Имеется несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Они должны быть:
- реальными;
- гибкими;
- измеримыми, ориентированными во времени;
- конкретными;
- совместимыми друг с другом (т.е. долгосрочные цели
должны соответствовать миссии, а краткосрочные-долгосрочным);
- приемлемыми для основных субъектов влияния.
Основными направлениями, по которым в организациях устанавливаются цели, являются: прибыльность, положение на рынке, финансовые ресурсы, производительность, мощности организации, разработка и производство продукта, технология, человеческие ресурсы, работа с покупателями.
К стратегическим целям относятся также весьма важные цели роста организации, которые могут быть следующими:
- цель быстрого роста;
- цель стабильного роста;
- цель сокращения.
Цели в организациях должны устанавливаться с учетом различных интересов субъектов влияния. При этом решающая роль принадлежит высшему руководству. Существует несколько способов установления целей: централизованно, децентрализованно (снизу вверх или сверху вниз), в смешанном порядке.
Этот процесс выполняется в четыре этапа:
- анализ тенденций, наблюдаемых в окружении;
- установление целей организации в целом;
- построение иерархии целей;
- определение индивидуальных целей.
Цели должны иметь статус закона для организации, ее подразделений и членов, однако они могут изменяться.
Затем осуществляется выбор стратегии, т.е. качественно определенного направления развития организации. При этом с помощью специальных приемов определяется, как организация будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию, т.е. определяются направления развития таких сторон ее деятельности, как сфера, средства и форма.
Выбор стратегии зависит от того, какое решение принято организацией относительно ее функционирования в будущем: прекратить определенный бизнес, или продолжить его, или заняться другим видом бизнеса.
При этом предприятие определяет основные направления:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
- лидерство в минимизации издержек;
- специализация в производстве (реализации) продукции;
- фиксация определенного сегмента рынка.
Существует несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса. К первой относится стратегия концентрированного роста, ко второй - интегрированного роста, к третьей - диверсифицированного роста, к четвертой - сокращения.
При выработке стратегии предприятие должно определить текущую стратегию и проанализировать портфель продукции. Выбор стратегии обусловлен такими факторами, как цели предприятия, интересы руководства, ресурсы, квалификация работников, зависимость организации от внешней среды.
Далее осуществляется оценка выбранной стратегии (в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе ее основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии). Вся процедура оценки выбранной стратегии подчинена одному: приведет ли она к достижению фирмой своих целей.
Если да, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим на-правлениям:
- соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
- приемлемость риска, заложенного в стратегии.
Таким образом, выбранная стратегия оценивается в зависимости от того, приводит ли она к достижению поставленных целей, соответствует ли состоянию и требованиям внешней среды, возможностям предприятия, оправдан ли риск, заложенный в ней.
Далее следует выполнение стратегии, которое направлено на решение следующих задач:
• установление приоритетности среди административных задач, с тем чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация;
• установление соответствия между выбранной стратегией
и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии;
• выбор и приведение в соответствие с осуществляемой
стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.
Эти задачи решаются посредством изменений, которые называются стратегическими.
В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения (состояние отрасли, организации, продукта, рынка), можно выделить четыре типа изменений:
- перестройка организации - предполагает основательное
изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру.
Возникает, когда организация меняет свою отрасль и, соответственно, продукт и место на рынке. При этом создается новая организационная культура, большие изменения происходят в технологической области и на рынке рабочей силы;
- радикальное преобразование организации проводится
на стадии выполнения стратегии, если организация не меняет отрасли, но в ней происходят радикальные изменения (слияние культур, освоение новых продуктов и рынков), что требует внутриорганизационных изменений;
- умеренное преобразование - осуществляется, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. При этом изменения касаются производственного процесса и маркетинга;
- обычные изменения - связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.
Неизменяемое функционирование организации происходит, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию.
Стратегические изменения должны иметь системный характер, в силу этого затрагивать все стороны организации. Однако имеется два среза организации, которые являются основными при проведении таких изменений: организационная структура и организационная культура.
Стратегия оказывает существенное влияние на выбор организационной структуры. Анализ ее направлен на выяснение следующего:
- в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии;
- какие изменения, если необходимо, следует провести в
организационной структуре;
- на какие уровни управления должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии.
По существу, «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. Она складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации и т.п. На стадии выполнения стратегии значительные усилия следует направлять на то, чтобы изменить организационную культуру, привести ее в соответствие с выбранной стратегией. Это представляет немалые трудности. Поэтому еще на стадии определения стратегии необходимо максимально учитывать, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.
Наряду с этим на стадии выполнения стратегии требуются также формирование и мобилизация ресурсов организации и ее человеческого потенциала.
Этот процесс начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Основой этой деятельности является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии, и прежде всего правильное распределение их во времени. Руководство должно организовать такое распределение финансовых ресурсов организации, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства. Для этого следует устанавливать стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать.
На стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организации. Для решения определенных задач и выполнения функций, а также определены приоритеты в распределении денежных средств.
Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и использование бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.
Процесс мобилизации ресурсов предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание Источников поступления капитала.
Ключевая роль в стратегическом управлении принадлежит руководству организации, прежде всего ее высшему уровню, которое должно не только определять ее стратегию, но и проводить необходимые изменения, мобилизуя ресурсы организации.
Приходит отец домой, а его ребенок плачет. Отец спрашивает ребенка: - Почему ты плачешь? Отвечает ему ребенок: - Почему ты мне папа, а я не сын тебе? Кто же это плакал?
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
