Стратегическое планирование становится очень модным. Подобно большинству транснациональных корпораций, концепции разрабатывают и публикуют российские банки, розничные сети, нефтяные и телекоммуникационные компании. Собственникам и менеджерам все чаще требуется четкое понимание того, чего они хотят добиться от принадлежащего им и/или управляемого ими предприятия. Впрочем, несмотря на рост интереса к теме, западная и российская практика корпоративного планирования по - прежнему сильно различаются.
В любом процессе планирования всегда есть две главные заинтересованные стороны - владельцы компании и ее менеджеры. Отношения этих сторон диктуются интересами, которые зачастую противоположны, что может порождать серьезные проблемы. Собственника интересует максимальная отдача на вложенный капитал - при минимальном риске. Менеджеру же приходится отвечать за результаты своей текущей работы.
Очень часто стороны не могут достичь компромисса. Пример - скандальная компания - банкрот Enron, менеджеры которой демонстрировали краткосрочные успехи, но при этом не только пренебрегали долгосрочной стратегией, но и шли на прямой подлог и нарушение закона. Результат - огромные потери акционеров. Частичным решением проблемы являются, по мнению директора отдела консалтинга KPMG Алексея Бурлацкого, опционные схемы для менеджеров, позволяющие сблизить позиции менеджера и собственника компании.
Однако в России различие между этими двумя группами сильно смазано по хорошо известным историческим причинам. В результате многие компании оказались в другой ловушке: владельцы не требовали от менеджеров планов, поскольку сами менеджерами и являлись. Это видно на примере таких российских вертикально интегрированных компаний, как "Базовый элемент", "Интеррос" и др. Сильная диверсификация позволяла снимать прибыль на конъюнктурных волнах в отраслях или сегментах рынка, при этом гасились убытки других "дочек". Так же строилась и финансовая система. Один из экспертов так описывает типичную ситуацию: "Например, срочно нужно $100 млн. Брать кредит - дорого, выгоднее продать какой - нибудь "свечной заводик".
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
В этой ситуации менеджмент "заводика" отвечает за "товарный вид" актива и норму прибыли, которая позволяет ему не быть проданным "за экономическую неуспеваемость в структуре ВИК". Назвать это долгосрочным планированием затруднительно. Когда пришло время конкурировать с четко отлаженным менеджментом зарубежных конкурентов, оказалось, что без планирования, без самоидентификации бизнеса, без четкой цели и формализации бизнес - процессов можно быстро проиграть.
По отношению к методам стратегического планирования российские компании можно условно разделить на три группы. Первая понимает стратегическое планирование в его классическом варианте, имеет собственный долгосрочный план и действует в соответствии с ним. Вторая группа смутно представляет себе, как адаптировать классику стратегического планирования к условиям бизнеса в России, особенно без реорганизации бизнес - процессов в компании. Эта группа самая многочисленная.
Стратегия развития есть у многих компаний, но реализуется она у меньшинства - "руки не доходят". Для компаний этой группы также характерен явно пиаровский характер стратегий. Третья группа хотя и имеет представление о стратегическом планировании, но не воспринимает его как инструмент управления и развития бизнеса.
К первой группе, по словам гендиректора АКГ "Развитие Бизнес - Систем" Игоря Пикана, можно отнести компании, которые конкурируют с иностранным бизнесом, либо те, чей бизнес имеет большой инвестиционный цикл. В первую очередь это нефтяные компании - ТНК, "Сибнефть". Металлурги - "Северсталь", СУАЛ, "Норникель" - включились в процесс стратегического планирования недавно. Зачастую изменение отношения к стратегическому планированию сопровождается сменой топ - менеджеров.
Так в "Норильском никеле" именно с назначением на должность гендиректора Михаила Прохорова связывают формулирование целей и разработку концепции развития компании до 2015 года. Если раньше в "Норникеле" говорили о "повышении эффективности деятельности и инвестиционной привлекательности", то Прохоров сделал ставку на увеличение капитализации. За ориентир была принята сумма в $10 млрд. (на сегодняшний день капитализация компании составляет $6 млрд.). "Наличие стратегического планирования, его реализация и результаты зависят от многих факторов, но определяющий - это люди. Приход сильных руководителей позволяет говорить о наличии серьезного подхода к долгосрочному стратегическому планированию", - говорит менеджер консультационной компании BearingPoint Владимир Бурцев. Успешные примеры стратегического планирования можно обнаружить и в ритейле, и в телекоммуникационном бизнесе - например, МТС и "Вымпелком".
Многие эксперты отмечают одну важную особенность российского "стиля" стратегического планирования. Наряду с реальными планами компании разрабатывается PR - версия, бесполезная с точки зрения оценки действительных перспектив. "Двойное" планирование, как и "двойная" бухгалтерия, - весьма распространенная практика. Причина проста: в реальную стратегию входят планы и по экспансии, и по слияниям - поглощениям, по инвестициям. Понятно, что в условиях частого передела рынка разглашение такой информации порой опасно. "Поэтому в России реальная стратегия - это строго конфиденциальный документ, содержание которого известно в деталях только основным акционерам", - констатировал один из экспертов. Подобный подход сильно отличается от принятого в мировой практике. По словам партнера PricewaterhouseCoopers Филиппа Гаджина, на Западе стратегия компании является открытым документом и используется для консолидации команды. Секретность же лишает российские компании дополнительного инструмента мотивации сотрудников и не позволяет контролировать действия менеджмента.
Другим существенным недостатком системы планирования в российских компаниях, является принцип "от достигнутого". То есть планы, как стать больше, сильнее, богаче в своей отрасли, формируются на основе существующего положения вещей. Варианты, при которых реальность потребует от компании стать другой, например, сменить сферу деятельности, не рассматриваются.
Оправдывая отсутствие долгосрочных планов, российские компании и иностранные предприятия, работающие в России, зачастую ссылаются на полную непредсказуемость ситуации в стране. Однако, особая "непредсказуемость" российской действительности - это миф. "Стабильности нет нигде. Ведущие секторы, к примеру hi - tech или добыча сырья, всегда работают в условиях высокой неопределенности", - говорит эксперт. Предсказать технологический прорыв или эффективность инвестиций в разведку месторождений, бурение скважин просто невозможно, и такие риски вполне сопоставимы со страховыми рисками. Поэтому компании при стратегическом планировании сами активно занимаются формированием внешней среды. Например, российские компании влияют на рынок через лоббирование изменений в законодательстве, через протекционистские меры в отношении рынка. Прямым следствием этой активной роли является расширение горизонтов планирования.
Как следствие минимальный горизонт планирования в сырьевых отраслях составляет не менее 25 лет, и, по словам экспертов, "реальные планы российских нефтяников рассчитаны именно на такие сроки". При этом на стратегические планы нефтяных компаний не должны влиять даже такие факторы, как война в Ираке. "Если только они, как ЛУКОЙЛ, не связывали с Ираком планы извлечения больших прибылей", - добавляет Пикан.
Вслед за нефтянкой, металлургами и телекомом в процесс стратегического планирования постепенно включаются и российские банки. Происходит это в силу жесткой необходимости: рентабельность банковского бизнеса резко уменьшилась, в результате собственники стали все чаще задумываться о целесообразности сохранения этих активов.
В сложившейся ситуации менеджеры банков оказались перед необходимостью вновь доказывать инвесторам свою полезность. Сделать это без четкого долгосрочного плана оказалась невозможно. В результате, по оценке Филиппа Гаджина, из 20 крупнейших банков сейчас три четверти имеют стратегию в виде документа, отражающего долгосрочные цели и пути их достижения. Отметим, что в значительной степени этими обстоятельствами был вызван резкий рост популярности идеи создания финансовых супермаркетов, предоставляющих своим клиентам весь спектр услуг, начиная от классических кредитов и заканчивая управлением инвестициями. Модель финансового супермаркета, по мнению российских банкиров, гарантирует дополнительную привлекательность для потенциальных западных покупателей.
Перед госбанками не так остро стоит задача понравиться иностранным инвесторам. Это подтверждается, в частности, стратегией развития крупнейшего банка страны - Сбербанка. В плане Сбербанка говорится о создании "системы, устойчивой к возможным экономическим потрясениям в России и за рубежом". Правда, судя по фразам об "обеспечении максимальной помощи государству в реализации государственных инвестиционных программ и программ поддержки отечественного экспорта" и "оптимизации филиальной сети с учетом как экономических, так и социальных факторов", руководители Сбербанка четко понимают, от кого зависит их нынешнее благополучие.
Стратегическое планирование действительно не только облегчает жизнь менеджменту (который теперь "знает куда идти"), но и очень зависит от его навыков. Наглядный пример - стиль управления владельца банка "Русский стандарт" Рустама Тарико, который сменил не одного топ - менеджера, прежде чем "Русский стандарт" вышел на требуемые темпы развития. В результате банк занимает лидирующие позиции на рынке потребительского кредитования, которое на сегодняшний день является едва ли не самой прибыльной банковской услугой. А партнерами Тарико становятся такие недоступные для других банкиров финансовые институты, как IFC и ЕБРР.
Еще одним сектором, где активно используется стратегическое планирование, являются крупные розничные сети. Без использования этого инструмента вряд ли было бы возможно существование подобных гигантов в принципе. Условия их функционирования - относительно низкая рентабельность. Масштабы деятельности жестко диктуют необходимость целостного подхода к ведению бизнеса. Именно на таких основаниях работают пришедшие в Россию иностранные компании - "Ашан" и "Метро".
Отказ от стратегического планирования может оказаться для ритейлового бизнеса крайне опасным. Директора департамента консалтинга компании "Современные бизнес технологии" приводят следующий пример: "Рекомендации, подготовленные нами для стратегического плана одной торговой компании, натолкнулись на противодействие сотрудников подразделения, которое подлежало закрытию как нерентабельное. Кроме того, менеджмент среднего звена не хотел брать на себя возросшую ответственность и обременять себя внедрением новых технологий. Ну а высшее руководство оказалось не готовым к перестройке структуры управления компанией. В результате от первоначальных положений стратегии оставили лишь наиболее безболезненно реализуемые мероприятия. Как результат - доля компании на рынке стала снижаться, и говорить о ней как о крупном игроке уже не приходится".
Аналогичная ситуация сложилась в свое время со стратегическим планом, разработанным для ГУМа. Целью программы было поднять доход 15 магазинов ГУМа до уровня рентабельности главного торгового центра на Красной площади. Фактически речь шла о построении полноценной сети. Однако иностранные акционеры были заинтересованы в перепродаже ГУМа, а не в развитии бизнеса, которое требует дополнительных инвестиций.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
