Для составления бизнес плана необходимо собрать обширную достоверную информацию по большому кругу вопросов. Объем этой информации увеличивается по мере вхождения в бизнес и (или) его развития.
Поэтому организации (предприятию, фирме, компании и т.д.) целесообразно иметь два вида одного бизнес плана:
1) официальный. Представляет собой краткое (до 50 страниц) изложение на бумаге прошлого, настоящего и будущего бизнеса и необходим перспективным партнерам, инвесторам, руководителям и акционерам. В таком бизнес-плане обычно содержатся три варианта расчетов: оптимистический, пессимистический и реальный (оптимальный);
2) рабочий для первого лица организации, команды разработчиков и консультантов. В нем сосредоточивается рабочий информационный материал.
Рабочий бизнес план позволяет:
- понять важность официального бизнес плана;
- составить программу действий задолго до того, как реально начнется новое дело;
- детально рассмотреть возможные варианты решения проблем, что позволит преодолеть их впоследствии и избежать ошибок в официальном бизнес-плане;
- заранее распознать и оценить два основных вида риска: внутренний, который организация контролирует в целом (персонал, материальные запасы), из внешний (изменения в экономике, новое законодательство), который она не в состоянии изменить (вынуждены приспосабливаться);
- на основе мониторинга вести тщательный контроль за состоянием дел, учитывая постоянные изменения во внешней и внутренней среде.
Кроме того, рабочий бизнес план по мере необходимости служит справочником при модернизации (корректировке) официального бизнес плана.
Таким образом, рабочий бизнес план — это широкое пространство (поле) деловой игры, в ходе которой тщательно продумываются правила составления официального бизнес плана. Информация в рабочем бизнес-плане должна быть расположена под теми же заголовками, что и в официальном плане, чтобы легче было делать ссылки. Информацию следует хранить так, чтобы было легко ею пользоваться: помещать в рабочие материалы закладки по основным разделам. Рабочий бизнес план — особо конфиденциальный документ.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Рабочие материалы могут содержать сведения, которые организация не хочет включать в официальный бизнес план. В них отражаются краткосрочные и долгосрочные цели бизнеса, маркетинговая стратегия, данные о конкурентах и сумма капитала, которую она планирует направить в бизнес.
Пробелы в информации можно восполнить, когда появится возможность получить больше сведений. Следует нумеровать все материалы и ставить даты на всех дополнениях к рабочему бизнес-плану.
Часть документации рабочего бизнес плана может быть использована в качестве приложений к официальному бизнес-плану или предоставляться по запросам партнерам и членам команды разработчиков.
Основными элементами бизнес плана являются:
- титульный лист;
- вводная часть (резюме бизнес проекта);
- аналитический раздел;
- содержательный раздел (описание сущности проекта);
- разделы внутреннего планирования.
Ключевым моментом бизнес-планирования является оценка инициаторами проекта следующих аспектов:
- возможности, необходимости и объема выпуска продукции (оказания услуг);
- потенциальных потребителей;
- конкурентоспособности продукта на внутреннем и внешнем рынках;
- конкретизация перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития;
- развитие перспективного (стратегического) взгляда на организацию и ее рабочую среду путем получения ценного опыта планирования.
Наиболее распространенными в России областями бизнес планирования сегодня являются:
- создание бизнес линий (продуктовых линий, инвестиционных проектов) как совокупности прав собственности, долгосрочных привилегий и конкурентных преимуществ, специального (по Возможному применению) и универсального имущества, технологий, а также контрактов (по закупке ресурсов, аренде имущества, найму работников и сбыту продукта), которые обеспечивают возможность получать определенные доходы (поток доходов или серию денежных потоков);
- разработка бизнес-планов специального назначения финансово экономического характера (например, эмиссии новых акций открытыми акционерными обществами, подготовка к продаже обанкротившихся предприятий, выставляемых на конкурс, выкуп акций (паев) в закрытых компаниях типа ООО и ЗАО либо пая в товариществах при выходе из состава одного из акционеров (учредителей, пайщиков), обоснование вариантов санации предприятий банкротов).
Процесс формирования бизнес-плана включает в себя:
- сбор и анализ информации о продукции (услугах), описание продукции (услуг);
- сбор и анализ информации по рынку сбыта (маркетинг) и сбыт продукции (услуг);
- анализ состояния и возможностей организации и перспективности отрасли (описание организации и отрасли);
- определение потребности и путей обеспечения площадями, оборудованием, кадрами и другими ресурсами (производственный план);
- расчет потребного капитала и источников финансирования (финансовый план);
- определение направленности и масштабности проекта, расчет эффективности (направленность и эффективность проекта);
- решение вопроса рисков и гарантий (риски и гарантии);
- подбор материалов и составление приложений;
- составление краткого содержания проекта (резюме);
- составление аннотации на проект (аннотация);
- оформление титульного листа.
Необходимо отметить, что на каждом этапе проводятся анализ и определение возможностей уменьшения риска, затрат и сроков реализации проекта.
Разработка локального бизнес-плана, сбор необходимых документов и оформление занимают около двух недель довольно напряженной работы, а среднего и крупного бизнес-планов — месяц и более.
Поскольку серьезные инвесторы хотят, чтобы бизнес-план им представлял руководитель организации, он должен принимать активное участие в формировании бизнес-плана даже в случае привлечения внешних разработчиков. Шансы в поиске партнеров и инвесторов повышает наличие в организации команды, составляющей бизнес-план и готовой его реализовать.
Начинать разработку бизнес-плана необходимо с описания продукции (услуг), уделяя особое внимание конкурентоспособности и патентно-лицензионным вопросам. Затем следуют разделы маркетинга и продаж с определением рынка и объектов сбыта. Эти разделы являются ключевыми: без решения вопроса сбыта продукции разработка остальных разделов не имеет смысла.
Не следует жалеть времени на первичный сбор и анализ информации, поскольку обычно приходится составлять несколько вариантов бизнес-плана для разных инвесторов.
Особое внимание необходимо уделить эффективности реализации проекта, возможным рискам и гарантиям возврата инвестиций.
Общие разделы бизнес-плана
Титульный лист. Титульный лист бизнес-плана должен быть лаконичным и привлекательным. На нем целесообразно указывать данные адресата, которому направляется бизнес-план. Очень важно дать проекту краткое (до 20—30 знаков) название, которое затем может появиться на наружной вывеске организации, в рекламных материалах, на упаковке и т.д. и будет жить вместе с бизнесом. Название должно соответствовать роду занятий организации указывать на бизнес или месторасположение, вызывать положительные эмоции. Последнее очень важно, поскольку привлекательное название может решить судьбу бизнес проекта.
Меморандум о конфиденциальности. Меморандум о конфиденциальности составляют в целях предупреждения лиц, знакомящихся с бизнес-планом, о конфиденциальности, приведённой в нем информации. В таком меморандуме может содержаться напоминание о том, что читающий бизнес-план берет на себя ответственность и гарантирует нераспространение содержащихся в нем сведений без предварительного согласия автора (авторов) бизнес проекта.
Кроме того, он может содержать запрет на копирование всего бизнес-плана или отдельных его частей для каких-либо целей, а также запрет передачи бизнес-плана третьим лицам, требование о возврате автору (авторам) бизнес-плана, если он не вызывает интереса у инвесторов и они не собираются вкладывать средства в осуществление бизнес проекта.
Аннотация бизнес-плана. Бизнес-план — довольно объемный документ и для первичного ознакомления инвесторов с бизнес проектом абсолютно неприемлем. Обычно такие проекты идут к инвесторам потоком, поэтому в перспективности данного бизнес-плана их необходимо убедить за несколько минут. В связи с этим аннотация размером до одной страницы должна быть составлена так, чтобы человек» впервые знакомящийся с бизнес-планом, нашёл ответы на вопросы: кто, что, почему, когда, где, как?
С первых слов инвесторы должны убедиться в экономической эффективности и реализуемости проекта для этого составляют резюме бизнес-плана. Основное требование к резюме — "простота и лаконичность вложения, минимум специальных терминов. Объем не должен превышать двух трёх машинописных страниц. Для лучшего запоминания в нем сложно поместить рисунок или фотографию изделия.
Месторасположение организации. Важным решением, которое должно быть принято на подготовительной стадии, является выбор месторасположения организации. В определенной мере это решение будет зависеть от характера ее деятельности.
Так, если речь идет о торговом предприятии, необходимо принять во внимание такие факторы, как:
- условия аренды;
- наличие стоянки для автомашин;
- пешеходные потоки;
- транспортные потоки;
- близость к остановкам общественного транспорта;
- «приметность» места, возможности для установки показателей;
- что находится по соседству;
- возможности обустройства удобных входов и выходов, подъемных путей;
- потребительский профиль района.
Чтобы оценить пригодность выбранного участка для размещения на нем, например, магазина, необходимо провести на карте окружность с центром, в этой точке отметить месторасположение, ближайших магазинов, предлагающих подобный ассортимент товаров, посмотреть, удобно ли будет добираться до этого места на личном или общественном транспорте, определить потребительский (демографический, социологический) профиль района.
Кроме того, для вынесения обоснованного решения можно своими силами провести анализ условий маркетинга в этом районе и выяснить, нужен ли местным жителям подобный магазин и какие у них предпочтения в смысле его месторасположения.
Если речь идет о производственном предприятии, набор факторов будет несколько другим. Предприятие может быть расположено в промышленном районе, где такие вопросы, как окружение, возможности для установки указателей, близость к торговым улицам, удобство использования личного транспорта и социологический портрет местных жителей не имеют никакого значения.
В этом случае в первую очередь следует обратить внимание:
Независимо от характера деятельности организации очень важно тщательно взвесить все факторы, влияющие на выбор месторасположения, ведь очень неприятно вдруг потом узнать, что покупателям неудобно добираться до магазина или что поблизости нет, свободны: рабочих рук.
В этом разделе бизнес-плана необходимо ответить на следующие вопросы:
- по какому адресу находится организация;
- каковы особенности занимаемого ею помещения;
- в чьей собственности находится земля, занимаемая зданием организации;
- есть ли необходимость в реконструкции здания, если да, того что это обойдется (необходимо изучить прейскуранты нескольких возможных подрядных организаций и включить их в перечень сопроводительных документов);
- есть ли зональные ограничения на занятие данным видом деятельности в близлежащих районах;
- как не виды бизнеса наиболее распространены в данном регионе (к примеру, брокеры по продаже автомашин предпочитают группироваться в одном месте; то же относится к бизнесу в области искусства, ресторанам, ювелирным магазинам и финансовым учреждениям);
- почему выбор пал именно на это место;
- как отразится этот выбор на текущих затратах?
Даже при удачном выборе местонахождения организации и успешном начале бизнеса необходимо держать в поле зрения все изменения, происходящие в данном районе: строительство дорог, изменение численности и состава населения, перемещение людей, поправки, вносимые в муниципальные постановления. С этой целью следует проанализировать данные переписей населения за несколько лет, поддерживать постоянные контакты с агентами по продаже недвижимости и т.д.
Данный раздел бизнес-плана не должен быть пространным. Его содержание служит напоминанием о том, что требует от организации постоянного внимания.
Цель деятельности (миссия) организации. В бизнес структурах хорошо известен термин «заявление цели бизнеса», что означает определение ключевых задач. Заявление цели бизнеса позволяет оставаться на верном пути, способствует более эффективному решению задач.
Определить общие цели помогут следующие вопросы:
- каковы основные общие цели организации;
- каковы основные цели предпринимательской деятельности организации;
- какие комбинации личных и предпринимательских целей являются допустимыми и желательными;
- каковы планы на ближайшие 10 лет;
- каковы планы на ближайшие 5 лет;
- каковы планы на ближайший год?
Цели можно рассматривать как желаемое состояние, которого стремиться достичь организация. Помимо общих необходимо указать специфические, конкретные цели, которые определяют промежуточные этапы в достижении общих целей, установить приоритетность (елей, их распределение во времени. При этом могут возникнуть противоречия между отдельными целями. Возможны компромиссные формулировки, позволяющие согласовать цели, уточнить способы их достижения и критерии оценки.
При этом можно ориентироваться на следующие вопросы:
- какие конкретные цели помогают реализовать общие цели;
- какие конкретные цели ориентированы на общие предпринимательские цели. Можно дать компромиссные формулировки, позволяющие объединить конкретные личные и предпринимательские цели;
- какие конкретные цели по важности и времени являются первоочередными с точки зрения достижения общих целей,
- каковы другие цели организации?
Составление бизнес-плана преследует как внешние, так и внутренние цели. Основная внешняя цель — убедить потенциальных партнеров и кредиторов в успехе предлагаемого бизнес проекта. Главная внутренняя цель бизнес-плана — стать основой управления предпринимательской деятельностью.
Среда бизнеса, вид деятельности и продукция услуги организации
Описание среды бизнеса
Раздел бизнес-плана, где описываются среда бизнеса, отрасль и создаваемая организация, может включать в себя:
1) описание отрасли (под отрасли). Здесь следует показать, текущее состояние и перспективы развития отрасли, в которой организация намерена вести свой бизнес. Необходимо рассмотреть ее структуру, кратко описать емкость рынка, сбыта, тенденции его роста и своих основных конкурентов. Должна быть дана оценка вероятности появления новых потребителей данного продукта, законов и инструкций конкурентов или, наоборот, исчезновения последних, т.е. любых тенденций и факторов, которые могут позитивно или негативно повлиять на бизнес организации;
2) общее представление о предстоящем бизнесе и тех целях, которые ставит перед собой организация. Западные фирмы при характеристике своего бизнеса обычно употребляют такое понятие, как «концепция бизнеса». Так, начиная свое предприятие (бизнес), производитель пляжных тентов от солнца определил концепцию своего бизнеса следующим образом; стать лидером в поставке высококачественных продуктов для отдыха на открытом воздухе. Таким образом, в концепции должны быть определены возможности расширения номенклатур выпускаемых изделий (товаров для отдыха на открытом воздухе), поставлена цель (стать лидером) и определены ограничения (поставлять высококачественный продукт). Общая концепция предполагаемого бизнеса должна указывать, какие продукты (услуги) будет предлагать организация и кто будет их основным потребителем;
3) стратегию выхода на рынок, роста производства и объемов продаж. Необходимо выделить ключевые факторы успеха в вашем плане маркетинга (например, новый для рынка продукт, преимущество во времени выхода на рынок), раскрыть подход к ценам, способам продажи и рекламе продукта.
Создание бизнеса предполагает его длительное функционирование, поэтому следует указать темпы его развития, размеры, которых эн достигнет в ближайшие пять лет, планы дальнейшего развития бизнеса с точки зрения перспективных продуктов и услуг, подчеркнуть, сто стратегия выхода на рынок и роста объемов производства и проще вытекает из возможностей, которыми обладает организация, униженных свойств продукта и других дополнительных конкурентных преимуществ.
Правильно составить данный раздел бизнес-плана поможет раскрытие таких моментов, как:
- предшествующая сфера и направления деятельности организации;
- связь между продуктом (услугой), являющимся объектом бизнес-плана, и предшествующей деятельностью организации;
- тенденции в выбранной области бизнеса;
- обнадеживающие перспективы выбранной области деятельности;
- наличие возможности выхода данного бизнеса на внешний рынок;
- упорядоченные статистические данные об этой области деятельности (если они имеются);
- другие полезные источники информации;
- факторы, способствующие успеху выбранной формы бизнеса;
- специфика данной формы бизнеса и конкурентные преимущества;
- причины предпочтения данной формы бизнеса;
- причины, по которым малые формы бизнеса могут быть успешными в данной области;
- тенденция продаж в данной области, как ее себе представляет организация;
- деловой опыт организации, который поможет в экспансии на рынке.
Самое важное определить, каким видом деятельности намерена заняться организация и каковы перспективы этой деятельности на ближайшие пять лет. Всякий бизнес предполагает занятие несколькими видами деятельности, поэтому центральным становится вопрос об основном роде занятий. Планирование целиком строится на представлениях о будущем деле. Если здесь будет допущена серьезная ошибка, шансы на успех заметно уменьшатся.
Данная часть бизнес-плана должна содержать ответы на следующие вопросы:
- каким бизнесом занимается организация и с каким видом деятельности он в основном связан (торговлей, производством, сферой услуг), какие организация будет производить товары или какие услуги оказывать, кто является их потребителем;
- каково положение дел в организации (стадия становления, расширение, слияние или выделение из состава более крупной организации);
- каков юридический статус организации (единоличное владение, партнерство или корпорация). Если организация только начинает свое дело, юридические и налоговые предпосылки создания нового предприятия достаточно сложны, поэтому понадобится совет юриста и бухгалтера;
- почему дело обещает быть прибыльным (имеет хорошие перспективы для развития);
- когда организация начала (начнет) работать;
- какова продолжительность рабочего дня или рабочей недели;
- носит ли деятельность организации сезонный характер (если да, то данные о продолжительности рабочего времени должны быть скорректированы с учетом сезонных колебаний)?
Труднее всего дать ответ на первый вопрос, поскольку он является основным и включает в себя все другие вопросы. Здесь определенно нельзя отделаться одной фразой: «Мы специализируемся на продаже даров моря оптовым и розничным покупателям». Имея четко поставленные цели, можно осмысленно подойти к планированию будущей прибыли.
Вновь создаваемая организация.
Если речь идет о создании новой организации, содержание этого раздела бизнес-плана должно строиться на ответах на следующие вопросы (помимо перечисленных ранее) почему организация уверена в успехе данного бизнеса:
- обладает ли организация опытом предпринимательской деятельности в выбранной области (отсутствие опыта — одна из основных причин неудач. К счастью, риск подобного рода можно свести к минимуму. Прежде чем открыть собственное дело, следует убедиться 1 наличии необходимых навыков);
- что удалось выяснить о данном виде бизнеса у сведущих в нем идей;
- в чем изюминка данной организации (бизнес как состязание умение выстоять в конкурентной борьбе приобретает все более важное значение. Многие предприниматели потерпели неудачу из-за того, это не смогли воспользоваться опытом и проницательностью своих потенциальных конкурентов, которые являются наилучшим источником необходимой информации и часто могут дать ценный совет просто из желания продемонстрировать свою осведомленность. Беседуя с ними и наблюдая за приемами их работы, гораздо легче представить, это может стать отличительной способностью создаваемого, бизнеса организации;
- готовы ли преуспевающие торговые посредники оказать организации управленческую и техническую помощь;
- каковы условия контракта, если деятельность предполагается осуществлять на контрактной основе (следует запросить у соответствующей организации текст контракта или письма о ее намерениях включить его в план в качестве сопроводительного документа)?
Слияния и поглощения
В случае слияний и поглощений в соответствующий раздел бизнес-плана помимо всего прочего должна быть включена краткая характеристика деятельности организации, с которым предстоит слиться, необходимо также дать исчерпывающие ответы на следующие вопросы:
- когда и кем была основана организация;
- почему нынешний собственник продает ее;
- каким образом было достигнуто соглашение Относительно покупной цены (крепкие перспективные организации очень редко выставляются на продажу. Большинство продавцов дают (не обязательно умышленно) запутанные объяснения причин продажи, поэтому необходимо соблюдать осторожность. В целом следует иметь в виду, что суда менее рискованно купить здоровое в финансовом отношении предприятие, нежели создавать свое дело с нуля. Можно воспользоваться услугами профессионального брокера, который поможет сделать правильный выбор или снабдит периодически обновляемым списком продаваемых предприятий);
- какова динамика объема продаж;
- если происходит ухудшение хозяйственных показателей, тс какова его природа, что можно предпринять, чтобы переломить ситуацию (ответы на эти вопросы должны быть подкреплены данными отчета о прибылях и убытках, а также налоговых деклараций. Не следует забывать, что у неудачной деятельности могут быть скрытые причины. Поэтому необходимо очень тщательно еще раз проанализировать все доводы, приводимые в пользу решения о продаже. Восстановить запятнанную репутацию трудно, на это требуется немало времени);
- что необходимо изменить в управлении организацией, чтобы ее деятельность стала более прибыльной (если удастся, повернул вспять пошатнувшиеся дела, старания будут хорошо вознаграждены Главное обладать необходимыми навыками, капиталом и терпением, прежде чем принимать на себя рискованные обязательства)?
При расчете рыночной стоимости присоединяемого предприятия необходимо учесть:
- стоимость и возраст товарно-материальных ценностей;
- возраст и состояние основных производственных фондов;
- наличие задолженности. (Если она имеет место, необходимо уяснить, будет ли организация наследовать долги. В данном вопрос может понадобиться помощь хорошего адвоката или бухгалтера, поскольку необходимо знать наверняка, что от сделки выиграют обе стороны.)
Франчайзинг. Соглашение крупных корпораций с мелким] фирмами или отдельными бизнесменами, производственными или функционально операционными компаниями представляет собой франчайзную систему, В соответствии с франчайзинговым соглашением франчайзер (обычно крупная материнская компания) обязуете снабдить мелкую фирму или бизнесмена, действующих в рамках оговоренной территории, своими товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса. За это фирма (франчайзи) обязуется продавать компании (франчайзеру) услуги в области менеджмент и маркетинга с учетом местных условий, а также инвестировать в эту компанию часть своего капитала. Франчайзи имеет деловые контакты, исключительно с компанией франчайзером, а также ведет бизнес в соответствии с ее предписаниями. Франчайзи может быть лидером торговым предприятием, филиалом, лицензиатом и др. При этом использование названия франчайзера в качестве фирменного знака дает возможность потенциальным клиентам ощущать, что они пользуются продукцией или услугами известной компании.
Например, получив лицензию от компании «Макдональдс», фирма франчайзи может рассчитывать:
- на выбор места расположения ресторана с помощью научно основанных методов;
- контроль за строительством здания ресторана строительным отделом компании «Макдональдс» (за счет компании «Макдональдс»);
- 20-дневный курс в университете «Гамбургер» компании «Макдональдс» близ Чикаго (основательные знания по главным вопросам бизнеса компании «Макдональдс» — менеджмент, управленческий чет, производство и т.д.), а также региональные семинары для работников ресторанов, выставки, выпуски учебных материалов и инструкций (за счет компании «Макдональдс»);
- оказание содействия в поисках квалифицированных поставщиков, а также в получении сырья по льготным ценам;
- предоставление рекламных материалов головной компании, ибо за ее счет, либо по льготным расценкам.
Вместе с тем фирма франчайзинга имеет определенные обязательства, например, получая льготы и привилегии от компании «Макдональдс», фирма франчайзи берет на себя следующие обязательства:
- иметь определенную сумму (приблизительно равную стоимости лицензии и аренды имущества компании «Макдональдс») для начала бизнеса. Часть средств должна быть предоставлена наличными ля оплаты расходов в связи с подбором места для ресторана и оплаты работ на месте;
- получить необходимые финансы в соответствии с условиями кредитного рейтинга для фирмы франчайзи у фирмы франчайзера компании «Макдональдс»);
- перечислять ежемесячно компании «Макдональдс» определенную часть чистой суммы своих продаж в качестве гонорара за услуги, а также в качестве рентной платы (по методике компании «Макдональдс» чистая сумма продаж определяется как сумма всех продаж минус все налоги);
- расходовать определенную часть чистой суммы продаж на рекламу.
Инициатор проекта имеет хорошую репутацию в органах управления деловых и финансовых кругах, что может служить предпосылкой успешной реализации поставленных целей.
Описание продукта (услуги). Анализируемая здесь часть бизнес-плана начинается с раздела, в котором описывается тот продукт или та услуга, которые организация намерена предложить будущим покупателям и ради производства, которых задуман весь проект. Никто в мире не даст денег просто на строительство завода экономических волокон или открытие мастерской по ремонту часов.
Поэтому требуются предельно четко ответить на следующие вопросы:
- что особенного в ней и почему потребители будут отличать ее это продукции (услуг) конкурентов, и предпочитать ее;
- какими патентами или авторскими свидетельствами защищены особенности данной продукции (технологии)?
Крайне важно представить наглядное изображение изделий, изготовленных с помощью предлагаемой технологии. Очень трудно бывает получить деньги под идею, которая еще не привела к появлению хотя бы одного экземпляра нового товара. Поэтому в бизнес-план обязательно нужно поместить фотографию или очень хороший рисунок изделия (товара), дающие о нем достаточно четкое представление.
В этом же разделе бизнес-плана должны быть указаны примерная цена продукции и сумма затрат на ее производство. Исходя из этого ориентировочно можно определить и размер прибыли, которую будет приносить каждая единица продукции.
Очень важно четко охарактеризовать основные качества продукции, достоинства ее дизайна и особенности упаковки, в которой она будет продаваться.
Кроме того, в этом разделе бизнес-плана описывается организация сервиса для данной продукции (если это техническое изделие). Однако акцент следует делать не на исключительных достоинствах продукции, на максимальном удовлетворении рынка, уникальных потребительных свойствах. Первым шагом в этом направлении является исчерпывающее знание собственной продукции (каковы ее отличительные черты, какую пользу она может принести потенциальному покупателю и т.д.).
При отборе продукции, предназначенной для внешнего рынка, полезно рассмотреть и оценить успешность ее реализации на внутреннем рынке. Необходимо помнить, что продукция, которая предназначается для внешнего рынка, требует специфических оценок с точки зрения функций, цены и эстетики.
Поэтому до составления рассматриваемого раздела бизнес-плана необходимо ответить на следующие вопросы:
- каковы назначение (функция) данной продукции и возможные сферы ее использования;
- каким образом реализуется назначение данной продукции (основные характеристики и параметры продукции, оригинальны и уникальные черты, делающие ее конкурентоспособной);
- в чем особая ценность данной продукции для покупателя, почему именно эта продукция будет пользоваться спросом на рынке;
- каковы слабые стороны продукции (жизненный цикл вашей продукции);
- какое время необходимо для доведения новой продукции до первых продаж, до пика продаж, до пика прибыли, до прекращения продаж;
- каковы возможности адаптации (модификации) данной продукции к изменениям рынка (возможности и особенности предприятия, позволяющие ему обеспечить успешный выпуск и распространение продукции);
- может ли продукция быть защищена авторскими правами патентами, торговыми знаками;
- какая продукция может быть предложена для внешней торговли;
- что делает данную продукцию конкурентоспособной;
- почему зарубежные покупатели будут покупать именно эту продукцию?
Рынок сбыта и конкуренция
Анализ рынка сбыта. Чтобы добиться устойчивого роста объема продаж, необходимо досконально изучить соответствующе рынок, т.е. организации и людей, которые покупают товар или пользуются услугами данной организации. Следует держать под контролем круг своих потребителей, это позволит своевременно и правильно решить вопрос относительно своего присутствия на рынке. При этом следует четко понимать, что выход на рынок или уход с него относится к числу наиболее важных стратегических решений, требующих тщательного анализа. Каждая организация заинтересована в тех потребителях, которые покупают ее товар по цене, обеспечивающей получение прибыль в достаточном объеме и на протяжении длительного периода. Поскольку от этого зависят Существование и развитие организации, первой задачей является определение ее целевого рынка.
Поиск целевого рынка осуществляется путем логических рассуждений на предмет того, кто заинтересован в товарах (услугах) организации.
Начинать следует со своей сегодняшней клиентуры или того кто мог бы стать таковой с самого начала деятельности организации необходимо иметь четкое представление о том:
- какими видит организация свои рынки;
- на каких из этих рынков она уже задействована;
- какие товары на них пользуются спросом;
- кто в настоящее время является покупателем продукции организации;
- каковы характеристики рынка, на котором фигурирует организация;
- почему люди покупают данную продукцию;
- почему они покупают продукцию данной организации, а не ее конкурента;
- что именно они покупают;
- каким образом можно расширить круг таких покупателей;
- какова емкость рынка (рынков) организации;
- какая доля рынка приходится на организацию;
- каков потенциал роста данного рынка;
- что будет происходить с долей организации по мере расширения рынка (сократится или увеличится);
- относится ли данный рынок к числу конкурентных, если нет, то почему;
- чем можно привлечь и как удержать внимание покупателей;
- как можно добиться расширения границ рынка?
Установить особенности спроса и прочие характеристики рынков, ежедневно наблюдая за ними и проводя выборочные исследования, сравнительно легко.
Особого внимания заслуживает покупатель, ведь решения о покупке принимает конкретный человек, даже если он не является агентом по закупкам или владельцем предприятия. Данные демографических исследований подскажут, какое место на рынке может занять организация и как лучше организовать торговлю. Даже простейшие демографические оценки дадут преимущества перед подавляющим большинством бизнесменов и руководителей, не считающих необходимым изучать рынок. Организациям, специализирующимся на оказании услуг. Следует научиться распознавать самого выгодного клиента и понимать, что ему нужно. Это облегчит последующие поиски нужной клиентуры. Для организации, реализующей большую часть своей продукции, границы поиска несколько шире. Сначала следует определить, каким торговым предприятиям выгоднее всего продавать продукцию организации, затем найти среди их персонала людей, с которыми имеет смысл завязывать контакты, и постараться побольше узнать о выбранных организациях.
Вопрос о способах расширения круга покупателей является ключевым для определения будущей стратегии. Очевидно, что без расширения круга покупателей дальнейшее развитие организации (бизнеса) просто невозможно. Конечно, продавать товар постоянным покупателям всегда легче, чем привлекать новых. Однако нужно постоянно заботиться о том, чтобы на смену покупателям, которых организация теряет по тем или иным причинам, приходили новые.
Необходимо правильно оценивать емкость своего рынка, ведь если круг покупателей (клиентуры) малочислен, организация неминуемо обанкротится.
В бизнес-плане следует также указать способы и место проведения рекламной кампании, отметить привлекательность и доступность мест реализации данной продукции (услуг), степень соответствия профиля организации запросам избранного сегмента рынка.
Представителям малого и среднего бизнеса в составления раздела, посвященного анализу рынка сбыта, можно порекомендовать следующее:
1) определить, кто является потребителем данной продукции (услуг) или кто может стать им в будущем. Потенциальных потребителей следует классифицировать по относительно однородным группам в соответствии с общими идентифицируемыми характеристиками (например, на основе сегментов рынка). Так, детали автомобиля могут окупать его производители и ремонтники. Соответственно речь должна эти об этих двух сегментах рынка. Указать, кто является основным покупателем данной продукции в каждом сегменте рынка и где ее покупают;
2) пояснить, легко ли выйти на потребителей, как они будут покупать продукцию (через оптовиков, в розницу, через биржу и др.), то именно принимает решение о покупке в их организациях и сколько на это уходит времени. Описать особенности процесса закупок покупателями, указать, что является для них главным при покупке (цена, качество, время поставки. Послепродажное обслуживание) и почему потребители могут отказаться от своих традиционных поставщиков;
3) перечислить любые заказы на продукты, контракты или письменные обязательства, которые имеются на данный момент. Это наиболее надежная информация для привлечения инвесторов или партнера. Перечислить всех потенциальных потребителей, уже выразивших заинтересованность в продукции (услугах), и объяснить, почему она их заинтересовала;
4) назвать потенциальных потребителей, не проявивших заинтересованности в предложенной продукции (услугах). Объяснить, как можно завоевать. Указать, в какие сроки продукция (услуги) должна утвердиться на рынке;
5) оценить на предстоящие пять лет размер рынка и свою долю в нем по отдельным его сегментам в штуках, рублях и долларах.
Первый принцип финансового рынка очень прост: чем рискованнее вложение (а что может быть рискованнее, чем кредитован» обманщика), тем дороже оно обходится заемщику, потому что инвестор закладывает в ставку процента резерв на страхование от неудач, поэтому лучше оценивать конкурентов предельно трезво, указывать на те пробелы в их стратегии или качественных характеристиках продукции, которые дают организации реальный шанс добиться успеха в этом случае организации будут гарантированы уважение инвесторов и более высокие шансы на получение средств.
Осведомленность о действиях конкурентов позволит произвести новую или улучшенную продукцию или добиться выгодного положения на рынке. Необходимо сделать обзор сильных сторон и недостатков конкурентов и определить долю рынка каждого, их объемы продаж, методы сбыта и производственные мощности.
Следует сравнить конкурирующую и заменяющего ее продукцию (услуги) с точки зрения доли рынка, качества, цены, характеристик, надежности, сроков поставок, послепродажного обслуживания гарантии и других особенностей, сопоставить дополнительные выгоды для клиентов, обеспечиваемые продукцией (услугами) организации с тем, что они имеют от конкурирующей продукции (услуг). Для указания достоинств и недостатков услуг и причин, по которым оно не удовлетворяют нужды потребителей, можно использовать таблицу, позволяющую проанализировать элементы, которые рассматривает покупатель, когда решает, будет он покупать продукцию (услугу) данной организации или ее конкурентов.
Необходимо также проанализировать финансовое положение конкурентов, их ресурсы, себестоимость, прибыльность и тенденции развития этих показателей, указать, кто является лидером в обслуживании, ценах, себестоимости и качестве продукции, пояснить причины появления других организаций на данном рынке и уходы с него в последние годы.
В подробном описании главных конкурентов должно быть ясно указано, почему сегодня потребители покупают их продукцию и что заставит их отказаться от нее в будущем, что является слабым местом (недостатком) конкурентов, позволяющим занять организации часть рынка, почему будет легко (трудно) конкурировать с ними, в чем заключается конкурентное преимущество организации.
Если преимущества организации по сравнению с преимуществами конкурентов выше лишь на 30%, значит, продукция (услуги) организации имеет достаточно низкую конкурентоспособность и необходимо позаботиться об изучении существующего опыта, приглядеться к тому, как работают конкуренты. Превышение в 30—50% свидетельствует о том, что организация занимает на рынке относительно устойчивое положение, 50—70% — об успешной деятельности и необходимости наращивать имеющиеся достижения, более чем в 70% — о возможности контролировать рынок данной продукции (услуг) и необходимости сохранения завоеванных позиций.
К числу типичных ошибок можно отнести попытки внедриться на перенасыщенный рынок. Детальный анализ действий конкурентов может заставить сменить стратегию и внести коррективы в текущую деятельность, чтобы успешнее противостоять соперникам. Это должно войти в привычку уже потому, что рынки постоянно меняются и чей-то успешный дебют привлекает новых конкурентов.
Методы конкурентной борьбы хорошо известны. Существует, к примеру, немало альтернатив ценовой конкуренции (дифференциация качества предлагаемых товаров и услуг, предоставление дополнительных удобств и др.), которые вполне могут быть взяты на вооружение.
Поскольку работать на два фронта всегда трудно, внимание следует сосредоточить на той деятельности, которая дает наибольшие преимущества перед конкурентом (высокое качество продукции и обслуживания, опытный персонал). Чтобы сопоставить свои достоинства с недостатками в деятельности соперника (конечно, при условии, что они известны, в противном случае их необходимо выявить), можно указать в таблице ранг организации и ранг главного конкурента, производя ранжирование, например, по принципу «низкое», «хорошее».
Использование матрицы Бостон консалтинг групп» для анализа конкурентоспособности изделий много продуктовой организации. Матрица «Бостон консалтинг групп» позволяет организациям классифицировать каждое из своих производств по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. С ее помощью можно определить; какое из производств организации играет ведущую роль по сравнению с производствами конкурентов и какова динамика их рынков (развиваются, стабильны, сокращаются). В основе матрицы лежит предположение о том, что чем больше доля одного из производств на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии на масштабах производства, накопления опыта и улучшения позиции при заключении сделок.
В матрице выделены четыре типа производств:
1) «звезды»;
2) «дойные коровы»;
3) «дикие кошки (трудные дети)»;
4) «собаки».
Звезды» занимают лидирующее положение (весьма высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Основная цель — поддержать отличительное преимущество организации в условиях растущей конкуренции. «Звезда» дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать посредством снижения цены, большого объема рекламы, изменения продукции и (или) более обширного размещения. По мере того как развитие отрасли замедляется, «звезда» превращается в «дойную корову».
«Дойны коровы» занимают лидирующее положение (большая доля на рынке) в относительно зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Эти производства обычно имеют преданных приверженцев из числа потребителей, которых конкурентам сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки «дойная корова» дает наличных средств (прибыли) больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке. Эти деньги поддерживают рост других производств организации. Маркетинговая стратегия ориентирована на напоминающую рекламу, периодические ценовые скидки, удорожание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.
«Дикие кошки (трудные дети)» незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения Доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Организация должна решить: следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка.
«Собаки» — производства (сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно, на рынке, им не удается привлечь к себе достаточное количества потребителей. Поэтому «собаки» существенно отстают от конкурентов по сбыту, структуре затрат и т.п. Для таких производств характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Организация, имеющая подобное производство, может попытаться выйти на специализированный рынок, извлечь прибыль посредством сведения расходов до минимума, обеспечивающего обслуживание, или уйти с рынка.
Предположим, некая фирма в результате универсализации производства довела номенклатуру изделий до 12 наименований — от А до М. На бостонской матрице они располагаются в соответствии с показателями, характеризующими их производство и реализацию на рынке товаров.
План производства
План производства в бизнес-плане готовят только те организации, которые собираются заниматься производством. Главная задача этого раздела — доказать потенциальным партнерам, что организация в состоянии реально производить нужное количество продукции (товаров) надлежащего качества в установленные сроки.
Во всем мире финансисты вникают во все детали производственного цикла заемщиков, причем не для того, чтобы навязать им своего решения, а чтобы оценить квалификацию руководства организации и обоснованность ее планов. Чтобы удовлетворить этот интерес, необходимо ответить на множество вопросов. В бизнес-план следует включить ответы лишь на основные из них, а детали можно перенести в приложения, объем которых не ограничен.
Основными являются еле дующие вопросы:
- где будет изготавливаться продукция — на действующем или вновь создаваемом предприятии;
- какие для этого потребуются производственные мощности как они будут наращиваться год от года;
- где, у кого и на каких условиях будут закупаться сырье, мате риалы и комплектующие, какова репутация выбранных поставщиков и есть ли уже опыт работы с ними;
- предполагается ли производственная кооперация и с кем;
- возможно ли какое-нибудь лимитирование объемов производства или поставок ресурсов;
- какое оборудование потребуется, где намечается его приобрести, возможны ли при этом проблемы и какого рода?
Данные этого раздела бизнес-плана желательно приводит: в перспективе на два три года, а для крупных организаций — на четыре пять лет.
Очень полезно составить схему производственных потоков, откуда и как будут поступать все виды сырья и комплектующих, в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию, как и куда эта продукция будет поставляться. В схеме должны быть отражены процессы контроля качества. Нельзя обойти молчанием этот вопрос и в тексте. Следует сообщить, на каких стадиях и какими методам! будет проводиться контроль качества и какими стандартами при этом будет руководствоваться организация.
Завершает данный раздел бизнес-плана оценка возможных издержек производства и прогноз ее динамики, с учетом затрат, связанных с утилизацией отходов и охраной окружающей среды. Здесь все да возможны ограничения со стороны правительственных органов общественности, которые лучше предусмотреть заранее.
В план производства необходимо включить также сведения о виде требуемых производственных мощностей, необходимых производственных помещениях, потребности в основных производственных фондах рабочей силе (как постоянной, так и временной). Для организаций обрабатывающей промышленности в план производства включают данные о политике управления запасами, снабжении, управлении производством. Следует указать, какие комплектующие будут производиться на собственном предприятии, а какие закупаться на стороне. Бизнес сервисе требует особого внимания к месту расположения производства (близость к клиентам становится главным требованием). Хорошо продуманное расположение позволит снизить накладные расходы обеспечить организации конкурентное преимущество. В целом структура данного раздела может быть следующей.
Производственный цикл. В этой части плана производства необходимо представить графическую характеристику производственного цикла бизнеса, указать, как организация будет справляться с сезонными колебаниями загрузки производственных мощностей (например, за счет создания запасов и их использования в пиковые периоды).
Производственные мощности и их развитие. Для уже существующего бизнеса следует описать производственные мощности, включая производственные и административные помещения, склады площадки, специальное оборудование, механизмы и другие производственные фонды организации, а также указать, как и когда будут приобретены дополнительные мощности.
Кроме того, необходимо отметить, собирается организация кутить или арендовать оборудование и помещения (новые или бывшие в употреблении); сколько это будет стоить; когда это произойдет и каждая доля средств, полученных от западного партнера, пойдет на эти доли; каковы потребности в оборудовании на ближайшие три года; как и когда в последующие три года организация планирует расширять помещение и наращивать мощность оборудования для увеличения объема продаж; во что это обойдется.
Стратегия снабжения и производственный план. В данной отрасти плана производства описывают весь производственный процесс, решения по субконтрактам на комплектующие и компоненты. Следует подтвердить правильность этих решений с учетом расходов на поддержание запасов, квалификации рабочей силы, размера партий продукта и др., указать наиболее вероятных субподрядчиков и поставщиков и охарактеризовать степень их надежности.
Производственные планы должны содержать информацию о зависимости затрат от объема производства для уровней продаж с разборкой по применяемым материалам, труду, закупаемым компонентам и накладным расходам производства, а также о требуемом уровне запасов как функции разных уровней продаж. Необходимо описать подход организации к контролю качества, управлению производством и запасами, как инспекционные процедуры и Система контроля качества позволят свести к минимуму уровень.
Государственное и правовое регулирование. Здесь следует указать правительственные, местные или зарй4ййй1а0мативные акты, касающиеся бизнеса организаций. Лицензии, пропускной режим в запретных зонах, требования регистрации в местных или центральных органах власти и т.п., особо отметив те из них, которые могут повлиять на характер и сроки открытия или работе данной организации (проекта).
Завершить раздел целесообразно заполнением трех важнейших пунктов:
План НИОКР и инженерной доработки продукта. Необходимо достаточно подробно рассмотреть вопросы, связанные о технической доработкой продукции (инженерные работы, необходимые для превращения лабораторного прототипа в конечный продукт; разработка специального оборудования; работ по дизайну для придания продукту большей привлекательности).
Структура данного раздела бизнес-плана выглядит следующим образом:
Текущее состояние. Следует описать текущее состояние каждого вида продукции (услуги) и пояснить, что еще необходимо сделать для их выхода на рынок. Полезно указать, какие навыки имеет или должна иметь организация для выполнения этих задач. По возможности следует перечислить потребителей или конечных пользователей, которые участвуют в разработке и испытаниях продукции (услуг). Необходимо указать текущие результаты этих испытаний и сроки получения готовой продукции.
Проблемы и риск. Здесь необходимо указать любые крупные предполагаемые проблемы в конструкции разрабатываемой продукции и подходы к их решению, оценить возможное влияние этих проблем на затраты по разработке продукции и время ее выхода на рынок.
Затраты. В этой части следует представить смету расходов на НИОКР, включая заработную плату, расходы на материалы и т.п. Недооценка этих расходов может привести к снижению ожидаемой прибыльности на 15—30%.
Вопросы собственности. Здесь должны быть указаны патенты, торговые марки, копирайт, которыми обладает или которые собирается приобрести организация, а также все контракты или соглашения, дающие ей права эксклюзивности или собственности на разработки или изобретения. Кроме того, необходимо описать воздействие любых нерешенных вопросов в отношении права собственности на конкурентное преимущество организации.
Организационный план. Должностные инструкции
Деловое расписание, или организационный план,— необходимая часть бизнес-плана. Нужно установить временной график (расписание) ключевых действий, таких, как разработка продукта (услуги) и процесс его производства, анализ рынка, разработка программы продаж. Следует указать важнейшие частные задания, критические события, определяющие успех дела. К таким событиям относятся завершение дизайна, представление продукта на выставках, заказ сырья, материалов и комплектующих в количествах, необходимых для планируемого объема производства, начало производства, получение первого заказа, первая продажа, оплата первых счетов. График позволяет не только контролировать ключевые события всего дела, но и предусматривать и корректировать возникающие, что существенно снижает возможный риск. Кроме того, грамотно составленный график (расписание) демонстрирует партнеру профессионализм управленческой команды.
Решающими для успеха бизнеса событиями, которые должны быть отражены в графике, являются:
- создание предприятия;
- окончание НИОКР;
- создание прототипа;
- достижение договоренности с торговыми представителями;
- выход на торговые показы;
- подписание соглашений с оптовиками;
- заказы материалов в количествах, необходимых для производства первых партий продукции;
- начало производства;
- получение первых заказов;
- поставка первых партий продукции;
- получение первых платежей и поступлений на счета.
На отдельном графике следует показать, сколько времени проходит от момента приобретения сырья до получения денежной выручки по каждому выпускаемому продукту (услуге), а также как меняется численность управленческого и производственного персонала, идет процесс приобретения или строительства зданий, сооружений и оборудования по мере развития бизнеса.
Кроме того, необходимо:
- выделить ключевые области деятельности, просмотрев разделы бизнес-плана, составить список жизненно важных видов деятельности;
- определить дату начала каждой работы; для этого следует рассмотреть место данной работы в общем плане работ;
- определить для каждой работы срок завершения;
- назначить ответственных за каждую ключевую область деятельности (за каждую область должно отвечать одно лицо);
- обсудить возможные сбои в расписании и действия по их корректировке;
- проанализировать влияние отклонений от графика (расписания) на потенциальную жизнеспособность данного бизнеса.
Организационная структура управления делом, личностные характеристики и квалификация персонала, формы юридического и банковского обслуживания являются ключевыми моментами, решающими успех всего дела, особенно в малом бизнесе, где структура предприятия может быть в максимальной степени совмещена с конкретными характеристиками и требованиями к ключевому персоналу.
При формировании структуры управления важно помнить, что наиболее существенное отличие установления организационной структуры от выработки технических решений заключается в решающей роли человеческого фактора на всех стадиях деятельности. Индивидуальные и групповые интересы, опыт и традиции, квалификационные и социально психологические характеристики руководителей н специалистов необходимо учитывать уже на ранних этапах подготовки структуры проекта. Вовлечение ключевых работников и специалистов в творческий процесс формирования структуры управления является залогом эффективной работы коллектива.
Наиболее известны следующие типовые организационные структуры управления:
- линейная;
- функциональная;
- программно-целевая;
- матричная.
Основными принципами построения организационной структуры управления являются:
- оптимальное распределение обязанностей;
- информационная обеспеченность руководителя;
- заинтересованность исполнителя в результате;
- наличие контроля;
- единоначалие.
В малом бизнесе организационную структуру рекомендуется формировать под определенную команду. Важно помнить, что работа персонала организации будет успешной лишь в том случае, если интересы производства, способности и интересы работника будут согласованы.
1) американский подход, основанный на индивидуальном принятии решений и индивидуальной ответственности, специализации, достаточно быстрой оценке и продвижении по служебной лестнице, найме работника на определенное время;
2) японский подход, для которого характерны коллективное принятие решений и коллективная ответственность, неспециализированная деятельность, медленное продвижение по службе, пожизненный найм работников.
При подборе сотрудников и дальнейшей работе с ними указанные наборы признаков должны быть трансформированы и дополнены с учетом специфики дела и конкретных видов работ, поскольку каждый из них будет оказывать прямое воздействие на положение и доходы организации.
В бизнес-плане должна быть отражена политика в отношении ключевого персонала и определены способы изменения квалификации. Особые требования предъявляются к квалификации персонала, чья работы будет связана с внешним рынком.
Необходимо указать форму юридического обслуживания бизнеса. Юридическая зашита часто имеет Определяющее значение для успеха. Следует также продумать вопрос о консультантах и референтах.
Эффективная команда. Организационный план включает в себя описание структуры управления: как будут распределены роли между основными членами управленческой команды и как они будут дополнять друг друга. Инвесторы, зарубежные партнеры заинтересованы в управленческой команде, члены которой владеют как административными навыками, так и навыками управления финансами, маркетингом, производством. Поэтому необходимо отразить послужной список учредителей и руководителей, их опыт работы в данной области, обязанности и ответственность, поощрения, в общем, кадровые ресурсы организации. Рассматриваемый раздел бизнес-плана может включать в себя следующие части.
Организационная структура. Необходимо перечислить ключевые управленческие должности на предприятии и назвать людей, которые их займут полезно представить схему организационной структуры. Если невозможно заполнить все должности без чрезмерного увеличения накладных расходов, следует пояснить, кто и как будет выполнять соответствующие функции. Нелишне привести примеры успешной совместной работы главных действующих ими управленческой команды, чтобы продемонстрировать, как навыки и опыт каждого взаимо-дополняются и позволяют создать эффективную управленческую команду.
Главные руководители организации. В этой части бизнес-плана должны быть указаны права и обязанности каждого члена команды управления кто какую работу выполняет, кто кому подчинен, кто принимает окончательные решения, кто за что отвечает. На каждого руководителя необходимо составить подробное резюме, иллюстрирующее деловые качества и достигнутые результаты в управлении и свидетельствующее о способности данного руководителя справиться с будущими обязанностями.
В резюме обычно указывают:
- имя, фамилию, адрес, телефон кандидата;
- должность, на которую рекомендуется кандидат;
- возраст, способности, интересы и квалификацию кандидата, активы занятия данным видом деятельности, подходит ли он по состоянию здоровья для работы в этой должности;
- трудовой опыт кандидата (перечень мест работы, начиная с последнего в обратном порядке, имеются ли опыт работы в данной сфере и навыки управления);
- образование кандидата (перечень учебных заведений, оконченных кандидатом, начиная с последнего в обратном порядке);
- семейное положение кандидата;
- дать адреса и телефоны людей, которые могут дать кандидат} соответствующие рекомендации.
Компенсация за руководство и вопросы собственности. Здесь следует указать величину заработной платы каждого члена управленческой команды, сравнив ее с той, что они получали на последнем месте работы (на Западе на начальном этапе работы организаций ее руководители обычно довольствуются скромным вознаграждением на уровне вознаграждения на предыдущем месте работы и ниже).
Если речь идет о создании акционерного общества, необходимо отметить, сколько акций находится в собственности его руководителей, какой собственный капитал они вложили в дело.
Другие инвесторы. Если у организации есть другие, помимо руководителей, инвесторы, надо указать число и долю акций, принадлежащих им, дату приобретения и стоимость одной акции.
Найм, другие соглашения, опционы и премиальные системы. В этой части раздела должны быть описаны существующие или предполагаемые условия найма ключевых сотрудников, указаны любые ограничения на приобретение акций и вложение капитала, которые могут повлиять на распределение собственности, обобщены все подходы к распределению акционерного капитала, существующие и планируемые, которые важны для ключевого персонала и сотрудников раскрыта система опционов и премиальных выплат.
Совет директоров. Следует привести решение организации относительно размеров и структуры совета директоров, перечислить предполагаемых его членов и очень кратко изложить, что они смогут дать организации.
Другие держатели акций. Здесь необходимо привести перечень остальных держателей акций, их прав и обязанностей, письменных гарантий (если таковые имеются).
Профессиональные советники и услуги. Все организации независимо от их размера нуждаются в услугах профессиональных бухгалтеров, юристов, страховых агентов, брокеров и др. Так, весьма полезным может оказаться представитель банка, поскольку банки торгуют информацией наравне с кредиторами и обладают обширными сведениями о фирмах. В бизнес-плане следует указать имена и организации советников профессионалов по вопросам аудита, рекламы, права и банковских операций.
Персонал. Управление персоналом по силам немногим. Возможно, имеет смысл нанять специалиста, который отладил бы систему управления, найма и подготовки кадров, а также обучил методам руководства ими. Поначалу это может показаться дорогим удовольствием, однако не следует забывать, что издержки, возникшие вследствие неумелого найма, могут привести к катастрофическим последствиям.
Управление персоналом, как и всякое управление, нуждается в тщательном планировании.
В отношении кадров необходимо задуматься, прежде всего, над следующими вопросами:
- сколько людей необходимо организации сейчас, сколько потребуется в ближайшем будущем, через пять лет;
- в каких специалистах нуждается организация, есть ли они и где;
- на каких условиях (полной или частичной занятости) специалисты будут приняты на работу;
- как организация будет вознаграждать их труд (твердые оклады или почасовая оплата);
- какие дополнительные выплаты намерена делать организация;
- собирается ли организация оплачивать работу в сверхурочное время;
- будет ли организация заниматься подготовкой кадров, если на, то во что ей это обойдется?
Необходимо учитывать, что затраты на обучение могут оказаться слишком большими и что к найму дополнительных работников можно прибегать, только если есть уверенность в том, что это повысит доходность организации.
В целом данный раздел бизнес-плана можно представить следующим образом.
Потребность в ключевых работниках. В этой части бизнес-плана нужно определить, какие виды работ потребуются в ближайшей перспективе, указать необходимую квалификацию по таким видам забот, установить ключевой персонал, в том числе ответственного за операции на внешнем рынке, отметить, имеют ли ключевые работники организации опыт работы в области внешнеэкономических связей.
Форма юридического обслуживания бизнеса. Здесь необходимо указать, будет ли организация регулярно пользоваться услугами юридических фирм или создаст собственную юридическую службу.
Должностные инструкции. Чтобы четко определить круг обязанностей каждого сотрудника организации, необходимо составить должностные инструкции. Должностная инструкция представляет собой подробное описание характера выполняемой работы, в котором оговорены все особые условия ее выполнения и требовании к квалификации исполнителя.
Составление должностных инструкций — нелегкая задача. Большую помощь в этом деле может оказать коллективный, опыт членов руководящей группы, особенно если среди них есть те, кому уже приходилось составлять подобные инструкции. Если спросить совета не у кого, самый надежный путь — двигаться от общих целей и задач к более конкретным, т.е. определить сначала общие цели организации, а затем! отталкиваясь от этих целей, переходить ко все более конкретным задачам, функциям и видам деятельности, необходимым для их реализации. Составив подробный перечень видов деятельности, следует пойти в обратном направлении от частного к общему, т.е. распределить эти виды деятельности по сферам ответственности (маркетинг, производство, административные функции и т.д.), что может служить основой для составления должностных инструкций. По мере развития организации должностные инструкции можно уточнять или дополнять в соответствии с новыми задачами.
Оценка рисков
Под риском понимают возможную опасность потерь, обусловленную спецификой тех или иных явлений природы и видов деятельности. Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти.
В случае совершения такого события возможны три экономических результата:
1) отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток);
2) нулевой;
3) положительный (выигрыш, выгода, прибыль).
Классификация рисков. Риском можно управлять, т.е. принимать различные меры, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление, рискового события и снизить уровень риска. Эффективность организации управления рисками во многом зависит от их правильной классификации. Научно обоснованная классификаций рисков позволяет четко определить место каждого из них в общей системе, она создает возможности для эффективного применения методов, а приемов управления рисками. Каждому риску соответствует своя система методов и приемов
В зависимости от возможного результата (рискового события) риски можно разделить на две большие группы:
1) чистые риски;
2) спекулятивные риски.
Чистые риски — возможность получения отрицательного или нулевого результата. К чистым относятся природно-естественные, экологические, политические, транспортные и отчасти коммерческие риски (имущественные, производственные, торговые).
Природно-естественные риски связаны с проявлениями стихийных сил природы (землетрясение, наводнение, буря, эпидемия и т.п.).
Экологические риски связаны с загрязнением окружающей среды.
Политические риски связаны с политической ситуацией в стране и деятельностью государства; они возникают при нарушении условий производственно-торгового процесса по причинам, непосредственно не зависящим от хозяйствующего субъекта.
К политическим рискам относятся:
- невозможность осуществления хозяйственной деятельности вследствие войн, революций, обострения внутриполитической ситуации в стране, национализации, конфискации товаров и предприятий, введения эмбарго из-за отказа Нового правительства выполнять принятые предшественниками обязательства и т.п.;
- введение отсрочки (моратория) на внешние платежи на определенный срок ввиду наступления чрезвычайных обстоятельств;
- неблагоприятное изменение налогового законодательства;
- запрет или ограничение конвертирования национальной валюты в валюту платежа; в этом случае обязательство может быть выполнено в национальной валюте, имеющей ограниченную сферу применения.
Транспортные риски связаны с перевозками грузов автомобильным, морским, речным, железнодорожным, воздушным транспортом и др.
Спекулятивные риски означают возможности получения как положительного, так и отрицательного результата. К этим рискам относятся финансовые риски, которые являются частью коммерческих рисков и связаны с вероятностью потерь финансовых ресурсов, т.е. денежных средств.
Различают два вида финансовых рисков:
1) риски, связанные с покупательной способностью денег;
2) риски, связанные с вложением капитала (инвестиционные риски).
К рискам, связанным с покупательной способностью денег, относятся:
- инфляционный риск. Связан с тем, что при росте инфляции, получаемые денежные доходы обесцениваются с точки зрения реальной покупательной способности быстрее, чем растут. В таких условиях организация несет реальные потери;
-дефляционный риск. При росте дефляции (процесс, обратный инфляции) падает уровень цен, ухудшаются экономические условия бизнеса и снижаются доходы;
- валютный риск. Представляет собой опасность валютных потерь вследствие изменения курса одной иностранной валюты по отношению к другой при проведении внешнеэкономических, кредитных и других валютных Операций;
- риск ликвидности. Связан с возможностью потерь при реализации ценных бумаг или товаров из-за изменения оценки их качества и потребительной стоимости.
Риски, связанные с вложением капитала (инвестиционные риски), включают в себя следующие подгруппы рисков:
- упущенной выгоды;
- снижения доходности;
- финансовых потерь.
Риск упущенной выгоды — риск наступления косвенного финансового ущерба (неполученная прибыль) в результате осуществления какого-либо мероприятия (например, страхования, инвестирования).
Риск снижения доходности может возникнуть в результате уменьшения размера процентов и дивидендов по портфельным инвестициям, вкладам и кредитам. Портфельные инвестиции связаны с формированием инвестиционного портфеля и представляют собой приобретение ценных бумаг и других активов. Термин «портфельный» означает совокупность ценных бумаг, которые имеются у инвестора.
Риск снижения доходности в свою очередь включает в себя:
- процентные риски — опасность потерь для коммерческих банков, кредитных учреждений, инвестиционных институтов, сленговых компаний в результате повышения процентных ставок, выплачиваемых ими по привлеченным средствам, над ставками по предоставленным кредитам. К процентным рискам относятся также риски потерь, которые могут понести инвесторы в связи с изменением дивидендов то акциям, процентных ставок на рынке по облигациям, сертификатам и другим ценным бумагам;
- кредитные риски — опасность неуплаты заемщиком основного долга и процентов, причитающихся кредитору. К кредитному относится и риск такого события, при котором эмитент, выпустивший долевые ценные бумаги, окажется не в состоянии выплачивать проценты то ним или основную сумму долга.
Кредитный риск также может быть разновидностью рисков прямых финансовых потерь.
Риски прямых финансовых потерь также включают в себя:
- биржевые риски — опасность потерь от биржевых сделок. К этим искам относятся риск неплатежа по коммерческим сделкам, риск неплатежа комиссионного вознаграждения брокерской фирмы и др.;
- селективные риски — опасность потерь вследствие не правильно того выбора вида вложения капитала, вида ценных бумаг для инвестирования в сравнении с другими видами ценных бумаг при формировании инвестиционного портфеля;
- риски банкротства — опасность неправильного выбора вложения капитала, полной потери организацией собственного капитала и ее неспособности рассчитываться по взятым на себя обязательствам.
.Способы оценки степени риска. Финансовые операции требует оценки степени риска и определения его величины. Риск количественно характеризуется субъективной оценкой вероятной (ожидаемой) величины максимального и минимального дохода (убытка) от данного вложения капитала. Чем больше диапазон между максимальным и минимальным значениями дохода (убытка) при равной вероятности их получения, тем выше степень риска.
Риск представляет собой действие в надежде на счастливый исход по принципу «повезет — не повезет». Рисковать вынуждает, прежде всего, неопределенность хозяйственной ситуации. Чем больше неопределенность хозяйственной ситуации при принятии решений, тем больше степень риска.
Случайность — это то, что в сходных условиях происходит неодинаково, поэтому ее заранее нельзя предвидеть и прогнозировать, Однако при большом количестве наблюдений за случайностями можно обнаружить, что в мире случайностей действуют определенные закономерности. Математический аппарат для изучения этих закономерностей дает теория вероятностей. Случайные события становятся предметом теории вероятностей только тогда, когда с ними связанны определенные числовые характеристики — их вероятности.
Случайные события в процессе наблюдения повторяются с определенной частотой. Частота случайного события представляет собой отношение числа появлений этого события к общему числу наблюдений. Частота обычно обладает устойчивостью в том смысле, что при многократном наблюдении ее значения мало меняются. Таким образом, частоты случайного события группируются около некоторого числа. Устойчивость частоты отражает некоторое объективное свойство случайного события, заключающееся в определенной степени его возможности.
Мера объективной возможности случайного события А называется его вероятностью. Именно около числа этой вероятности группируются частоты события А. Вероятность любого события колеблется от О до 1. Если вероятность равна нулю, то событие считается невозможным. Если же вероятность равна единице, то событие является достоверным.
Определение вероятности позволяет прогнозировать случайные события, дать им количественную и качественную характеристику. При этом уровень неопределенности и степень риска уменьшаются. Неопределенность хозяйственной ситуации во многом определяется и фактором противодействия.
В хозяйственной ситуации на любое действие всегда есть противодействие. К противодействиям относятся наводнение, засухи и другие природные явления, война, революция, забастовка, различные конфликты в трудовых коллективах, конкуренция, нарушение договорных обязательств, изменение спроса, авария, кража и т.п.
Необходимо выбрать такую стратегию, которая позволит уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска.
Математический аппарат для выбора стратегии в конфликтных ситуациях дает теория игр, которая позволяет руководителю (менеджеру) лучше понять конкурентную обстановку и свести к минимуму степень риска.
Анализ с помощью приемов теории игр побуждает руководителя (менеджера) рассматривать все возможные альтернативы, как своих действий, так и действий партнеров и конкурентов. Формализация данного процесса позволяет лучше понять проблемы в целом. Таким образом, теория игр — собственно наука о риске, позволяющая решать многие экономические проблемы, связанные с выбором, определением наилучшего положения, подчиненного только некоторым ограничениям, вытекающим из условий самой проблемы.
Отсюда вывод: существует математически выраженная вероятность наступления потери как следствие риска; эта вероятность подтверждается статистическими данными и может быть рассчитана с достаточно высокой степенью точности.
Чтобы количественно определить величину риска, необходимо знать все возможные последствия отдельного действия и вероятность самих последствий.
Вероятность означает возможность получения определенного результата. Применительно к экономическим задачам методы теории вероятностей сводятся к определению значений вероятности наступления событий и к выбору из возможных событий предпочтительного события в зависимости от наибольшей величины математического ожидания.
Иначе говоря, математическое ожидание какого-либо события равно абсолютной величине этого события, умноженной на вероятность его наступления.
Предположим, имеются два варианта вложения капитала: при вложении капитала в проект А получение прибыли в сумме 25 тыс. руб. имеет вероятность 0,6; для проекта Б получение прибыли в сумме 30 тыс. руб. имеет вероятность 0,4.
Тогда ожидаемое получение прибыли от вложения капитала (т.е. математическое ожидание) составит:
- по проекту А — 15 тыс. руб. (25 тыс. руб. X 0,6);
- по проекту Б — 12 тыс. руб. (30 тыс. руб. х 0,4). Вероятность наступления события может быть определена объективным или субъективным методом.
Объективный метод определения вероятности основан на вычислении частоты, с которой происходит данное событие. Например, если известно, что при вложении капитала в проект А прибыль в сумме 25 тыс. руб. была получена в 120 случаях из 200, то вероятно получения такой прибыли составляет 0,6 (120 :200).
Субъективный метод определения вероятности основан использовании субъективных критериев, которые базируются на личных предположениях. К таким предположениям могут относ» суждения оценивающего, его личный опыт, оценка эксперта, мнении финансового консультанта и т.п. Когда вероятность определяет субъективно, разные лица могут устанавливать разное ее значение для одного и того же события и делать свой выбор.
Величину риска (степень риска) можно определить как:
1) среднее ожидаемое значение;
2) изменчивость возможного результата.
Среднее ожидаемое значение — это величина события, которая связано с неопределенной ситуацией. Среднее, ожидаемое значения является средневзвешенным для всех возможных результатов, когда вероятность каждого результата используется в качестве частоты и веса соответствующего значения.
Средняя величина представляет собой обобщенную количественную характеристику и не позволяет принять решение в пользу какого-либо варианта вложения капитала. Для окончательного принятия решения необходимо измерить изменчивость показателей, т.е. определить меру колеблемой возможного результата.
Колеблемость возможного результата представляет собой степень отклонения ожидаемого значения от средней величины. Этот показатель обычно измеряют как дисперсию и среднее квадратическое отклонение.
Степень риска коммерческой неудачи для данной сферы бизнеса. В этой части рассматриваемого раздела бизнес-плана следует казать степень освоенности данного бизнеса (освоенный, неосвоенный, осваиваемый, новый, новейший) й присущий ему уровень риска высокий, средний, низкий).
Степень обеспеченности получения и продажи продукции. Здесь необходимо указать вероятность Технического успеха в получении продукции и долю продаваемого объема продукции в ее общем объеме.
Рентабельность данного проект с учетом риска. Данная часть раздела должна содержать информацию о прогнозируемой чистой прибыли (эти данные имеются в финансовом плане) и общих издержках, а также об уровне рентабельности.
Конкретные виды рисков для данного проекта. Необходимо перечислить наиболее существенные виды рисков, которые характерны для данного вида бизнеса и которые целесообразно страховать (уничтожение, хищение или порча товара при транспортировке, не выполнение субподрядчиками обязательств).
Кроме того, необходимо перечислить наиболее существенные виды рисков, не зависящие от страхования и требующие использования специальных способов уменьшения негативных последствий (связанные с неверным выбором проекта и колебанием конъюнктуры, изменениями цен и спроса; коммерческий риск; финансовый риск ошибки менеджеров; социальная нестабильность и др.).
Мероприятия по уменьшению ущерба, связанного с предпринимательским риском. Здесь следует указать, к каким страховые компаниям планирует обратиться организация, какие типы договоров о страховании и на какие суммы планирует она заключить, намерен ли она использовать хеджирование для уменьшения возможного ущерба. Также необходимо перечислить мероприятия по не страхуемых видам рисков.
Финансовый план и финансовый анализ
Планировать, анализировать и контролировать инвестиционный проект позволяют три основные документа:
обязательно должны быть указаны в единой валюте. Необходимо отметить, что указанные документы должные быть составлены в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности (МСФО),
Отчет о прибылях и убытках отражает операционную деятельность организации (здесь и далее под операционной деятельностью понимается процесс производства и сбыта продукции или услуг) за определенные периоды времени (месяц, квартал, год). По нему инвестор может определить прибыльность организации, реализующей проект.
Согласно МСФО в отчете о прибылях и убытках должна быть представлена как минимум следующая информация:
- выручка от реализации;
- результаты операционной деятельности;
- финансовые расходы;
- доля прибылей (убытков) в зависимых организациях или совместных предприятиях;
- расходы на налог;
- прибыль (убыток) от обычной деятельности;
- экстраординарные статьи;
- доля меньшинства (представляется только в консолидированной отчетности);
- чистая прибыль (убыток) периода.
Существует только два способа повышения эффективности деятельности организации: продавать дороже и больше и (или) производить дешевле. Какие бы действия ни предпринимало руководство организации по повышению эффективности, в конечном итоге их результатом будет использование одного из указанных выше способов.
Баланс в отличие от отчета о прибылях и убытках отражает финансовое состояние организации не за определенный период (месяц, квартал, год), а в определенный момент, например на 31 декабря 2014 года. Балансовая ведомость показывает, насколько устойчиво финансовое положение (платежеспособность и ликвидность) предприятия, реализующего проект в конкретный момент времени.
Баланс состоит из двух частей: актива (левая часть) и пассива правая часть), суммарные значения, которых всегда должны быть равны между собой.
Актив представляет собой перечень того, что имеет организация в собственности. Пассив показывает, кому и сколько она должна, другими словами, это равенство означает, что то, чем владеет организация, она должна или кредиторам, или его владельцам.
Таким образом, используя отчет о прибылях и убытках и баланс, ложно рассчитать наиболее часто используемые в международной деловой практике показатели эффективности деятельности организации: прибыльность, платежеспособность и ликвидность.
Отчет о движении денежных средств демонстрирует движение денежных средств и отражает деятельность организации за отчетный период в динамике.
Согласно МСФО в отчете о движении денежных средств должны быть отражены:
- денежные средства на начало и конец отчетного периода. Отчет о движении денежных средств является основным документом.
Формы расчетов и финансирования проектов. При заключении любой сделки, независимо от того, является организация представителем крупного, среднего или малого бизнеса, немаловажную роль играют формы расчетов выплаты платежей по сделке. Самой надежной на сегодня, видимо, является аккредитивная форма расчетов другой формой расчетов, которая также имеет свои достоинства, является инкассо.
Анализируя различные сценарии финансирования проекта, можно определить наиболее рациональную структуру капитала.
Капитал организации можно разделить на две основные группы:
1) собственный капитал — как правило, денежные средства, привлеченные организацией в виде акционерного капитала;
От соотношения собственного и заемного капитала во многом зависит эффективность бизнес проекта.
Для владельца бизнес проекта, уверенного в его успехе, идеальным является максимальное соотношение заемного и собственного капитала. Однако чудес не бывает: ни один банк не пожелает кредитовать организацию, которая планирует реализовать проект только за счет кредита. Даже при самой высокой потенциальной эффективности проекта банк никогда не возьмет на себя практически весь риск. Организация с большой долей заемного капитала обладает еще одним весьма существенным недостатком: ее руководители не имеют достаточной свободы для маневра в случае ухудшения ситуации на рынке или возникновения других неблагоприятных обстоятельств, ведь займы и проценты по ним необходимо возвращать в любом случае.
Принято считать, что соотношение между заемным и собственным капиталом недолжно превышать трех к одному, Однако это соотношение не является догмой. Оптимальное соотношение может быть подобрано для каждого бизнес проекта индивидуально, с учетом особенностей его реализации, а также условий и возможностей по привлечению инвестиций.
Владелец акций фактически является совладельцем организации, собственником доли ее активов и претендует на прибыль, которая будет получена в результате деятельности организации. При этом совладелец организации (бизнес проекта) берет на себя риск потери вложенных средств в размере, соответствующем его вкладу.
В отличие от совладельца заимодавец не претендует на прибыль организации, но требует фиксированного вознаграждения в виде процентов и гарантированного погашения кредита в сроки, установленные кредитным договором.
Финансирование бизнес проектов путем передачи части акционерного капитала инвестору. Привлечь компанию или частное лицо в качестве партнера закрытого акционерного общества и (или) общества с ограниченной ответственностью можно различными путями, в том числе посредством создания совместного предприятия или частного размещения акций. В качестве потенциальных инвесторов могут выступать частные лица, располагающие свободными средствами, в качестве стратегических инвесторов — компании, специализирующиеся в аналогичной или смежной области бизнеса, объединение усилий с которыми позволит значительно укрепить позиции организации на рынке или расширить ее возможности. В качестве финансовых инвесторов могут выступать фонды венчурного капитала, которые специализируются на достаточно рискованных проектах, но имеющих значительный потенциал роста в перспективе. В качестве инвестора может также выступить инвестиционный фонд, специализирующийся на данной отрасли или территории.
Преимущества такого способа финансирования являются:
- контроль только со стороны ограниченного круга лиц, с которыми руководителя бизнес проекта могут связывать не только деловые, но и личные взаимоотношения;
- сохранение конфиденциальности информации по вопросам деятельности, что очень важно для развивающейся организации;
- возможность использования опытных совладельцев в качестве профессиональных советников по вопросам управления.
Другим способом привлечения акционерного капитала является переход организации на положение публичной компании, осуществляющей открытую подписку на акции. Как правило, к такому шагу прибегают успешно действующие организации, которые желают привлечь дополнительный капитал для расширения своего бизнеса.
Такой переход имеет ряд неоспоримых преимуществ, к которым, прежде всего, относятся:
- быстрое улучшение финансового положения организации, что в/свою очередь дает возможность привлекать в случае необходимости кредиты на более льготных условиях;
- автоматическое установление «справедливой цены» организации вследствие котировок акций на бирже;
- возможность стимулирования ведущих специалистов организации посредством передачи им в собственность некоторого количества акций;
- улучшение имиджа организации;
- обеспечение ликвидности акций;
- возможность повышения курса акций.
Недостатками публичного размещения акций являются:
- утрата конфиденциальности, необходимость обнародования информации о деятельности организации и ее финансовом положении;
- ограничение свободы деятельности управляющих;
- дополнительные издержки на обеспечение перехода на положение публичной;
- возможная потеря контроля над организацией вследствие Действий по консолидации пакета акций в руках одного или нескольких инвесторов.
Одним из важнейших источников финансирования является венчурный капитал. Имея долю в организации, венчурный финансист делит риск с инициаторами проекта в надежде получить значительно более высокую прибыль, чем по акциям типичного предприятия.
Финансирование бизнес проектов посредством получения дюймов.
Недостатками такого финансирования является то, что:
- высокие издержки на выплаты процентов по кредитам могут значительно снизить эффективность проекта и увеличить риск воз обыкновения неплатежеспособности;
- выплаты в погашение основной суммы долга не исключаются на налогооблагаемой прибыли;
- срок использования заемных средств лимитирован;
- условия, на которых предоставляется кредит, могут включать ограничения на некоторые действия руководителей;
- зачастую предоставление кредита обусловлено передачей в части активов организации.
Финансирование за счет заемных средств может быть направлено как на долгосрочные инвестиционные расходы, например на приобретение активов, так и на краткосрочные издержки на покрытие дефицита оборотных средств.
Финансирование бизнес проектов посредством лизинга. Одним из распространенных способов финансирования инвестиционных проектов является лизинг — форма долгосрочной аренды (машин, оборудования, транспортных средств и т.п.) на условиях постепенного погашения задолженности.
Основные коэффициенты финансового анализа. Сами по себе коэффициенты не несут достаточной информации. Но, анализируя за определенный период и сравнивая со значениями аналогичный показателей других компаний, действующих в той же отрасли, можно оценить тенденции развития организации и эффективно ими управлять.
Для расчета основных финансовых коэффициентов используют данные финансовой отчетности.
Коэффициенты ликвидности. Показатели ликвидности характеризуют способность организации удовлетворять претензии держателей краткосрочных долговых обязательств.
По международной практике значения коэффициента ликвидности должны находиться в пределах от единицы до двух (иногда до трех). Нижняя граница обусловлена тем, что оборотных средств должно быть, по меньшей мере, достаточно для погашения краткосрочных обязательств, иначе организация окажется под угрозой банкротства. Превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами более чем в 3 раза также является нежелательным, поскольку может свидетельствовать о нерациональной структуре, активов.
При расчете показателя используются средние значения переменных за расчетный период.
Чистый оборотный капитал Необходим для поддержания финансовой устойчивости организации, поскольку превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами означает, что она не только может погасить свои краткосрочные обязательства, но и имеет резервы для расширения деятельности. Оптимальная сумма чистого оборотного капитала зависит от особенностей деятельности организации, в частности, от ее масштабов, объемов реализации, скорости оборачиваемости материальных запасов и дебиторской задолженности. Недостаток оборотного капитала свидетельствует о неспособности организации своевременно погасить краткосрочные обязательства. Значительное превышение чистого оборотного капитала над оптимальной Потребностью свидетельствует о нерациональном использовании ресурсов (например, выпуск акций или получение кредитов сверх реальной потребности).
При расчете показателя используются средние значения переменных за расчетный период.
Коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать, насколько эффективно организация использует свои средства.
Для его расчета необходимо 365 дней разделить на значение коэффициента. В целом, чем выше показатель оборачиваемости запасов, тем меньше средств связано в этой наименее ликвидной группе активов. Особенно актуальны повышение оборачиваемости и снижение запасов при наличии значительной задолженности в пассивах организации.
Расчет производится только для периода в один год, при этом используются сумма прямых производственных издержек за текущий год среднее значение суммы запасов за текущий год. В случае проведения расчета за период менее одного года значение прямых производственных издержек должно быть умножено на коэффициент, соответственно: для нового месяца — 12, квартала — 4, полугодия — 2. При этом используется среднее значение суммы запасов за расчетный период.
Чем меньше это число, тем быстрее дебиторская задолженность обращается в денежное средства, а, следовательно, повышается ликвидность оборотных средств организации. Высокое значение коэффициента может свидетельствовать о трудностях с взысканием средств по счетам дебиторов.
Расчет производится только для периода в один год. В случае проведения расчета за период менее одного года значение выручки о реализации продукции (услуг) должно быть умножено на коэффициент, соответственно: для одного месяца — 12, квартала — 4, полугодия — 2. При этом используется среднее значение дебиторской задолженности за расчетный период.
Чем меньше дней, тем больше внутренних средств используется для финансирования потребностей организации в оборотном капитале. И наоборот, чем больше дней, тем в большей степени для финансирования бизнеса используется кредиторская задолженность. Лучше всего, когда эти две крайности сочетаются. В идеальном случае организации желательно взыскивать задолженность по счетам дебиторов до того, как нужно выплачивать долги кредиторам. Большое количество дней может говорить о недостаточном количестве денежных средств для удовлетворения текущих потребностей из-за сокращения объема продаж, увеличения затрат или роста потребности в оборотном капитале.
Расчет производится только для периода в один год, при этом используются общая сумма, на которую произведены закупки (прямые производственные издержки: затраты на сырье, материалы и комплектующие изделия, за исключением сдельной заработной платы) за текущий год, и среднее значение кредиторской задолженности за текущий год. В случае проведения расчета за период менее одного года значение суммы закупок должно быть умножено на коэффициент, соответственно: для одного месяца — 12, квартала — 4, полугодия — 2. При этом используется среднее значение кредиторской задолженности за расчетный период.
Чем выше значение этого коэффициента, тем более эффективно организация использует чистый оборотный капитал.
Расчет производится только для периода в один год. В случае расчета для периода менее одного года, сумма выручки также должна быть умножена на соответствующий коэффициент, а значение чистого рабочего капитала должно быть средним за расчетный период.
Чем выше значение коэффициента, тем более эффективно организация использует основные средства. Низкий уровень фондоотдачи свидетельствует о недостаточном объеме продаж или о слишком высоком уровне капитальных вложений. Однако значения данного коэффициента сильно отличаются друг от друга в различных отраслях. Также значение данного коэффициента сильно зависит от способов начисления амортизации и практики оценки стоимости активов, таким образом, показатель оборачиваемости основных средств может казаться выше в организации, которая имеет изношенные основные средства. Показатель «период окупаемости проекта» достаточно хорошо характеризует риск проекта, но при этом не отражает эффективность проекта после его окупаемости и не может быть использован для определения прибыльности проекта.
При расчете показателей эффективности используют сумму поступлений и сумму выплат. По определению, данному в методических рекомендациях Всемирного банка, под суммой поступлений следует понимать сумму выгод, полученных в результате реализации проекта, а под суммой выплат — сумму затрат на реализацию проекта.
Одной из наиболее распространенных ошибок является некорректный выбор статей из отчета о движении денежных средств, используемых для расчета показателей эффективности инвестиций и формирующих соответственно суммы поступлений и выплат.
Допустим, в банк наряду со многими другими проектами был представлен проект строительства кирпичного завода. Эксперты банка должны сравнить эти проекты между собой и выбрать наиболее эффективные из них. В данном случае объектом оценки является проект, а точнее, организация, его реализующая. В первую очередь эксперту следует убедиться, насколько эффективен данный проект в принципе.
Для оценки проекта в качестве исходных данных, содержащихся в отчете о движении денежных средств, будут приняты те статьи поступлений и выплат, которые характеризуют Денежные потоки самого проекта.
Поступления:
- от реализации продукции (кирпича);
- от продажи активов организации, реализующей проект (например, старых формовочных машин).
В некоторых случаях могут быть также учтены поступления от других видов деятельности (например, от финансовых операций по размещению свободных денежных средств на депозит в банк).
Выплаты:
- инвестиционные затраты (например, затраты на строительство завода);
- затраты на производство продукции (кирпича);
- налоговые выплаты;
- затраты на обслуживание долговых обязательств, проценты по кредитам.
В некоторых случаях могут быть также учтены затраты на проведение операций, не связанных с основным видом деятельности, но обеспечивающих получение других доходов (например, финансовые операции со свободными ресурсами).
В перечне поступлений и выплат, несмотря на отсутствие поступлений в виде собственного (акционерного) или заемного капитала, а также выплат в погашение долгов, могут присутствовать выплаты на обслуживание долга.
Рассмотрим другой подход. Предположим, экспертам поручено оценить эффективность вложений банка в данный проект. В данном случае объектом оценки является банк, т.е. финансовая операция банка, которую он произведет по отношению к рассматриваемому проекту (или группе проектов). В этом случае для расчета показателей эффективности должны быть использованы следующие статьи «Отчета о движении средств» поступлений и выплат, произведенных банком по отношению к проекту.
Поступления:
- в виде процентов по выданным на проект кредитам;
- в виде сумм, выплаченных банку организацией, реализующей проект, в Счет погашения долга;
- дивиденды от реализации проекта (в случае приобретения банком доли в проекте — пакета акций организации, реализующей проект);
- денежные средства в случае продажи банком своей доли (акций) проекта.
Выплаты:
- выданные банком кредиты;
- затраты на прямые инвестиции в проект (в случае приобретения акций);
- затраты на обслуживание долговых обязательств банка по привлеченным средствам (плата за ресурсы).
Безусловно, оба подхода могут и должны быть использованы инвестором, но они преследуют различные цели. В одном случае оценивается эффективность проекта. Для того чтобы сравнить его с другими проектами, а в другом — эффективность работы инвестора с проектом. Второй подход имеет наиболее важное значение для оценки инвестором эффективности инвестирования в группу проектов й, как правило, используется банками или холдингами.
Следует учитывать, что условия участия в проекте различных инвесторов могут быть отличны друг от друга. Например, банк, выдавший кредит, и венчурный фонд, который приобрел пакет акций. Оценивая эффективность участия каждого инвестора в проекте, к выбору статей поступлений и выплат, используемых в расчетах, следует подходить индивидуально — в зависимости от объекта оценки.
Каждый из рассмотренных показателей отражает эффективность проекта с различных сторон, поэтому, оценивая тот или иной проект, необходимо использовать всю совокупность критериев. Существует простое правило, в соответствии с которым к рассмотрению следует принимать проекты, у которых чистая приведенная величина дохода больше нуля и максимальна, индекс прибыльности больше единицы, показатель внутренней нормы рентабельности больше процентной ставки по кредитам, а период окупаемости проекта минимален. При ранжировании проектов предпочтение следует отдавать тем, которые имеют более высокие показатели эффективности. При этом для принятия решения о финансировании проекта в качестве определяющих показателей эффективности должны быть использованы значения, полученные в результате расчета для эквивалента финансового результата в твердой валюте. Значения показателей эффективности, полученные в результате расчета в постоянных ценах, значительно превосходят полученные в результате расчета в текущих ценах с учетом инфляции и преобразованные в эквивалент в твердой валюте. Следует также принимать во внимание, что значения большинства критериев зависят от продолжительности проекта. Поэтому необходимо учитывать, для какого временного периода были рассчитаны показатели.
Анализ чувствительности проекта. При рассмотрении того или иного бизнес проекта часто возникает вопрос, что произойдет, если... Именно этот вопрос и лежит в основе анализа чувствительности проекта, цель которого определение степени влияния варьируемых факторов на финансовый результат проекта. Наиболее распространенным методом проведения анализа чувствительности является имитационное моделирование.
В качестве интегральных показателей, характеризующих финансовый результат проекта, используются дисконтированные критерии денежного потока, а именно:
Обычно в процессе анализа чувствительности значение одного из выбранных факторов варьируется в определенном диапазоне при фиксированных значениях остальных и определяется зависимость интегральных показателей эффективности от этих изменений.
Факторы, варьируемые в процессе анализа чувствительности, можно разделить на две основные группы:
1) факторы, влияющие на объем поступлений;
2) факторы, влияющие на объем затрат.
Обычно в качестве основных варьируемых параметров принимают:
- физический объем продаж продукции (услуг);
- цену реализуемой продукции (услуг);
- величину прямых производственных издержек;
- величину постоянных производственных издержек;
- сумму инвестиционных затрат;
- стоимость привлекаемого капитала.
Полный цикл денежного оборота во времени включает в себя два основных периода: производство и сбыт продукции. Каждый из этих периодов включает множество других событий, которые определяют условия формирования денежных потоков. Высокая инфляция делает влияние временных факторов более значимым, чем в стабильных условиях.
Факторы времени имеют разнонаправленное действие на финансовый результат проекта.
В качестве факторов времени, оказывающих негативное влияние, следует отметить:
- длительность технологического цикла изготовления продукции (услуги);
- время, затрачиваемое на реализацию готовой продукции;
- время задержки платежей.
Полный цикл денежного оборота разделен на три периода:
- Т1 время, затрачиваемое на производство единицы продукции (технологический цикл производства);
- Т2 время, затрачиваемое на маркетинг единицы продукции время поиска покупателя);
- ТЗ время с момента подписания контракта до поступления денег на счет организации.
Рассмотрим события, происходящие в каждом из этих периодов, с точки зрения их влияния на формирование денежных потоков на примере производства металлорежущего станка.
Прежде чем приступить к монтажу и испытаниям готового изделия, требуется сформировать комплект узлов и комплектующих изделий. Часть узлов приобретается у сторонних организаций, часть изготавливается из приобретенных ранее материалов и комплектующих. Таким образом, было бы корректно отнести затраты на материалы и комплектующие изделия в самый начальный период этапа производства. Затраты на монтаж, наладку и испытания готового изделия условно можно равномерно распределить на весь период производства (Т1), в данном случае это в основном заработная плата механиков сборщиков и наладчиков. Далее готовое изделие поступает на склад, и отдел сбыта приступает к его реализации на рынке. Следует отметить различную степень влияния на финансовый результат продолжительности каждого из трех периодов. Это связано в первую очередь с возможностью организации влиять на себестоимость и цену продукции в каждый из указанных периодов. В период сбыта (Т2) она может скорректировать цену продукта в течение всего периода в соответствии с изменениями цен на рынке. Однако после подписания контракта в период зачисления денег (ТЗ) возможность такого влияния если и не утрачивается полностью (введение в контракт санкций за несвоевременную оплату), то оказывается маловероятной. В свою очередь длительность периода зачисления денег за реализованную продукцию (ТЗ) определяется множеством факторов, например таких, как низкая эффективность работы банковской системы, транспортные проблемы при оплате посредством аккредитива, реализация продукции в кредит, взаимные неплатежи и просто безнадежные долги, для получения которых придется затратить много времени, а в некоторых случаях и «простить». Помимо этого на задержку платежей влияют условия реализации продукции (услуг), например, продажи в кредит (лизинг). В. различных отраслях средние показатели задержки платежей различны и колеблется от 20 до 100 и более дней.
Прибыль организации является источником удовлетворения потребности в оборотных средствах последующих периодов, выплат по долговым обязательствам, выплат дивидендов акционерам (владельцам). Таким образом, влияние длительности технологического цикла и времени задержки платежей в условиях все возрастающей потребности в покрытии дефицита денежной массы выводит эти временные факторы в число наиболее значимых. Следовательно, их необходимо учитывать в качестве варьируемых при составлении сценария для проведения анализа чувствительности.
К позитивным факторам времени можно отнести:
- задержку оплаты за поставленное сырье, материалы и комплектующие изделия;
- отсроченные налоговые платежи;
- период поставки продукции с момента получения авансового платежа при реализации продукции (услуг) на условиях предоплаты.
Действительно, если организация имеет возможность оплачивать поставки материалов и комплектующих с некоторой задержкой, это может значительно улучшить финансовый результат. Обычно поставщики материалов и комплектующих изделий в кредит предусматривают надбавки к цене, которые предназначены для компенсации потерь от инфляции. Условия реализации продукции с предоплатой также оказывают положительное влияние на финансовый результат, гак как фактически являются кредитом потребителя продукции поставщику. Однако необходимо учитывать и отрицательное значение этого фактора: поставка должна быть осуществлена по ценам, оговоренным в соглашении на дату получения авансового платежа, а, следовательно, при высоких темпах инфляции данный фактор может иметь отрицательное воздействие на финансовый результат.
Следующей группой факторов, оказывающих значительное влияние на финансовый результат проекта и используемых в качестве варьируемых параметров в анализе чувствительности инвестиционных проектов, являются формирование и управление запасами.
Таким образом, крайне важно объективно оценить стратегию формирования запасов на этапе планирования инвестиций, используя объемы и периодичность формирования запасов в качестве варьируемых факторов в процессе анализа чувствительности проекта.
Следующей важной группой варьируемых факторов являются факторы, характеризующие условия формирования капитала.
Сегодня в России наблюдаются два ограничения:
1) дефицит акционерного капитала как следствие низкого уровня доходов населения и низкой привлекательности долгосрочных инвестиций;
2) высокая стоимость заемного капитала, включая проценты по кредитам и затраты на обеспечение гарантий.
Для того чтобы корректно определить основные показатели эффективности, необходимо достаточно точно определить потребность в капитале и его структуру В процессе анализа чувствительности проекта варьируются соотношение собственного и заемного капитала и определяются органичные значения, за которыми процесс формирования капитала посредством банковских кредитов неэффективен. Таким образом, определяется реальная потребность в акционерном капитале и разрабатывается стратегия его привлечения, включая издержки на подписную кампанию.
Предпочтительно проводить анализ в два этапа. Первый этап — определение ключевых факторов, оказывающие влияние на результат проекта. Для этого достаточно обеспечить варьирование основных параметров: объема продаж, цены, прямых издержек, постоянных издержек инвестиционных затрат. После определения наиболее критичных факторов для проекта можно перейти ко второму этапу — детальному анализу в этом случае варьируются значения тех статей затрат, которые составляют суммарные значения основных параметров.
Не менее важным является анализа и степени влияния на проект внешней среды, уровня инфляции, прогноза изменения обменного курса национальной валюты, а также налогового окружения. Эти факторы не могут быть изменены посредством управленческих решений (например, путем увеличения суммы инвестиций), т.е. описание окружающей среды представляется в виде альтернативного прогноза для различных сценариев.
Очевидно, что влияние всех указанных выше факторов для разных проектов будет различным. В каждом конкретном случае под варьированием значений того или иного фактора подразумевается конкретное управленческое решение, которое в свою очередь приводит к изменениям в инвестиционном плане или объемах планируемых затрат и поступлений.
Если прямая связь между варьируемыми параметрами не может быть установлена, следует учитывать косвенное влияние изменения значений каждого параметра на другие. Поэтому, прежде всего, необходимо разработать план анализа, определив по отношению к каждому варьируемому параметру перечень действий и условий, при выполнении которых может быть достигнуто желаемое значение параметра, а также последствий, к которым может привести его изменение. Анализ чувствительности начинают с наиболее значимых факторов. Анализ проекта включает как количественные методы, так и качественные. Причем в результате проведения качественного анализа могут быть открыты новые точки появления затрат.
Обеспечение экологической безопасности проекта влечет за собой дополнительные затраты по сооружению очистных сооружений. Это пример того, как результаты проведения многокритериального анализа риска интерпретируются в дополнительные статьи затрат, косвенным образом влияющие на финансовый результат проекта.
Результатом проведенного анализа чувствительности являются данные, на основе которых можно оценить финансовый риск проекта, а также разработать стратегию наиболее безопасного и эффективного пути его реализации.
Стратегия финансирования
В разделе бизнес-плана, посвященном стратегии финансирования, необходимо привести План получения средств для создания или расширения организации.
Основными здесь являются три вопроса:
1) сколько нужно средств для реализации данного бизнес проекта;
2) откуда намечается получить эти деньги и в какой форме;
3) когда можно ожидать полного возврата вложенных средств и получения инвесторами дохода от них?
Ответ на первый вопрос будет получен из предыдущего раздела бизнес-плана — финансового плана.
Второй вопрос — тема для особого разговора. Финансирование посредством кредитов предпочтительно для проектов, связанных с расширением производства в уже действующих, причем успешно, организациях. С одной стороны, от таких организаций банкиры не будут требовать повышения платы за кредит, поскольку риск вложений здесь не слишком велик, с другой нет проблем с материальным обеспечением кредитов; в качестве него могут выступать имеющиеся активы.
Порой привлечение средств партнеров и акционеров кажется нежелательным из-за возможности лишиться контрольного пакета акций, размер которого обычно оценивается в 51%.
По этому поводу стоит сказать следующее:
Во-первых, на деле контрольный пакет может быть и значительно меньше. При сильно распыленном капитале для контроля над организаций может оказаться достаточным Пакет в 10—15% акционерного капитала.
Во-вторых, психология «собаки на сене» не приводит к успеху, хотя, конечно, возможны исключения. Не лучше ли допустить в дело состоятельных инвесторов со стороны, чтобы воплотить свои проекты в жизнь?
Что касается ответа на третий вопрос (оценки сроков возврата заемных средств), то он требует проведения и включения в бизнес-план специальных расчетов, позволяющих определить Срок окупаемости вложений.
Приложения к бизнес плану
Осталось еще много тем, которые можно осветить в бизнес-плане, и вопросов, которые могут быть заданы при обращении за кредитом. На некоторые из них ответы приведены ниже, и не исключено, что вам придется расширять этот список за счет приложений к бизнес-плану.
Список документов, прилагаемых к бизнес-плану, должен быть как можно более полным, поскольку:
- необходимо как можно более точно представить положение организации;
- финансовый работник, к которому организация обращается за ссудой, должен почувствовать, что имеет дело с профессионалами.
Приложениями к бизнес-плану могут быть:
- соответствующее соглашение (если бизнес является франчайзингом);
- копии всех относящихся делу контрактов;
- копии деловых соглашений;
- копии любых контрактов, связанных с управлением (менеджментом);
- копии соглашений о техническом обслуживании;
- список основных клиентов с указанием объемов годовых продаж и их условий;
- список основных поставщиков с указанием объемов закупок и их условий;
- описание путей обретения известности;
- ежегодный финансовый отчет;
- копии страховок;
- любые патенты и документы об авторских правах, принадлежащих организации;
- любые другие относящиеся к делу официальные документы.
Типичные ошибки в планировании бизнеса
Типичные ошибки в бизнес планировании. Анализ недостатков при реализации бизнес проектов позволяет выявить типичные ошибки и наглядно продемонстрировать пользу профессионального менеджмента.
Каждый проект, будь то новая разработка или реорганизация, требует систематической работы с целью максимального достижения результатов при соблюдении:
- установленных сроков;
- фиксированных затрат;
- определенных требований к качеству.
Достичь желаемых результатов удается далеко не всегда. Однако изучение чужого опыта, пусть и отрицательного, позволяет избегать многих ошибок.
Поэтому предлагаем рассмотреть типичные ошибки в планировании бизнеса, к которым относятся:
- неполный анализ существующего состояния и недостаточное основание требований к бизнес проекту;
- нечетко определенные цели проекта;
- выбор излюбленного варианта вместо объективного поиска альтернатив;
- нечеткое распределение ответственности по проекту;
- недостаточная укомплектованность квалифицированным персоналом команды планирования и управления проектом;
- игнорирование проблем;
- недооценка риска;
- упование на импровизацию;
- повторение прежних ошибок.
Неполный анализ существующего состояния и недостаточное обоснование требований к бизнес проекту не позволяют вскрыть все проблемы, четко определить потребности в изменении состояния системы и подготовить необходимую информацию для принятия решения.
Нечетко определенные цели проекта.
Мало просто назвать цели, их необходимо обосновать и задокументировать, ответив при этом на следующие вопросы:
- на каких данных базируется определение целей; ш к какому горизонту планирования они относятся;
- какую пользу принесет их достижение;
- сколько времени и затрат потребуется для их достижения? Цели должны иметь четкое содержание и смысл, результаты — измеримы, а заданные параметры — выполнимы.
Выбор излюбленного варианта вместо объективного поиска альтернатив. Как правило, существует множество альтернативных решений по достижению каждой цели, но зачастую предпочтение отдается Излюбленной альтернативе.
Поэтому важно выяснить:
- возможны ли другие альтернативные решения;
- по каким критериям проводятся оценка и выбор альтернатив;
- как определяются и оцениваются риски альтернатив;
- что происходит при нулевой альтернативе «ничего не менять».
Целенаправленный отбор и тщательное документирование альтернатив позволяют найти рациональное, возможно, лучшее решение и обеспечивают экономичный образ действий.
Нечеткое распределение ответственности по проекту. Проекты нельзя осуществлять между делом, должна быть установлена персональная ответственность как за проект в целом, так и за отдельные его части.
Для этого необходимо четко определить:
- какие квалифицированные специалисты подчиняются руководителю проекта и каким образом;
- кто дает частные задания с целью достижения промежуточных результатов, и кто передает их на дальнейшее исполнение;
- кто решает вопросы о затратах, сроках и расходах;
- кто и в какой форме отчитывается перед руководством. Недостаточная укомплектованность квалифицированным персоналом команды планирования и управления проектом.
Игнорирование проблемы. Реализация проекта помимо всего прочего требует умения грамотно определять возможность и необходимость отклонений и изменений и справляться с ними.
Поэтому следует знать:
- как определить необходимость изменений в постановке дели, каковы допустимые отклонения в ходе работ;
- какие изменения влияют на результат, сроки и расходы;
- как проводится отчет об изменениях.
Знание и проведение изменений предполагают однозначно заданную систему документирования текущего прогресса. Создаваемые документы должны содержать альтернативные решения с представлением неизбежных изменений цели для выбора необходимого решения. Ответственные лица должны принимать решения и действовать, что бы предотвратить дальнейший ущерб.
Недооценка риска
Каждый проект содержит риск в отношении результата, сроков, расходов и др., поэтому важно ответить на вопросы:
- как выявляется, определяется и оценивается риск, что можно сделать для его снижения;
- как следует осуществлять отчисления в резервный фонд, если имеет место риск?
Все риски подлежат документированию и единой денежной наценке. Резервным фондом (рисковым фондом) должно распоряжаться, сколько ответственное за проект лицо.
Упование на импровизацию. Разумеется, в ходе планирования реализации бизнес проекта невозможно предусмотреть все события как невозможно представить себе существование индивидуальной концепции реагирования на каждое отклонение.
Важно определить, должен ли руководитель проекта:
- отказаться от регулярных отчётов и больше доверять участникам проекта;
- ограничиться авральными действиями и положиться на свой дар импровизацией.
Рабочие данные плана (затраты, сроки, расходы и др.) для новых проектов могут быть получены только путем анализа завершенных проектов. Приемам и методам управления бизнес проектами можно и нужно учиться. Анализ недостатков позволяет лучше понять, для чего нужны профессиональное планирование и управление бизнес проектами и какая польза может быть получена от их применения.
Типичные ошибки при составлении бизнес плана. Бизнес-план должен освещать не только позитивные моменты бизнеса, но и имеющиеся проблемы. Необязательно детально излагать, кто будет посылать письма, заваривать чай или следить за чистотой помещений. Но тот, кому направлен бизнес-план, должен почувствовать, что эффективное исполнение этих обязанностей обеспечено. Рассмотрим три бизнес плана, в которых одна идея доминирует над всеми остальными соображениями, и ошибки, допущенные при их составлении.
Первые два бизнес плана были буквально напичканы фамилиями людей с высшим образованием, участвующих в деле, но никто из них не смог убедить банк вложить деньги в представленные проекты. Авторы бизнес-планов горели энтузиазмом, и каждый старался доказать уникальность своего проекта, однако никто не уделил внимания вопросам планирования, управления, организаций деятельности, маркетинга и др., так что в результате оба бизнес-плана были отвергнуты.
Автор первого бизнес плана работает в одном из крупных университетов. Абсолютно уверенный в том, что его книги совершили технологический переворот в фундаментальной физике, он тщательно описал свои запросы с научной точки зрения, но только мимоходом заметил, как описанные технические и научные открытия могут быть использованы коммерчески. Изучив этот бизнес-план, можно сделать вывод, что применение на практике (в бизнесе) результатов изобретений автору казалось побочной стороной, даже несмотря на то, что он надеялся, получат преимущественные суммы на исследования. Несколько страниц по идеям, которые лежали в основе новой технологии, но в бизнес-плане чего не было сказано о том, как результаты исследований будут превращены в прибыльное предприятие.
Основными ошибками, допущенными при составлении этого бизнес плана, были:
- слишком большой объем технической информации, в основном непонятной тем, кому адресован бизнес-план;
- отсутствие схем развития данного вида бизнеса и прогноза прибыли;
- отсутствие анализа, как самого продукта, так и его сбыта — в общем, в бизнес-плане не было ничего привлекательного с финансовой точки зрения;
- полная неопределенность в отношении того, кто будет заниматься организацией производству управления, какова будет структура организации (предприятия).
В общем, у автора бизнес плана не было программы действий, только намерения проводить исследования. Некоторая технологическая инновация, блестящая сама по себе, но полная неосведомленность о том, что представляет собой рынок хотя бы для одного продукта, и при этом запрос значительных средств не образуют даже подобия бизнес плана, который может вызвать интерес инвесторов. Возможно, при условии полного изменения расстановки акцентов (с технологии на потенциальный продукт и рынок для него) и ясного изложения этот документ можно было бы использовать, например, для того чтобы продать идею какому-либо действующему предприятию. Но в качестве бизнес плана, призванного показать, как будут работать, и использоваться данные взаймы деньги, он был абсолютно бесполезен.
Второй бизнес-план более обоснован с коммерческой точки зрения. Однако он так же, как и первый, оказался несостоятельным. Этот план базировался на биологической технологии, в которой мало кто имеет хотя бы базовые знания, а, следовательно, способен понять, о чем идет речь.
В третьем бизнес-плане речь идет о будущем биотехнологии скоро в предприятии. Проблемы этого бизнес-плана не ограничиваются избытком специальных Терминов и отсутствием реальных условий для решения проблем. Первоначально организованное для того, чтобы поставлять пользующиеся большим спросом товары на рынок, предприятие некоторое время назад оказалось на грани банкротства из-за провалов в производстве, ухудшения качества продукции и сокращения ее объема. Предприятие спасла реорганизация, проведенная первоклассным специалистом — производственным инженером совершенно другого профиля. Теперь, по мнению авторов, бизнес плана, для развития производства требуется дальнейшее вливание капитала. Рынок для продукции предприятия был просто даром судьбы. Оно бесконечно могло продавать все произведенное, считая, что так будет всегда. Поэтому в бизнес-плане ничего не сказано о маркетинговой политике, структуре управления, системе финансового контроля. Однако никто никогда не вложит в бизнес проект деньги, пока не убедится, что вопросам контроля движения денег уделено необходимое внимание и имеется соответствующий обоснованный план.
Для представителей бизнеса приведенные примеры могут служить хорошим уроком.
Считается, что найти людей с опытом и навыками руководства не так просто. В США бизнес-планы оценивают, как правило, более всего по тому, как в них представлен менеджмент. Этому разделу придаётся большее значение, чем любому другому, даже описанию самого продукта. Американцы требуют, чтобы менеджмент был сбалансирован, т.е. чтобы функции были рационально распределены между разными уровнями управления. Бизнес иногда называют управляемым рынком или, напротив, управляемым продуктом. Эти специальные терн мины отражают реальную картину. Управление рынком, однако, не означает, что руководитель соответствующего подразделения сам должен определить дизайн продукта, единолично реализовывать свои блестящие идеи и получать непомерное финансирование для производства, смотря на протесты службы маркетинга и к ужасу коммерческого директора. Каждое управляющее подразделение должно решать проблемы, тесно взаимодействовать и быть в состоянии влиять на конкретные решения. Такой подход и называется сбалансированным управлением. Поэтому бизнес-план должен содержать схему сбалансированного управления и подтверждение того, что этот баланс реально действует в данной организации.
Скучная сторона бизнеса — учет, контроль, составление калькуляций, переписка и др. — жизненно важна для успеха. Известны фирмы, которые терпели убытки, несмотря на то, что производили хорошую продукцию и имели обученный персонал службы маркетинга. Причиной тому послужила нерадивость (а попросту разгильдяйство) сотрудников администрации офисов и магазинов, которые редко доставляли товар в обещанное время, не отвечали на запросы, задерживали высылку счетов.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
