Внешние и внутренние условия создания интеллектуальных ресурсов
В разделе 1 было рассмотрено понятие «интеллектуальный капитал», который является не только совокупностью интеллектуальных ресурсов организации, ной системой экономических отношений, отражающих характер и качество взаимодействий внутри и вне организации по поводу производства, обмена, распределения и потребления интеллектуального продукта. Как организовать такое взаимодействие между теми, кто создает интеллектуальные ресурсы, и теми, кто может их эффективно использовать?
Прежде всего, уточним условия, при которых возможно такое взаимодействие. Фактически — это условия развития инновационной деятельности в компании. Реализация интеллектуальных способностей человека приводит к созданию нового, ранее неизвестного знания, используемого на рынке, и к получению компанией интеллектуальной ренты и конкурентных преимуществ.
Очевидно, что условиями возникновения таких результатов должны быть следующие два внешних обстоятельства:
1. Наличие сложившейся конкурентной среды в сфере деятельности организации.
2. Определенный уровень развития научно-технического прогресса в отрасли, в которой функционирует организация.
Если такие условия отсутствуют, то невозможно обеспечить мотивацию сотрудников на создание нового востребованного рынком знания, ибо нет рынка, точнее, нет спроса и нет предложения новых технологических, организационных, коммерческих решений, т.е. проблема развития инновационной деятельности не актуальна для компании. Внешние условия можно и нужно учитывать, но их нельзя изменить и не всегда можно выбрать.
Для менеджеров важен ответ на другой вопрос, как создать внутренние условия, позволяющие объединить специализированные научные, технологические, коммерческие знания отдельных сотрудников в знание компании об объекте деятельности. Такое знание не только увеличит потенциал знаний каждого работника, но и обеспечит более высокую эффективность деятельности компании.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
В рамках организации специализированные научные, технологические, коммерческие знания отдельных людей объединяются в единую систему организованной информации, необходимой для выполнения стоящих перед компанией задач. Важнейшая особенность современного работника, создающего знания, по сравнению с предыдущими эпохами состоит в том, что сегодня он не ученый одиночка, не уникальный творец и генератор новых идей, а соучастник общего корпоративного дела, продукт которого — знания. Отсюда следует очевидная необходимость в организационном и технологическом обеспечении для данной категории работников, разработке адекватных систем коммуникации, доступе к источникам информации и т.д.
Коллективное создание новых знаний подразумевает активный обмен индивидуальными знаниями между членами группы, команды. Конкретные пути и механизмы его формирования могут быть различными в зависимости от существующих структур и методов управления.
Существует два основных типа сложения индивидуальных знаний и умений членов группы:
1. Участники группы выполняют автономные операции, каждый осуществляет четко очерченные функции. Групповое знание можно определить как сумму знаний всех участников. В таких группах решение проблем достигается путем их количественного увеличения, привлечения новых специалистов в определенных областях. Такой подход к созданию интеллектуальных ресурсов характерен для иерархических бюрократических структур, где господствует четкое разделение функций между работниками и подразделениями и при решении проблем растет число штатных сотрудников.
2. Знания одного участника группы не только используются в рамках его функциональных обязанностей, но и привлекаются для принятия решений при разработке и формировании стратегических целей, анализе внешней и внутренней среды, расширении функциональных обязанностей и т.д. Приращение интеллектуальных ресурсов данной группы происходит за счет не только добавления новых порций знаний об отдельных элементах решаемой задачи, но и соединения разных знаний в целостное, системное представление об объекте деятельности.
Разумеется, второй тип взаимодействия демонстрирует более высокую эффективность в инновационном производстве, но для его формирования и поддержки необходимо постоянное выявление, аккумулирование, развитие и передача индивидуальных знаний персонала.
Для этого необходимы следующие условия:
1. Наличие эффективных коммуникаций между членами организации, рабочей группы.
2. Постоянное и непрерывное обучение персонала в масштабах, как всей организации, так и отдельных групп и подразделений.
Такие внутренние условия реализуются путем внедрения корпоративных информационных систем, управления интеллектуальными ресурсами, формирования прогрессивной-организационной структуры, ориентированной на интенсивный обмен знаниями внутри организации. Это позволяет преобразовать знание в форму документов, процедур, баз данных и т.п. Поток знаний направляется от персональных знаний к внутренней структуре и затем закрепляется в информационных системах. Происходит трансформация индивидуального знания в организационное знание.
Однако, прежде всего, нужно создать условия, при которых мотивируется создание индивидуального знания.
На основе анализа специфики деятельности работников, создающих интеллектуальные ресурсы, можно определить следующие основные факторы, влияющие на их мотивацию создавать для компании индивидуальное знание:
1. Работники должны четко представлять характер производственного задания, которое они должны выполнить, а не только конкретные результаты, которых требуется достичь.
2. Ответственность за производительность и экономическую результативность в значительной степени возлагается на самих работников. Каждый из них должен управлять собой при создании новых результатов, им необходима относительная независимость.
3. Непрерывная инновационная деятельность должна стать неотъемлемой частью производственного задания работника; он должен отвечать и за создание изобретений, и за участие в их использовании.
4. Деятельность таких работников обязательно включает, с одной стороны, постоянное самообучение и самосовершенствование, а с другой — обучение других.
5. Производительность работников не измеряется только количеством или объемом, качеству и полезности создаваемых для организации результатов придается первостепенное значение.
6. Для повышения производительности работников, создающих интеллектуальные ресурсы, необходимо смотреть на них не как на «издержки», а как на «капитал» и соответственно обращаться с ними. Надо, чтобы система мотивации работников формировала у них как желание работать на данную организацию, так и предпочтение этого варианта всем прочим возможностям.
Все эти требования, за исключением, пожалуй, последнего, почти полностью противоположны требованиям, необходимым для повышения производительности работников физического труда.
Организационное знание формируется в процессе обучения работников посредством деятельности, чтобы знание накапливалось в форме навыков. Организационное обучение рассматривается не как формальный образовательный процесс, а как накопление, усвоение и использование знаний и опыта в процессе непосредственной производственной деятельности. Организационное обучение рассматривается как непрерывный источник создания конкурентных преимуществ компании, как стратегия постоянного обновления методов и повышения эффективности всех видов деятельности. Организации, которые не обучаются (и соответственно не изменяются) в условиях быстрых перемен внешней среды, обречены.
К основным положениям организационного обучения относятся следующие:
1. Сложный и непредсказуемый характер внешней среды организации порождает необходимость постоянно обновлять нужные для эффективного управления знания и препятствует жесткому планированию и контролю деятельности. Выработка стратегии должна, прежде всего, обрести форму обучения.
2. Чаще всего имеет место коллективное обучение, но наиболее способным к адаптации и развитию должен быть все же руководитель.
3. Обучение носит развивающий характер, через поведение, которое способствует ретроспективному мышлению, направленному на осмысление пред принимавшихся действий. Стратегические инициативы осуществляются теми, у кого есть способности и ресурсы для обучения. Удачные инициативы формируют опыт действий, которые могут перерасти в схему, т.е. развивающуюся стратегию.
4. Роль руководства состоит не в том, чтобы заранее детально спланировать стратегию поведения организации, а потом жестко ее придерживаться, а в том, чтобы управлять стратегическим обучением там, где могут развиваться новые стратегии.
5. Обучение в организациях должно не только развивать способность организации к изменениям, но и настраивать весь внутренний механизм организации на инновации, на генерацию новых идей и решений. Желающая реагировать на изменения организация должна не только эффективно использовать информацию и знание, но и создавать их. Сотрудники организации должны не пассивно встречать инновации, а быть их активными проводниками.
Обучающаяся организация способна совершенствовать умения и навыки на индивидуальном и коллективном уровне (думать вместе и продуктивно взаимодействовать).
Затраты на обучение персонала в ведущих компаниях мира составляют сегодня значительную сумму. Например, затраты частного сектора США на повышение квалификации и обучение работников постоянно растут. Фирмы Хегох и IBM на эти цели тратят свыше 2 тыс. долл. на одного работника, при этом общая сумма затрат на обучение составляет более 1,5% от их оборота. Сумма, потраченная на подготовку отдельных специалистов, бывает еще более значительной. Так, затраты на подготовку торгового представителя фирмы IВМ приближаются к 200 тыс. долл.
Однако образование всегда отстает от потребности практики. Инерционность освоения нового знания порождает обязательный этап его признания, переработки в содержание нового обучения, переподготовку преподавателей. Новизна современной ситуации заключается в разрыве между сложившейся культурой в значительной части сфер жизни и темпом коренного обновления знаний в масштабах одного поколения. В этом, собственно, и заключается современный инновационный вызов.
Модель создания организационного знания нонаки и такеучи
В связи с превращением инновационной деятельности в базис хозяйственной жизни возникает необходимость осваивать и развивать механизмы управления совокупностью интеллектуальных ресурсов организации как единым целым.
При внедрении систем внутриорганизационного обучения необходимо иметь в виду, что на производительность труда и степень обучаемости каждого работника влияет, не только запас его явных кодифицируемых знаний. Огромное, часто первостепенное значение имеют ранее накопленный опыт, интуитивные представления, ценности и т.д., т.е. неявные знания, которые бывает сложно не только кодифицировать, но и осознать.
И. Нонаки и X. Такеучи излагают концепцию обучения как повышение уровня собственных знаний, причем не только явных, запечатленных в книгах, руководствах и т.д., но и неявных знаний, базирующихся на субъективном восприятии, трудно или вовсе не выражаемых словами. Поскольку знание создается не всей организацией, а отдельными индивидуумами в процессе их производительной деятельности, то создание организационного знания подразумевает развитие организационными методами знания, созданного индивидуумами, и выделение его в качестве части системы организационного знания. Этот процесс происходит в рамках «сообщества взаимодействия», выходящего за внутри - и межорганизационные границы.
Динамическая модель создания знания Нонаки и Такеучи базируется на предположении о создании и распространении знания посредством социального взаимодействия формализованного и неформализованного знания. Такое взаимодействие они назвали «трансформацией знания». Этот процесс рассматривается не как односторонний (от явного к неявному знанию), а как двусторонний и развивающийся по спирали. В результате взаимодействия формализованного и неформализованного знания возникает инновация (в качестве примера авторы приводят разработку мини-хлебопечки и внедрение новой системы управления рабочим временем персонала в компании Matsushita).
Выявление и вовлечение в деятельность компании неявных знаний происходит, как полагают Нонаки и Такеучи, посредством реализации четырех процессов трансформации знаний:
1. Социализация — распространение знания и создание неформализованного знания, например интеллектуальных моделей и технических навыков. Этот процесс описывает, каким образом люди обмениваются неявными знаниями, иногда даже без помощи языка — например, посредством экспериментов, обучения на рабочем месте и т.п. В результате создается так называемое дружественное знание, общие интеллектуальные модели и технические навыки.
2. Экстернализация — преобразование неявных знаний в явные, нередко при помощи специальных языковых приемов (анализа, метафор). Этот процесс наблюдается, как правило, при создании концептуальной модели, инициируется коллективными обсуждениями. В результате возникают новые концепции продуктов или технологий.
3. Комбинирование — формирование и передача информации, представленной в определенной форме, от одного человека к другому, включение новых концепций в систему коллективного знания. Итог — создание системного знания, т.е. прототипов и новых технологий как результат комбинаций новых концепций и существующего знания.
4. Интернализация — перевод явных знаний в неявную форму: люди усваивают их, обучаясь в действии и используя в обучении все органы чувств. Интернализация создает операционное знание об управлении проектами, производственном процессе, использовании нового продукта и осуществлении политической линии.
Такая модель показывает взаимосвязь формализованного и неформализованного знания, необходимого для формирования целостной системы организационного знания, и верно отражает реальные процессы.
Кратко суть модели трансформации знаний при управлении инновационным процессом можно представить следующим образом:
1. Инновация появляется с рождением идеи нового товара в форме неявного индивидуального знания. Затем происходит социализация — распространение этого знания и создание так называемого дружественного знания, общих интеллектуальных моделей и технических навыков группы разработчиков.
2. На этапе экстернализации неявные знания преобразуются в явные путем коллективных обсуждений, нередко при помощи специальных языковых приемов. В результате возникают новые концепции продуктов или технологий, представленные технической документацией для производства опытного образца.
3. На этапе комбинирования включаются новые концепции в систему коллективного знания. В итоге создается системное знание в виде прототипов новых продуктов и новых технологий как результат комбинаций новых концепций и существующего знания, представленное конструкторской и технологической документацией для производства опытной партии нового товара.
4. На последнем этапе — интернализации явные знания снова переводятся в неявную форму. Люди усваивают их, обучаясь в действии, создавая операционное знание об управлении новым производственным процессом, использовании нового продукта, о новой системе продвижения на рынок и пр.
Для создания организационного знания накопленное на индивидуальном уровне неформализованное знание должно быть социализировано другими сотрудниками организации, т.е. начинается новый цикл создания знания на более высоком уровне. Так возникает спираль познания, посредством которой вышеуказанные четыре процесса динамично взаимодействуют. Спираль возобновляется каждый раз при подъеме на новый уровень, расширяя базу знаний, применимых к разным областям деятельности организации.
Таким образом, происходит постоянное развитие, приумножение и обновление знаний организации. В данном случае суть стратегии заключается в совершенствовании способностей организации приобретать, создавать, аккумулировать и применять свои знания. Но с учетом того, что знания формируются исключительно индивидами, роль организации заключается в облегчении обучения, поддержке и стимулировании индивидуального обучения, оформлении и синтезировании его на уровне группы посредством диалога, обмена опытом и наблюдений.
Особенности мотивации персонала, создающего интеллектуальные ресурсы
Ценность рабочей силы в современном обществе все больше определяется именно интеллектуальной составляющей. Это диктует необходимость изменения в соответствующем направлении организационно-управленческих основ трудовой деятельности. Для полной реализации интеллектуальных способностей индивидуума необходимы качественно иные условия, нежели для реализации физических, и заключаются они, прежде всего в предоставлении человеку максимальных возможностей реализовать творческий потенциал. Здесь важна как высокая материальная мотивация, так и (часто даже в большей степени) социально-психологический климат трудовой деятельности.
Постоянная потребность в разработке новых продуктов и получении технологических преимуществ существенно повышает спрос на опытных, квалифицированных, творческих работников. Такие работники могут реально за счет активизации креативного начала производить стоимость, многократно превышающую вложенные в них ресурсы. Использование информационных технологий для повышения эффективности труда усиливает степень мобильности создателей интеллектуальных ресурсов, дает им возможность свободного перемещения на рынке труда.
Перед компанией в такой ситуации встает проблема привлечения и удержания квалифицированных кадров. При этом необходимо учитывать, что с ростом интеллектуализации экономики меняются приоритеты личности и социума — на смену мотивам максимизации материального благосостояния приходит осознание возможности самоутверждения через обладание и умение пользоваться знаниями. Материальные потребности сохраняются и развиваются уже не как условие выживания человека, а как необходимое условие его духовного развития, признак общественного статуса, источник удовлетворенности жизнью и профессиональной деятельностью.
Это означает, что сегодня ценность той или иной организации для работника часто зависит от того, насколько она ценит его вклад в ее работу, насколько легко он может налаживать в ней коммуникации, обмениваться знаниями, увеличивая тем самым свою стоимость на рынке труда. Таким образом, управление человеческими ресурсами тесно смыкается с менеджментом инноваций — областью управления, порожденной глобальными изменениями в науке и технике. Инновация и творчество — формы проявления самореализации личности.
Однако нужно учесть, что по мере движения общества к экономике, основанной на знаниях, управлять людьми становится все сложнее, поскольку человек сам определяет свое поведение. Одного обеспечения творческого самовыражения работника недостаточно, нужно побудить его действовать соответствующим образом. Для этого необходима атмосфера конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Поэтому важными аспектами управления человеческими ресурсами в условиях постоянных инноваций становятся мотивация и квалификация.
Это порождает новые требования к работникам, в первую очередь интеллектуального труда, которые можно сформулировать следующим образом:
1. На первый план выдвигаются творческие возможности человека, его профессионализм и эрудиция, способности к саморазвитию и самосовершенствованию.
2. Инновационный характер производства требует использования новых моделей управления человеческими ресурсами, предусматривая расширение функций работника, способного осуществлять поиск, оценку, анализ и синтез информации, необходимую корректировку производственного процесса.
3. Практика показала, что один из наиболее эффективных путей добиться от работника осмысленной активизации не только его исполнительских, но и творческих начал — это гибкие формы управления трудом, предполагающие расширение прав рядового работника в управлении производством. Особенно это касается тех, кто занят творческим интеллектуальным трудом.
Фактически работник обладает особым видом капитала, что делает его наряду с владельцами всех других видов капитала — материального, финансового — одним из собственников предприятия и дает ему право участия в управлении. От работника, формально не являющегося менеджером, все больше требуются способности, которые ранее были прерогативой менеджеров и организаторов производства. Перераспределение полномочий между высшими и низшими уровнями, предоставление большей свободы в организации своей деятельности требует формирования у работника чувства ответственности, умения работать в творческой группе и организовывать ее работу, ориентироваться не только в направлении своей деятельности, но иметь представление о работе организации в целом и представлять свое место в ней.
Для все большего числа специалистов, особенно предпринимателей, труд стал содержать индивидуальные творческие формы, свободное, неподконтрольное самовыражение, а не только способ зарабатывания денег. Человек стал ждать от профессии именно возможности реализации личностного потенциала и стремиться к развитию своих способностей.
В настоящее время на уровне организаций это проявляется в развитии различных форм социального партнерства: участия персонала в прибылях, в собственности, в управлении. Одна из форм таких стратегий — практика выделения автономных проектных групп, полностью отвечающих за весь цикл разработки и реализации новой продукции, что порождает у персонала очень сильные моральные и материальные стимулы к повышению инновационной активности.
В крупной корпорации это означает создание для лиц творческого труда условий, существующих в малом инновационном бизнесе, полной самостоятельности в организации работ, подборе групп участников проекта, выходе на рынок. Это также означает передачу прав собственности на определенные ресурсы, создание предпосылок для высокой оплаты труда в случае успеха, предполагает возможность использования собственных средств работников в трудовой деятельности, полное освобождение от формальных организационно-бюрократических процедур на заранее определенное время.
Таким образом, можно сделать вывод, что переход к интеллектуальной экономике характеризуется кардинальным изменением требований к управлению персоналом. Основные изменения роли персонала в эру информационной экономики представлены ниже.
Перечисленные и им подобные управленческие подходы практически невозможно реализовать в рамках традиционных иерархических структур управления. Вот почему одна из важнейших тенденций современной управленческой революции — быстрый рост многообразия различных организационных форм, позволяющих более полно использовать возможности творческой самореализации работников, внутренней и внешней кооперации хозяйствующих субъектов. Это предопределяет гибкость системы внутрифирменного управления и организационных структур современных компаний.
Особо следует остановиться на динамике организационных структур наукоемких компаний и организаций, осуществляющих НИОКР как основную деятельность. На их примере наиболее четко видна эволюция структур и подходов к управлению инновационным процессом и всеми его составляющими.
Если на первых порах для успешной разработки и внедрения новых технологий достаточно было ограничиться привлечением ученых, инженеров-конструкторов и производителей, то со временем в процесс генерации, селекции и реализации инновационных идей стали вовлекаться маркетологи, поставщики сырья и материалов, потребители, а иногда акционеры и стратегические партнеры.
Организация тесного взаимодействия или даже соподчинения отделов маркетинга и НИОКР уже стала одним из продуктивных приемов для менеджеров многих производственных компаний и в РФ.
Таким образом, анализ всех изменений, происходящих во внешней и внутренней среде современных организаций, показывает, что главным направлением их развития становится постоянное обучение для накопления знаний о внешней среде. Инновации возникают в организации при адаптации к окружающим изменениям и адаптации к себе внешней среды. Потому инновации с трудом поддаются прогнозированию и могут возникнуть в любом месте. Готовность к новым идеям и экспериментам с ними для создания инноваций в любое время характеризует успешные компании.
Развитие лидерства при управлении квалифицированным персоналом
Базирующаяся на участии в принятии решений, разделении ответственности и информации, доверии, обсуждении и лояльности система управления персоналом потребует формирования новых типов менеджера и лидера в противовес требовавшимся ранее менеджеру-администратору и харизматическому лидеру.
Управляющий лидер обычно играет главную роль в принятии и реализации решений. Здесь особенно важны личностные характеристики, позволяющие обеспечить выполнение людьми определенных заданий. Когда для успешной работы фирмы требуются жесткий контроль и планирование, необходим менеджер-администратор, хорошо представляющий, как обеспечить успешную деятельность фирмы и корректировать возникающие сбои.
Менеджер инновационного типа отличается от менеджеров предыдущих типов тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы. Он не проецирует прошлое в будущее, анализируя типовые решения и выбирая один из имеющихся вариантов, а формирует новые, более сложные цели, генерирует риск и новые решения.
Менеджер инновационного типа должен соответствовать типу экономического роста организации за счет высокой творческой активности, изменения отношения к формам самовыражения личности, риску, инициативе, поиску; предпринимательского поведения, направленного на освоение новых технологий производства, коммуникаций, увеличение продаж; развития инновационных организационных форм предприятий.
В сложной современной организации, представляющей общественную систему, в запутанной ткани субъективных процессов принятия решений должен присутствовать руководитель, выражающий общее стремление к сохранению функциональной системы. Но этот некто не должен навязывать системе принесенное извне решение, наводить железной рукой порядок в хаосе, а должен найти единомышленников, чтобы выработать согласованные действия, ведущие к общей цели.
Менеджер инновационного типа — не начальник в традиционном смысле этого слова, а равный среди партнеров. Вместе с тем он выступает катализатором совместной деятельности, ведет поиски цели, приводит в движение тех, кто идентифицирует себя с этой целью и благодаря общей стратегии сплачивает партнеров для решения возникающих проблем. В ориентированной на инновационное развитие организации для обеспечения постоянной адаптации к изменениям менеджер должен быть лидером.
Когда твердое убеждение в необходимости административных методов воздействия сменилось концепцией менеджмента как сбалансированной системы управления ресурсами компании, учитывающей природу каждого типа ресурса, стал популярен термин «лидерство».
Лидерство в классическом варианте рассматривается как особое качество, модель поведения человека или компании, обеспечивающие передовые позиции. В период изменений закономерности, ориентирующие бизнес на копирование, уже не обеспечивают конкурентоспособности, идет поиск уникальности. Лидерство как система управления должно стимулировать инновационное поведение сотрудников, обеспечивающее постоянное появление и использование нового знания на всех уровнях организации. Таким образом, можно выделить как минимум две черты новой системы управления: обеспечение инновационного поведения сотрудников компании; воспроизводство лидеров на всех уровнях организации.
При такой интерпретации понимание роли лидера в организации требует пересмотра. Обеспечить инновационное поведение всех сотрудников компании, т.е. их сознательное, добровольное постоянное обучение, генерирование новых идей и их реализацию даже при современных системах стимулирования сложно. Поэтому возникает задача как можно больше сотрудников превратить в лидеров, т.е. в работников, которые стремятся к развитию себя и развитию своей организации, создавая при этом интеллектуальные ресурсы компании. Лидерство предъявляет очень серьезные требования к личности, но самая главная проблема — непривычный имидж, противоречащий устойчивым представлениям о сильном лидере.
Как показала практика, самая большая трудность трансформации деятельности организаций заключается отнюдь не в построении правильной концепции, не в реорганизации основных бизнес-процессов и даже не в качестве высшего менеджмента. Ключевая задача состоит в изменении навыков и поведения сотен рядовых сотрудников, а ее решение зависит главным образом от способностей менеджеров среднего и нижнего звена и от их отношения к проводимым реформам.
Обычные менеджеры стремятся поддерживать порядок и контроль, обеспечивать выполнение поставленных задач в рамках выделенных бюджетов и имеющихся ресурсов. Менеджеры-лидеры, напротив, нацелены на поиск новых путей развития и стараются привлечь к решению важнейших задач как можно больше работников. Они считают главным мерилом своего успеха рост эффективности компании в целом.
Лидеры преобразований отличаются рядом особенностей, в том числе:
• способностью к установлению системообразующих связей между тремя факторами, обусловливающими успех преобразований: рыночными реалиями, устремлениями высшего руководства и возможностями персонала компании;
• умением влиять на выше и нижестоящих сотрудников, а также равных по рангу коллег, пробуждая в них сильнейшие стимулы к участию в реформах;
• талантом изобретения новых инструментов, обеспечивающих практическое внедрение намеченных изменений на основе постоянно пересматриваемых подходов;
• способностью к изменению стиля лидерства.
Менеджеры-лидеры координируют стратегические идеи и замыслы высших руководителей с развитием событий на рынке и с реакцией рядовых сотрудников компании. Они постоянно ищут новые данные о разнообразных аспектах рыночной ситуации, причем часто делают это лично, не ограничиваясь отчетами сотрудников.
Большинство менеджеров-лидеров нового типа придерживаются следующих принципов:
1. Строгие стандарты эффективности. Это относится не только к финансовым показателям компании, но и к потребительской ценности предлагаемых клиентам товаров и услуг и к системе поощрения персонала.
2. Вовлечение рядовых сотрудников в преобразования. Оно должно быть построено таким образом, чтобы содействовать высвобождению скрытых в каждой личности творческих сил и дополняться управлением на основе конечных результатов. Менеджеры-лидеры знают: делегирование полномочий работает по настоящему лишь в том случае, если одновременно от сотрудников требуется безусловное выполнение поставленных задач.
3. Самоуправление и совместная ответственность всех членов команды (как лидеров, так и рядовых исполнителей). Для улаживания конфликтов и получения максимальной пользы от общения с носителями различных точек зрения лидеры используют открытый диалог.
Большинство менеджеров-лидеров — менеджмент среднего уровня. Можно выделить потребность организаций в трех четких типах лидеров: линейный лидер на местах, лидер — генеральный менеджер, внутренний сетевой лидер или создатель сообщества.
Важность линейных лидеров на местах для инновационной деятельности объясняется тем, что они действуют в эпицентре создания стоимости, там, где создаются товары и услуги и формируются взаимоотношения с клиентами. Именно линейные менеджеры формируют процессы, посредством которых новые идеи претворяются или не претворяются в практику. Но их роль не ограничивается внедрением стратегий высшего руководства, они сами — критически важный источник инновационных идей.
Лидеры — генеральные менеджеры вносят уникальный вклад как создатели и наставники. В качестве создателей они могут сосредоточиться на направляющих идеях — ценностях профилирующего бизнеса, долгосрочных целях, системах управления самого высокого организационного уровня и т.п. Как наставники они помогают линейным лидерам выдерживать оптимальное соотношение между тактическими и стратегическими целями, совершенствовать лидерские качества других работников.
Топ-менеджмент должен сконцентрировать внимание на шести критических элементах:
1. Важность общей конкурентной задачи. Высшие менеджеры должны способствовать тому, чтобы все сотрудники организации понимали смысл направления и подход к формированию будущего. В эпоху подобных перемен управление фирмой без понимания всеми задачи подобно плаванию по морю без компаса.
2. Создание четко сформулированной иерархии ценностей, моделей поведения и их внедрение. Система ценностей — связующий материал организации, она продвигает работу в команде и обеспечивает передачу знаний. То, насколько индивидуальные ценности и восприятие соотносятся с культурой организации, — важный показатель, позволяющий спрогнозировать уровень текучести кадров и, следовательно, успешность работы организации.
3. Умение оказывать влияние, не обладая правом владения на предмет влияния. Это предполагает, что менеджеры должны понять, что конкурируют как «семейство фирм». Влияние может проистекать только из выполняемой задачи, доверия и прочной информационной инфраструктуры. Управление взаимоотношениями, а не сделками приобретает критически важное значение.
4. Соревнование за таланты и создание комплекса умений организации, жизненно важных для удержания конкурентных преимуществ. Обучение, наделение полномочиями, работа в команде, ориентация на эффективность деятельности, прозрачность и возможность учета — вот важные параметры высокоэффективной организации будущего.
5. Скорость реагирования организации, когда требуется принять решение на низшем ее уровне. Это означает, что все сотрудники четко представляют общее направление и свою роль в общей структуре организации и обладают компетентностью делать правильный выбор. Иерархия должна уступить место скорости (оперативности), а авторитет — компетентности.
6. Мобилизация корпоративных ресурсов. Предполагается постоянное комбинирование и перекомбинирование ресурсов для реагирования на вновь возникающие возможности. Жесткие административные границы и уставы становятся неэффективными.
Наконец, последний тип лидеров — внутренние сетевые лидеры.
Они формируются из исполнительных менеджеров среднего или низшего уровня. Их отличает мобильность и возможность свободного перемещения в рамках неформальных сетей внутри организаций. Именно лидеры этого типа выполняют ключевую функцию установления связи между инноваторами в различных подразделениях организации. Как показали исследования «практических сообществ» — неформальных сетей, через которые распространяется большинство инноваций, — внутренние сетевые лидеры имеют решающее значение для распространения инновационной практики. Без их эффективной деятельности в организации образуются лишь локальные ниши — «карманы» инноваций, которые не ведут к переменам во всей организации.
Говоря об отечественной практике управления персоналом, создающим интеллектуальные ресурсы, можно отметить, что в РФ, в отличие от ситуации пятилетней давности, с постепенным возрождением промышленно-торгового сектора усилилась конкуренция, в том числе и в сфере обладания квалифицированными работниками. Самыми мобильными оказались две основные категории персонала: стратеги (оценивающие перспективы развития отраслей с точки зрения собственного роста) и наиболее востребованные высококвалифицированные работники (продавцы банковских и иных услуг, экономисты, специалисты по информационным технологиям).
На первый план стали выходить вопросы, которые ранее если и возникали, то оказывались в самом конце проблемного списка:
• Как повысить привлекательность компании в глазах не только инвесторов, но и собственного персонала?
• Возникает ли необходимость в стратегическом планировании, которое позволяет сохранить и активизировать стратегически ориентированный персонал компании?
• Как снизить текучесть высококвалифицированного персонала в условиях жесткой конкуренции?
• Как увеличить возможности работодателя осознать новые реалии, связанные с мотивацией молодого и высококвалифицированного персонала?
• Как оценить эффективность и отдачу на капитал, вложенный в персонал?
• Как компенсировать потерю «гениальных голов», снизить зависимость от них; сохранить преемственность и высокий уровень качества решений при «утечке звезд»?
• Наконец как повысить стоимость нематериальных активов компании и, в частности, ее интеллектуального капитала?
Люди и информация становятся решающими факторами в конкурентной борьбе. Особенно наглядно это отражает практика использования информационных технологий. К ним топ-менеджмент проявляет самое пристальное внимание, вкладывая огромные средства, как в освоение новых технологий, так и в подготовку персонала, возводя такое направление в ранг стратегических задач организации. С основным персоналом в большинстве случаев сохраняется иная ситуация.
В состав правления компании (уровень стратегического управления) директор по управлению персоналом, как правило, не входит.
Поэтому руководитель компании часто оказывается дистанцированным от процессов, связанных с основным персоналом, а директор по управлению персоналом — от стратегии компании. При этом не учитывается, что достижение стратегических целей компании обеспечивает ее персонал.
Вот что об этом думают топ-менеджеры компаний:
• роль кадровых служб не воспринимается руководителями разных уровней как стратегическая функция, направленная на развитие;
• цели системы управления персоналом топ-менеджменту представляются достаточно субъективно, неполно и неопределенно;
• фактически отсутствует осознанная кадровая политика, поддерживающая стратегию компании в целом;
• акценты в работе с персоналом смещены на учетные функции, формальные процедуры планирования и контроля в ущерб функциям развития;
• во многом формально осуществляется планирование и прогнозирование потребности в кадрах, в то время как современный бизнес требует опережающего целевого планирования.
Говоря о менеджерах лидерах и об инновационном поведении работников в целом, нельзя не отметить, что поведение квалифицированных сотрудников часто входит в явное противоречие с принципами построения большинства современных организаций. Однако в отраслях, зарабатывающих на уникальности, становятся востребованными лидеры, стимулирующие системы управления, и сотрудники, обученные инновационным инструментам.
Модель управления персоналом, создающим интеллектуальные ресурсы в ростовском филиале ВНИИАС МПС РФ
Готовых рецептов по повышению производительности работников умственного труда сегодня не существует, но большинство экспертов называют один из возможных способов — системное управление знаниями как интеллектуальными ресурсами. Успешные компании — это те, которые постоянно создают новые знания, широко распространяют их среди сотрудников и быстро воплощают их в новые технологии и продукты.
Управление интеллектуальными ресурсами включает три основных компонента: люди, которым передается опыт для создания новых идей; процессы, необходимые для совместного использования и распространения информации; технологии для быстрой и эффективной работы людей и выполнения процессов.
В ростовском филиале ВНИИАС МПС РФ необходимость создания системы управления знаниями как интеллектуальными ресурсами вызвана отсутствием:
• системы учета экспертов, обладающих значимыми для института опытом и знаниями;
• системы информирования сотрудников о передовом опыте использования новых технологий, накопленном опыте решения производственных задач, их повторном использовании;
• единой общедоступной базы технических стандартов, регламентов, инструкций;
• единого депозитория проектных документов и программных функций;
• удобного доступа у большинства сотрудников к уже существующим (разрозненным) электронным информационным ресурсам и базам данных.
Основные причины управления знаниями как интеллектуальными ресурсами независимо от вида деятельности организации — развитие новых и укрепление существующих компетенций, сокращение издержек, повышение качества, т.е. все то, что связано с улучшениями и изменениями бизнес-процессов.
Улучшения и изменения теряют всякий смысл, если не определены цели и задачи конкретной области, для которой эти процессы предназначены, т.е. должны быть сформулированы стратегические цели и определены задачи на уровне компании. Затем с помощью различных методик (анкетирования, интервью и т.п.) определяется текущий (наиболее соответствующий) уровень зрелости процесса, а далее определяются и планируются необходимые мероприятия.
Цель системы — повысить эффективность производственной деятельности за счет системного обеспечения необходимыми знаниями каждого сотрудника в нужное время при реализации перехода на новый уровень управления бизнес-процессом. Это позволяет добиться повышения производительности труда сотрудников, модифицировать систему их мотивации, обеспечить эффективное использование интеллектуальных ресурсов.
«Обучение до». После получения задания от руководства перед работником встает задача по его исполнению.
Набор действий должен быть следующим:
1. Сначала необходимо поинтересоваться тем, что уже известно о работе над такой задачей. Скорее всего, кто-то это уже делал. Для этого используют ресурсы поисковых систем корпоративной сети или Интернета, находят источник необходимых знаний.
2. Затем спросить коллег.
Необходимые инструменты:
1) запрос, направляемый в систему;
2) корпоративные «желтые страницы» (включают сведения об опыте, интересах и определенную личную информацию);
3) коллегиальная взаимопомощь — инструмент, позволяющий приглашать внешних специалистов, способных помочь нуждающейся в них команде. Предполагается наличие четких цели и потребности.
Вопросы, которые должны возникать на этом этапе: Почему мы это делаем? Уверены ли мы, что идем в нужном направлении? Чему мы можем научиться у других? Если мы воспользуемся чужими знаниями, удастся ли сэкономить время на выполнение того, чего раньше делать не приходилось?
«Обучение в процессе». Можно учиться самим у себя и учиться у других.
Необходимые инструменты:
1) анализ выполнения. После каждого значительного события необходимо обсудить и зафиксировать в проектной группе 4 вопроса: Что должно было произойти? Что произошло на самом деле? Почему возникло расхождение между желаемым и действительным? Чему мы можем научиться?
2) создание сообщества практиков. Где-то обязательно есть люди, которые каждый день сталкиваются с такими же проблемами. «Обучение после». Оно включает анализ проектов, изучение целей, успешных результатов и провалов, а также конкретные рекомендации для получения лучшего результата.
Необходимые мероприятия:
1) выделить время и провести собрание, чтобы члены проектной группы могли обсудить и зафиксировать то, что сделано, поместить выводы в базу данных;
2) сделать всевозможные выводы, провести повторное собрание спустя какое-то время, чтобы сотрудники, рассмотрев ситуацию как бы со стороны, выделили наиболее ценный опыт. Вопросы, которые должны возникать на этом этапе: Если мы будем делать это снова, как сделать это лучше, чем в прошлый раз? Как зафиксировать полученные знания и поделиться ими? Могут ли они кому-то еще пригодиться?
«Зафиксированные знания». Этот элемент модели означает, что ноу-хау зафиксировано таким образом, что его можно использовать многократно. Зафиксированные знания необходимо сохранить в двух формах — специализированный опыт и увязанные с ним неявные знания. Последние сотрудники описывают как свои впечатления и мнения о прошедших событиях в форме историй, имеющих сюжет, основных героев, развязку и вывод. Результаты фиксируются в базе историй — базе знаний. Любой сотрудник, выполняющий схожие задачи, может ознакомиться с рассказом и вынести из него собственный урок, а при необходимости и пообщаться с уже имеющим опыт коллегой (в форме небольшого рассказа пояснения).
После фиксации знаний как интеллектуальных ресурсов необходимо их внедрить в производственный процесс, туда — откуда они были извлечены.
Чтобы так получилось, интеллектуальные ресурсы должны пройти определенный цикл, состоящий из нескольких шагов:
• идентификация путем размышлений и включения новых знаний в историю команды;
• анализ и фиксация (проводится анализ для извлечения уроков, результаты анализа записываются и сохраняются в удобной форме);
• после фиксации большого объема опыта производятся тестирование и отсеивание: извлеченные уроки становятся частью инструкций, и таким образом, формируется интеллектуальный ресурс;
• внедрение этих инструкций в бизнес-процесс таким образом, чтобы ими можно было пользоваться;
• использование интеллектуальных ресурсов в бизнес-процессе.
Вышеприведенный процесс становится частью корпоративной культуры и используется ежедневно.
Приходит отец домой, а его ребенок плачет. Отец спрашивает ребенка: - Почему ты плачешь? Отвечает ему ребенок: - Почему ты мне папа, а я не сын тебе? Кто же это плакал?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
