Как можно охарактеризовать особенности американского менеджмента?
Менеджмент в США появился в конце прошлого века, и с тех пор эта страна по праву считается родиной менеджмента. Первый научный курс управления появился в 1881 г. Он был разработан Джозефом Вартоном и вначале не нашел широкого практического применения. Лишь спустя тридцать пять лет начал использоваться как учебная дисциплина. В 1886 г. бизнесмен Г. Таун в своем докладе на собрании американского общества инженеров-механиков впервые поставил вопрос о необходимости менеджмента как профессионального вида управленческой деятельности. В 1910 г. Луис Брандейс ввел в обиход понятие «научное управление», а в 1911 г. в свет вышла работа Ф.У. Тейлора «Принципы научного управления».
Что же является наиболее характерным признаком американского менеджмента в сегодняшнее время? Прежде всего, интернационализация менеджмента, обусловленная самой историей образования Соединенных Штатов, объединение теории и практики управления специалистов разных стран и их коллективное творчество в этой области познания.
Современный деловой мир США сейчас вступает уже в третью фазу формирования менеджмента, базирующуюся на системе информационного обеспечения и переработки информации, способной обеспечить взаимодействие специалистов различных отраслей знаний. В настоящее время одна из самых существенных проблем в американских корпорациях — это определение оптимального соотношения факторов централизации и децентрализации. Очевидно, что жестко централизованная структура с четким разграничением между отделами и их функциями ограничивает менеджеру возможность взять на себя дополнительную ответственность. Децентрализованная организационная структура управления способствует созданию среды, в которой каждый ее член принимает на себя ответственность, имеет возможность реализации своего потенциала, внедряя в производство свои идеи и замыслы, что в итоге способствует процветанию фирмы.
Несколько десятилетий назад такая функция, как «организация производства» была определена главной в обеспечении роста производительности труда в США. В настоящее время именно существующие организационные формы корпораций составляют трудности этой страны. На примере небольших и простых в организационном плане промышленных компаний наглядно видны преимущества умелой организации: использование управляющими потенциала фирмы, всех видов ресурсов, высокая степень принятия качественных и своевременных решений и т.д., что приводит к процветанию и росту предприятия. По мере экстенсивного развития фирмы эти преимущества исчезают. С появлением трудностей в координации действий возрастает численность управленческого аппарата. Эксперты в сфере бизнеса считают, что развитие централизованной власти снижает конкурентные преимущества больших компаний.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Исследуя опыт управления, американские социологи заключают, что экономическое и социальное развитие общества многим обязано менеджменту, так же как и капиталу. Менеджмент и капитал — вот две составляющие, которые необходимы для экономического развития Америки.
В целом, подводя итог краткому анализу американского менеджмента, следует отметить, что американскому менеджменту присущи следующие отличия: упор на личность менеджера, как одну из составляющих успеха всего дела; узкая специализация и индивидуальная ответственность каждого; жесткая и формальная структура управления производством и персоналом.
Каковы особенности японской системы продвижения по службе?
Традиционная управленческая структура японской компании — это своеобразная лестница, по которой только что принятый на работу, на должность, связанную с управлением, только при наличии определенных персональных качеств может подняться «на верх» корпоративной иерархии и занять место высшего управляющего корпорации.
Основная масса управляющих в японских компаниях начинает свою карьеру после окончания престижного вуза.
В японских корпорациях установлен порядок, при котором при найме на работу того или иного человека забывают о его школьных отметках и не вспоминают о них, оценивая работу этого человека.
Следующий этап — это вступительные экзамены. Существует несколько видов вступительных экзаменов (в зависимости от рода деятельности). Успешная сдача экзаменов дает право участвовать в собеседовании. Цель собеседования — выяснить личные качества кандидатов, их характер, наклонности, индивидуальные устремления. Кадровых работников японских фирм чрезвычайно заботит, окажутся ли кандидаты психологически совместимы с уже сложившимся на предприятии коллективом.
После собеседования следует знакомство представителей высшего правления фирмы с новичками. Наибольший интерес проявляют к тем, кто может достичь успеха в качестве профсоюзного деятеля. Именно таких людей подбирают для продвижения по «управленческой лестнице», людей, которые умеют убеждать других. Усиление внимания к чертам характера при подборе кандидатов на высшие управленческие посты, наблюдаемое с конца 1970х — начала 80х гг., свидетельствует о том, что в системе продвижения по службе в зависимости от возраста и стажа происходили некоторые изменения.
В соответствии с классическими принципами этой системы служащий, проработав в компании долгое время, получает возможность к 50—60 гг. быть выдвинутым на пост высшего управляющего. К началу 1990-х гг. наблюдалась тенденция омоложения высшего руководства японских предприятий. Если к концу 70х гг. средний возраст директоров этих предприятий был равен 57,7 года, то к 90-м гг. эта цифра составляла 49,3 года.
С середины 1970-х гг. некоторые крупные компании начали предпринимать попытки ввести систему «быстрого пути» для способных сотрудников и установить возрастной лимит для лиц, занимающих посты в верхнем звене управления.
Попытка ввести систему «быстрого пути» для способных сотрудников подвергалась критике со стороны многих управляющих кадровыми службами. Они считали эту систему малоэффективной, так как способные сотрудники оказываются большими индивидуалистами, не склонными к совместной работе с коллегами. Кроме того, по мнению кадровиков, не существует причин, по которым следует ориентироваться на индивидуальное продвижение, поэтому необходимо сохранить групповое продвижение лиц, имеющих равный стаж работы.
Но система «быстрого пути», очевидно, будет постоянно получать более широкое распространение в японских компаниях, поскольку экономическая нецелесообразность традиционной системы продвижения по службе, ведущей к повышению издержек на рабочую силу, начинает перевешивать ее психологические преимущества. Вместе с тем, учитывая активное сопротивление противников введения этой системы, можно предположить, что она будет распространяться медленно.
Ротация традиционно используется в японских компаниях в целях, с одной стороны, расширения кругозора, с другой — устранения возможности привыкания к определенной работе, так как это снижает самооценку результатов труда и, следовательно, уменьшает эффективность деятельности компании. Средний срок пребывания на одной должности в высшем звене управления составляет не более семи—восьми лет.
Каковы основные черты системы управления качеством на японских предприятиях?
Исторической предпосылкой управления качеством явилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание каждым рабочим ответственности за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля.
Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления, качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующим принципам: добровольность, саморазвитие, групповая деятельность, применение методов управления качеством, взаимосвязь с рабочим местом, деловая активность и непрерывность функционирования, взаимное развитие, атмосфера новаторства и творческого поиска, всеобщее участие в конечном итоге, осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.
Существуют также особенности японской системы управления качеством, отличающие ее от западной системы:
• управление качеством на уровне фирмы — участие всех звеньев в управлении качеством;
• подготовка кадров и обучение методам управления качеством;
• деятельность кружков качества;
• инспектирование деятельности по управлению качеством (премии Деминга предприятию и проверка деятельности руководства);
• использование статистических методов;
• общенациональные программы по контролю качества. Задачами кружков качества в рамках общей деятельности по
управлению качеством на предприятии являются: содействие совершенствованию и развитию предприятия; создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке; всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.
Система управления качеством имеет многие преимущества. Во-первых, она дает истинную гарантию качества. Во-вторых, качество можно закладывать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранить их. Также необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и устранить эти причины.
Комплексное управление качеством вскрывает каналы связи внутри фирмы, давая приток свежего воздуха. Комплексное управление качеством позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу.
Комплексное управление качеством дает возможность отделу проектирования продукции и производственному отделу умело и точно следовать меняющимся вкусам и позициям заказчика, с тем, чтобы выпускаемая продукция последовательно отвечала предъявляемым требованиям.
Комплексное управление качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использования ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание — сила» — вот лозунг комплексного управления качеством.
За вклад в достижение высоких результатов в области управления качеством ежегодно с 1951 г. в Японии вручают премии У.Э. Деминга — основателя, как считается, управления качеством в Японии.
В связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностями людей и появлением новых технологий от руководителей требуется постоянная перестройка самосознания и ориентировок, которые в самом общем виде могут быть сформулированы так:
1. Прежде всего — качество, а не кратковременная прибыль.
2. Главный человек — потребитель, т.е. нужно стоять на точке зрения конечного пользователя.
3. Следующий этап производственного процесса — потребитель твоей продукции. Этот лозунг позволил устранить барьеры и разобщенность между отдельными стадиями жизненного цикла продукции.
4. Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов делает процесс принятия решений более спокойным, эффективным и творческим занятием.
5. Человек в системе управления: вовлечение всех без исключения работников в процесс управления качеством.
6. Функциональное управление.
Что показывает сравнительный анализ японского и американского менеджмента?
Менеджмент в любой стране отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Сравним две наиболее признанные модели менеджмента.
Сопоставление японской и американской моделей менеджмента показывает, что все особенности, как экономики, так и управления вытекают из традиционных психологических и социально-культурных факторов.
Как можно охарактеризовать японскую философию управления?
Японская философия управления складывается из ряда исходных положений:
1. «Деятельность, которую мы называем управлением, требует полной отдачи, в ней сконцентрирован человеческий интеллект и опыт. Человек, посвятивший себя управлению, занимает весьма почетное и вместе с тем ответственное положение, требующее полной самоотдачи и готовности пойти на самопожертвование». Социальная значимость роли менеджера велика.
2. Менеджер должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с осознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Дух открытости, способность быстрых преобразований, дисциплина и порядок в неизменном движении по пути совершенствования.
3. Важнейшей задачей менеджеров является реализация ответственности, возложенной обществом на современные корпорации. Для этого им приходится объединять различные, а иногда и противоположные интересы в одно целое.
Хотя извлечение прибыли остается основной целью деловой активности, необходимо уточнить, что понятие о прибыли расширилось и преобразовалось в понятие создания и увеличения, различных благ. Таким образом, влияние менеджера распространяется непосредственно или опосредованно на все общество.
Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности. Они полагают, что только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений в корпорации, ее способности могут быть в полной мере использованы для труда, результаты которого в большинстве случаев бывают выдающимися.
Модель «человеческого потенциала» прививает каждому служащему осознание своей полезности, необходимости его информированности о планах компании с предоставлением возможности проявлять инициативу в текущих делах.
Важнейшей обязанностью менеджера считается умение вовлекать разрозненных, обладающих творческим потенциалом работников в процесс, который оказался бы эффективным. Имидж единоличного творца решений отвергается.
Шесть признаков японского управления.
1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.
2. Постоянное присутствие высших менеджеров на производстве.
3. Во главе учета гласность и ценности корпорации (приоритет качества товара, услуг для потребителя, внутреннее сотрудничество).
4. Ориентация на качество.
5. Управление, основанное на информации. Ценность ноу-хау компании. Величайший запас ноу-хау в мастерстве и уме опытных рабочих, специалистов, менеджеров. Требуется не допускать утечки, «уплывания» бесценного опыта и конкретных знаний.
6. Система непрерывного поиска нововведений. Поддержание чистоты и порядка.
Эти признаки присущи всем крупным японским фирмам.
Японцы уважают тех, кто «отдал все силы стремлению к победе». Призы в борьбе даются тому, «кто хорошо старался». «Стратегия бесконечного улучшения» стала своего рода базисной, стержневой линией японского бизнеса.
Каковы характерные признаки японского управления?
Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство — человеческие ресурсы».
По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.
1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма — явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.
3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла.
4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота — получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.
5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справиться с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров является чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.
В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими.
Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно.
Итак, японская система управления опирается на коллективное решение проблем и ставит во главе угла корпоративные ценности, отличается гибкостью управления и четкой обратной связью.
В чем заключаются японские принципы управления?
Японские специалисты в области менеджмента сформулировали ряд основных принципов управления.
К ним относятся следующие:
— система пожизненного найма;
— ротация по кругу (система должностного перемещения);
— организация начинается с обоснования цели;
— человек не только средство для достижения цели, человек сам — цель управления;
— ориентация на развитие организации;
— философия фирмы обязательна для всех;
— гибкая структура;
— групповой подход;
— должность не связана с окладом (дифференциация незначительна);
— упор на проведение обучения (деньги — в персонал);
— качество продукции превыше всего;
— групповая ответственность;
— заставляют трудиться условия, а не менеджер;
— новые молодые сотрудники — «чистые листы бумаги»;
— воспитание уважения к фирме (семье), главе (отцу);
— подбор психологически совместимых групп;
— «подсиживание» недопустимо.
Японский менеджмент утверждает, что надежность определяется тремя факторами: капитал, материалы и люди. Они являются источниками развития экономики, но их нужно использовать в совокупности, а не каждого в отдельности.
Качество управления можно проверить только путем оценки того, как управляющие используют все эти ресурсы для достижения определенных целей, что, собственно, и является основной задачей менеджмента. Основное назначение управления — связать воедино эти факторы, но при этом следует помнить, что важнейшим из них является человек.
Что касается рабочей силы, то следует отметить большое трудолюбие японского народа, а также популярность и высокий уровень народного образования, послужившие существенными факторами укрепления менеджмента.
Групповая мотивация составляет суть традиционной характеристики японского управляющего. Здесь можно выделить три основных тенденции.
1. Пожизненный наем на работу. Преимуществами данного фактора являются:
— дух сотрудничества, дух гармонии;
— жизнь работников фирмы и вне ее составляет единое целое;
— способности руководителей и дар управления персоналом ценятся более высоко, чем только коммерческая сторона деятельности.
Фирму рассматривают как живое существо, менеджеры и рядовые работники являются частью этого «существа», поэтому часть не может жить отдельно от компании. По этим причинам крах фирмы будет означать смерть, как для управляющих, так и для других работников.
В основе пожизненного найма лежит групповое сознание японского народа.
2. Групповое управление. Управляющие заботятся о мотивации групп людей. Говорят, что один американец работает лучше, чем один японец, а десять японцев работают лучше десяти американцев.
Между группами существует соревнование, но одновременно и сотрудничество, причем ответственность каждой группы — индивидуальная.
3. Управление с помощью профессиональных управляющих. Большинство предприятий и коммерческих организаций имеют форму акционерных обществ. Одной из черт, управляющих в Японии является то, что на больших предприятиях их владельцы и управляющие — разные лица. Имея очевидное преимущество в искусстве управления, закаленные в применении метода «конкретных ситуаций», восприимчивые к нововведениям, в высшей степени уверенные в своей способности решать самые сложные проблемы, профессионально подготовленные люди занимают все уровни менеджмента.
Японский менеджмент исходит из того, что люди хотят работать, и потому существует твердое убеждение, что:
• работа — источник удовлетворения;
• люди стараются, чтобы достичь целей, которые поставлены;
• важную роль играет стремление к самовыражению, удовлетворению самолюбия;
• люди готовы добровольно взять на себя ответственность;
• большинство людей обладает значительными творческими способностями;
• только часть интеллектуальных способностей людей используется на предприятиях.
Такое мировоззрение означает уверенность в положительных качествах характера человеческой натуры. Люди хотят и стремятся работать. В связи с этим важной задачей менеджмента является устранение препятствий и создание условий для достижения желаемых людьми целей.
Какова специфика английского подхода к формированию менеджмента?
Заметное влияние на формирование концепции менеджмента оказал английский ученый Оливер Шелдон (1894—1951). В книге «Философия управления» (1923) он подчеркивал, главным образом, этическую сторону менеджмента, присущую ему функцию ответственности: «Промышленность — это отнюдь не масса машин и технических процессов; это совокупность людей. Она не сумма вещей, но сумма человечности». Согласно О. Шелдону, следует разрабатывать философию менеджмента, т.е. систему научно разработанных и повсеместно принятых принципов, чтобы оперировать ими в повседневной жизни.
Каждый менеджер должен воспринять три принципа философии менеджмента:
• политика, условия и методы промышленности должны способствовать общественному благосостоянию;
• менеджмент призван стремиться приспособить высшие моральные обязательства сообщества относительно социальной справедливости применительно к конкретным случаям;
• менеджмент должен проявлять инициативу в возвышении этих этических стандартов и концепции социальной справедливости.
В ходе применения этих принципов менеджер анализирует как аспект технологической эффективности, так и аспект социальной эффективности, что достигается с помощью научных методов исследования труда и развитием человеческих возможностей.
В обобщенном виде философия менеджмента О. Шелдона сводится к следующим положениям:
1) промышленность существует в целях производства товаров и услуг, необходимых для благоденствия общества;
2) промышленный менеджмент должен руководствоваться принципом, обосновывающим предоставление услуг коллективу;
3) менеджмент как часть индустрии отделен от капитала и подразделяется на три части — администрацию, собственно менеджмент и организацию;
4) до тех пор, пока индустрия основывается на экономическом фундаменте, менеджмент должен достигать целей сообщества через развитие эффективности как человеческого, так и материального компонентов фабрики;
5) эффективность развивается благодаря использованию науки в управлении и развитии человеческих ресурсов промышленности;
6) эффективность зависит от структуры организации, основанной на детальном анализе как работ, подлежащих выполнению, так и сопутствующих средств.
Использование научных методов в менеджменте предполагает:
• употребление исследований и измерений во всех начинаниях, которые менеджмент предпринимает или контролирует;
• подготовку и практическое использование каждого повременного отрезка работы, определение трудовых затрат для обоснования и точного определения желаемых результатов;
• институционализацию этих стандартов для обеспечения наиболее экономичных методов производства и менеджмента.
Политика ответственности менеджмента требует внимания к человеческому компоненту производства. Что касается отношения к рабочему как к индивиду, следует придерживаться следующих правил:
• рабочие принимают участие в решении вопросов, касающихся условий труда;
• рабочему обеспечивается уровень жизни, приемлемый для цивилизованного общества;
• рабочему дается больше свободного времени для саморазвития;
• рабочий должен быть огражден от безработицы и обладать уровнем благосостояния, сопоставимым с его трудовым вкладом;
• в отношениях между трудом и капиталом должен быть утвержден строгий дух справедливости.
Каковы могут быть пути реализации в России концепции Л. Эрхарда «социальное государство»?
В современной России ведутся острые дискуссии о возможности реализации на практике концепции Людвига Эрхарда (1897—1977) «социальное рыночное хозяйство». В дискуссиях рельефно выделились две группы. Одна, опираясь на ст. 7 Конституции РФ, в которой Российская Федерация провозглашается правовым, демократическим, социальным государством, считает, что при определении путей развития социального государства необходимо учитывать уровень постсоциалистической экономики и общественного сознания населения, воспитанного на таких постулатах, как социальное равенство, социальная справедливость, народовластие, коллективизм. Представители этой группы утверждают, что стремление заменить эти привычные (хотя во многом иллюзорные) ориентиры идеалами свободной конкуренции, состязательности, многоукладности экономики неприемлемо для общественного сознания российских граждан и что это может привести к расколу общества и серьезным социальным потрясениям. По их мнению, суть движения российского общества к историческому прогрессу состоит не в отказе от достигнутых в советский период социальных гарантий, а в их закреплении. Механизмом, который позволит успешно осуществить подобную цель, является перераспределительная функция государства. К ее реализации, по сути, и сводится роль социального государства.
Наиболее отчетливо эта идея нашла выражение в политическом документе одного из российских общественных движений: «Социальное государство», — утверждается в этом документе, — «это государство, активно перераспределяющее национальный доход в пользу широких слоев населения». Сначала изъять, а потом социально распорядиться. Это весьма привычная процедура в российской истории после октября 1917 г. Она сулит большие выгоды огромной массе чиновников, греющих руки на реализации такой социальной политики.
Представители второй группы считают, что важнейшим направлением движения российского общества к социальному государству должно быть обеспечение своим гражданам достойного уровня жизни. Под достойной жизнью обычно понимают достойную материальную обеспеченность на уровне стандартов развитого общества, возможность обладать и пользоваться материальными и социальными благами современной цивилизации, включая жилищное и медицинское обслуживание, личную безопасность и социальное обеспечение, доступ к ценностям культуры и т.п. Достойная жизнь предполагает и свободное развитие человека, его физическое, нравственное и умственное совершенствование.
Социальное государство, как и любое другое, не может обеспечить одинаковый уровень доходов для всех своих граждан, однако, опираясь на свои институты и законодательные нормы, оно обязано так регулировать социальное положение индивидов и социальных групп в обществе, чтобы удерживать различие в уровнях доходов в определенных рамках, не допуская их резкой поляризации.
Ситуация, сложившаяся в настоящее время в России, чрезвычайно контрастна: в руках 5% богатых и очень богатых групп сосредоточены не только производственные мощности и сырьевые ресурсы, но и три четверти денежных сбережений, 40% населения (60 млн. человек) имеют доходы, не достигающие прожиточного минимума. Как пишет нобелевский лауреат Дж. Стиглиц в своей книге «Глобализация и недовольство ею»: «По степени социального неравенства Россия сравнима с латиноамериканскими обществами, которые благодаря полуфеодальному наследству считаются в этом отношении рекордсменами».
В таких условиях нет смысла опираться на статус России как социального государства, ибо он не добавляет каких-либо возможностей для решения проблемы бедности. Бедное государство просто не способно быть социальным, даже если провозглашает себя таковым. А если число бедных составляет большую часть населения страны, провозглашение социального государства конституцией не способствует решению проблемы бедности, ухудшает положение, формирует иллюзорные надежды и упования у значительной части бедного населения.
Сложившаяся ситуация требует от законодательных и исполнительных институтов власти или существенно изменить жизнь граждан в соответствии с требованиями статуса социального государства, или изменить Конституцию РФ в соответствии с реальной жизнью граждан России.
В чем проявляется антикризисная направленность реформ канцлера ФРГ Л. Эрхарда?
Послевоенное состояние экономики Западной Германии было плачевным. Большая часть промышленности разрушена, сохранившиеся предприятия влачили жалкое существование. В 1946 г. промышленное производство составляло около одной трети от довоенного 1939 г., лет на тридцать назад было отброшено сельское хозяйство.
Финансовое состояние страны характеризовалось полнейшим развалом. Инфляция достигла 600% по отношению к довоенному уровню. В этих условиях Эрхардом были разработаны и проведены реформы, направленные на выведение страны из глубочайшего экономического и социального кризиса. Благодаря им за короткое время (около 10 лет) произошло «немецкое чудо», превратившее Германию в процветающее государство, в ведущую экономическую страну мира.
Теоретическим фундаментом антикризисных реформ явилась разработанная Эрхардом концепция «социального рыночного хозяйства». По своим теоретическим установкам концепция «социального рыночного хозяйства» была, по существу, творческим применением с учетом конкретных германских национальных и исторических условий, кейнсианской теории косвенного регулирования.
Эрхард исходил из идеи сильного государства как «конституирующей», «управляющей» силы, способной формировать общество. Государство активно вмешивалось в экономические процессы, но направление, характер, способы вмешательства были четко ориентированы на формирование рыночной экономики, основанной на частной собственности на средства производства и защищенной законодательной системой власти.
Первым мероприятием, проведенным в июле 1948 г., была денежная реформа. Ее цель — избавление от обесцененных денег и создание твердой валюты.
Денежная реформа явилась важной предпосылкой модернизации всего экономического механизма германской экономики.
Несколько позже были приняты законодательные акты о кредитной и налоговой политике, о мерах против произвольного завышения цен, антимонопольные и антикартельные указы и др.
Большое внимание уделялось развитию мелкого и среднего бизнеса. Уже в 1953 г. на предприятиях с числом сотрудников до 500 человек работало до 50,8% всех занятых, и производилась половина промышленной продукции.
Была разработана продуманная социальная политика, направленная на создание системы эффективной занятости, защиту и поддержку слабых и обеспечение благоприятных условий для активного развития сильным, т.е. тем, которые могут самостоятельно добиться успеха в жизни. При этом важна солидарность сильных и слабых.
Выходу из кризисного положения ФРГ сопутствовало и положительное решение ряда духовно-культурных проблем, таких как состояние массового сознания, особенности мышления, изменения образа жизни и поведения миллионов немецких граждан.
Реформы, разработанные и умело проведенные Л. Эрхардом, не имели бы успеха без активной поддержки общественности, без участия граждан в процессе принятия и реализации решений по социально-экономическим вопросам, без широкой опоры на разработки и рекомендации ученых своей страны. В ФРГ был образован экспертный совет по перспективам общего экономического развития страны, который разрабатывал необходимые исходные предложения для принятия правительством хозяйственно-политических решений.
Подытоживая и оценивая реформаторскую деятельность Л. Эрхарда, следует особенно подчеркнуть правильный выбор социально ориентированной модели развития.
Каковы содержание и особенности «нового курса» Ф.Д. Рузвельта программы вывода американской экономики из кризиса?
История социально-экономического развития многих, в том числе крупнейших, стран мира свидетельствует о том, что им приходилось переживать крупные спады производства, финансовые потрясения, массовую безработицу, острые социальные, экономические и политические конфликты. Одни страны с большим трудом и значительными издержками преодолевали трудности, вызванные, прежде всего, кризисом экономики, другие в довольно короткие сроки выводили свои экономические и социальные системы из острых кризисных состояний.
Состояние экономики России в 90-х гг. XX в. нередко сравнивают с положением экономики США 30-х годов («великая депрессия») и экономики послевоенных 40-х гг. Германии. Положение действительно сходное — следовательно, опыт, пути, методы и формы выхода из кризисной ситуации, найденные руководящими кругами этих стран, могут быть полезны для российской экономики.
В конце 20-х — начале 30-х гг. XX в. американская экономика находилась в глубочайшем кризисе. В 1933 г. ВВП уменьшился по сравнению с 1929 г. почти в два раза и составил 54% от докризисного уровня. В стране насчитывалось 17 млн. безработных, закрылось свыше трех тысяч банков.
На президентских выборах 1932 г. победу одержала демократическая партия во главе с Ф.Д. Рузвельтом, предложившим стране серию реформ, известных как «новый курс». Теоретическую основу «нового курса» составили воззрения английского экономиста Длс. М Кейнса (1883—1946) о необходимости государственного регулирования капиталистической экономики в сочетании с развитием рыночных отношений.
«Новый курс» включал: чрезвычайный закон о банках, специальный закон об обязательной сдаче золотых запасов на сумму свыше 1000 долл., закон о банковской деятельности, отмена так называемого сухого закона.
Особое место в системе реформ «нового курса» занимало учреждение Гражданского корпуса сохранения ресурсов. В соответствии с ним конгресс принял закон о направлении безработных городских юношей на работу в лесные районы. Были созданы лагеря на 250 тыс. молодых людей в возрасте от 18 до 25 лет из семей, получающих помощь, а также безработных ветеранов. В лагере они имели бесплатное питание, кров, форму и один доллар в день. К 1935 г. лагеря были расширены вдвое — до 500 тыс. человек.
Всего в них побывало около 3 млн. человек. Силами лагерной молодежи были созданы лесонасаждения (высажено 200 млн. деревьев), проложены тысячи километров дорог и многое другое.
Важным законом, способствующим выходу из экономического кризиса, стал Закон о восстановлении промышленности. В соответствии с ним предпринимателям в каждой отрасли промышленности предлагалось добровольно объединиться и выработать «кодексы честной конкуренции», которые, во-первых, устанавливали бы размер производства, во-вторых, определяли бы уровень заработной платы и продолжительность рабочего дня, в-третьих, распределяли бы рынки сбыта между отдельными конкурентами.
«Новый курс» охватил и сферу аграрных отношений. В целях восстановления покупательной способности фермера и поддержания цен на сельскохозяйственные продукты правительство предложило фермерам сокращать посевные площади и поголовье скота, но при этом гарантировало выплату процентов с фермерской задолженности.
Правительство Рузвельта взяло на себя заботу о «непроизводительной» или малопроизводительной части рабочей силы — о престарелых, молодежи, инвалидах, деклассированных элементах, которые представляли, прежде всего, угрозу социальной стабильности США.
Разработка и практическая реализация «нового курса» помогла США к 1939 г. в основном преодолеть кризисные явления в экономике.
Методология, стратегия и тактика реформ в рамках «нового курса» продемонстрировали особую роль государственного регулирования в системе капиталистического хозяйства и показали, что гибкое и умеренное регулирование экономики, социальной и политической сфер, особенно в трудные периоды развития, является жизненно необходимым.
Влияет ли национальная культура на менеджмент?
Особенности менеджмента в разных странах определяются, с одной стороны, экономическими и политическими факторами, с другой стороны, не меньшее значение имеют особенности национальных культур и особенности поведения, характерные для людей той или иной страны. Известно, что в разных странах имеются значительные различия в установках работников, их ценностях и верованиях, что определяет особенности их трудового поведения.
В менеджменте разработан ряд подходов, позволяющих классифицировать отличия в менеджменте разных стран. Одно из исследований, охватившее более 60 стран мира, позволило выделить пять основных критериев, по которым различается поведение работников в процессе труда.
1. Индивидуализм/коллективизм. Индивидуализм в поведении людей означает, что работники настроены на достижение индивидуальных целей. Они стремятся достичь их самостоятельно, не ожидая помощи со стороны. Здесь особое значение придается индивидуальным правам и свободам, личной карьере, личному вознаграждению. Характерно, например, для США.
Коллективизм, напротив, делает значительный акцент на коллектив. Личные чувства во многих случаях подчиняются потребностям сообществ (Япония, Россия).
2. Дистанция власти. Это дистанция, разделяющая работников разных иерархических уровней организации. Это признание, или, наоборот, непризнание работниками решающего значения организационного статуса, престижа, власти, которые даются должностью. Например, уверенность работника в том, что руководитель безоговорочно имеет жесткие законные права на принятие решений, означает наличие большой дистанции власти. Такое положение характерно для азиатских стран, России. Дистанция власти значительно меньше в США, Скандинавских странах.
3. Неприятие неопределенности. Это означает, что работники ожидают от своих руководителей четких, конкретных указаний, четких систем контроля и оценки результатов труда (Португалия, Бельгия). В других национальных культурах, напротив, работники предпочитают некоторую неопределенность в процессе труда, которая дает им возможность работать более свободно (Китай, Греция, США).
4. Мужественный/женственный тип общества. В обществах мужественного типа роли полов распределяются в традиционной манере. Здесь ценятся напористость и приобретение богатства (Япония, в умеренной степени США). В «женственных» обществах ценятся межличностные отношения, забота о других, сбалансированность между семьей и службой (Скандинавские страны).
5. Ориентация на будущее. Это расстановка акцентов на долгосрочную или краткосрочную ориентацию. Долгосрочная ориентация означает, что работники думают и готовятся к будущему. Здесь большое значение придается экономии, накоплению сбережений. Характерно, например, для Гонконга, Китая, Японии. В других культурах высоко ценится прошлое и акцентируется внимание на настоящем, большое значение придается традициям и необходимости выполнения исторических общественных обязательств. Их представители (Франция, Россия, государства западной Африки) имеют краткосрочную ориентацию.
По указанным критериям нельзя дать оценку национальным культурам и поведению работников по принципу «лучше» или «хуже». Следует помнить, что они просто разные и что они обязательно находят свое отражение в менеджменте.
Каковы особенности организации производства на крупных предприятиях Японии?
Культура современного предприятия Японии сложилась после Второй мировой войны. Одной из ее особенностей является наличие на многих крупных предприятиях системы пожизненного найма рабочих и служащих, что дает им ощущение гарантии обеспеченности в будущем. Пожизненным наймом охвачено 25—30% всех работающих.
Другой особенностью является близость руководителей всех звеньев управления к работникам первой линии (рабочим), ощущение равенства всех работающих на предприятии. Тем не менее, при этом четко соблюдается субординация в работе, а отношение к руководству является почтительным. Основные цели и задачи фирмы доводятся до полного понимания работниками всех уровней производства, так что они осознаются ими как личные цели и задачи. На этом основано использование такой системы бездефектного труда, как кружки качества. Технологические секреты фирмы известны широкому кругу работающих на предприятии, что способствует быстрому совершенствованию технологий, в котором участвуют все круги работающих. Сотрудники фирмы не меняют место работы, поэтому нет опасности утечки информации.
Еще одной важной особенностью является жесткая конкуренция между предприятиями. Японская система производства не имеет аналогов в мире. Вследствие отсутствия трений между слоями сотрудников внутри фирмы и наличия жесткой конкуренции между фирмами Японии складываются условия для динамичных изменений структуры производства. Этот факт плюс особая система производства, когда в одной отрасли промышленности действует несколько сильных конкурирующих фирм, обеспечивает высокую конкурентоспособность японских товаров на мировом рынке.
К особенностям культуры производства следует также отнести точность отражения свойств и качеств товара в его названии в рекламе.
В Японии, как правило, используется практика выплаты относительно низких дивидендов независимо от уровня прибылей. Остатки же вкладывают в значительной мере в финансирование научных исследований и разработок, а также в рационализацию производства. Таким образом, независимо от подъема или спада экономической активности выплаты по дивидендам поддерживаются на стабильно низком уровне, а остающиеся средства компании используются как финансовый резерв.
В чем специфика японских методов управления?
После того как стало очевидным, что для повышения эффективности производства необходимо инициировать и мотивировать индивидуальную и коллективную творческую деятельность персонала, главной проблемой признали повышение результативности использования человеческих ресурсов, В связи с этим мастерство управляющих стало измеряться тем, насколько успешно они могут развить и использовать энергию и творческие способности работников. При этом совершенно необходимым становится существенное расширение участия персонала в управлении.
Японская система как раз и характеризуется широким и эффективным вовлечением персонала в управление.
Отметим основные черты японской модели управления:
1. Японский менеджмент ориентируется не на индивида, а на групповую форму организации труда. В каждой фирме создаются команды менеджеров, главной функцией которых является решение всей совокупности производственных и сбытовых проблем, последовательное увеличение прибыльности и рентабельности производства, используется механизм групповой ответственности, при которой все члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию.
2. В подавляющем большинстве крупных фирм и корпораций Японии применяется своеобразная система принятия стратегических решений — «рингисэй», обеспечивающая углубленную проработку, согласованность проектов и участие в творческой деятельности всех ведущих сотрудников — от рядовых должностей до руководства. Эта система предусматривает многократное согласование решений на всех уровнях управления.
3. Имеет место гибкий неформальный поход к построению структуры управления. Часть работы закрепляется за конкретными исполнителями, а часть остается «нераспределенной». Это может быть работа, которая требует совместных усилий сотрудников, или просто взаимозависимая. При этом предполагается, что работники должны по собственной инициативе выходить за пределы «своей» работы и брать на себя выполнение «ничьих» обязанностей, чтобы подразделение в целом могло успешнее достигать своих целей. Работа различных коллективов (кружков качества, групп Проектирования, дискуссионных групп и др.) способствует созданию многочисленных горизонтальных связей в рамках вертикальной структуры управления.
4. Продвижение по службе, основанное на старшинстве и стаже работы. Считается, что старший по возрасту сотрудник не должен работать под началом более молодого. В ходе служебного роста практически все сотрудники фирмы работают последовательно в нескольких подразделениях (ротация кадров), что избавляет служащих от монотонной, однообразной работы, расширяет их кругозор и обеспечивает высокую квалификацию.
5. Медленная оценка и медленное продвижение работающих по служебной лестнице. Это позволяет точнее оценить способности сотрудников и найти им на фирме наиболее подходящее место.
6. Система оплаты труда, применяемая в большинстве крупных промышленных компаний, предусматривает периодическое повышение заработной платы в зависимости от увеличения производственного стажа работника. Его квалификация и должность при этом особенного значения не имеют.
7. Основным требованием к руководителю является умение осуществлять координацию действий и контроль.
8. Особое внимание уделяется постоянному развитию персонала фирмы. Процесс производственного обучения является непрерывным. Обязательным требованием является самообразование всего персонала, включая высших руководителей.
Кроме указанных особенностей японской модели управления, можно отметить также следующие ее характерные черты: наличие в практике управления общих неформальных процедур контроля; групповой (коллективный) характер контроля; стиль управления, ориентированный на группу; личные неформальные отношения с подчиненными; ориентация управляющих на достижение гармонии в группе и групповые достижения.
В чем заключаются особенности американского менеджмента?
В основе американской экономической идеологии и организации общественного труда лежит ряд принципов, которые отчасти объясняются экономической политикой государства, отчасти — менталитетом нации.
Рассмотрим основные характерные черты, на которых базируется американская система управления.
1.Индивидуализм. Задача управления в системе, основанной на индивидуализме, — это не просто работа с людьми, а работа с индивидуумами, личностями.
Индивидуализм определяет следующие черты системы управления:
• индивидуальный характер принятия управленческих решений;
• индивидуальная ответственность;
• четко формализованный процесс контроля;
• четкая регламентация действий, обязанностей и ответственности каждого сотрудника;
• определение размера заработной платы в соответствии с личным вкладом работника в процесс труда;
• продвижение по служебной лестнице в зависимости от личных достижений работника.
2.Повышенное чувство обособленности работников друг от друга.
Это обуславливает:
• формальные отношения в коллективе;
• формирование рабочих мест с учетом «независимых» работников.
3.Прагматизм и практицизм.
Эти характерные черты определяют:
• целеустремленность работников;
• отсутствие утопизма в принятии управленческих решений;
• ориентирование решений на материальную выгоду, на стремление «делать деньги»;
• рациональные отношения в трудовом коллективе. Концепция индивидуализма исходит из предположения, что в своих действиях работник ориентирован в первую очередь на свои собственные интересы и достигает целей в условиях конкурентной борьбы с другими личностями. Американский менеджер, как правило, нацелен на индивидуальные ценности, и идеальный тип такого руководителя — сильная личность, лидер, замыкающий на себе весь процесс управления.
Лидер реализует стиль управления, ориентированный на индивидуумов. В частности, при отборе персонала во главу угла ставит такие качества, как профессиональные навыки и инициативу будущих работников.
Способности и достижения работников оцениваются достаточно быстро, и они активно продвигаются по служебной лестнице. Большинство американских фирм придерживается «вертикальной» модели развития карьеры руководителей и специалистов. Это означает, что человек работает и совершенствуется исключительно в своей профессии, не стремясь приобретать другие, т.е. имеет место узкая специализация работников.
Следует помнить, что отмеченные особенности американской системы управления являются обобщенными, а не абсолютными и постоянными для всех организаций. В настоящее время происходит сближение систем менеджмента разных стран. Это обусловлено усилением конкурентной борьбы на мировом рынке, которая вынуждает искать новые формы и методы управления, изучать и применять на практике положительный зарубежный опыт.
Каковы антикризисные аспекты управления в индустриально развитых странах на рубеже XXI в.?
Антикризисные аспекты государственного управления экономикой в разных странах выражаются в различных формах.
В США, например, это проявляется в совершенствовании законодательства в области занятости, увеличении числа рабочих мест, особенно для молодежи, разработке региональных программ по уменьшению структурной безработицы, совершенствовании системы профессионального обучения в частном и государственном секторах и др.
Важным направлением совершенствования антикризисного управления в США является всесторонняя координация усилий различных государственных ведомств по разработке и проведению экономической политики. В этих целях в 1984 г. создан Президентский совет по совершенствованию управления.
В ряде стран государственные органы разрабатывают программы приватизации, и их осуществление рассматривается как превентивные антикризисные меры, направленные на предотвращение или выход из кризиса отдельных предприятий и даже целых отраслей экономики. Цель такой приватизации — поиск новых, более совершенных структур предприятий, повышение их конкурентоспособности и эффективности.
Приватизация в каждой стране имеет свои особенности. Так, характерной чертой приватизации в Великобритании считают постепенность, в Германии — осторожность, в Италии — ярко выраженный прагматизм. В Чешской Республике приватизация имела главную цель — уменьшить долю государства во владении собственностью и довести удельный вес государственной собственности до 10—15%.
В целом страны Запада рассматривают приватизацию как средство создания смешанной экономики. По мнению западных экономистов, смешанные предприятия в настоящее время признаны наиболее конкурентоспособными, наиболее гибкими, в то же время для большинства государственных предприятий характерна низкая эффективность в результате высоких издержек на единицу продукции.
В западных странах приватизация осуществляется в следующих формах:
• продажа государственных предприятий частным инвесторам — физическим и юридическим лицам;
• создание совместных предприятий с долевым участием частного капитала;
• продажа части акций предприятий, являющихся государственной собственностью.
Приватизация в этих странах, как правило, осуществляется поэтапно: сначала предприятие подвергается санации (оздоровлению), затем оценивается экспертом оценщиком и только потом продается частному капиталу. Такая последовательность позволяет максимизировать выручку от приватизации предприятия.
Итак, в странах с развитой рыночной экономикой накоплен богатый опыт, как предотвращения, так и преодоления кризисных ситуаций. Конечно, исторические и социально-экономические условия возникновения, развития различных типов кризисов в России и других странах по многим позициям не совпадают. Но это обстоятельство не умаляет необходимости тщательного изучения этого опыта и вдумчивого подхода к его применению в процессе управления хозяйственными организациями разного уровня.
В советские времена у телефонисток на коммутаторе висел лозунг, из которого следовало, что они все ратуют за свободные сексуальные отношения. Что это был за лозунг?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
