спроса осуществляется работником. В состав бракеражной комиссии могут входить заведующий производством или его заместитель, инженер-технолог, повар-бригадир, повара высоких разрядов. Для одноразового проведения бракеражу состав комиссии должен насчитывать не менее двух человек. Комиссия руководствуется Сборниками рецептур, технологическими картами, техническими условиями, технологическими инструкциями и другими нормативными документами. Комиссия проводит органолептической оценки качества пищи, определяет фактическую массу штучных изделий и полуфабрикатов, проверяет температуру блюд, подаваемых правильность хранения пищи па раздачи и наличие отдельных компонентов для ее оформления.
В некоторых ресторанах и кафе, реализующие заказные и фирменные блюда, создают посты качества, осуществляющих контроль ее на руки. Посты качества, возглавляемые поварами-бригадирами, контролируют проведение отдельных технологических операций и выход готовых блюд. Заместитель заведующего производства проверяет на раздаче оформление блюд и наличие у них необходимых компонентов. Официант, получая блюда, в свою очередь проверяет их качество по внешнему виду.
Заведующий производства, его заместитель или повар-бригадир периодически контролируют порционные блюда.
Для усиления личной ответственности за качество выпускаемой продукции, на некоторых предприятиях повара и кондитеры получают талоны качества, позволяют оценить их работу. Талоны качества, которые имеют три отрывных купона, хранятся в отделе кадров вместе с личным листком по учету кадров. В случае нарушение работником технологии приготовления пищи, санитарных правил и правил личной гигиены, поступления ненадлежащих лабораторных анализов приготовленной им продукции или обоснованных жалоб на ее качество, выпуска в течение трех месяцев подряд пищи с оценкой «удовлетворительно» приказом на предприятии изымают один купон. Для возврата купона работник в течение следующего года должен выпускать продукцию с оценками только «хорошо» и «отлично». Если у работника изымаются все три купоны, квалификационная комиссия просматривает его разряд.
Один раз в месяц па предприятиях ресторанного хозяйства можно проводить день оценки качества - оперативное совещание, на котором обсуждается качество продукции предприятия в целом. В цехах дня оценке проводят еженедельно, анализируя положительный опыт работы отдельных работников, нарушения, допущенные за неделю, заслушивают работников, по вине которых была выпущенная продукция низкого качества.
Для руководства работой бракеражный комиссий и проведение мероприятий по улучшению качества при кулинарных советах крупных предприятий организуют комиссии качества в составе 3-10 человек сроком на 1-2 года. Комиссии периодически контролируют работу подразделений предприятия, рассматривают их отчеты о состоянии качества выпускаемой продукции, разрабатывают рекомендации по улучшению бракеражу и внедрение новых форм контроля, принимают участие в проведении потребительских конференций, «дней оценке», конкурсов на лучшего повара, кондитера, тематических дней (рыбных, овощных и др.).
Члены комиссии по качеству, которые контролируют качество пищи на предприятии ресторанного хозяйства, участвующих в проведении бракеражу их оценка записывается в бракеражный журнал, а при выявлении нарушений составляется акт проверки в двух экземплярах, один из которых направляется в комиссию по качеству, а второй остается на предприятии.
Кроме ежедневного контроля, осуществляемого работниками предприятия, контрольные проверки правильности подачи блюд и их качества могут проводить инспекторы управлений по защите прав потребителей, работники Госпотребзащиты, управлений (отделов) торговли местных органов власти. Все лица, проверяют, должны иметь соответствующие документы, только тогда они имеют право осматривать торговые и складские помещения предприятия, проверять правильность приема и хранения сырья и полуфабрикатов, контролировать приготовления блюд необходимого ассортимента и надлежащего качества. Правильность подачи готовой продукции проводят путем контрольных закупок блюд или путем установления количества, массы и стоимости блюд, которые подаются потребителям. На предприятиях самообслуживания блюда для проверки берут непосредственно с раздаточной линии, на других предприятиях - после подачи их проверяющим или посетителям, а в ресторанах - до подачи блюда потребителю.
На предприятиях торговли и ресторанного хозяйства проверяют массу и органолептические показатели. Правильность расчета в ресторанах проверяют после вручения счета посетителю, а на предприятиях самообслуживания - после оплаты стоимости блюд в кассу.
Контролирующие организации могут брать образцы блюд для экспертизы и лабораторного контроля. Отбор проб осуществляют с участием специалистов санитарно-технологических и технологических пищевых лабораторий. Установленные проверкой нарушения подачи блюд отмечают в акте проверки, которая заверяется подписью проверяющего и представителя администрации предприятия. К акту проверки добавляют письменное объяснение лица, что нарушила правила подачи продукции.
Оценку качества продукции совместно с работниками ресторанного хозяйства и контролирующими органами совершают посетители этих предприятий. Одной из форм привлечения посетителей к оценке качества являются потребительские конференции, которые могут быть глазными и заочными. Глазные конференции проводят па предприятиях с постоянным составом потребителей, заочные - в общедоступных столовых, ресторанах, на специализированных предприятиях, т.е. на предприятиях с непостоянным составом потребителей. На очных конференциях посетители высказывают свое мнение об ассортименте, качестве блюд, культуре обслуживания и т.д.. Заочные конференции проводят с помощью анкетирования: на столах в зале раскладывают анкеты, где указана цель проведения опроса, его организатор, правила заполнения анкеты и перечисленные вопросы.
Иногда посетителям выдают специальные бланки, в которых указаны одно или несколько блюд и проставлены их оценки. Надорвав бланк в определенном месте (с оценкой «Отлично», «хорошо» или «удовлетворительно»), посетитель оценивает качество приготовленных блюд. Обработав данные потребительской конференции, рассчитывают среднюю оценку качества по каждому виду блюд и общую оценку качества блюд на предприятии. Оценку блюдам дают также представители комиссии по качеству их оценки сравнивают с оценками потребителей комиссии.
Часть блюд, приготовленных па предприятии, отбирают для сравнительной дегустации с блюдами того же наименования, приготовленными мастерами поварами, и определения физико-химических показателей.
Кроме того, за работой предприятий ресторанного хозяйства установлен государственный санитарный надзор со стороны органов и учреждений санитарно-эпидемиологической службы Министерства здравоохранения Украины. Державина санитарный надзор за соблюдением санитарно-гигиенических правил и норм осуществляется, в частности, при производстве, хранении, транспортировке и реализации продуктов питания. Работники санитарно-эпидемиологической службы (санитарные врачи и др.) контролируют качество продуктов, готовой пищи и рационов питания организованных групп населения. Наличие у них служебного удостоверения дает право беспрепятственно посещать предприятия ресторанного хозяйства и давать указания об устранении выявленных санитарных нарушений, производить отбор проб продуктов и готовой пищи для лабораторного анализа и гигиенической экспертизы.
Государственный санитарный надзор осуществляет контроль за применением пищевых добавок (Красителей, консервантов, стабилизаторов) в производстве продукции ресторанного хозяйства, за внедрением групповой технологии, проводит работу по предупреждения пищевых отравлений и заболеваний, связанных с потреблением недоброкачественных продуктов, расследует случаи пищевых отравлений, контролирует соответствие оборудования, инвентаря, посуды, используется, действующим санитарно-гигиеническим нормам и правилам, проводит мероприятия по внедрению рационального питания населения и витаминизации кулинарной продукции, проводит экспертизу па наличие вредных примесей и пищевых добавок в количествах, превышающих предельно допустимые, устанавливает доброкачественность и пригодность продуктов для пищевых целей.
Организация контроля на предприятии
В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования.
Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.
Стандарты – это конкретные цели, процесс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.
Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Конкретные критерий и определенный период времени называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: "Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?" и "Что осталось не сделанным?".
На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: на сколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.
Показатели результативности дают четкую и ясную цель для направления усилий членов организации. Однако, за исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели. Определение масштабов допустимых отклонений – вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозное очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению цели организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических испытаний, чтобы получить разрешение на что-либо.
Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущество системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджером и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связано с вопросами контроля. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля меньше затрат на него, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Этот метод состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений и стандартов. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измерять.
Основная проблема, конечно, состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения.
Измерение результатов, позволяющих установить насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт – это прибыль, то измерение следует вести в рублях или в процентах, в зависимости от формы выражения стандартов. Если контролируется неучастие в голосовании или увольнения с работы, то измерение должно вестись в процентах. В качестве общего правила можно отметить, что стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены.
Выбор подходящей единицы измерения – это зачастую наиболее легкая часть проведения контрольных измерений, обеспечивающих, как, в конечном счете, и весь контроль, достижение целей организации. Важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.
Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно доводить до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работника в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты, и теми, кто должен их выполнять.
Основные трудности, возникающие на пути сбора и распространения конкретной информации, связаны с различными коммуникативными проблемами. В то время, как часть данных собирается и обрабатывается автоматизировано, большая часть информации должна быть обработана человеком. Присутствие человека в этой цепочке сопряжено с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься решения в области контроля. Искажения информации могут сыграть очень значительную роль в тех случаях, когда неизбежны субъективные оценки.
Участие сотрудников организации в процедуре контроля может быть вполне эффективным и на самых нижних уровнях управления. Иногда особенно важно обеспечить фактическое участие подчиненных в разработке стандартов, хотя это обычно является прерогативой менеджера. Обеспечение участия широкого круга сотрудников в выработке решений и установке целей при формировании бюджета способствовало более интенсивному вовлечению сотрудников в деятельность этой организации и стремлению коллектива достичь общих целей организации.
Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли информация, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.
Иногда оценка информации определяется политикой организации. Во многих случаях мерой может служить масштаб допустимых отклонений. Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение – необходимо ли действовать, и если да, то как.
После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, установить отклонения или пересмотреть стандарт.
Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом.
Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерения должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.
Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствование функций управления или технологических процессов.
Прежде, чем выбрать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношение к данной проблеме, внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, но поможет их разрешить. Кроме того, хотя временами это может быть очень трудно, опытный менеджер старается избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако, в долгосрочном влекут за собой большие затраты.
Контроль деятельности предприятия
Одна из концепций управления деятельностью предприятия — контроллинг — представляет собой комплексную методику, которая включает принципы информационного обеспечения менеджмента предприятия для стратегического, тактического и оперативного управления. Сама концепция не дает готовых рецептов управления, однако обозначает определенные границы, контекст и подходы. Поэтому очень важно провести параллели между классическими методиками контроллинга и их программной реализацией.
Контроллинг — концепция, синтезирующая постановку целей, планирование, реализацию планов и учет, контроль и аналитическую работу и находится на их пересечении. Представляет собой комплексную межфункциональную концепцию управления, цель которой – построение эффективной системы менеджмента и его информационное обеспечение.
С точки зрения системы управления – это центральная задача менеджмента.
Для формирования целей, разработки и реализации стратегии предприятия как в оперативном режиме, так и для ретроспективного анализа в контроллинге может применяться сбалансированная система показателей (ССП).
В классическом варианте все цели предприятия разбиваются на четыре перспективы:
• финансы;
• внутренние бизнес-процессы;
• клиенты;
• сотрудники и развитие (в др. переводе — обучение и карьерный рост).
Однако в зависимости от потребностей предприятия количество составляющих может увеличиваться. Например, могут быть добавлены перспективы «Окружение/общество», «Удовлетворенность сотрудников» и пр. В рамках выделенных направлений компания работает одновременно, все цели и показатели перспектив связаны между собой и влияют друг на друга. Руководству предприятия необходимо параллельно по всем перспективам понимать текущую ситуацию. Если какому-то направлению уделяется существенно больше внимания и ресурсов, то эффективность работы предприятия, как неоднократно подтверждено практикой, оказывается не оптимальной.
В качестве инструмента контроллинга сбалансированная система показателей нашла своё отражение, например, в решениях «1С: ERP Управление предприятием 2» и «1С: Управление торговлей 8» в виде подсистемы «Мониторинг целевых показателей». В ней перспективы ССП соответствуют понятию «Категория целей», которые в дальнейшем используется для визуальной группировки целевых показателей. Ключевые показатели деятельности (Key Performance Indicator, KPI), в свою очередь, нашли отражение в виде двух сущностей — «Целевые показатели» и «Варианты анализа показателей» в упомянутых программных решениях. К тому же, в программных решениях «1С:ERP Управление предприятием 2.0» и «1С: Управление торговлей 8» реализованы также возможности для построения иерархической модели целей и целевых показателей, имеются инструменты для их мониторинга, включая расширенный анализ по направлениям деятельности, и вывода на монитор руководителя.
Концепция контроллинга предлагает организовывать данные и работу с ними в информационных системах таким образом, чтобы результаты анализа были своевременно доступны топ-менеджменту в удобной форме. Для решения такой задачи предназначен монитор целевых показателей (панель показателей), который графически отображает информацию о текущем состоянии и динамике целевых показателей — графики с трендами и текущими значениями, диаграммы, таблицы для покомпонентного сравнения. Внешний вид панели показателей можно настроить для удобства и под запросы конкретного пользователя, в том числе, и для мобильных устройств.
Целевые показатели в программных решениях описываются в виде иерархической структуры — структуры целей. Там же задаётся и алгоритм расчёта показателей. На верхнем уровне указываются цели, которые необходимо достичь в соответствии с принятой на предприятии стратегией управления и развития. Высокоуровневые цели формулируются и описываются собственниками и руководством компании. В составе каждой из них можно выделить необходимое число подцелей, успешное выполнение которых обеспечит достижение вышестоящей цели.
Характер управленческих воздействий при достижении целевых показателей определяется выбранными желаемыми трендами.
Таковыми могут быть:
• максимизация значения;
• минимизация значения;
• удержание в пределах допустимого диапазона.
В свою очередь, целям (англ. — target) соответствует сущность «Целевые значения».
Целевые значения и целевые показатели связаны между собой посредством вариантов анализа. Для анализа информации и последующего принятия решений имеется возможность выбрать нужный вариант анализа.
Это может быть:
• анализ динамики изменений;
• покомпонентное сравнение показателей;
• сравнение с прошлым периодом;
• измерение текущего значения.
Например, в компании имеется однажды заданный алгоритм расчета ключевого показателя «Выручка». Задача — делегировать ответственность за достижение показателя разным сотрудникам с учетом их зоны ответственности и вклада в данный показатель, допустим, только по одной из организаций холдинга и определенному подразделению, допустим, отделу оптовых продаж.
Для решения такой задачи достаточно для каждого сотрудника:
• создать персональный вариант анализа показателя «Выручка» с отбором по продажам сотрудника;
• указать целевые значения с привязкой к определенным периодам;
• настроить доступ к варианту анализа.
Все показатели могут быть рассчитаны по специально подготовленному регламенту заранее, чтобы менеджмент компании мог без задержек обращаться к ним впоследствии. Для каждой цели можно указать вышестоящую цель, категорию, целевой показатель, описание, формулу расчета и т. д. Поскольку визуализирована иерархия целей, то совокупный эффект по достижению одной из них наглядно представляется логичным итогом реализации вышестоящей цели.
При настройке представления показателей на мониторе полезно руководствоваться следующими рекомендациями:
• выводить всю информацию на один экран;
• не перегружать пользователя ненужной информацией, показывать только те данные, которые лежат в зоне его ответственности и компетенции;
• выделять группы показателей одним цветом для наглядности;
• настроить корректное время актуальности данных, чтобы не допустить отображения явно устаревших сведений;
• настроить необходимые отчеты-расшифровки (детализированные сведения по показателям).
Среди инструментов контроллинга особое место занимает различного рода аналитическая отчетность, которая должна кратко и ясно указывать на проблемные, «узкие» места в организации, чтобы пользователи таких отчетов могли быстро понять, что следует предпринять далее. Условно отчеты делятся на процессные (оперативные, ad-hoc) отчёты, включающие описание текущего состояния некоего объекта или процесса, и собственно аналитические. Аналитический отчет отличается от процессного отчёта тем, что регулярно формируется менеджерами и позволяет принять стратегические управленческие решения. Обычно аналитические отчёты содержат лаконично представленную информацию, насыщены графикой и всегда наглядны.
Подготовка аналитического отчета складывается из последовательности следующих этапов:
• оценка текущей ситуации;
• подготовка фильтров данных, вариантов сортировки и детализации;
• подготовка расшифровки данных после детализации;
• формулировка возможных решений на основе полученных данных.
Любой аналитический отчет должен быть подчинен определенной цели: получить то или иное решение анализируемой задачи (проблемы). По возможности, в него необходимо включать описание инструментов такого решения.
В настоящее время информационные системы являются неотъемлемой частью практически всех процессов и контуров управления предприятием. Они, информационные системы, позволяют аккумулировать информацию, осуществлять проверку корректности данных, проводить регулярный или ситуационный контроль и анализ деятельности, принимать взвешенные управленческие решения.
В соответствии с концепцией контроллинга интеграция систем поддержки принятия решений в информационные системы — одна из приоритетных задач современности. Безусловным преимуществом является то, что отпадает необходимость в организации отдельного процесса подготовки данных для управленческой отчетности, а, значит, время между сигналами, требующими внимания, и принятием решений существенно сокращается. Появляется также возможность организовать регулярный контроль с точностью до часа по любому из ключевых процессов. Совокупный эффект от использования интегрированных систем в некоторых случаях проявляется уже в первые месяцы от начала их внедрения в повседневную практику и при правильном выборе ключевых показателей оказывается положительным и существенным для предприятия.
Внутренний контроль на предприятии
Федеральный закон № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» обязал экономические субъекты организовать и осуществлять внутренний контроль совершаемых фактов хозяйственной жизни. А экономические субъекты, отчетность которых подлежит обязательному аудиту, должны организовать и осуществлять внутренний контроль бухгалтерского учета и составления отчетности (за исключением случаев, когда руководитель самостоятельно ведет бухгалтерский учет). Поговорим о том, что представляет собой внутренний контроль.
Современные условия хозяйствования характеризуются постоянным увеличением текущей экономической информации как на внешнем, так и на внутреннем уровнях. Для всех пользователей экономическая информация является базой для принятия обоснованных управленческих решений.
В связи с этим существенно возрастает необходимость действенного контроля за полнотой и достоверностью текущей и отчетной экономической информации. Одним из основных инструментов решения подобных проблем является своевременный внутренний контроль, роль которого в принятии рациональных управленческих решений огромна.
Бухгалтерский учет служит не только для систематизации и накопления информации, но и для контроля совершаемых хозяйственных операций или фактов хозяйственной жизни. Организации, правильно ведущие бухгалтерский учет, тем самым контролируют в той или иной степени свою деятельность, другой вопрос, насколько результативен такой контроль. Если его организовать в рамках отдельной системы внутреннего контроля, дополняющей бухгалтерский учет, эффективность будет намного выше. В недалеком будущем к этому придут все организации, заинтересованные в наведении порядка в своем бухгалтерском учете.
Посредством внутреннего контроля собственники и руководство экономического субъекта имеют возможность получать необходимую информацию о действительном состоянии объекта управления. Это позволяет обеспечить достаточную уверенность в достижении целей с точки зрения надежности финансовой (бухгалтерской) отчетности, эффективности и результативности хозяйственных операций, а также соответствия деятельности требованиям действующих нормативных правовых актов.
Ключевая функция внутреннего контроля заключается в разработке и представлении не только предложений по ликвидации выявленных нарушений, но и рекомендаций по повышению эффективности управления, выявлению резервов развития, а также в консультативной поддержке руководства организации. Внутренний контроль помогает выявить результативность системы управления организации.
Внутренний контроль является частью системы управления, служащей для обеспечения долгосрочной финансовой устойчивости и эффективного функционирования организаций любых видов деятельности. От его эффективной организации зависит эффективность работы экономического субъекта в целом.
Организация внутреннего контроля в процессе управления должна быть ориентирована на организационно-правовую форму, размер организации и масштабы ее деятельности. Чем сложнее структура внутренней среды экономического субъекта, тем больше информации необходимо для принятия эффективных управленческих решений. Основой для принятия большинства управленческих решений служит информация, формируемая в бухгалтерском, оперативном и статистическом учете.
Так как риск внутренне присущ любой деятельности, предприниматели, добровольно принимая на себя риски в целях получения будущих выгод, должны уметь управлять ими. Каким образом организован этот процесс: стихийно или осознанно – вопрос корпоративной культуры. Более высокий уровень управления рисками обеспечивается созданием системы внутреннего контроля, которая в отличие, например, от руководителя и главного бухгалтера занимается контролем рисков предприятия.
В Международных стандартах аудита МСА 400 «Оценка рисков и внутренний контроль» система внутреннего контроля – это совокупность организационных мер, методик и процедур, используемых руководством предприятия в качестве средств для упорядоченного и эффективного ведения учета финансово-хозяйственной деятельности, обеспечения сохранности активов, выявления, исправления и предотвращения ошибок и искажения информации, а также своевременной подготовки достоверной финансовой (бухгалтерской) отчетности.
Система внутреннего контроля организации – это постоянно функционирующая система, направленная на обеспечение выполнения миссии организации и достижения поставленных задач, а также повышающая эффективность системы управления деятельностью организации за счет использования качественной информации, обеспечивающей:
• оперативность принятия управленческих решений;
• своевременное выявление и анализ рисков;
• соблюдение законодательства и внутренних политик и процедур;
• эффективное использование ресурсов;
• сохранность активов;
• достоверность финансовой и управленческой отчетности. В России признаны МСФО, обязательный порядок применения которых распространяется пока на консолидированную отчетность, составляемую банками, страховыми организациями и компаниями, размещающими свои ценные бумаги на фондовой бирже. Однако налицо тенденция к более широкому внедрению МСФО путем приближения российских стандартов к международным.
МСФО 7 «Финансовые инструменты: раскрытие информации» (введен в действие на территории РФ приказом Минфина России № 160н) устанавливает, что наряду с финансовой отчетностью организации обязаны довести до заинтересованных лиц информацию о характере, размере рисков и о том, каким образом организация управляет этими рисками.
По каждому виду рисков, а в МСФО 7 речь идет о кредитном риске, риске ликвидности, рыночном риске и ряде других, организация должна указать (п. 33):
a) подверженность организации рискам и как они возникают;
b) цели, политику и процедуры организации в области управления рисками и методы, используемые для оценки риска;
c) любые изменения в (a) или (b) по сравнению с предыдущим периодом.
Способы управления рисками сводятся к следующему:
• избежание рисков (считается крайней мерой в отношении рисков);
• проведение процедур и разработка правил управления рисками;
• страхование рисков;
• создание резервов на покрытие возможных потерь.
Избежание лишает потенциальной прибыли. Организация сведет к нулю все виды рисков только в том случае, если прекратит работу. Поэтому данный способ управления носит строго ограниченный характер и применим к зонам неоправданного риска, например разного рода полукриминальным схемам. Отказ предприятия от работы с фирмами-однодневками в целях недопущения получения необоснованной налоговой экономии будет являться избежанием риска.
Проведение процедур и разработка правил управления рисками являются основной профессиональной зоной системы внутреннего контроля. Основные затраты по управлению рисками связаны с выплатой заработной платы сотрудникам, занимающимся контролем. В качестве примеров управления рисками можно привести контроль финансовых показателей (управление рисками банкротства и ликвидности), установление лимитов (управление рисками концентрации).
Страхование рисков связано с уплатой страховых взносов. Его рекомендуется применять в случаях, когда вероятность наступления события мизерная, а возможные негативные последствия чреваты колоссальными убытками (например, страхование недвижимости от пожара).
Создание резервов под возможные риски – операция, призванная равномерно распределить бремя убытков на финансовый результат предприятия независимо от факта реализации риска на деле. Резерв уменьшает прибыль, но не вызывает оттока денежных средств, тем самым косвенно их сохраняя. Создание резервов, как правило, применяется в отношении кредитного риска.
Любой вид риска может привести к банкротству, тем не менее величина чистых активов и достаточность собственного капитала обеспечивают его выживаемость в трудные времена. В абсолютном выражении чистые активы в большей степени отражают размер организации, а относительные показатели с участием в расчетах собственного капитала – ее устойчивость.
Чтобы лимитировать риски на ранних стадиях, служба внутреннего контроля должна проводить детальный анализ ситуации в секторах экономики, в отношении которых у организации выявлен риск концентрации, углубленный анализ кредитоспособности контрагентов, в отношении операций (сделок) с которыми выявлен повышенный риск концентрации, и формировать за счет себестоимости резервы.
По мнению автора, на сегодняшний день происходит трансформация системы внутреннего контроля в инструмент оценки рисков, наблюдается смещение акцентов от оценки отдельных операций к оценке рисков в деятельности предприятия. Контролировать нужно не только факты хозяйственной жизни и постановку и ведение бухгалтерского учета, составление отчетности, но также проводить ревизию сделок, событий, операций, которые влияют на финансовое положение экономического субъекта, финансовый результат его деятельности и движение денежных средств.
Основная задача внутреннего контролера (аудитора) – участие в независимой проверке бухгалтерской (финансовой) отчетности аудируемого лица в целях выражения мнения о достоверности такой отчетности, а также осуществление внутреннего контроля составления бухгалтерской (финансовой) отчетности, которая формируется по данным бухгалтерского учета. Внутренний контролер своими своевременными действиями может сократить время присутствия на предприятии таких нежелательных лиц, как налоговые инспекторы, и уменьшить сумму аудиторского договора. Система внутреннего контроля позволяет оценить риск, способна его предвидеть и снизить до минимума возможные отрицательные последствия.
Внедрение системы внутреннего контроля позволяет обеспечить надежность финансовой информации и снизить риски принятия ошибочных решений. Построение системы внутреннего контроля предполагает определение наиболее существенных рисков, разработку регламентных процедур, а также корректирующие действия, которые позволят исправить ситуацию.
Затраты на предварительный контроль могут быть более эффективными, так как помогут предупредить возникновение рисков. Внедрение системы внутреннего контроля на предприятии необходимо для повышения эффективности работы его подразделений. При этом система внутреннего контроля позволит обеспечить достоверность информации и эффективно использовать материальные, трудовые и финансовые ресурсы предприятия.
Особое влияние на организацию системы внутреннего контроля оказывает организационная структура предприятия. Необходимо понимать, какие контрольные процедуры выполняет то или иное его подразделение в соответствии с предписанным им кругом обязанностей и ответственности.
Внедрение системы внутреннего контроля начинается с определения подразделений, в которых возникают затраты и в которых будут разработаны регламентные процедуры. Причем система внутреннего контроля будет эффективнее в том случае, если все сотрудники организации будут выполнять контрольные процедуры, причем делать это следует постоянно. По мнению автора, в организации системы внутреннего контроля необходимо участие специалистов смежных служб (плановых, финансовых, экономических).
Следующим шагом в процессе построения системы внутреннего контроля становится выделение объектов контроля. В организации должны быть разработаны схема технологического процесса, график документооборота, учетная политика, должностные инструкции, а контроль – осуществляться на всех уровнях управления.
Таким образом, внутренний контроль в организации является одной из важнейших бизнес-функций наряду с управлением производством и финансовым менеджментом.
Значение внутреннего контроля трудно переоценить. Он обеспечивает защиту имущества, качество учета и достоверность отчетности, выявление и мобилизацию имеющихся резервов в сфере производства, финансов и т.п. Внутренний контроль охватывает все сферы деятельности предприятия и направлен на повышение эффективности управления компанией.
В самом узком толковании термин внутренний контроль – это сбор информации об объекте контроля. Такого рода контроль осуществляется всеми менеджерами компании в рамках выполняемых ими функций. В широком понимании внутренний контроль – это непрерывный процесс, включающий сбор и анализ информации для принятия управленческих решений, ориентированных на эффективность деятельности предприятия.
Правильно организованный внутренний контроль позволяет существенным образом снизить количество финансовых ошибок, свести к минимуму размеры штрафных санкций, что в свою очередь способствует улучшению финансовых показателей предприятия. Игнорирование же контроля приводит к финансовым потерям, которые возникают в виде штрафов, пеней по результатам проверок со стороны финансовых органов.
Система внутреннего контроля в организации должна включать совокупность организационных мер, методик и процедур, используемых руководством предприятия в качестве средств для упорядоченного и эффективного ведения финансово-хозяйственной деятельности и для своевременного и правильного принятия управленческих решений.
Именно такой внутренний контроль позволяет:
• осуществить грамотное и эффективное ведение бизнеса;
• обеспечивать выполнение планов, соблюдение действующего законодательства при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности;
• разрабатывать и внедрять методы защиты и сохранности активов;
• формировать бюджеты;
• прогнозировать экономические показатели деятельности организации.
Процедуры внутреннего контроля должны быть построены на основе принципов регулярности и системности, то есть охватывать все текущие финансовые обязательства и расчеты и проводиться с периодичностью, установленной внутренними регламентами организации, не реже одного раза в отчетный период по соответствующему налогу или группе объектов учета. Результаты проведения процедур внутреннего контроля финансовых обязательств и денежных расчетов должны быть выражены в форме письменного отчета, представленного для ознакомления руководству предприятия.
Помимо контрольной, указанные процедуры могут выполнять одновременно информационную и организационную функции и могут быть использованы для оценки эффективности системы управления, служить основой для принятия управленческих решений заинтересованными пользователями.
Инструментами внутреннего контроля, на мой взгляд, являются:
• внутренние регламенты (инструкции), формализующие процедуры внутреннего контроля;
• должностные инструкции финансовых сотрудников и процедуры их взаимодействия с другими отделами (структурными подразделениями) и руководством компании;
• автоматизированные программы бухгалтерского (финансового и управленческого) учета, иное программное обеспечение;
• правовые базы данных и специальная (профессиональная) литература, периодические издания, позволяющие отслеживать и оценивать изменения налогового законодательства (проводить мониторинг нормативно-правовой базы);
• методологические разъяснения, основанные на анализе позиции финансовых и налоговых органов и правоприменительной практики.
Собрав данные, внутренний контролер их обобщает, оценивает, сравнивая с установленными нормативами, внутренними положениями и инструкциями, законодательными и нормативными актами, сравнивает количество выявленных ошибок, недостатков и нарушений с ранее установленным уровнем существенности.
После этого он делает необходимые выводы, составляет письменный отчет, разрабатывает рекомендации и предложения. Затем он обсуждает с руководителями проверяемых подразделений все вопросы, которые касаются проверки, особенно в отношении выявленных недостатков и рекомендаций относительно их устранения.
Отличительной чертой внутреннего контроля является обязательное получение от руководства предприятия официального письменного ответа на свой отчет и рекомендации. В ответе должно быть указано, какие рекомендации выполнены, а какие считаются неэффективными. Также на внутренних контролеров возлагается обязанность контроля выполнения разработанных ими и утвержденных руководством рекомендаций структурным подразделениям, которым они были адресованы.
Система внутреннего контроля может иметь различные конфигурации в зависимости от вида деятельности организации, структуры его управления, наличия обособленных подразделений и т.д.
Обязанностью службы внутреннего контроля является системный контроль за деятельностью структурных подразделений – объектов внутреннего контроля. Контролю подвергаются локальные документы, хозяйственные операции, первичные документы, обоснованность определения норм естественной убыли, распределения затрат, соответствие плановых показателей нормативным. При оформлении результатов служба внутреннего контроля руководствуется также профессиональным суждением.
Эффективно организованная система внутреннего контроля имеет большое значение и во многом позволяет определить области риска, разработать адекватные аудиторские процедуры в отношении рискованных областей. Она также во многом облегчает работу внешнему аудиту.
Взаимодействие службы внутреннего контроля и внешнего аудита повысит эффективность внутреннего контроля производственных предприятий. Так, например, профессионально компетентный, добросовестный внутренний контролер имеет возможность свободно общаться с внешним аудитором.
Внутренний аудитор должен предоставить внешнему аудитору свои программы, планы, отчеты, заключения и другую информацию, которая может повлиять на работу внешнего аудита. При использовании этой информации внешний аудитор дает оценку эффективности работы службы внутреннего аудита.
Эффективный внутренний контроль может уменьшить объем аудиторских процедур, выполняемых внешним аудитором. На основании результатов тестирования системы внутреннего контроля аудитор более точно планирует работу, необходимые аудиторские процедуры, определяет степень надежности информации. Тестирование системы позволяет спланировать и разработать методику аудита с учетом слабых мест системы внутреннего контроля и бухгалтерского учета.
Функция внутреннего контроля может быть передана независимым консультантам (аудиторам). Привлечение их целесообразно, если собственных ресурсов недостаточно, затраты на создание и содержание специального подразделения выше стоимости услуг, оказываемых независимыми внешними аудиторами; руководители организации заинтересованы в независимости оценки или могут быть использованы стандартные, апробированные на практике подходы к организации и (или) оценке внутреннего контроля.
Внешними причинами возникновения негативных последствий для организации могут служить изменение законодательства, субъективизм и отсутствие четкой позиции контролирующих органов относительно спорных вопросов, возникающих в процессе бухгалтерского учета, противоречивая правоприменительная практика.
Внутренние причины – это чаще всего низкая квалификация специалистов в штате организации, отвечающих за оценку и минимизацию налоговых рисков, а также отсутствие выработанной единообразной системы внутреннего контроля рисков, включающей оценку последствий хозяйственных операций или фактов хозяйственной жизни организации и контроль бухгалтерского учета и бухгалтерской (финансовой) отчетности.
Обязанность руководителя организовать внутренний контроль совершаемых фактов хозяйственной жизни призвана повысить доверие заинтересованных пользователей к информации, отраженной в бухгалтерской (финансовой) отчетности. В Федеральном законе № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» порядок организации такого контроля не определен. Поэтому руководитель экономического субъекта должен определить его сам, руководствуясь, если сочтет нужным, в том числе и рекомендациями, которые разрабатывают и принимают субъекты негосударственного регулирования бухгалтерского учета (пункты 8, 9 ст. 21, ст. 24 Закона о бухгалтерском учете).
Экологический контроль на предприятии
Система экологического контроля на предприятии создается и работает согласно ГОСТ Р ИСО 14001-98 «Системы управления окружающей средой. Требования и руководство по применению». Госстандарт в сфере экологического контроля устанавливает требования к системам обеспечения экологической безопасности и разработан таким образом, чтобы его можно было применить к организациям всех типов и размеров с учетом различных местных условий. Нормы и требования предназначены для оказания общей помощи организации в вопросах реализации или улучшения системы управления окружающей средой с учетом требований законов и данных о техногенных воздействиях.
Экологический менеджмент на предприятии как форма внутрикорпоративного управления направлен на улучшение экологических целей и задач, определяемых экологической политикой этих предприятий. Система экологического менеджмента на предприятии представляет собой часть общепроизводственного менеджмента. В своей общей части экологический менеджмент состоит из таких элементов, как организационная структура, планирование экологической деятельности, практическая работа в этом направлении, а так же оценка достигнутых результатов и совершенствование политики предприятия в области экологии. Такая система перед внедрением должна пройти стадии разработки, утверждения и публичного декларирования экологической политики предприятия. В дальнейшем экологический менеджмент на предприятии сводится обычно к планированию, организации, внедрению, внутреннему мониторингу и внешнему аудиту (оценке достигнутых результатов), периодическому анализу и корректировке системы. Наиболее важные и общие цели такой деятельности закреплены в серии международных стандартов ISO 14000 и ряде других документов.
Ключевым звеном в системе экологического менеджмента является экологическая служба предприятия, или в случае небольших производств отдельный квалифицированный специалист (менеджер), уполномоченный решать соответствующие задачи.
На практике встречаются четыре основных типа структур систем экологического управления и менеджмента, различающиеся по положению в них экологической службы предприятия или уполномоченного специалиста:
1. Структура с отсутствующей экологической службой или специалистом в области экологического менеджмента;
2. Структура, в которой экологическая служба (должностные обязанности менеджера) совмещена с каким-либо другим подразделением (другими должностными обязанностями) предприятия;
3. Структура, в которой экологическая служба (менеджер) выделена в отдельное подразделение (должность);
4. Структура, в которой экологическая служба выделена в отдельное подразделение с руководителем, равным по рангу заместителю директора предприятия.
Для каждого подразделения следует разрабатывать годовые планы мероприятий, которые направлены на улучшение экологической обстановки, и постоянно контролировать выполнение намеченных работ. Необходимо наладить внутреннюю связь между различными уровнями и подразделениями предприятия. Каждое подразделение должно представлять в экологическую службу ежемесячные отчеты по образованию и размещению отходов, подтвержденные актами сдачи, накладными или другими документами, отчетами по работе стационарных источников выбросов, ПГУ, расходу воды и др. Это необходимо для составления платежей, статотчетности, контроля образования и размещения отходов.
Экологу необходимо постоянно контролировать работу подразделений по соблюдению природоохранительного законодательства. Эти проверки необходимо проводить с привлечением и других специалистов, ответственных за данный участок работы (руководителей подразделений, технологов и др.). При выявлении нарушений планируются мероприятия по их устранению.
Контроль атмосферного воздуха, санитарно-защитной зоны, сбросов загрязняющих веществ, состава отходов следует проводить аттестованной лабораторией (собственной или по договору) в соответствии с планами-графиками. При отборе проб должны присутствовать работники экологической службы. Все результаты анализов необходимо направлять в экологическую службу для обобщения и анализа выполнения нормативов предельно допустимых сбросов (ПДС) и выбросов (ПДВ). По обобщенным данным руководству представляются отчеты и предложения по улучшению природоохранной деятельности.
Экологическая служба также должна следить за своевременной разработкой нормативов ПДС, ПДВ, лимитов размещения производственных и бытовых отходов предприятия, а также за наличием разрешительной документации, получением в срок необходимых лицензий (по обращению с отходами, водопользованию и др.). Нормативы ПДС, ПДВ, лимитов размещения производственных и бытовых отходов предприятия могут разрабатываться самой экологической службой или компетентной организацией (по договору).
Вывоз, утилизацию, размещение отходов производства и потребления предприятию необходимо осуществлять по договору с организациями, которые имеют лицензии на данный вид деятельности. Это поможет избежать неприятностей с контролирующими органами. Постоянное взаимодействие руководства, экологической службы, подразделений предприятия помогает соблюдать природоохранительное законодательство.
Контроль работы предприятия
Надзор за деятельностью организации осуществляют ее учредители в порядке, предусмотренном учредительными документами. В учредительных документах обязательно надо прописывать обязанность учредителей осуществлять этот надзор. Кроме того, необходимо определиться со списком служб, которые будут предоставлять учредителям необходимую информацию о деятельности организации, а также указать вопросы, которые надлежит контролировать. Это субъекты и объекты контроля.
Надзор за деятельностью организации со стороны учредителей может быть установлен через всю структуру управления этой организации. Учредители, войдя в орган управления, также вправе осуществлять в определенной мере возложенный на них законом надзор за деятельностью предприятия. Формы надзора не определены и не ограничены законом, здесь учредители вправе проявить находчивость и мудрость в выборе формы надзора с тем, чтобы он не мешал эффективной деятельности организации.
Приведем список возможных объектов и субъектов контроля.
Субъектами внутреннего контроля могут выступать:
• Совет директоров, наблюдательный совет, ревизионная комиссия;
• Правление, комитеты;
• высшие менеджеры предприятия;
• служба внутреннего контроля, внутренний аудит, служба безопасности;
• специальные комиссии (например, инвентаризационная);
• структурные подразделения предприятия;
• менеджеры и сотрудники предприятия.
Объектами контроля могут являться:
• финансово-хозяйственная деятельность предприятия в целом;
• финансово-хозяйственная деятельность стратегических подразделений (направлений);
• отдельные виды деятельности;
• финансовые, информационные и др. потоки;
• деятельность отдельных менеджеров.
Самостоятельность, автономность поведения в имущественном обороте любого юридического лица, в т.ч. коммерческой организации, ограничивается волей его учредителей. Воля учредителей коммерческой организации направлена, прежде всего, на систематическое извлечение прибыли в определенной области, они предоставляют создаваемому им юридическому лицу определенную свободу действий, самостоятельность с тем, чтобы оно на основе также переданного ему имущества реализовывало основную цель, то есть, другими словами, приносило прибыль участникам юридического лица.
Помимо желаемых показателей выпуска, доходов и затрат, планы предприятия должны включать список лиц, ответственных за достижение того или иного результата. Кто-то должен отвечать за каждую единицу выпущенной продукции и использованных ресурсов.
Вместе с тем каждый управляющий - от высших менеджеров производственных объединений до мастеров смены или участка - должен знать, за какой участок работы и какую часть общего плана он отвечает.
Важную роль в повышении эффективности деятельности предприятий играют процедуры контроля.
Оценка выполнения планов выполняется постфактум, т.е. по окончании сроков выполнения некоторых предусмотренных планом операций. Особенно важную роль в обеспечении бесперебойной деятельности предприятия играет контроль за выполнением бюджетов. Периодичность контрольных процедур определяется с самого начала, вместе с утверждением бюджета. Если бюджеты составляются в помесячной разбивке, контроль осуществляется по истечении месяца, если в понедельной - по истечении недели. В отдельных случаях на предприятиях с непрерывным или почти непрерывным производством массовой продукции (в частности, на крупных предприятиях пищевой промышленности) контроль за выполнением бюджетов ведется ежедневно. Управляющие регулярно отслеживают уровень выпуска и структуру денежных потоков предприятия, поскольку от этого зависит финансовая устойчивость бизнеса в текущем периоде и перспективы будущих успехов. Выполнение бюджетов становится критерием оценки работы самих управляющих, т.е. оценки того, как они организовали деятельность вверенного им подразделения. Выполнение плановых заданий линейными подразделениями ведется в основном в натуральных показателях, при этом определяется процент выполнения плана как отношение фактически достигнутых результатов к плановым значениям соответствующих показателей.
Для оценки деятельности предприятия в целом или его филиалов используют показатели прибыльности, как абсолютные, так и относительные.
Абсолютные показатели величины прибыли следует использовать с большой осторожностью, поскольку их уровень зависит от правил исчисления и методов учета доходов и затрат.
Например, если в качестве планового критерия эффективности выступает чистая прибыль, то превышение факта над планом может быть достигнуто как путем увеличения выпуска, так и бухгалтерским путем, например, с помощью реструктуризации активов, которая повлечет за собой изменение уровня и структуры затрат. Бухгалтерский способ улучшения показателей прибыльности является довольно действенным в коротком периоде, но поскольку он никакого отношения к производству не имеет, то на средне- и долгосрочную перспективу он не может оказать влияния.
Следует также внимательно использовать относительные показатели прибыльности. Существует множество алгоритмов расчета рентабельности (наиболее часто используются показатели рентабельности продаж, рентабельности активов, собственного капитала и затрат). При сравнении плана с фактом следует сначала убедиться в том, что используются показатели, исчисленные с помощью одного и того же алгоритма.
Не всегда повышение прибыли в коротком периоде означает улучшение финансовых перспектив на будущее. Если управляющие стремятся к увеличению плана любой ценой, используя даже резервы, созданные на "черный день", такой результат нельзя считать удовлетворительным, поскольку он может негативно сказаться на показателях эффективности в будущем.
Слишком высокие показатели прибыльности и большое превышение плановых значений могут свидетельствовать и о недостатках самой методики планирования. Очень часто значения плановых показателей завышаются, чтобы создать определенный "запас производительности" и обеспечить их выполнение в любых условиях.
На самом деле из теории мотивации известно, что наиболее эффективно сотрудники действуют тогда, когда перед ними ставится задача достичь высоких, но достижимых показателей. Если планка установлена низко, это расхолаживает персонал. В то же время принятие заведомо невыполнимых планов приводит к тому, что у людей "опускаются руки" и эффективность их деятельности снижается.
Не существует способов заранее избежать ошибок планирования, однако постоянный анализ выполнения планов позволит учесть эти ошибки в будущем и усовершенствовать процедуры планирования на предприятии.
Контроль предприятия питания
Важнейшие из форм контроля, используемые на предприятиях общественного питания, — административный, ведомственный, народный и общественный контроль.
Административный контроль хозяйственной деятельности предприятия повседневно осуществляет его руководство (директор, главный бухгалтер, заведующий производством).
Проверкой работы предприятий общественного питания занимаются вышестоящие организации (тресты, торги, управления), которые осуществляют ведомственный контроль в форме внезапных ревизий, инвентаризаций. Цель таких проверок — проконтролировать правильность расходования товарно-материальных ценностей, порядок ведения документации, предупредить возможность злоупотреблений и т. п.
Контроль за соблюдением на предприятиях правил советской торговли, за качеством сырья и продуктов, условиями их хранения, соблюдением технологических инструкций и рецептур блюд и кулинарных изделий, правильностью цен и наценок осуществляет Государственная инспекция по качеству товаров в торговле.
Выполнение санитарно-гигиенических норм и правил на предприятии при транспортировке, хранении сырья и продуктов и отпуске готовых блюд контролируется органами Государственного санитарного надзора. В их задачу входят также проверка санитарного содержания помещения, оборудования, личной гигиены персонала.
Контроль за соблюдением правил охраны труда и техники безопасности осуществляют технические инспектора профсоюзных комитетов. К этой работе привлекаются комиссии по охране труда и общественные инспектора, советы и бюро по внедрению научной организации труда (НОТ).
Первичные партийные организации предприятий общественного питания избирают из своего состава комиссию по контролю за деятельностью предприятий. Цель создания комиссий — повышать роль партийных организаций в управлении хозяйственной деятельностью предприятий общественного питания.
Профсоюзные организации предприятий, учреждений, учебных заведений организуют общественный контроль за работой ближайших к ним по расположению столовых, ресторанов, кафе и работают в тесном контакте с постоянными комиссиями местных Советов народных депутатов. Группы общественного контроля проверяют качество, стоимость и ассортимент продукции, выпускаемой предприятием, следят за соблюдением правил торговли, организацией обслуживания и т. д.
Группы содействия комитету народного контроля проверяют выполнение предприятием плана товарооборота, соблюдение штатной и финансовой дисциплины, помогают выявлять неиспользованные резервы роста производительности труда, пути повышения культуры обслуживания посетителей. Формы работы групп содействия комитету народного контроля могут быть различными. К ним относятся рейды, смотры, организации постов контроля и т. п.
Средством контроля за работой предприятия общественного питания со стороны посетителей служит Книга жалоб и предложений. Она должна выдаваться по первому требованию посетителя. Не позднее чем через 48 часов после того как была записана жалоба или предложение, руководитель предприятия должен рассмотреть их и принять меры для устранения отмеченных недостатков. О результатах рассмотрения жалобы или предложения делается запись на обратной стороне листа книги и сообщается посетителю.
Государственный контроль предприятия
Передовая практика корпоративного управления предполагает активное участие в деятельности предприятий государства и общества в целом. В существующем сегодня понимании корпоративное управление – это система взаимодействия собственников (акционеров), наёмных управляющих (высших менеджеров) и иных заинтересованных сторон (трудового коллектива и отдельных работников, контрагентов, государства и общества), направленная на достижение баланса их интересов, постоянный рост текущей доходности акционерных инвестиций (дивидендов) и акционерной стоимости (капитализации) компании.
Заинтересованность государства в деятельности предприятий реализуется, во-первых, через налоговую, бюджетную и другие политики государства, и, во-вторых, в ряде крупных корпораций государство выступает как крупный акционер. В обоих случаях государство заинтересовано в том, чтобы был установлен баланс интересов между собственниками, менеджментом и обществом.
В период планово-административной экономики предприятие и государство не были разделены, и, следовательно, отсутствовал предмет корпоративных отношений. Контроль в системе корпоративных отношений возник с появлением корпоративной формы бизнеса – разделения института собственников и института наёмных менеджеров, начало которому положило принятие Закона о государственных предприятиях, признавшего самостоятельность предприятия. Передача части функций по текущему управлению профессиональным менеджерам вызвало потребность собственников в создании системы контроля за их деятельностью. В практическом плане корпоративный контроль возник с появлением и развитием акционерных обществ. Таким образом, основу корпоративного контроля составляет система контроля за деятельностью наёмных менеджеров. Если рассматривать корпоративные отношения в широком смысле – с участием государства и общества в целом, – первые попытки внесения контрольных механизмов были предприняты на уровне государственного регулирования в XVII в. как реакция на массовые банкротства акционерных обществ.
Примечательно, что в России возникновение акционерных обществ было вызвано не требованиями экономической практики и не отражало инициативу бизнеса, то есть не было вызвано уровнем развития экономики, а попытками путём законодательного регулирования создать институт рыночной экономики, нашедший широкое применение за рубежом.
Наиболее признанным и реально используемым в соответствии с действующими нормативно-законодательными актами и практикой бизнеса методом организации внутреннего контроля за деятельностью менеджмента, то есть корпоративного контроля, является направление собственниками в органы управления компаний своих представителей.
Практика привлечения внешних директоров в российских компаниях ещё только внедряется и является нормальной практикой, когда совет директоров состоит преимущественно из внутренних директоров. В ряде случаев избранных в советы директоров «внешних директоров» также по сути нельзя считать независимыми директорами, поскольку они представляют органы власти, местного самоуправления, профсоюзные или иные общественные организации – участников корпоративных взаимоотношений. Кроме того, отсутствует система вознаграждения членов совета директоров, что сдерживает привлечение квалифицированных независимых директоров. Это приводит к потере советом директоров функции контроля и возникает ситуация, когда высшие менеджеры компании от имени совета директоров сами контролируют себя и предоставляют другим членам совета директоров дозированную информацию о деятельности компании. Совет директоров становится совещательным органом и превращается в инструмент генерального директора.
Является интересной проблема деятельности ревизионных комиссий компаний в системе корпоративного контроля и их взаимодействие с комитетами советов директоров по аудиту. Избрание ревизионных комиссий для контроля финансово-хозяйственной деятельности акционерных обществ и обществ с ограниченной ответственностью из представителей собственников (то есть для контроля за деятельностью менеджмента) регламентируется действующим законодательством.
Акционерное законодательство России во многом сформировалось под влиянием американского акционерного законодательства, и ревизионные комиссии при разработке российского законодательства рассматривались как аналог комитетов по аудиту по американскому законодательству. Необходимость развивать у себя корпоративное управление, соответствующее принципам «передовой практики корпоративного управления», вынуждает ведущие предприятия России создавать ещё и комитеты по аудиту.
Наличие двух контролирующих органов на высшем внешнем уровне управления при сегодняшнем состоянии развития корпоративного управления (неразвитый рынок корпоративного контроля, зарождающийся рынок независимых директоров, отсутствие системы вознаграждения членов советов директоров и др.) приводит к избытку корпоративного контроля и дублированию функций ревизионной комиссии и комитета по аудиту и развивает негативное отношение к корпоративному контролю.
По нашему мнению, объединение этих двух органов позволило бы сегодня обеспечить квалифицированное и оперативное рассмотрение результатов контрольной деятельности на высшем уровне управления акционерных обществ, системное изучение отчётности обществ по этапам её формирования и дать более качественное заключение по годовой отчётности. Таким образом, объединение позволило бы улучшить защиту интересов собственников обществ и дало бы реальную пользу.
Исходя из определения «корпоративного управления» в широком понимании с участием государства и общества в целом, сегодня обеспечение эффективного баланса интересов участников корпоративных отношений без участия органов государственного контроля не представляется возможным. Важнейшее свойство государственного контроля состоит в том, что он призван обеспечить реализацию единых для всех граждан, организаций и всего общества законов и других правовых актов, устранять нарушения законности и другие отклонения от принятых государством решений независимо от форм собственности, позиций должностных лиц, ведомственных или групповых подходов.
Контроль деятельности предприятий в системе корпоративных отношений осуществляют система внутреннего контроля предприятий и органы внешнего контроля.
Органы внешнего контроля в советский период были представлены органами государственного и общественно-государственного контроля.
Переход к рыночной экономике привёл к ликвидации существовавшей долгие годы централизованной системы органов государственного контроля в экономической сфере.
В связи с прекращением деятельности многих отраслевых министерств и ведомств была преобразована система ведомственного контроля, функции его были существенно ослаблены. Сформировались новые контрольные органы: органы министерств Российской Федерации по налогам и сборам, органы федеральной службы России по валютному и экспортному контролю, антимонопольные и другие органы. Появились негосударственные контролирующие службы, работающие на договорной основе.
Рассматривая государственный контроль, Ю. Тихомиров считает, что «контроль призван обеспечивать нормативную урегулированную деятельность путём анализа и проверки реализации законов и иных правовых актов и обоснованности совершаемых действий». А.В. Ерицян определяет контроль, как «правовую процедуру, направленную на выявление возможных составов правонарушений, состоящую из стадии получения контролирующим субъектом необходимой информации, стадии правовой квалификации и из стадии принятия решения о применении принудительных мер к подконтрольному объекту».
Приведённые выше определения и характеристики показывают общность государственного контроля с другими формами контроля и то, что контроль, независимо от сферы применения, является важнейшей функцией управления.
К.В. Марков, отмечая общность с другими формами контроля, тем не менее даёт следующее определение государственному контролю: «государственный контроль есть форма государственной власти, обеспечивающая проверку выполнения органами государства законов и иных нормативных актов с целью недопущения отклонений от установленных законодательством норм и обеспечения соблюдения на основе государственных интересов наиболее целесообразной деятельности подконтрольных объектов». Автор также подчёркивает, что «государственный контроль выступает самостоятельным видом деятельности, не утрачивая вместе с тем общих черт контроля». Как видно, в определении в значительной степени отождествлены понятия «управление» и «контроль», переданы государственному контролю и другие функции управления, значительно расширены тем самым полномочия государственных контролирующих органов.
Государственное управление как средство реализации государственной власти представляет собой целенаправленную деятельность государственных органов в различных сферах общества (экономической, социальной, духовной) в соответствии с действующими законами и должно обеспечить реализацию целей и задач всего общества.
Широкое толкование функций государственных контролирующих органов отражает действующую практику и является, на наш взгляд, следствием нарушения принципа разделения властей органами исполнительной власти на местах.
В деятельности коммерческих организаций существует ряд проблем, связанных с деятельностью органов государственного контроля. Основная из них – многообразие контролирующих органов и большое количество контрольных процедур, проводимых ими в организациях. Многие крупные и средние предприятия оборудуют у себя отдельные помещения для работы внешних органов контроля. Сегодня является нормальной практикой, когда в организациях работают одновременно несколько контролирующих органов, что не может не влиять на работу функциональных подразделений, и в первую очередь бухгалтерий.
Такая ситуация требует внедрения эффективной системы взаимодействия с внешними контролирующими органами.
Данная работа имеет следующие аспекты:
1. определение компетенции контролирующих органов и их сотрудников:
– имеет ли внешний контролирующий орган полномочия проверять данный объект и по данному вопросу;
– имеют ли пришедшие в организацию сотрудники поручение на проверку;
2. сопровождение деятельности сотрудников в период их работы в организации:
– обеспечение информационной безопасности (мониторинг представления информации только по предмету проверки; мониторинг непротиворечивости представляемой информации);
– предупреждение и устранение отклонений в ходе проверки (предупреждение аналогичных отклонений в других подразделениях);
3. анализ материалов по результатам проверки:
– оценка законности решений, принятых контролирующими органами;
– сбор и систематизация отклонений, выявленных по результатам проверки;
– рассмотрение отклонений в совокупности с банком данных по ранее выявленным отклонениям, выявление типовых и системных отклонений;
– выявление последствий выявленных отклонений и причин их возникновения;
4. предупреждение отклонений в последующем периоде:
– составление плана мероприятий по устранению последствий выявленных отклонений и причин их возникновения;
– доведение информации по результатам проверки до всего управленческого персонала;
5. оценка состояния внутреннего контроля по результатам проведенной проверки по параметрам:
– количество выявленных отклонений; – последствия отклонений;
– причины возникновения отклонений;
– анализ отклонений по принятой классификации: разовые – систематические; управленческого характера;
– исполнительские; существенные – незначительные и др.;
– оценка эффективности ранее принятых корректирующих воздействий (при принятии адекватных мероприятий отклонения не должны повторяться в последующие периоды).
Предлагаемая схема преследует цели:
- защиты законных прав и интересов собственников;
- совершенствования системы внутреннего контроля (далее – СВК) организации.
Приятно отметить, что сегодня ведущие российские корпорации при взаимодействии с внешними контролирующими органами отходят от ранее принятой практики, заключающейся в кулуарном рассмотрении материалов внешних контролирующих органов узким кругом руководителей проверенных подразделений и переходят к системной работе, основные аспекты которой изложены выше. При этом необходимо помнить, что при взаимодействии с внешними контролирующими органами регламентируется деятельность персонала организации, а не сотрудников проверяющих органов, которые действуют в пределах полномочий, предоставленных им действующим законодательством.
Как отмечает К.В. Марков, органы государственного контроля представляют государственную власть и во многом мнение о власти в организациях складывается по поведению их представителей во время проверок. Первичная психологическая реакция человека во время проверок – это сопротивление контролю его деятельности.
В дальнейшем, в зависимости от поведения контролирующих, их профессионализма и корректности применяемых процедур, сопротивление контролю уменьшается или усиливается. Нередко при работе органов государственного контроля происходит последнее.
Успешность проверок государственных контролирующих органов зависит также от степени и характера их взаимодействия с СВК организации. Диапазон достаточно широк: от полного игнорирования результатов деятельности СВК до оказания давления на них с целью получения информации. Даже при различии целей органов внешнего и внутреннего контроля в системе корпоративных отношений они имеют много общих задач и могут успешно сотрудничать при соблюдении профессиональных подходов.
Рассмотрение непрофессионального поведения представителей контролирующих органов и коррупционных проявлений в их деятельности не входит в задачу данной работы.
Ограничимся лишь перечислением наиболее часто встречающихся проявлений:
- использование органов государственного контроля для оказания влияния на руководителей коммерческих организаций;
- получение материальных и иных благ от организаций;
- «специфические» взаимоотношения отдельных представителей государственных контролирующих органов с организациями, которые нередко завершаются приемом на работу в данные организации после выхода их на пенсию.
Подытоживая проведенное исследование проблемы участия органов государственного контроля в системе корпоративных отношений, можно утверждать, что достижение высокого уровня корпоративного управления в широком понимании, то есть с учётом социальных аспектов, невозможно без участия органов власти и государственного контроля. Сегодня по-прежнему актуальным остается мнение, изложенное в национальном докладе «Корпоративное управление и экономический рост в России»: «Широкий взгляд на корпоративное управление – это, прежде всего, понимание всей системы социально-экономических отношений в обществе, в стране. Это соотношение между личным благосостоянием страны в целом, соотношение между конкурентоспособностью одной компании и конкурентоспособностью страны. Здесь не простой баланс, и над ним придётся ещё много и долго работать».
Под системой внутреннего контроля понимаются процедуры, которые позволяют менеджменту удостовериться, что деятельность предприятия осуществляется в соответствии с действующим законодательством и принятой политикой.
Для успешного развития корпоративного управления в России в первую очередь необходимо развитие нормативной базы по корпоративному управлению, которое, как показала практика, должно идти на основании определения баланса между законодательным регулированием и регулированием в морально-этических кодексах с учётом состояния развития инфраструктуры российского рынка и корпоративных взаимоотношений.
Финансовый контроль на предприятии
Финансовые проверки в организации необходимы и неизбежны. В условиях товарно-денежных отношений их проводят все участники. Контроль финансового состояния предприятия осуществляет государство, бизнес-партнеры и иные субъекты, имеющие с компанией экономические связи. Кроме того, само предприятие обязано регулярно проводить у себя финансовый контроль. Лишь в этом случае оно будет конкурентоспособным и устойчивым.
Субъектами финансовых проверок могут быть:
• отдельные работники компании. В данном случае мы, прежде всего, имеем в виду самоконтроль. Такую форму финансового контроля проводят некрупные организации, ИП, которые самостоятельно выполняют существенный объем работы, связанной с бизнесом;
• внутрикорпоративные структуры, сформированные наемным персоналом (менеджерами, специалистами), то есть это такие органы финансового контроля предприятия, которые представлены, например, специальными отделами (по контролю качества управления корпоративным капиталом, разные бухгалтерские или аналитические участки компании). Финансовые службы предприятия осуществляют контроль и оценивают его результаты;
• внутрикорпоративные или внештатные структуры, которые формирует непосредственно собственник, или выступающие как партнеры аутсорсеры.
Схема, в которой главную роль играют внутрикорпоративные субъекты, формируемые наемным персоналом, характерна для предприятий среднего бизнес-сегмента.
Отметим, качественный контроль финансово-хозяйственной деятельности предприятий крупного масштаба может потребовать участия юридически независимых субъектов или тех, которые формируются в штате предприятия, но не при участии наемного персонала, а на основании распоряжений владельца.
Основной объект финансового контроля — система вынесения решений по управлению корпоративным капиталом, состоящая из определенных ключевых элементов.
Объектами финансового контроля предприятий являются:
• нормативная база, закрепляющая элементы данной системы;
• технологическая инфраструктура, предоставляющая возможности для реализации этой схемы;
• концепции вынесения решений, которой придерживаются работники компании, управляющие корпоративными финансовыми средствами.
Нормативная база может в себя включать нормативно-правовые акты, принятые на уровне федерации, региона, муниципалитета, а также локальные источники права, инструкции и пояснительные записки.
Что касается технологической инфраструктуры, используемой в рамках управления корпоративными средствами, она может состоять в первую очередь из бухгалтерского ПО, программы для дистанционного взаимодействия с банковскими организациями и платежными системами, ПО для отправки отчетности и ведения документооборота непосредственно в компании и с иными субъектами правовых отношений в разных отраслях.
К объектам финансового контроля предприятия относят и иные показатели.
Среди таковых можно выделить:
• стоимостные и натуральные производственные показатели;
• статистические данные, например о темпах продаж;
• характеристики ключевых клиентов, социальных групп потребителей, поставщиков, контрагентов.
Сущность финансового контроля на предприятии в том, что он в принципе может затрагивать любые элементы бизнес-процесса, на основе которых можно судить, насколько эффективно распределяются корпоративные средства.
Финансовый контроль на уровне предприятия выполняют, чтобы отследить ряд важных процессов и их результативность:
• Оценка качества ведения бухгалтерского, налогового, управленческого учета. Здесь важно понять, насколько легитимно осуществляются бизнес-процессы — есть ли в компании все необходимые лицензии и патенты, правильно ли они оформлены, соответствует ли составляемая отчетность законодательным нормам, требованиям собственников бизнеса, как разрабатывается отчетность, предназначенная инвесторам, банковским организациям и партнерам предприятия.
• Выявление недочетов в работе персонала. Очень важно, чтобы бизнес-процессы в компании протекали стабильно. В связи с этим работники должны быть ответственными, компетентными и обладать достаточным опытом.
• Выявление недостатков в инфраструктуре управления финансами. Эта цель очень важна в первую очередь для повышения конкурентных свойств компании с технологической точки зрения. От того, насколько качественно выстроена инфраструктура управления корпоративным капиталом, зависит объем расходов на поддержание работоспособности ее программно-аппаратных элементов.
• Улучшение концептуальных подходов к управлению финансами.
• Поиск факторов, от которых зависит эффективность управления капиталом.
Основу распределения капитала компании, вложения в определенные фонды обычно составляют методы и подходы, из которых складывается конкретная целостная концепция. Иногда она может меняться с учетом результатов, которые дают те или иные инструменты. А установить, что именно получается в итоге, можно с помощью финансового контроля.
Если вышеперечисленные цели финансового контроля на предприятии успешно достигаются, формируется еще одна — определение мер, призванных:
• сделать учет более эффективным;
• повысить компетенцию персонала;
• улучшить инфраструктуру управления корпоративными средствами;
• скорректировать концептуальные принципы координации корпоративного капитала;
• разработать концепции по повышению активности применения позитивных элементов управления капиталом и снизить зависимость бизнес-процессов от неблагоприятных факторов.
В рамках финансового контроля устанавливают, почему изменились результаты подхода, применяемого топ-менеджментом фирмы. Свой капитал компания распределяет по определенным методам и схемам. На их разработку предприятие обычно тратит много времени и в процессе деятельности корректирует управленческие технологии, если нужно.
Финансовый контроль представляет собой продуктивную систему, координирующую и создающую условия для связи между разработкой базы данных, финансовым анализом, планированием и внутрикорпоративным финансовым контролем.
Предприятия по-разному отслеживают свои действия по управлению ресурсами. Выбранная схема определяет форму финансового контроля. В данный момент, по словам российских экспертов, контроль финансово-хозяйственной деятельности предприятий представлен в 3 главных формах.
Перечислим основные виды финансового контроля на предприятии:
1. Предварительный. В рамках предварительного контроля субъект проводит надзорные действия еще до реализации проверяемой компанией неких юридически значимых процедур. Допустим, оценивается распределение средств из бюджета на те или иные задачи, если мы имеем в виду государственное или муниципальное учреждение, или инвестирование нераспределенного дохода, если речь идет о коммерческих организациях. В ходе предварительного контроля устанавливают, готов ли поднадзорный объект выполнять финансовую процедуру. Проверяющий должен убедиться, что операция законна и ее реализация отвечает требованиям аффилированных лиц (это могут быть инвесторы, вышестоящие менеджеры, государство, муниципалитет). Благодаря предварительному финансовому контролю можно найти недочеты, допущенные предприятием при подготовке документации, необходимой для той или иной финансовой процедуры.
2. Текущий. Здесь анализируют содержание финансовых операций в ходе их непосредственного выполнения. Как правило, проверяют оправдательные документы, сопровождающие сделки, или, к примеру, качество деятельности ответственных отделов (бухгалтерия, финансовая или логистическая службы, склад), от которых зависит успех мероприятий по управлению корпоративным капиталом.
3. Последующий. Контролирующий анализирует уже реализованные предприятием финансовые процедуры. Такая проверка позволяет установить, что результаты данных действий не соответствуют нормам законодательства, оценить, насколько обоснованы те или иные финансовые операции, выработать рекомендации по оптимизации акций, намеченных на будущее.
У последующего контроля есть определенная особенность — углубленное изучение на выбранном временном промежутке. Результаты этого этапа проверок напрямую связаны с итогами как предварительного, так и текущего. Это дает возможность выявить недоработки в их проведении.
Если говорить о сроках, в рамках финансового контроля выделяют оперативные, плановые и внеплановые проверки.
Основная отличительная черта оперативных проверок — непродолжительность и высокая частота. Проводят их еженедельно или раз в месяц.
Плановые проверки более продолжительны. Выполняют их, как правило, не с такой высокой частотой, как оперативные, — ежегодно, раз в полгода, иногда раз в несколько лет. У проверяемого субъекта обычно есть довольно много времени на подготовку.
У оперативных и плановых проверок есть общая характеристика — контролирующие субъекты проводят их по графику. Даже при частых надзорных мероприятиях, допустим, раз в неделю, руководство проверяемого субъекта обычно заранее знает, в какое именно время придут инспекторы и что их будет интересовать.
Особенность внеплановых проверок, напротив, в их внезапности. То есть подконтрольная компания чаще всего не знает о предстоящих визитах ревизоров, так как их проводят без привязки к какому-либо расписанию. Также проверяемому субъекту не известно, что будет интересовать инспекторов, какие именно документы.
По характеру материала для проверки выделяют формальный (документальный) и фактический контроль.
Что касается формального (документального) контроля, его проводят на основании первичных документов, регистров бухучета, бухгалтерской, статистической и оперативно-технической отчетности, а также нормативных, проектно-конструкторских, технологических и иных документов.
В основу фактического контроля финансовой деятельности положена обработка и оценка действительного положения объектов проверки по собранным в рамках осмотра материалам (пересчет, взвешивание, лабораторный анализ и т. д.). Его нельзя расценивать как всеобъемлющий, так как хозяйственная деятельность предприятия ведется непрерывно. Инспекторы в рамках проверки применяют специальные формы фактического контроля, благодаря которым определяют, если требуется, полноту и неоспоримую доказательность первичной документации и учетных записей.
Отметим, формальный и фактический контроль работают не по отдельности, а взаимодополняют друг друга.
Контроль над предприятием
Контроль над предприятием можно определить как возможность вырабатывать управленческие решения, принимаемые его органами управления. Такими органами могут быть:
- общее собрание участников (собственников, акционеров);
- совет директоров (наблюдательный совет);
- правление (дирекция), генеральный директор (президент) или иной исполнительный орган предприятия.
Распределение функций между органами управления определяется уставом предприятия и регламентировано законодательными актами, в частности Гражданским кодексом РФ (Федеральные законы РФ № 51-ФЗ и № 14-ФЗ), федеральными законами РФ № 208-ФЗ <Об акционерных обществах> и № 14-ФЗ <Об обществах с ограниченной ответственностью> (в действующих редакциях). Анализ вышеуказанных правовых актов показывает, что решение стратегических вопросов относится к компетенции общего собрания участников и совета директоров, т.е. собственников предприятия или их представителей, а тактических и оперативных - к компетенции исполнительных органов общества - наемных управленцев.
Однако частым явлением современной экономики является концентрация функций собственников и управленцев в одних руках, т.е. собственники принимают активное участие в управлении не только на стратегическом уровне, но и определяют решения по тактическим и оперативным вопросам. В свою очередь управленцы приобретают пакеты акций (доли уставного капитала) предприятия и становятся его участниками (акционерами).
Организация управления предприятием, построенная по таким принципам, позволяет рассматривать все уровни управления как элементы в системе принятия управленческих решений.
Технология принятия решений строится под влиянием экономических интересов различных участвующих сторон: основными инструментами являются разделение полномочий и контрольные функции.
Совет директоров предприятия осуществляет общее руководство деятельностью предприятия за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания участников. Данная норма установлена гражданским законодательством Российской Федерации для акционерных обществ и обществ с ограниченной ответственностью. Совет директоров имеет возможность оказывать влияние на текущую деятельность предприятия посредством инструментов, предусмотренных гражданским законодательством и отнесенных им к исключительной компетенции совета директоров (см. ГК РФ, Законы об акционерных обществах и обществах с ограниченной ответственностью).
Уставом предприятия перечень функций совета директоров может быть расширен. Однако, основываясь на исключительных функциях совета директоров, можно сделать вывод о том, что он имеет возможность управлять рассматриваемыми тремя механизмами реализации экономических целей собственника. Одним из наиболее действенных инструментов такого управления является возможность назначения и прекращения полномочий исполнительных органов предприятия.
Даже в тех случаях, когда процедуры бизнес-планирования и финансового планирования подконтрольны совету директоров, оперативное управление ими через управление оперативной деятельностью предприятия является ключевым фактором достижения запланированных (посредством бизнес-планов и финансовых планов) результатов.
Поэтому все три уровня управления предприятием должны быть оценены с точки зрения возможности определять управленческие решения, т.е. с точки зрения наличия контроля. Следует обратить особое внимание на тот факт, что разграничение полномочий органов управления в уставе предприятия может осуществляться только в пределах возможности делегирования тех или иных функций в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.
Получение контроля над предприятием - обобщенное понятие, используемое в отношении перехода управления компанией от одной группы собственников к другой. Вместе с тем в западной литературе под понятием контроля часто понимается наличие большинства голосов в совете директоров. Такая трактовка может применяться лишь с оговоркой при прочих равных условиях, так как возможности управления компаниями со стороны совета директоров, как было показано выше, могут быть существенно ограничены уставом компании.
Таким образом, получение контроля над предприятием возможно несколькими способами:
- Борьба за доверенности (proxy contest), или оспаривание полномочий на голосование за других акционеров по доверенности, позволяет получить контроль над компанией путем привлечения на свою сторону значительного числа акционеров - владельцев голосующих акций с целью проведения через общее собрание собственников (совет директоров) решения о замене действующего руководства предприятия.
- Приобретение большей части капитала группой лиц (going private), как правило, возникает в результате сосредоточения крупного пакета акций в руках управляющих компании (менеджмента) и близких им инвесторов за счет заемных средств (leveraged, LBO). Если в таких сделках ведущая роль принадлежит менеджменту, сделки называют выкупом контрольного пакета менеджментом (management buyouts, MBO). Акции таких компаний чаще всего исключаются из листинга большинства бирж, в частности в США. Необходимость привлечения заемного капитала объясняется тем, что возможности использования собственных средств в данном случае крайне ограничены.
- Поглощение компаний связано с прекращением существования одного или нескольких юридических лиц. Оно может осуществляться в форме слияний и консолидации (присоединения). Для проведения данной процедуры необходимо согласие половины или большей части (процентное соотношение определяется уставом) собственников компании. Такое решение принимается общим собранием собственников.
Слияние компаний представляет собой возникновение новой компании путем передачи ей всех прав и обязанностей двух или нескольких компаний с прекращением последних.
Присоединением компании признается прекращение существования одного или нескольких юридических лиц с передачей всех их прав и обязанностей другому юридическому лицу.
Поглощение контрольного пакета акций (долей) представляет собой покупку акций (долей капитала) с оплатой денежными средствами или иными активами (в том числе акциями (долями капитала) покупающей компании). Приобретение контроля над компанией, таким образом, возможно и без согласия части собственников и менеджмента, в этом случае оно называется враждебным поглощением.
Последний способ поглощения - поглощение активов - приемлем для стороны, приобретающей контроль, лишь в том случае, если ее интересуют только активы предприятия. В данном случае контроля над действующим предприятием не возникает, за исключением случаев продажи активов, используемых в технологической цепочке предприятия. Этот способ целиком контролируется менеджментом компании, а в отдельных случаях (при заключении заинтересованных и крупных сделок) - напрямую собственниками.
Таким образом, обобщая рассмотренные варианты действий собственников компаний, можно классифицировать случаи приобретения контроля над компанией с точки зрения юридической самостоятельности объектов контроля:
- Приобретение контроля методом поглощения компании - в данном случае действующим остается только одно предприятие.
- Приобретение контроля за счет влияния на органы управления компанией - при этом контролируемая компания имеет самостоятельный юридический статус. К этой категории относятся все выделенные нами варианты получения контроля, за исключением поглощения. В свою очередь по способу влияния (способу контроля) можно выделить следующие случаи:
- контроль над капиталом достигается путем наличия большинства голосов на общем собрании собственников (за счет личного участия или по доверенностям) или в совете директоров;
- контроль над активами достигается путем приобретения части активов компании.
Приобретенный контроль над предприятием может иметь несколько разновидностей в зависимости от степени подконтрольности компании:
- Полный контроль - возможность определять все (включая стратегические) решения органов управления предприятием. Это может быть достигнуто следующими способами:
- возможность управлять более чем половиной голосов (50% и более) на общем собрании собственников или совете директоров за счет владения акциями (паями) или по доверенности;
- возможность определять финансовую и хозяйственную политику компании по уставу или договору (соглашению);
- иная возможность определять состав совета директоров;
- иная возможность иметь большинство голосов на совете директоров.
- Влияние - возможность влияния на принятие решения по управлению компанией, однако не позволяющая осуществлять полный контроль за деятельностью предприятия. Доля владения (управления) капиталом определяется в данном случае от 20 до 50%.
Влияние возникает в следующих случаях:
- наличия представителей в совете директоров или другом аналогичном органе;
- участия в определении финансово-хозяйственной политики предприятия;
- наличия существенных операций между головной и дочерней компаниями;
- возможности обмена управленческим персоналом или предоставления важной технической информации (know-how).
Однако необходимо отметить, что владение 20% и более акций компании не всегда повлечет за собой участие в руководстве данной компанией. Таким образом, доля владения является лишь одним из условий для определения отношений контроля и владения.
Анализ правовой базы (ст. 105 и 106 Гражданского кодекса РФ (Федеральный закон РФ № 51-ФЗ и № 14-ФЗ), федерального закона № 208-ФЗ <Об акционерных обществах> и ст. 45 федерального закона № 14-ФЗ <Об обществах с ограниченной ответственностью>) позволяет сделать вывод о том, что именно разграничение понятий полного контроля и влияния заложено в качестве определяющего признака дочерних (subsidiaries) и зависимых (associates) компаний, при этом для дочерних компаний это выражается в возможности определять финансовую и хозяйственную политику, а для зависимых - принимать участие в выработке этой политики.
Планирование и контроль предприятия
По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности фирмы. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, отклоняющимся от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности фирмы. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности фирмы, намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем, чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет.
Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действий (план) в области производства, закупок сырья или товаров, реализации произведенной продукции и т.д.
В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий. Рентабельность сбыта зависит, например, от величины ожидаемой цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции - от ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены - от того, каких объемов закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации, и т.д.
Разрабатывая бюджет на следующий период, следует принимать решение заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времени для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент. Другими словами, в последнем примере фирма во многом рискует пойти по пути наименьшего сопротивления.
Одобрение руководством фирмы бюджета (плана) подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализованно), если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство фирмы вряд ли будет склонно к децентрализация процесса принятия оперативных решений.
Организация работ по внутрифирменному планированию зависит от величины предприятия. На мелких фирмах не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов должна производиться децентрализованно. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.
Бюджеты подразделений разрабатываются не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит, и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.
Обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу сверху вниз и по методу снизу вверх. По первому методу работа по составлению бюджетов начинается "сверху", т.е. руководство фирмы определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия форме включаются в планы подразделений. По второму методу поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и уже затем руководитель отдела реализации фирмы сводит эти показатели в единый бюджет, который впоследствии может войти составной частью в общий бюджет предприятия. На практике нецелесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.
Естественную основу для формирования бюджета по прибыли на будущий период представляет собой отчет по прибыли. В отчете по прибыли отражены экономические результаты деятельности в прошедший период. Такого рода информация имеет, разумеется, большое значение при составлении прогноза экономических результатов действий, запланированных на будущий период.
Даже если на предстоящий год запланированы те же самые действия, что были осуществлены в отчетном году, величина дохода в следующем году будет отличаться от величины дохода, отраженной в отчете за последний год. Дело в том, что все время происходят изменения внешних условий деятельности фирмы.
Макроэкономические факторы могут, например, измениться под воздействием инфляции, изменений в области валютных отношений и политики доходов. Можно предположить, что парламент внесет поправки в хозяйственное законодательство. Структура спроса в отдельных сегментах рынка может измениться в силу изменения структуры населения.
Особое значение качества финансового планирования на предприятиях возрастает. Финансовый план предприятия взаимосвязан с другими аспектами планирования хозяйственной деятельности предприятия. К ним относятся планы: по сбыту продукции, по сырью и материалам, производству, рекламе, капиталовложениям, научным исследованиям и разработкам, привлечению и возврату заемных денежных средств (кредитов и из других источников), распределение доходов, а также расходные сметы.
Непосредственной основой финансового плана являются прогнозные расчеты по реализации продукции потребителям или планы сбыта ее, исходя из заказов, прогнозов спроса на продукцию и товары, уровней продажных цен на них и других факторов рыночной конъюнктуры. На основе показателей сбыта рассчитываются объемы производства, затраты по изготовлению продукции, проведению работ и оказанию услуг, а также прибыль и другие показатели.
Назначение финансового плана предприятия, с одной стороны, прогноз среднесрочной финансовой перспективы, а с другой, определение текущих доходов и расходов предприятия. Финансовый план составляется предприятием на год с распределением по кварталам, а также на 3-5 лет - по годам. В нем находят отражение доходы и расходы по статьям и пропорции в распределении средств.
Следует отметить, что в рамках годового и квартального финансовых планов не проявляется влияние внутримесячных отклонений от планов в деятельности предприятия, оказывающих влияние на финансовое состояние предприятий в течение месяца, что чаще случается в течение первых 15-20 дней месяца, когда предприятия обычно испытывают сбои в связи с недопоступлением относительно договорных сроков материально-технических ресурсов.
Финансовое планирование во многом зависит от качества прогнозов основных показателей их производственной деятельности, рыночной конъюнктуры, состояния денежного обращения и курса рубля. Поэтому в сложившихся условиях возможна заниженная оценка потребности в финансовых ресурсах и изменений в финансовом состоянии предприятий, в связи, с чем необходимо предусматривать финансовые резервы.
Состав показателей финансового планового баланса или баланса доходов и расходов определяется источниками поступлении средств, с одной стороны, и затратами и расходами, проводимыми в ходе финансово-хозяйственной деятельности, с другой стороны. Наряду с этим, в плановом балансе доходов и расходов находят отражение финансовые отношения с государственным бюджетом, банковской и страховой системами и по операциям по приобретению и выпуску ценных бумаг.
Финансирование затрат по капитальным вложениям осуществляется за счет амортизационных отчислений на полное восстановление основных фондов, вовлечения в инвестиционный процесс сверхнормативных запасов оборудования, машин и материалов, прибыли, направляемой на реинвестирование, а также за счет привлечения акционерного капитала, средств от размещения целевых облигационных займов и из других источников и т.д.
Методы контроля предприятия
Важнейший классификационный аспект контроля – формальный. В экономической литературе на данный момент нет общепринятого определения понятия формы внутреннего контроля и общепризнанных выделений его форм по сравнению, например, с формами бухгалтерского учёта – мемориально-ордерная, журнально-ордерная, автоматизированная, упрощённая. Представляется целесообразным дать определение, наиболее точно раскрывающее понятие формы внутреннего контроля организации.
Категория форма в философской трактовке – это способ существования и выражения содержания предметов или явлений. Исходя из этого дадим определение понятия формы внутреннего контроля организации.
Форма внутреннего контроля коммерческой организации – это способ организации и выражения определённым образом упорядоченной совокупности процедур внутреннего контроля всех объектов коммерческой организации.
В качестве форм внутреннего контроля организации нужно выделить:
• внутренний аудит;
• структурно-функциональную форму внутреннего контроля.
Выбор формы внутреннего контроля зависит от:
• сложности организационной структуры;
• правовой формы;
• видов и масштабов деятельности;
• целесообразности охвата контролем различных сторон деятельности;
• отношения руководства организации к контролю.
Комплексные методы контроля:
• бенчмаркинг (метод сравнительного анализа эффективности);
• тотальный контроль качества.
Бенчмаркинг – это процесс, включающий в себя:
• установление компанией ключевых сфер совершенствования работы своей фирмы;
• идентификацию и изучение лучшей практики других компаний в этих сферах;
• внедрение новых процессов и систем, обеспечивающих рост производительности и качества.
Тотальный контроль качества(TQC) охватывает все этапы процесса организационного контроля и связывает контроль с другими управленческими функциями. Главная его цель – массированная и скоординированная атака на все процессы организации для достижения высокого качества и непрерывного поддержания его на высоком уровне в рамках TQM.
Методы контроля имеют много форм. К ним относятся:
• финансовый и технико-экономический анализ деятельности фирмы по данным бухгалтерской отчетности и учета (эффективность, платежеспособность, рентабельность и др.);
• контроль логистической системы (ЛС – поток товаров от закупки материалов и сырья до завершения их производства и доставки потребителям). Он включает в себя контроль таких видов деятельности как закупка, складирование, производство, управление имуществом, инвентаризация, доставка покупателям. Используя логистический контроль системы руководители определяют воздействие изменений в одной из частей системы на конечный выход (результат) системы. Так, например, попытки сократить издержки в одной из сфер деятельности могут улучшить, а могут и нет результат для системы в целом;
• контроль человеческого фактора или учет человеческих ресурсов – предусматривает измерение воздействия организационных решений на стоимость человеческих ресурсов фирмы. Люди – это наиболее ценный актив организации. Поскольку экономика становится все более ориентированной на сервис (услуги), решающее значение персонала организации продолжает расти. Все больше организаций предпочитают инвестировать свои средства в людей, а не в материальные активы. Учет человеческих ресурсов включает в себя:
а) измерение в денежном выражении стоимости индивидуальных сотрудников как экономических активов организации;
б) оценка воздействия управленческих решений на производительность, мораль и оборот рабочей силы;
в) оценку возврата инвестиций в персонал, как в физические активы и т.д.
Основной формой современного управленческого контроля является внутренний аудит, под которым понимается регламентированная внутренними документами организации деятельность по контролю звеньев управления и различных аспектов функционирования организации, осуществляемая представителями специального контрольного органа в рамках помощи органам управления организации (общему собранию участников хозяйственного товарищества или общества или членов производственного кооператива, наблюдательному совету, совету директоров, исполнительному органу).
Цель внутреннего аудита – оказание помощи органам управления организации (предприятия) в осуществлении эффективного контроля над различными звеньями (элементами) системы внутреннего контроля.
Организация внутреннего контроля в форме внутреннего аудита присуща крупным и некоторым средним организациям, в основном обладающим следующими особенностями:
• усложненной оргструктурой — дивизиональная, матричная или конгломератная структура организации;
• многочисленностью филиалов, дочерних компаний;
• разнообразием видов деятельности и возможностью их кооперирования;
• стремлением органов управления получать достаточно объективную и независимую оценку действий менеджеров всех уровней управления.
Кроме задач чисто контрольного характера, внутренние аудиторы могут решать задачи экономической диагностики, выработки финансовой стратегии, маркетинговых исследований, управленческого консультирования.
Главная задача отдела внутреннего аудита — обеспечение удовлетворения потребностей органов управления в части предоставления контрольной информации по различным интересующим их вопросам.
В общем же виде функции внутренних аудиторов следующие:
а) оценка адекватности управленческих систем — осуществление проверок звеньев управления и предоставление обоснованных предложений по устранению выявленных недостатков и рекомендаций по повышению их эффективности;
б) оценка эффективности деятельности — осуществление экспертных оценок различных сторон функционирования организации и предоставление обоснованных предложений по их совершенствованию.
Для органов управления организацией деятельность отдела внутреннего аудита имеет информационное и консультационное значение. К институтам внутреннего аудита также можно отнести и ревизионные комиссии (ревизоров), деятельность которых регламентирована действующим законодательством (этот институт в основном распространен в акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и производственных кооперативах).
Трехступенчатый контроль на предприятии
Трехступенчатый контроль не является обязательным для всех без исключения предприятий, однако зарекомендовал себя как крайне удобная, прозрачная и понятная всем участникам процесса часть системы ОТ. Важно, что в мониторинге задействованы все сотрудники. Следовательно, максимум усилий должен прилагаться к тому, чтобы персонал был замотивирован к улучшению собственных условий труда, только тогда будет достигнут положительный эффект.
Согласно 212 статье ТК и Положению о СУОТ (утвержденному приказом Минтруда №438н), работодатель обязан контролировать условия труда на рабочих местах. Один из вариантов реализации этого требования – введение на предприятии трехступенчатого контроля.
Трехступенчатый контроль (далее ТСК) – это многоуровневая система непрерывного и постоянного наблюдения за состоянием охраны труда.
Подобный опыт есть, в частности, на предприятиях, связанных со строительством, где такой принцип используется давно (п. 19 Правил по охране труда в строительстве, утвержденных приказом Минтруда России №336н).
ТСК можно условно представить в виде пирамиды:
I уровень – реализуемый персоналом на рабочих местах.
II уровень – оперативный, проводящийся руководителями на местах.
III уровень – периодический, организуемый самим работодателем.
Для внедрения, организации и проведения ТСК на предприятии необходимы следующие документы:
• Приказ о введении трехступенчатого контроля и создании комиссии (комитета) по ОТ.
• Положение об осуществлении мониторинга за ОТ.
• Журналы учета проводимых в этих рамках мероприятий.
• Акт о результатах проверки комиссией на III ступени.
Трехступенчатый контроль по охране труда на предприятии, как следует из названия, ставит своей целью регулярный последовательный мониторинг условий на рабочих местах, дисциплины персонала, соответствия производственного процесса всем принятым стандартам и нормативным актам.
К задачам ТСК относятся:
• исполнение всего комплекса мероприятий по безопасности;
• назначение ответственных сотрудников;
• выявление и ликвидация недостатков и нарушений.
В обязанности работодателя входит введение ТСК на предприятии в целях оптимизации управления производственным процессом. Однако законодательством не регламентировано количество ступеней контроля. Это будет зависеть от специфики производства и определяется самим работодателем.
Если предприятие не располагает значительным штатом сотрудников, уместно введение не трех -, а двухступенчатой системы. В таком случае действия на I и II ступени проводит непосредственно руководитель работ, а III ступень представляет собой проводящуюся раз в месяц расширенную проверку комитетом по ОТ совместно со специалистами и лицом, уполномоченным профсоюзом.
Законодательство не дает обязательной формы его ведения, однако лучше всего использовать рекомендованные образцы. Это помогает не упустить важных деталей и упростить работу специалиста по ОТ. Также в случае выявления нарушений четкое и корректное ведение журнала поможет оперативно определить ответственных лиц, установить обстоятельства и принять меры по устранению.
На предприятии разрабатывается Положение о ТСК. Оно будет относиться к локальным нормативным актам организации и устанавливать структуру, обязанности и ответственность каждого уровня контроля. Положение необходимо согласовывать с профсоюзом или иным органом, представляющим интересы работников.
«Пирамида» контроля собирается сначала из «кирпичиков» I уровня: небольших, но регулярных проверок рабочих мест по участкам подразделения, сменам либо бригадам. Над ними надстраиваются чуть более редкие проверки по подразделению в целом. И последний уровень охватывает всю организации.
Порядок контроля регламентируется ГОСТ Р 12.0.007-2009.
Приказ введения на предприятии трехступенчатого контроля составляется в свободной форме.
В нем, помимо обязательных реквизитов, даты, места, указываются:
• основание для приказа (нормативная база);
• список ответственных за проведение проверок лиц;
• уполномоченный на руководство и координацию сотрудник;
• состав комиссии по охране труда.
Приказ заверяется подписью руководителя и печатью организации.
Первая ступень контроля по охране труда
В рамках первой ступени проводится регулярный контроль условий на рабочих местах и ситуации по охране труда. Периоды нарочито используются короткие: одна смена или рабочий день, для того чтобы вовремя зафиксировать и предотвратить возможные нарушения или упущения.
Проверка проводится до начала работы, либо, при необходимости, в течение смены.
Первая ступень относится к компетенции непосредственного руководителя работ (это может быть, например, бригадир, мастер, старшие по смене, дежурный и т.д.) совместно с лицом, уполномоченным от профсоюза или коллектива.
Если в ходе проверочных мероприятий выявляются какие-либо нарушения, запись об этом должна обязательно быть занесена в журнал I ступени.
Итак, на первой ступени проверяются:
• Имеются ли на начало работы какие-либо неисправности.
• Условия труда на каждом рабочем месте.
• Состояние всех рабочих помещений, электробезопасность и правила складирования.
• Наличие требуемых в производственном процессе СИЗ и, в случае необходимости, сигнальных и защитных ограждений.
• Вся документация по допуску к работе и квалификации персонала и т.п.
В журнале 1 ступени контроля по ОТ фиксируются:
• дата проверки (при необходимости указывается и время);
• выявленные отклонения и нарушения по безопасности;
• необходимые мероприятия, которые надо провести для устранения нарушений;
• ответственное лицо и срок ликвидации нарушения;
• отметка о выполнении;
• подписи ответственных лиц.
Для вашего удобства мы предлагаем скачать образец заполнения журнала. На него удобно ориентироваться при работе с собственными документами.
Вторая ступень контроля
Проверки проводятся в соответствии с утвержденным графиком.
Рассматривается:
• Организация контрольных мероприятий на первой ступени.
• Исполнение локальных нормативных актов по ОТ (приказов, распоряжений, инструкций и т.п.).
• Соответствие принятым стандартам и исправность производственного оборудования и инструментов.
• Соблюдение работниками правил техники безопасности и охраны труда.
• Соблюдение сроков профилактических ремонтов производственного оборудования и систем обеспечения микроклимата.
• Наличие и состояние инвентаря по ОТ (стендов, плакатов, знаков безопасности и т.п.).
• Наличие и состояние сигнальных и противопожарных средств и устройств, контрольно-измерительной аппаратуры и т.п.
• Соблюдение правил безопасности при работе с вредными и пожаровзрывоопасными веществами и материалами.
• Своевременность и качество проведения обучения, инструктажей и проверки знаний по ОТ.
• Обеспечение персонала лечебно-профилактическим питанием, молоком и положенными льготами компенсациями за работу во вредных и (или) опасных УТ.
• Наличие и состояние санитарно-бытовых помещений и приспособлений.
• Соблюдение установленного режима труда и отдыха.
Третья ступень контроля по охране труда
Проверка осуществляется возглавляемой руководителем предприятия комиссией, в состав которой входят главные специалисты, ответственный за охрану труда, представители коллектива.
Предметы ее во многом совпадают со 2 ступенью, добавляются следующие:
• Организация проверочных мероприятий на 1 и 2 ступенях.
• Выполнение плана по улучшению УТ, пунктов колдоговора и соглашений по охране труда.
• Выполнение необходимых мероприятий по итога расследования несчастных случаев и профзаболеваний.
• Техническое состояние зданий и сооружений и прилегающих территорий.
• Организация лечебно-профилактического обслуживания персонала.
• Подготовка к действиям в аварийных и чрезвычайных ситуациях.
По результатам проверки комиссия оформляет акт, а выявленные нарушения фиксируют в Журнале трехступенчатого контроля того подразделения, в котором проводилась проверка.
Кроме того, результаты третьей ступени контроля руководитель организации рассматривает с участием руководителей структурных подразделений, главных специалистов, представителей профсоюзной организации. Разрабатываются мероприятия с целью устранения выявленных проблем, назначаются исполнители и сроки их выполнения. По результатам заседания оформляют протокол.
Комплекс контрольных мероприятий на всех ступенях индивидуален для каждого предприятия и определяется спецификой его деятельности.
Средства контроля на предприятии
Под техническим контролем понимается проверка соблюдения требований, предъявляемых к качеству продукции на всех стадиях ее изготовления, и всех производственных условий, обеспечивающих его.
Технический контроль за качеством продукции производится па предприятиях централизованно, через отдел технического контроля (ОТК) — самостоятельное структурное подразделение.
Начальник ОТК непосредственно подчиняется директору предприятия, а его работники — только начальнику.
Аппарат ОТК состоит из бюро, групп или исполнителей (в зависимости от размеров предприятия): технической приемки материалов, полуфабрикатов и изделий, поступающих от поставщиков; цехового контроля (ВТК цеха); контроля орудий производства; испытания и сдачи готовой продукции; по учету и анализу брака.
ОТК подчиняется также центральная измерительная лаборатория (ЦИЛ) с контрольно-проверочными пунктами (КПП) в цехах, механическая, металлографическая и химическая лаборатории.
Бюро (группа) цехового контроля (БЦК) возглавляется начальником или старшим контрольным мастером и состоит из сменных кот рольных мастеров и контролеров?
В функции ОТК входят:
- контроль поступающих на предприятие со стороны сырья, материалов, полуфабрикатов, топлива;
- контроль состояния оборудования и технического оснащения;
- контроль выполнения технологического процесса па всех стадиях изготовления продукции; контроль качества продукции; предупреждение, выявление и учет брака; установление причин брака;
- разработка мероприятий по устранению брака, рекламаций и улучшению качества продукции.
К объектам технического контроля относятся сырье, материалы, полуфабрикаты, детали, сборочные единицы, изделия, оборудование и технологическое оснащение, транспортные средства и технологические процессы.
В процессе контроля используются различные контрольно-измерительные приборы, аппараты, инструменты, устройства.
Все средства контроля разделяются на две группы:
- позволяющие определять абсолютное значение контролируемых величин (индикаторы, мини-, манометры и другие приборы);
- позволяющие сортировать объекты по группам качества, когда определяются лишь пределы контролируемых величин (калибры, контрольно-сортировочные устройства, приборы и устройства с двумя предельными значениями измеряемых величин: наибольшим и наименьшим, допустимыми технической документацией).
По принципам действия средства контроля подразделяются на: механические, гидравлические, пневматические, электрические, оптические, химические, звуковые, электронные.
По характеру воздействия на ход технологического процесса различают средства активного и пассивного контроля.
Средства, применяемые для оценки качества продукции после выполнения соответствующей операции, являются пассивными.
Средства, осуществляющие автоматическое регулирование хода технологического процесса, являются активными. Они встроены в оборудование. При достижении заданных критических размеров обрабатываемых деталей оборудование автоматически останавливается. К ним относят индикаторы, миниметры, электроконтактные устройства, радиоэлектронные приборы, автоматические подналадчики, включенные в автоматические линии.
Контроль в управлении предприятием
Под контролем понимается система регулярной проверки состояния и результатов функционирования организации, ее отдельных элементов, внешнего окружения.
Контроль различается по объектам, степени их охвата (сплошной или выборочный), необходимости их разрушения при этом; по субъектам, которые его осуществляют; по интенсивности (нормальный или усиленный).
В системе управления контроль решает несколько задач:
• Во-первых, позволяет заранее обнаружить во внутренней или внешней среде фирмы факторы, которые могут оказать влияние на ее деятельность, а также должным образом подготовиться и своевременно на них отреагировать.
• Во-вторых, помогает отслеживать недостаточно четко выраженные тенденции развития, их направление и глубину и создавать более обоснованные планы.
• В-третьих, позволяет своевременно выявить нарушения, ошибки, промахи, оперативно их предотвратить или устранить.
• В-четвертых, дает возможность выявить резервы.
• В-пятых, обеспечивает установление и поддержание в системе управления обратной связи.
• В-шестых, позволяет оценить работу персонала за определенный период, эффективность и надежность системы управления.
Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами, к которым можно отнести:
• охват основных сфер деятельности организации и протекающих в ней процессов;
• непрерывность, обусловленная соответствующим характером производственной и хозяйственной деятельности (в ряде случаев контроль может осуществляться эпизодически);
• привлечение к осуществлению контроля всего персонала организации или его значительной части;
• наличие четкой стратегической направленности, задаваемой основными приоритетами развития организации. Тщательно проверять второстепенные сферы деятельности далеко не всегда целесообразно, а некоторые – и вовсе не имеет смысла, поскольку это требует много сил и средств;
• увязка с процессом планирования и преобразований в организации, ее структуре, системе управления;
• гибкость, приспособление к происходящим изменениям, что обеспечивает его высокое качество и действенность;
• своевременность, что позволяет устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры;
• ориентированность на конкретные результаты, повышение эффективности и качества работы фирмы, поддержку нового;
• экономичность, которая предполагает, что выгоды, приносимые контролем, должны превышать затраты на его проведение (противоположное свидетельствует о том, что он не улучшает степени владения руководством реальной ситуацией);
• индивидуализированность, нацеленность на конкретные процессы, результаты, человека (требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе);
• максимальная прозрачность, открытость, гласность, объективность, доброжелательность, исключение слежки за людьми, поиска козлов отпущения, создание благоприятного морально-психологического климата;
• соответствие характера контролируемого процесса;
• регулярное подведение итогов контроля, своевременное проведение корректирующих мероприятий, поощрение отличившихся и наказания нерадивых.
В процессе контроля могут иметь место объективные и субъективные ошибки. К ним можно отнести следующие:
• случайный контроль не предупреждает отклонения, поскольку осуществляется им вдогонку;
• тотальный контроль порождает несамостоятельность и иждивенчество людей;
• поверхностный контроль порождает недоверие или проводится часто «для проформы».
Слово «контроль» как и слово «власть», рождает, прежде всего, отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает, прежде всего, ограничения (как цепь для собаки), принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. – в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к тем функциям управления, суть которых понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, - это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, - означало бы упустить из виду основную задачу управления.
Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления – это синонимы».
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.
Цели, которые могут быть использованы как стандарты для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.
Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организации выразить в числах невозможно. Например, улучшение социально-психологического климата в коллективе, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму долларов. Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается. Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих, явно не поддающихся количественному измерению величин, можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6%.
Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. Продолжая наш пример, отметим, что низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворенности работой, а общий плохое состояние экономики. Иными словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что найти другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно все время быть настороже и научиться отделять симптомы от истинных причин. Существенно важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.
Невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием (а часто именно так и бывает), чтобы не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управление по наитию, которое фактически уже руководством и не является, а является просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Ряд организаций, отлично управлялись по другим параметрам, столкнулись с очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели установить показателя результативности в таких трудно поддающихся измерению областях как социальная ответственность и этика.
Область, в которой установить показатели результативности особенно трудно, это НИОКР. Многочисленные попытки разработать объективные меры измерения результативности в этой сфере оказывались безуспешными. К традиционно используемым здесь показателям относится число патентов, публикаций, отчетов и завершенных проектов. Все эти показатели делают упор на определение производительности и эффективности НИОКР, оставляя за скобками вопрос о направленности НИОКР и полезности их проведения для организации в целом.
Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации для ее оценки.
Масштаб допустимых отклонений и принцип исключения. Показатель результативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов организации. Однако, за исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. В действительности же, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.
Определение масштаба допустимых отклонений – вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует затрат времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но собственно процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-нибудь. Многое правительственные программы были признаны неэффективными именно потому, что большая часть денег тратилась на управление программой и на обеспечение надлежащего контроля, а не на реализацию самой сути программы.
Чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны преобладать над затратами на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени менеджеров и других работников на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль неэкономичный и непродуктивный. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения, и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измерять.
Основная проблема, конечно, состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в денежный эквивалент, хотя достаточно очевиден, но не всегда оправдан.
После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
Ничего не делать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. К счастью, дела не всегда идут плохо. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не делать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.
Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимые корректировки должны концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это связано с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.
Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.
На практике существует три основных вида управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый.
Предварительный контроль предшествует активной деятельности, а тем более конкретным результатам и решает задачу проверки готовности фирмы, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и др. к будущей работе.
Система управления проверяется с точки зрения соответствия существующей структуре организации, качества уже принятых решений, подготовленных документов, их адекватности имеющимся требованиям, правильности оформления, ознакомления с ними исполнителей, усвоение ими стоящих.
Предварительный контроль персонала призван ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотренные планом задачи. Для этого кадровые службы изучают профессиональную пригодность сотрудников, их потенциальные способности, знания прав, обязанностей, требований техники безопасности, норм выработки, условий поощрения; состояние здоровья и способность выполнять свои обязанности; наличие безопасных условий труда, возможности повышения квалификации, развития, творчества и др. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований к каждой категории специалистов. Его инструментами являются: тестирование, собеседование, изучение личных документов и др.
Предварительный контроль состояния материальных и финансовых ресурсов организации предполагает проверку наличия на складах запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, соответствие их структуры и количества потребностям, гарантированность поставок, правильность поступления и расходования денежных средств и др.
Основой предварительного контроля финансовых ресурсов организации является бюджет или смета, позволяющие проверить надежность их источников и обоснованность предстоящих расходов.
Средствами контроля материальных и финансовых ресурсов являются проверки, ревизии, инвентаризация и т.п.
Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного контроля.
Стратегический контроль рассматривается как основной объект эффективности использования ресурсов организации в процессе достижения ее конечной цели. Он ведется не только по количественным, но и по качественным показателям.
Оперативный контроль, который на практике тесно переплетается с оперативным управлением, ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность.
Его объектами являются:
• движение изделий в рамках технологического процесса;
• соблюдение норм и нормативов расхода ресурсов;
• загрузка оборудования;
• организация труда, соблюдение его графиков;
• наличие запасов незавершенного производства и готовой продукции;
• уровень текущих расходов денежных средств.
Такой контроль проводится буквально одновременно с выполнением основной работы.
Важнейшим объектом текущего контроля является качество продукции и услуг, оцениваемое на основе стандартов, вытекающих из производственных условий, традиций самого предприятия, требований рынка.
Контроль качества может быть сплошным (статистическим) и выборочным (если число его объектов очень большое или для проверки изделия требует разрушить изделие). Выборочный контроль требует меньше затрат, но подвержен риску случайных ошибок. Такой риск можно снизить путем увеличения числа проверяемых объектов, но при этом соответственно будут расти расходы.
Важную роль в повышении эффективности контроля технологического процесса может сыграть его карта, которая является схемой, на которую наносятся допустимые пределы параметров качества и результаты измерений, что позволяет сразу же наглядно выявить отклонения.
Итоговый контроль обычно связан с оценкой выполнения организацией (сотрудниками) планов (заданий). Он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за прошедший период, но и сильных и слабых ее сторон, выявление проблем, препятствий.
Данные итогового контроля используются для составления очередных планов и вознаграждения работников.
Анализ контроля на предприятии
Для развития любой производственной организации качество продукции имеет первостепенное значение, являясь при этом одним из основных показателей экономической эффективности деятельности. Совершенствование качества продукции представляет собой одну из главнейших тактических задач промышленного предприятия.
Контроль качества продукции - суть «проверка соответствия показателей качества продукции установленным требованиям». Следовательно, контроль можно рассматривать, как функцию получения достоверной информации о контролируемой продукции промышленного предприятия и получения эффективного результата. Операции контроля качества являются составной частью производственного процесса, а система контроля качества выполняет функцию регулятора в построении эффективного управления качеством продукции.
Система контроля качества представляет собой комплекс мероприятий, направленных на детальное и подробное изучение товаров и услуг. Цель совокупности этих мероприятий связана с выявлением несоответствий тех или иных свойств данных продуктов международным и российским стандартам качества. Наличие подобной системы на любом предприятии совершенно необходимо, поскольку позволяет не только гарантировать потребителю выполнение всех требований к конкретному товару, но и обеспечить явное конкурентное преимущество по сравнению с конкурирующими организациями.
Цели контроля качества продукции могут быть следующими:
1) увеличение эффективности в работе с клиентами – если повышается качество продукции, то растет количество потребителей при сохранении уже существующей клиентской базы;
2) формирование производственной культуры – в условиях грамотно построенной и налаженной системы управления качеством, это благоприятно сказывается на мотивации работников предприятия, складывается определенный тип производственной культуры. Соответственно, уменьшается количество допускаемых сотрудниками ошибок, что способствует сокращению дополнительных затрат и улучшению процесса контроля качества продукции в целом;
3) рост конкурентоспособности предприятия и уровня инвестиций в него – данная цель предполагает, что успех на любом сегменте и типе рынка гарантирован тем фирмам, которые превосходят ожидания клиентов. Налаженная система управления качеством увеличивает лояльность покупателей и создаёт безупречный имидж компании, укрепляет её позиции на различных рыночных сегментах.
Процесс контроля качества продукции состоит из следующих, последовательно осуществляемых, этапов:
1. Выбор методов – осуществлять полный тотальный контроль качества продукции либо выборочные проверки;
2. Выбор цели контроля;
3. Разработка плана проверки, который обязательно должен включать:
- объекты контроля;
- нормы, подверженные проверке;
- субъекты контроля;
- методы контроля;
- объем и средства контроля качества продукции (полный, выборочный, ручной, автоматический);
- временные рамки проверок, их продолжительность;
- последовательность, методики и допуски.
4. Фиксирование значений действительных и предписанных.
5. Определение идентичности расхождений (обнаружение, выявление количества).
6. Подведение итогов, резолюция.
7. Письменное фиксирование решения.
8. Метапроверка (проверка проверки).
9. Сообщение решения (отчёт в устной или письменной форме).
10. Оценка решения, принятие мер по ликвидации недочётов.
При управлении качеством продукции используются различные методы управления, которые напрямую воздействуют на объект управления с целью поддержания его устойчивости в заданных рамках функционирования и в процессе перехода из одного состояния в другое. Наиболее важными методами управления можно подразделить на три группы: экономические, административные и социально-психологические методы.
К ключевым экономическим методам относятся:
- технико-экономическое обоснование производства новой продукции,
- ценообразование,
- применение экономических мер воздействия на заказчиков и поставщиков в целях соблюдения договоров и обязательств по поставкам.
Административные методы управления включают в первую очередь обеспечение внедрения нормативных документов по стандартизации, проведение работы по обеспечению государственной сертификации продукции и услуг.
Социально-психологические методы управления связаны с созданием благоприятного психологического климата в коллективе, использованием различных форм морального поощрения за выпуск высококачественной продукции, а также учетом индивидуально-психологических особенностей членов коллектива.
Для эффективного применения данного перечня методов используются основные положения и принципы системного подхода.
Системный подход можно классифицировать следующим образом:
– в зависимости от места проведения: стационарный, летучий;
– в зависимости от количественного охвата: сплошной, выборочный;
– в зависимости от момента проведения: выходной, входной, промежуточный.
Системный подход – это подход к исследованию объекта, проблемы или явления, рассматриваемого процесса как к системе, в которой выделяются ключевые элементы, выявляются внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, на цели каждого из элементов, исходя из общего предназначения объекта. Можно также сказать, что системный подход – это такое направление методологии научного познания и практической деятельности, в основе которого лежит исследование любого объекта как сложной целостной социально-экономической системы.
К основным принципам системного подхода (системного анализа) можно отнести: целостность, иерархичность строения, структуризацию, множественность, системность.
Для проверки соответствия качества продукции и процесса управления качеством применяются различные виды контроля на промышленном предприятии. Рассмотрим подробнее основные из этих видов контроля.
Стационарный контроль проводится на постоянном специально оборудованном месте производственной системы. При этом одним из условий обеспечения эффективного стационарного контроля, является то, что объекты контроля обязаны быть доставлены к рабочему месту контролера. Используется данный вид контроля при проверке негромоздких и относительно нетяжелых объектов, а также в тех случаях, когда для проведения контроля необходимы специальные аппараты и приборы (магнитное и ультразвуковое дефектоскопирование колесных пар, валов тяговых двигателей, зубчатых колес тяговой передачи, испытательные стенды различных видов аппаратов защиты электроподвижного состава и устройств электроснабжения).
Сплошной контроль — это стопроцентное испытание объектов или операций одного наименования. Используется он на предприятии, в большинстве ситуаций, при дифференцированном качестве материала или обработки контролируемых объектов, отсутствии взаимозаменяемости деталей или сборочных единиц на сборке, выполнении наиболее ответственных и дорогостоящих операций (например, при запрессовке осей колесных пар, пропитке якорей и полюсных катушек тяговых двигателей и др.).
Через выборочный контроль проходит не вся продукция, а лишь её часть, отобранная по определенным критериям и методам случайной выборки. Это своего рода профилактический приём, предупреждающий возможность появления брака.
Входной контроль — процедура, через которую проходит сопутствующее сырье перед его запуском в производство. Все материалы поставщиков тщательно проверяются и анализируются в целях повышения качества конечного продукта.
Межоперационный контроль охватывает весь технологический процесс предприятия, поэтому данный вид контроля иногда называют технологическим, или текущим. Задача межоперационного контроля — проверка соблюдения технологических режимов, правил хранения и упаковки продукции между операциями. Распространяется на весь процесс производства, когда между его определёнными этапами продукция проверяется на соблюдение норм хранения, предусмотренные технические режимы и т.д.
Выходной (приемочный) контроль — ему подвергается уже финальный продукт, то, что получилось в результате производственной и управленческой деятельности. Проверяется всё в соответствии с принятыми стандартами и нормативами, проводится тщательный осмотр на наличие дефектов, учитывается также маркировка и качество упаковки. И только после полного контроля качества производимой продукции и проверки, даётся разрешение на поставку товара.
Методы и инструменты контроля качества на предприятии – это простые в использовании средства, основанные на графическом изображении данных, позволяющие распознать, понять и решить проблему.
Помимо системного подхода, более подробно остановимся на статистическом подходе контроля качества, который включает «семь инструментов контроля качества». Данный подход к управлению качеством продукции основывается на двух фундаментальных основаниях, связанных с использованием определенного перечня инструментов.
Рассмотрим инструменты, которые используются при статистическом подходе подробнее – контрольные листы, контрольные карты, диаграммы Парето, стратификация, гистограмма, диаграмма разброса, диаграмма Исикавы. Уровень развития информационных технологий на современном этапе позволяет достаточно эффективно применять данный перечень инструментов с использованием программных средств.
Контрольный лист — инструмент, который применяется для сбора и анализа данных. Используется для последующего облегчения применения собранной информации.
Контрольная карта демонстрируют процесс на графике, показывая его динамику во времени. С помощью инструмента контрольной карты можно оперативно проследить начало дрейфа параметров по какому-либо показателю качества, выбранному основным критериальным, в ходе технологического процесса. Это поможет своевременно проводить предупредительные меры и не допускать брака в уже готовой продукции.
Диаграмма Парето представляет собой схему, основанную на объединении по дискретным признакам, ранжированную в порядке убывания и имеющую кумулятивную частоту. Если рассматривать конкретно производство, то следует обратить внимание, что проблемы с качеством чреваты и несут за собой потери (дефектные изделия и затраты, связанные с их производством).
Стратификация - инструмент, который позволяет выявить различные закономерности в массиве данных с помощью их разделения. Для того чтобы проводить расслаивание статистических данных, одно из условий получения верных результатов - это правильность определения факторов, по которым будет осуществляться стратификация.
Гистограмма — это графический метод представления данных, сгруппированных по частоте попадания в определенный интервал. Это наиболее эффективный метод контроля качества продукции, представляющий собой метод обработки данных с использованием программных средств. Такой способ идеально подходит для текущего контроля качества в процессе производства, изучения возможностей технологических процессов, анализа деятельности отдельных исполнителей.
Диаграмма разброса — инструмент, который позволяет определить вид и тесноту связи между двумя типами данных. Данная диаграмма на плоскости представляется в виде точечного графика, который получатся методом нанесения точек, полученных в результате наблюдений. Она служит для выявления взаимосвязи парных переменных, при этом являясь удобным и простым методом управления качеством продукции.
Диаграмма Исикавы («рыбья кость») — инструмент, который обеспечивает системный подход к определению фактических причин возникновения проблем. Диаграмма Исикавы позволяет изучать, отображать и обеспечивать технологию поиска причин рассматриваемой проблемы для ее эффективного разрешения. По отношению к процессу управления качеством рассматриваются определенны входные и выходные параметры. Основными входами в модели являются ресурсы, персонал и финансы, а основными выходами – качественная продукция и экономический эффект деятельности предприятия. Благодаря данной диаграмме, появляется возможность обнаружить взаимосвязь между причинами и выявить их относительную важность.
Хозяйствующий субъект сам принимает решение, какой именно из инструментов или группу инструментов использовать для контроля качества выпускаемой продукции на промышленном предприятии. Но наиболее эффективные результаты контроля будут достигнуты только при правильном выборе и использовании описанных выше методов.
Существует ряд факторов, которые следует учитывать при выборе инструмента контроля качества, в том числе:
– особенности характеристики выпускаемой продукции;
– стадия жизненного цикла продукции, на которой осуществлялся контроль;
– с какой целью проводится тот или иной вид контроля;
– техническая доступность и возможность выбранного инструмента;
– размер возможных затрат, связанных с применением инструментов.
Таким образом, статистическим методам принадлежит ведущая позиция в деятельности сложных производственных социально-экономических систем по контролю и улучшению качества продукции и повышению эффективности хозяйственных решений.
Однако, чтобы обеспечить эффективный контроль, одного статистического контроля будет недостаточно.
Авторы полагают необходимым отметить два ключевых момента по отношению к процессу управления качеством продукции промышленного предприятия:
1) использование контрольных карт, методов анализа статистических совокупностей, экономико-математических методов в управлении качеством продукции должно происходить на всех этапах жизненного цикла и стадиях производства продукции;
2) сочетание внутреннего самоконтроля и независимого внешнего контроля в виде инспекторских проверок, испытаний и приемки готовой продукции.
Можно выделить 3 категории средств контроля качества:
1) средства ручного контроля;
2) автоматы и автоматические системы контроля качества;
3) средства контроля автоматических систем управления технологическими процессами.
Первая категория применяется для сбора сведений о свойствах качества изготавливаемого изделия. В большинстве случаев предоставленная группа используется при ручном контроле. Недостаток применения данной категории средств заключается в том, что она отличается достаточно невысокой производительностью и довольно сложно поддается контролю.
Вторая категория может способствовать получению информации о параметрах, всесторонне обозначающих качество объекта, который рассматривается при контроле. В их составе может присутствовать сканирующие приборы, индикаторы и регистраторы и др. Все они в основном характеризуют изделия по принципу «годно – брак». В качестве примеров аналогичных систем производства можно назвать аппараты для сортировки шариков по диаметру, автоматы для учёта и рассортировки поршней и др.
Третья категория контроля качества продукции (АСУТП), предназначена для выдачи полезной информации, которая может быть использована для активного воздействия на ход всего технологического процесса в случае его внезапного нарушения.
Таким образом, очевидна объективная необходимость экономической оценки потенциала целостной системы контроля качества продукции хозяйствующего субъекта, которая может быть эффективно осуществлена исключительно на базе сочетания методов экономико-статистического анализа и прогнозного моделирования. При этом обязательным условием является оптимальное сочетание позиций и принципов системного и статистического подхода к управлению качеством промышленной продукции.
Контроль процессов на предприятии
В последнее время процессный подход приобретает все большее значение в связи с развитием информационных технологий и необходимостью в реструктуризации предприятия. Процессный подход в управлении – это подход, который рассматривает деятельность любого предприятия как сеть процессов, увязанных с его целями и миссией. Сущность процессного подхода заключается в выделении в организации сети процессов и управлении этими процессами для достижения максимальной эффективности деятельности организации. Этот подход ориентирован на процессы, конечными целями выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. Наряду с описанием процессов, уделяется внимание постоянному контролю, управлению и совершенствованию процессов.
В стандарте ГОСТ Р ИСО 9000-2001 процесс определяется как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы».
Деятельность предприятия представляет собой цепочку процессов от маркетинга и планирования, до реализации и послепродажного обслуживания.
Все процессы имеют следующие отличительные характеристики:
• владелец процесса - должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты процесса, организацию работы команды и управление ресурсами;
• ресурсы - персонал, помещения, оборудование, материалы, транспорт, связь, финансы, документация и другие, которые необходимы для функционирования процесса;
• параметры процесса - характеристики, по которым можно судить о том, насколько результативно выполняется процесс, и достигаются запланированные цели;
• потребитель - потребитель выходов процесса, степень удовлетворенности которого, также предназначена для оценки результативности процесса;
• входы процесса - сырье, материалы, комплектующие, продукция, информация, которые в результате функционирования процесса преобразуются в выходы;
• выходы процесса - продукция, информация или услуга с заданными параметрами, полученные в результате функционирования процесса.
В связи с решением руководства о разработке мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия, одним из которых является применение процессного подхода, были определены основные и вспомогательные процессы.
Более подробно остановимся на разработке процесса «Производство извести», который представляет совокупность технологических операций, связанных между собой материальными и информационными потоками и осуществляемых для производства конечного продукта.
Процесс «Производство извести» является одним из основных процессов на предприятии. Процесс осуществляет известковый цех, владельцем процесса является начальник цеха. Основная прибыль получается в результате продажи извести строительной.
На входе модели процесса находятся следующие потоки:
• Технологическая карта. Технология производства документально представлена в технологической карте предприятия.
• Плановое задание по выпуску извести. План составляется на основании заявок клиентов, договоров с потребителями, а также с учетом строительного сезона.
• Сырье. Обеспечение процесса известняком необходимой фракции, а также организация бесперебойной поставки газа природного, обладающего необходимыми показателями качества.
На выходе представлена готовая продукция, которая соответствует требованиям нормативных документов, требованиям потребителя, которым является склад готовой продукции.
На процесс непосредственно влияют регулирующие факторы, которые включают в себя: управление документацией; управление промышленной безопасностью; охраной окружающей среды; управление персоналом; финансовые потоки; квалификация работников; инфраструктура; технологическое оборудование.
В то же время, учитывая, что все входы имеют своих поставщиков, а выходы – своих потребителей, и в комплексе они влияют на процесс, более подробно эту систему представим в виде схемы.
Процесс «Планирование выпуска продукции», который осуществляет планово-экономический отдел, является поставщиком планового задания для производственного процесса. Процесс «Дробление и сортировка» горного цеха, является поставщиком сырья, которое должно соответствовать требованиям технологии производства. Технологию производства отрабатывает и усовершенствует главный технолог предприятия.
Потребителем процесса является процесс «Реализация продукции». Готовая продукция поступает на склад готовой продукции, либо на склад некондиционной извести.
На основании технологической карты производства извести, идентификации входов и выходов, разрабатываем алгоритм процесса, который графически описывает процесс, что необходимо для быстрого понимания последовательности действий, их дальнейшей детализации, особенно на первом этапе реализации процессного подхода.
Большое значение имеет согласованность действий внутри процесса, а также на границах с другими процессами. Одним из средств документального регламентирования такого взаимодействия является матрица ответственности по процессу. Для определения ответственных лиц, исполнителей и участников процесса «Производство извести» составлена матрица ответственности.
В каждой строчке матрицы только одна буква «О», т.е., за каждую работу может быть назначен только один ответственный. Ответственность, закрепленная в матрице, вносится в должностную инструкцию сотрудника.
В данном производственном процессе участвует восемь сотрудников, во главе с владельцем процесса – начальником цеха. В основе управляемости процесса лежит назначение владельца процесса, который получает все необходимые ресурсы, имеет в наличии документированные процедуры (методики, инструкции) выполнения процесса, строит систему сбора объективной информации о ходе процесса, о параметрах продукции и удовлетворенности потребителя. Он же несет ответственность за результат и эффективность процесса.
Для того чтобы грамотно управлять процессом, необходимо разработать методику оценки результативности процесса на основе критериев, чтобы заметить произошедшие перемены, определить степень реализации запланированных задач и достижения запланированных результатов, выбрать наиболее рациональный способ совершенствования деятельности. Оценка результативности должна осуществляться по ключевым показателям, разработанным с учетом основных видов деятельности предприятия и требований нормативных документов и потребителей.
Для процесса «Производство извести» определены следующие критерии:
• Уровень соответствия изготовленной извести требованиям нормативных документов и потребителей.
• Степень своевременного выявления некачественной продукции.
• Степень выполнения плана производства извести в срок.
• Уровень выполнения требований по безопасному производству работ.
• Уровень расхода сырья на единицу продукции.
Определенные критерии отображают в полном объеме деятельность данного процесса, понятны для пользователя, и для их определения не требуются дополнительные затраты.
Полученная информация о результативности процессов является основой для анализа системы со стороны руководства, используется для оперативного контроля процессов, пересмотра документации и процедур, периодического пересмотра политики и целей, анализа и совершенствования процессов, информирования персонала и заинтересованных сторон.
Таким образом, для отдельного процесса должны быть определены цели, входы, выходы, критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности и эффективности.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
