Все альтернативы стратегий в конечном счете должны оцениваться с точки зрения их финансовой привлекательности. Именно здесь начинается болезненный процесс перехода от ожиданий и осмысливания потребительских запросов и возможных ответных действий соперников к расчетам, связанным с объемами продаж, издержками и инвестициями. На этом этапе встречаются много ловушек, которые могут представить в ложном свете хорошие стратегии или необоснованно выпятить на первый план стратегии, на самом деле не подходящие для реализации. Некоторые из этих ловушек обусловлены первичными ошибочными суждениями о будущих финансовых результатах стратегии. Другие связаны с особенностями отдельных методов оценивания. Все больше растет понимание того, что обычно применяемые мерки для измерения финансовых результатов, такие, как соотношение прибыли и объема продаж и рост поступлений, не совсем подходят как руководства к действию. Как результат, эти мерки быстро заменяются новыми, которые позволяют оценивать рыночную стратегию по ее способности увеличивать стоимость для акционера.
Обоснование подходов на основе потребительской ценности для выбора стратегий. Организации, занимающиеся адаптацией указанных стратегий, строят свою деятельность на двух базовых понятиях современной финансовой теории. Первая из них — основная обязанность компании — обеспечивать максимальные поступления денежных средств акционерам. Это утверждение вряд ли можно оспаривать, однако на практике осуществлять его очень сложно. Поэтому требуется воспользоваться вторым понятием, которое утверждает, что рыночная ценность акции зависит во многом от инвесторских ожиданий, связанных с тем, как каждый вид бизнеса, которым занимается компания, может генерировать поступления наличности. Это означает, что инвесторы будут охотно вкладывать деньги в компанию только тогда, когда они ожидают, что менеджеры смогут принести им более высокие поступления, чем они могли бы получить сами, и при этом не подвергать себя инвестиционному риску. Минимально допустимые инвесторами ожидаемые поступления являются для компании стоимостью капитала.
Именно такие идеи применяются для оценивания стратегий, так как любая стратегия, нуждающаяся в новых вложениях, будет обоснована и принята только тогда, когда ожидаемые поступления выше стоимости капитала. Чтобы учесть временные различия и разную рискованность между получением финансовых выгод и первоначально понесенными расходами, общая стоимость стратегии оценивается с учетом дисконтирования всех имеющих к ней отношение потоков наличности. Лучшей стратегией для бизнеса, если можно выбирать из нескольких вариантов, будет та, которая создает максимальную потребительскую ценность.
Логика такого подхода неопровержима. Более того, она усиливается опытом применения методов дисконтированных потоков наличности (ДПН) для отдельных капитальных проектов, накопленным за период, превышающий 30 лет. Новым здесь является то, что этот метод стал теперь применяться для оценивания корпоративных стратегий и стратегий бизнеса. Большая часть энтузиазма, звучащего в комментариях Кичеля о преимуществах от применения метода ДПН, связана с корпоративной реструктуризацией и обоснованием решений по слияниям. Для того чтобы компании могли это сделать, им приходится составлять отчет о финансовых результатах деятельности и балансовый отчет для каждой единицы бизнеса. После того как они получают такую информацию, им достаточно легко перейти от анализа ценности к оцениванию пригодности всех рассматриваемых стратегий для каждой единицы бизнеса. Сейчас компании все больше полагаются на такие подходы при принятии решений о распределении ресурсов, и поэтому первое, чем мы займемся в этой главе, покажем, как это может быть сделано практически.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Хотя анализ ценности является шагом к финансовому оцениванию стратегий бизнеса, панацеей его нельзя считать. Изначально присущая сложность этого процесса означает, что в нем есть множество узких мест, из-за которых может быть неправильное использование каких-то данных или подача ложных сигналов. Что еще хуже, на этом этапе может быть отсеяна наиболее приемлемая стратегия. Как нам напоминает в начале этой главы Друкер, у стратегии обычно имеется множество ингредиентов, которые влияют на итоговые результаты, но ни один метод анализа стратегий не должен отвлекать нас от реалий фактической жизни. В конце концов акционерная стоимость создается только тогда, когда появляется устойчивое конкурентное преимущество. С этой точки зрения анализ перспективной акционерной стоимости играет при выборе лучшей стратегии важную, но всё-таки обеспечивающую роль.
Процесс оценивания рыночных стратегий
Существуют различные методологии оценивания рыночных стратегий, однако у всех них есть три базовых общих свойства. Прежде всего они строятся на потоках денежных средств, и поэтому их оценки не искажаются бухгалтерскими приемами, которые влияют, например, на вычисление показателя поступлений на инвестированный капитал. Во-вторых, капитальная или акционерная ценность единицы бизнеса вычисляется при помощи дисконтирования прогнозируемых потоков наличности и стоимости капитала, скорректированных с учетом величины рисков. В-третьих, стратегии оцениваются с точки зрения вероятности того, что стратегические инвестиции принесут большие поступления, чем первоначальная стоимость капитала.
Потоки наличности особенно важны на уровне бизнеса в целом, так как именно на этом уровне в организации понятнее всего, что итоговые поступления — это не то же самое, что наличные, получаемые в результате реализации стратегии. Предположим, что бизнес стабильно занимает рыночную позицию за счет того, что позволяет своим потребителям расплачиваться за предоставленные им товары и услуги в течение все более удлиняющихся периодов времени. В этом случае даже если есть бухгалтерская прибыль, в какой-то момент времени бизнесу может недоставать поступлений наличности, чтобы расплатиться как за все возрастающий оборотный капитал, так и по другим инвестициям. Другими словами, быстрый рост продаж может превратить бизнес в очень активного потребителя наличности. Так, один дистрибьютор медицинских лазеров недавно подал документы о признании его банкротом, и это после года деятельности, в течение которого его продажи утроились. Хотя отчетные показатели поступлений у него были высокими, дебиторская задолженность (счета дебиторов) росла еще быстрее. Компания обнаружила такую нехватку в наличных средствах из-за потребностей, вызванных скачкообразным ростом оборотного капитала, что ей пришлось пойти на переоценку своих активов на величину задолженности, что привело практически к устранению большей части поступлений на следующий год в ходе этого процесса наблюдалось драматическое и быстрое испарение акционерной стоимости, однако любой вид бизнеса, которому достаточно долго требуется больше наличных средств, чем он генерирует, обязательно сталкивается с тем, что это сказывается на снижении акционерной стоимости.
Последовательность процесса оценивания
Для каждой альтернативной стратегии прогнозы для годовых операционных потоков наличности строятся на основе базовых исходных данных; при этом учитываются продажи, прибыль, оборотный капитал, инвестиции в постоянный капитал как функции от того или иного сценария развития ситуации, в которой будет действовать данный бизнес. Так, разные сценарии для темпов инфляции, роста рынка и других подобных базовых параметров применительно к периоду, который охватывает планирование, будут давать разные прогнозы относительно потоков наличности.
Ожидается, что акционерная (или, как еще ее называют, капитальная) стоимость бизнеса будет получена в том случае, если выбранная стратегия из всех альтернативно возможных имеет три составляющих:
(2) плюс «остаточную» стоимость, под которой здесь понимается приведенная стоимость потоков наличности, полученных после завершения планируемого периода;
(3) минус рыночную стоимость задолженностей бизнеса. В формульном виде сказанное можно представить как рыночная стоимость задолженностей.
Общая акционерная стоимость также эквивалентна первоначальной акционерной стоимости (которая иногда называется как стоимость до начала реализации стратегии) плюс стоимость, созданная в ходе реализации стратегии. Первоначальная стоимость отражает сегодняшнюю ценность бизнеса без учета ценности, создаваемой новыми инвестициями.
Общая акционерная стоимость = первоначальная стоимость + стоимость, созданная в ходе реализации стратегии.
После этого шага можно осуществить сравнение альтернативных стратегий с точки зрения потенциальной новой стоимости, для чего надо для каждого альтернативного варианта вычесть первоначальную стоимость из общей акционерной стоимости. Лучшим вариантом является тот, при котором стоимость на каждый инвестированный доллар (УКОР) является наивысшей. Таким образом,
УК01 = стоимость, созданная за счет реализации стратегии, планируемые инвестиции, необходимые для реализации данной стратегии.
Когда КЛО является нулевой величиной, стратегия генерирует только поступления, равные стоимости капитала, и никакого приращения акционерной стоимости в этом случае нет. Относительный размер положительной КЛО/свидетельствует о том, какова эффективность инвестиций в постоянный и оборотный капиталы, необходимые для реализации данной стратегии.
Для понимания долгосрочной сущности процесса создания ценности единицей бизнеса важно понимать различия между приведенными стоимостями в течение запланированного периода и после его завершения. Для большинства видов бизнеса только небольшая часть общей ценности поступает за счет потоков наличности в течение ближайших пяти лет. В ходе очень длительного исследования 620 видов бизнеса, данные по которым собраны в базу ВРСП, более чем 30 процентов из них, как было установлено, в итоге в течение пяти плановых лет оказались потребителями наличности. Данное исследование также подтвердило склонность американских менеджеров к ориентации на результаты, показываемые почти в самом конце планируемого периода: более половины видов бизнеса имели положительные потоки наличности только за счет снижения для них долгосрочной ценности.
Приведенная в первом приближении последовательность оценивания, конечно, не указывает на многочисленные случаи, когда приходится принимать те или иные допущения, хотя в итоге вроде бы получаются «вычисленные» показатели, которые порой кажутся излишне точными. Надо всегда помнить, что на эту точность влияют различные факторы и переменные, из которых укажем три, которые в наибольшей степени уязвимы с точки зрения принимаемых допущений: стоимость капитала, остаточная стоимость и первоначальная стоимость.
Сколько стоит бизнесу привлекаемый капитал?
Коэффициент дисконтирования потоков наличности применительно к каждому виду бизнеса должен исходить из средних издержек бизнеса на задолженность и на акционерный капитал. Этот коэффициент будет сильно варьироваться в зависимости от единицы бизнеса даже в рамках одной корпорации, что объясняется различиями в степени рискованности их деятельности, а также величины задолженности, необходимой для финансирования активов данного бизнеса.
Относительные доли издержек бизнеса на задолженность и на акционерный капитал в общей стоимости капитала определяются базой заимствования бизнеса, которая, в свою очередь, зависит от рентабельности бизнеса, финансовых традиций в данной отрасли, в том числе и тем, насколько часто здесь пользуются кредитами, предоставляемыми поставщиками, а также потребностями бизнеса в заимствованиях. Издержки бизнеса на задолженность определить очень легко, так как это денежные средства, которые родительская компания должна платить за новый долг при имеющейся структуре капитала. Издержки на обслуживание старых задолженностей в данном случае не имеют значения, так как здесь речь идет об издержках, связанных с будущими инвестициями.
Прежде чем издержки на акционерный капитал будут учтены, необходимо включить в них три составляющие, чтобы он в полной мере отражал минимальные поступления, ожидаемые акционерами:
(1) фактическую процентную ставку, которую они получили бы как вознаграждение при инвестиции, не сопровождающейся никаким риском;
(2) дополнительную компенсацию за ожидаемую инфляцию;
(3) надбавку за риск, чтобы компенсировать вероятность того, что фактические результаты окажутся ниже ожидаемых.
Обычно труднее всего рассчитывать надбавку за риск, хотя теоретически это довольно простая задача: согласно модели оценки капитальных активов, величина надбавки должна коррелироваться со степенью неустойчивости цены акции. Однако применительно к единицам бизнеса такой подход на практическом уровне не работает, так как у них нет акций, которые котируются публично, поэтому здесь надо полагаться на косвенные методы, такие, как, например, сопоставление этих единиц бизнеса с похожими компаниями, чьи акции котируются публично. Однако хорошего подобия часто отыскать не удается, поэтому риск оценивается путем сравнения с некоторыми предыдущими показателями, такими, как разброс поступлений за несколько лет, разница между планируемыми и фактическими поступлениями, зависимость поступлений от изменений окружающей среды, в которой действует бизнес.
Сколько создано остаточной стоимости?
Этот вопрос очень важен, так как на остаточную стоимость обычно приходится большая часть общей стоимости. Но величина этой доли зависит от длительности запланированного периода, стратегии, применяемой во время этого периода, а также допущений о том, какой будет динамика конкуренции после завершения этого периода.
Период, на который осуществляется планирование, должен быть достаточно длительным, чтобы в него вошло время, необходимое для внесения в стратегию, если это необходимо, изменений, например, из-за запуска на рынок нового вида продукции, а также для получения конечных результатов. Если стратегия предназначена для агрессивного варианта формирования рыночной позиции за счет запуска новой продукции, больших затрат на исследования и разработки и на новые структуры бизнеса, приращения рыночной доли чаще всего происходят за счет отрицательных или положительных, но очень незначительных потоков наличности за учетный период. Фактически вся ценность получается за счет эксплуатации занятой позиции в течение длительного времени, после того как учетный период закончится. И наоборот, стратегия, в которой упор делается на текущих поступлениях или сворачивании бизнеса, позволяет получать значительные потоки наличности именно в запланированный период, но при этом остаточная стоимость в конце этого периода будет незначительной.
При этом, независимо от того, будет ли этот период иметь продолжительность в 3, 5 или 10 лет, большинство менеджеров согласны с утверждением, что будущее за пределами этого периода слишком туманно, чтобы в этих условиях заниматься более-менее обоснованным прогнозированием. Как можно ожидать получить высокую остаточную стоимость бизнеса в конце запланированного периода, когда ситуация в деталях почти не просматривается. На этот вопрос существует два наиболее часто даваемых ответа — подход типа «пожизненная рента» и подход на основе мультипликатора рыночной стоимости, — которые являются по своей сути противоположными и могут дать очень различные оценки, в результате чего доверие ко всему процессу оценивания может оказаться под большим сомнением.
Подход типа «пожизненная рента». Обоснование для этого подхода следующее: любой вид бизнеса, который может генерировать поступления, превышающие стоимость капитала, в конце концов привлекает конкурентов. Их появление на рынке снижает прибыльность деятельности на нем до минимально приемлемой величины (стоимости капитала). В конце запланированного периода бизнес получит в среднем на новые инвестиции только поступления, равные по величине стоимости капитала. Когда норма прибыли опустится до такого уровня, можно показать математически, что различия в потоках наличности между соседними отрезками времени не меняют ценности бизнеса. Следовательно, такие будущие потоки наличности можно трактовать как своего рода «пожизненную ренту» или как бесконечный поток одинаковых поступлений наличности. Так как приведенная стоимость любой финансовой пожизненной ренты — это поток наличности в годовом исчислении, деленный на норму прибыли, из этого следует, что остаточная стоимость = поток поступлений типа «пожизненная рента» норма прибыли.
Привлекательность данного метода вытекает из упрощенного допущения, что любые потоки наличности от инвестиций, вложенных после завершения запланированного периода, можно игнорировать, поскольку они не изменяют стоимости компании. Однако оно затемняет еще более неопределенное допущение, что потоки наличности в годовом исчислении будут сохраняться на одном и том же уровне, после того как наступит конец запланированного периода. Вероятно, последнее допущение является необоснованным, так как оно не учитывает различия в степени устойчивости положения компании или преимуществе в доступе на рынок, что является фундаментом для высоких показателей прибыли.
Подход на основе мультипликатора рыночной стоимости. В данном случае остаточная стоимость вычисляется как балансовая стоимость инвестиций в конце запланированного периода, умноженная на оценку соотношения рыночной и балансовой стоимостей.
Тот факт, что единицы бизнеса не имеют собственной рыночной стоимости, так как они не выпускают на фондовый рынок своих акций, не является непреодолимой проблемой. Несколько консультационных агентств и корпораций разработали статистические модели, которые объясняют соотношения рыночной и балансовой стоимостей компании (М/В) как функцию от основных характеристик этой компании или применяемой ею стратегии. В одной из таких моделей утверждается, что наиболее важными факторами, влияющими на величину М/В компаний, являются последние показатели поступлений на капитал, темпы роста, затраты на исследования и разработки, а также процентное покрытие. Численные значения этих переменных могут использоваться для каждого вида бизнеса, чтобы оценить для него показатель М/В в начале или в конце запланированного периода.
Тем не менее показатели М/В являются достаточно сложным для пользования инструментом, если его применять для сравнения альтернативных стратегий для единиц бизнеса. Балансовые стоимости подвержены многим отклонениям, так как полагаются на многие бухгалтерские допущения, которые принимаются, не всегда обоснованно, особенно когда это касается амортизации первоначальной стоимости. Сможет ли дополнительная точность оценки стоимости на основе М/В компенсировать повышенную сложность? — это вопрос, который также не имеет однозначного ответа. Те специалисты, которые адаптируют методы планирования на основе ценности, постоянно жонглируют между упрощенностью и пригодностью конкретно модели для менеджмента, с одной стороны, и ее точностью, с другой. Если модель становится слишком сложной и требует включения в нее переменных, в которые линейный менеджер не верит, что они находятся под его контролем, то в этом случае у этих менеджеров может возникнуть чувство, что они всего лишь грешники, которых приносят в жертву неведомому божеству.
Что такое первоначальная стоимость?
Эта стоимость является своего рода меркой, сравнивая с которой менеджеры оценивают акционерную ценность новой стратегии, чтобы решить, была ли в ходе реализации этой стратегии создана дополнительная стоимость или этого добиться не удалось. По другой формулировке, это текущая стоимость бизнеса при условии, что никакой дополнительной стоимости не будет создано при любых новых инвестициях. Это еще одно из удобных, хотя, может быть, и нереалистических допущений, применяемых для того, чтобы метод было легче трактовать. Все это означает, что потоки наличности в годовом исчислении можно считать финансовой пожизненной рентой, в результате чего приведенная стоимость — это поток наличности за самый последний период, деленный на стоимость капитала. Если такой подход вас не удовлетворяет, можно воспользоваться подходом на основе мультипликатора рыночной стоимости, в котором ключевым показателем является соотношение рыночной и балансовой стоимостей бизнеса.
Концепция первоначальной (до использования стратегии) стоимости не очень хорошо сочетается с более реалистическим вариантом динамичной стратегии. Последняя позволяет давать прогноз финансовых и рыночных результатов, базирующихся на сохранении текущих масштабов и направленности стратегии и внесения корректировок с учетом ожидаемых тенденций в рыночном спросе и таких событиях, как появление на рынке новых участников или выходе с него тех, кто там действовал ранее. Динамичная стратегия является реактивной в чистом виде: в ней единственными инвестициями являются только те, которые необходимы для поддержания текущей стратегии по мере того, как рынок эволюционирует. Некоторые из таких инвестиций, такие, как вложения, предназначенные для наращивания производственных мощностей, чтобы соответствовать рыночному росту, скорее всего повышают акционерную стоимость. Хотя создается впечатление, что данная возможность не поощряется, при обычной интерпретации сущности первоначальной стоимости ее следует всегда рассматривать как альтернативу варианта «пожизненной ренты». Конечно, введение стратегических и ситуационных аспектов в основной прогноз создания ценности открывает множество возможностей для появления субъективных суждений и пристрастных подходов.
Анализ ценности в действии
Одна многонациональная компания, занимающаяся выпуском потребительских товаров, недавно использовала методы планирования, в основе которых лежит ценность, для того чтобы осуществить выбор среди нескольких стратегий для одной из проблемных товарных серий одного из своих американских подразделений. На данную товарную серию приходится только небольшая часть большой, но зрелой категории продуктов питания, продающихся в упакованном виде. В течение нескольких лет операционная маржа и чистая прибыль по этой серии перестали соответствовать ожиданиям менеджеров. Вместе с тем подразделению была предоставлена полная самостоятельность в том, как должен осуществляться маркетинг данных продуктов.
В феврале 1987 года появилась информация о неудовлетворительном уровне поступлений и показателе дохода на чистые активы после уплаты налогов, которые опустились ниже 3%; эти сведения стали общедоступными после запроса одного дистрибьютора о целесообразности разового выделения 85 тысяч долларов на одну кампанию продвижения, в результате чего об операционной прибыли за текущий год говорить не приходилось. Поскольку текущая стратегия была столь неудовлетворительной, встал вопрос о том, какую стратегию следует реализовывать в будущем.
Чтобы ответить на этот вопрос, менеджерская команда рассматриваемого здесь подразделения сначала разработала три разных альтернативных стратегии:
(1) стратегию типа «статус кво», при которой подразделение должно в первую очередь обеспечивать текущий уровень поддержки товарной серии;
(2) стратегию наращивания, при которой подразделение выделит значительные ресурсы, чтобы отобрать у соперников часть их рыночных долей;
(3) стратегию свертывания, при которой ресурсы постепенно выводятся, и товарной серии оказывается все меньшая поддержка. Позже корпоративные менеджеры настояли, чтобы была также разработана стратегия продаж (т.е. продажа товарной серии как уже действующей модели). «Ценность», ассоциируемая со стратегией продаж, использовалась как мерка, в сравнении с которой оценивались стратегии «статус кво», наращивания и свертывания.
Для каждой альтернативной стратегии команда менеджеров подготовила конкурентный сценарий, в рамках которого компания могла бы выйти на определенный уровень поступлений при заданном варианте маркетинга и операционных программ и требований по накладным расходам. Каждая стратегия обусловливала появление ряда меняющихся маркетинговых и производственных элементов издержек (производство во внешних структурах, некоторые аспекты, связанные со складскими работами, комиссионные от продаж), неизменные маркетинговые элементы затрат (реклама, внутренний маркетинг, продажи в рамках проводимых тестов), а также неизменные или постоянные элементы затрат. Из таких программ и прогнозируемых результатов их реализации, выраженных в виде маржи, прибыли, товарно-материальных запасов, кредиторской и дебиторской видов задолженностей, подразделение смогло подготовить отчет о финансовых операциях и балансовый отчет для рассматриваемой товарной серии.
Первоначальная стоимость бизнеса и остаточные стоимости вычислялись методом «пожизненной ренты», т.е. операционные потоки наличности были дисконтированы с учетом стоимости капитала. Первоначальная стоимость 306 тысяч долларов появилась в результате учета прибыли 1986 года в размере 30 тысяч долларов после уплаты налога и без всяких значительных изменений в оборотном капитале.
Почему анализ ценности это не анализ стратегии?
Любая альтернативная стратегия, если она хочет победить на рынке, должна создавать для компании, которая ею воспользовалась, конкурентное преимущество. Если стратегия на рынке не побеждает, никакой акционерной стоимости не создается. Обоснованная стратегия должна иметь оба указанных ингредиента и оцениваться с точки зрения ее способности удовлетворять обоим критериям. Это подразумевает, что среди членов менеджерской команды существует общее понимание того, как указанные две концепции взаимодействуют между собой. Однако в реальной жизни этого часто не происходит.
Две точки зрения на стратегию
Хотя анализ акционерной стоимости и анализ стратегии, проводимый с целью определения наличия в ней преимущества, несомненно имеют отношение к одному предмету — выявлению в конечном счете наилучшей альтернативной стратегии, эти два вида анализа нельзя считать ни синонимами, ни эквивалентами. Более того, почти по каждому своему аспекту они заметно отличаются друг от друга. Для их проведения используются не только разные концепции стоимости, но и разные референтные группы, по которым проводится сравнение, у них также разные отсчетные рынки, уровень глубины анализа разный, учитываются разные переменные, влияющие на решения, на первое место выходят разные измеряемые показатели. Если выразить ту же мысль более коротко, при каждом из указанных видов анализа стратегия и ее цель рассматриваются с разных точек зрения.
Эти различия означают, что можно добиться получения одного вида ценности за счет другого. Так, одна компания, занимающаяся промышленными материалами, увеличила свою потребительскую ценность, заметно повысив объем и качество послепродажного обслуживания при одновременном сохранении цен на общем уровне. В результате этого самым первым выигрышем стало приращение рыночной доли, однако дополнительные издержки на ее обслуживание этот выигрыш полностью съедали. Очень скоро несколько соперников ответили аналогичными программами. Когда после этого в конце концов весь рынок «подсел», приращение рыночной доли сохранилось, однако повышенные расходы на его защиту означали, что в итоге фактическая прибыль не только не выросла, но и сократилась. Когда победителями в конкурентной гонке оказываются потребители, создания дополнительной акционерной стоимости не происходит.
И наоборот, можно резко увеличить цену акций, если удастся подорвать позицию конкурента. Так, попыталась сделать это в начале семидесятых годов, когда сократила общие затраты труда на каждую бочку выпускаемых ею напитков и перешла на более короткие циклы производства, снизив общую продолжительность выпуска напитков на 50 процентов. В краткосрочном плане эти действия сработали, так как потребители реагировали на снижение качества напитков достаточно медленно, зато издержки компании теперь были самыми минимальными в отрасли. Фондовый рынок также отметил этот успех, что проявилось в росте соотношения поступлений на капитал, и к 1974 году цена на акцию компании поднялась до 69 долларов.
К 1976 году, однако, число жалоб на продукцию стало очень большим, и рыночная доля компании начала сокращаться. Кульминацией снижения потребительской ценности стало решение уничтожить 10 миллионов бутылок пива Яаку. При ретроспективном взгляде на произошедшее видно, что качество продукции компании стало восприниматься на рынке как низкое, и, несмотря на предпринимаемые усилия, с 1978 года восстановить качество не удалось, и 5сИ1И1 никогда не вернула утраченных позиций. К 1981 году в отрасли она опустилась со второго места на седьмое. Рыночная цена акций упала еще ниже, достигнув величины 5,00 доллара — именно во столько Уолл-стрит оценил новый вкус ее напитков.
Мораль обеих рассказанных выше историй такова: в долгосрочном плане потребительская ценность и акционерная стоимость сливаются. Конечно, это служит малым утешением, если оба эти показателя находятся на низком уровне из-за допущенных ранее просчетов. Лечением для данной болезни является гарантирование того, что прогнозы потоков наличности реалистически отражают потенциальные показатели альтернативных стратегий. Однако по многим причинам это далеко не всегда бывает так.
Неправильные сигналы, получаемые в ходе анализа стоимости
Важной связующей между анализом стратегии и анализом стоимости является то, как происходит трансформация надежд, страхов и ожиданий, связанных с конкурентным преимуществом и выраженных на вербальном уровне в заявленной стратегии, в фактические потоки наличности. Это означает, насколько точными оказались все прогнозы: поступления наличности требуют прогнозов об объеме продаж, ассортименте продукции, ценах на отдельные товары и услуги, в то время как потоки платежей компании рассчитываются на прогнозах, связанных с элементами издержек, требованиями по оборотному капиталу, а также обязательствам и по инвестициям. Трудности такого прогнозирования известны и даже уже обросли некоторыми легендами. К сожалению, после того как прогноз сделан и заложен в электронные таблицы, введенные в персональные компьютеры сотрудников, они начинают жить собственной жизнью. Ведь очень часто мы забываем, что цифры хороши настолько, насколько обоснованные допущения, связанные с рисками и вознаграждениями реализуемой стратегии. Тем не менее регулярно появляется фетишизация появившихся каким-то образом цифр, они начинают служить заменой фактического конкурентного положения дел, и более того, порой при спорах именно им, а не реальной ситуации начинает отдаваться предпочтение.
Но почему, задаемся мы вопросом, цифры, относящиеся к потокам наличности, могут нас сбить с истинного пути? Ответ, а вернее ключ к ответу, дают нам статистики, которые выявили две ошибки статистического характера. Они различают между ошибками, которые возникают из-за того, что альтернативный вариант был принят, хотя от него надо было бы отказаться, и ошибками противоположного рода, когда отвергается стратегия, которую было бы целесообразно реализовать. Существует также заманчивая возможность совершить ошибку третьего рода, которая имеет место в том случае, когда сама решаемая проблема неправильно идентифицирована.
Указанные типичные ошибки имеют близких «родственников» и в анализе стоимости, а именно:
• пере оценивание альтернативных стратегий, в результате чего возрастает вероятность выбора неправильной альтернативы;
• не до оценивание какой-то альтернативы и отказ от подходящей стратегии;
• упускание потенциальной стоимости, когда анализ наилучшей альтернативы даже не производится.
Переоценивание альтернативных стратегий
Прогнозирование часто сопровождается необоснованным оптимизмом, что совсем не эквивалентно энтузиазму и уверенности, органично вытекающим из достоинств стратегии и мобилизующим организацию на решение трудных задач. В результате рассматривания ситуации через розовые очки оценки поступлений наличности завышаются, что объясняется тем, что ответные действия конкурентов или сопротивление потребителей должным образом не учитываются, или прогнозы по собственным платежам задаются слишком низкими, так как отдельные издержки или задержки с платежами в расчет заранее не принимаются.
Так, однако, компания, выпускающая продукцию промышленного назначения, планировала восстановить свою лидерскую позицию в своей рыночной нише, для чего предполагалось в значительной степени расширить товарный ассортимент. В выпускаемые товары были добавлены новые свойства и повышены их показатели функционирования. На основе проведенной модернизации прогнозировалось значительное увеличение объема продаж. И хотя действительно в течение первого года реализации программы продаж возросли на 15 процентов, соперники предприняли ответные меры и предложили на рынке более совершенные виды продукции, и очень скоро объем продаж компании упал ниже первоначального уровня.
Почему переход от стратегических действий к прогнозам потоков наличности, как правило, искажен в верхнюю сторону?
Во-первых, в прогнозировании будущих событий на основе доступной информации, сформировавшихся пристрастий и процессов селективного отбора существует смещение естественного характера. Смещение этого рода происходит из-за того, что на оценки стратегических альтернатив скорее всего влияют в первую очередь те факты и мнения, которые легче всего получить. Кроме того, количественному свидетельству предыдущего успеха стратегии часто придается более высокий коэффициент значимости, чем будущим угрозам, о которых можно судить только на уровне качественных оценок. Лица, принимающие решения, также часто проявляют тенденцию выражать предпочтение какому-то варианту развития событий, который, как они полагают, и будет реализован в жизни. Такой подход начинает доминировать в их мышлении и подавляет необходимость учета всех неопределенных аспектов. Как результат, последующим рискам может быть уделено относительно малое внимание. Селективное восприятие имеет место тогда, когда ожидание того, что должно произойти, влияет на информацию, которой уделяется внимание, т.е. противоположные сведения могут в этом случае проходить незамеченными.
Второй источник смещения имеет эндемическое, внутреннее происхождение и связан с финансовым анализом, в котором в качестве основы используется стратегия обслуживания инвестиций. Часто предполагается, что эта альтернатива синонимична с вариантом типа «статус кво». Однако при этом уделяется мало внимания тому, как конкурентное внимание, цены или поступления меняются под воздействием условий указанного обслуживания. Аналогичные упрощенные допущения проявляются и в отношении стратегических альтернатив, что якобы цены и рыночные доли будут меняться по тому же образцу, как и в прошлом. Однако, например, планируемые ценовые уровни могут оказаться более низкими из-за слишком больших добавленных мощностей или новых мощностей с меньшими издержками, которые заменяют более дорогостоящие варианты. Такие проблемы становятся еще более острыми, когда такие же изменения в мощностях осуществляют и соперники.
Третья угроза достоверности прогнозов связана с оппортунизмом. Люди склонны в первую очередь стараться удовлетворить собственные интересы и поэтому могут утаивать информацию, которой могут воспользоваться самостоятельно с пользой для себя. Если необходимые бюджетные ассигнования подвергнутся угрозе из-за появления каких-то сомнений, которые порождены, например, поведением соперников или способностями компании добиться запланированного снижения издержек, при прогнозировании рисков или вознаграждений такие сомнения не всегда становятся общедоступными и поэтому не анализируются должным образом.
Операционные менеджеры не единственные сотрудники компании, которые вносят дополнительную долю оптимизма при составлении прогнозов. В одной крупной компании, выпускающей предметы электроники, было обычной практикой для отдела, отвечающего за финансовую сторону бизнеса, использовать «грубые прикидки» объема продаж и связанные с ними издержки выпуска возможных новых видов товаров и услуг, предоставляемые менеджерами, ответственными за тот или иной вид продукции, чтобы разработать оценочные показатели потоков наличности и рентабельности и провести анализ стоимости. Не советуясь больше ни с кем в компании, руководитель финансового отдела представлял свои выводы в офис руководителя компании. Получив такое «обоснование», руководитель компании рекомендовал ускорить работу над проектом и, если это было необходимо, поручал обеспечить ее соответствующими ресурсами.
Когда впоследствии данные, представленные руководителю компании, были проанализированы маркетинговой и производственной группами, было выявлено несколько очень крупных проблем: объем продаж был сильно преувеличен; продукт не мог быть выпущен на рынок не только к установленному в «обосновании» сроку, но даже спустя два года после него; новый продукт сталкивал компанию в прямой конкуренции с некоторыми структурами бизнеса, с которыми компания до сих пор старалась не соперничать, в результате чего возникала угроза продажам нынешней продукции компании; издержки, необходимые на реализации проекта, были в значительной степени недооценены, а главное — не было ясно, обладает ли компания достаточными собственными технологиями для освоения данного продукта в полном объеме.
После этого в офисе руководителя компании произошло повторное, более тщательное рассмотрение представленного проекта, в результате которого было установлено, что прогнозы по потокам наличности менее благоприятны, чем считалось до этого, и что в конечном счете продукт скорее всего не только не увеличит, а понизит акционерную стоимость.
Не дооценивание стратегической альтернативы
Два важных класса инвестиционных стратегий выглядят бледно, когда попадают под микроскоп оценивания стоимости, однако они оба часто важны для формирования и поддерживания конкурентного преимущества.
Инвестиции в инновации как фьючерсный опцион. Неприбыльные инвестиции, вложенные в потенциально привлекательные рынки или технологии, вполне вероятно, могут быть недооценены или вообще проигнорированы. Такие инвестиции по своей сути являются опционами, так как первый инвестиционный шаг не обязывает бизнес делать второй и последующие. Если затем рынок будет считаться непривлекательным, бизнес может остановиться, сделав только первичный взнос, и тем самым сократить свои убытки. Основным обоснованием первоначальных инвестиций является то, что участие в новом направлении позволяет бизнесу узнать достаточную информацию, на основе которой он может вполне обоснованно делать следующие шаги в этом направлении. Например, крупные химические компании покупают небольшие стартовые компании, занимающиеся биотехнологиями, чтобы получить необходимые знания о незнакомых технологиях и лучше узнать о потенциальных возможностях. Консультанты часто советуют розничным торговцам осуществлять небольшие поглощения в новой стране или в незнакомом для них регионе, чтобы хорошо разобраться с торговыми и конкурентными приемами, характерными для этих мест, прежде чем идти на реализацию крупных проектов.
Опционы — это не материальные активы, но на растущем рынке на них может приходиться достаточно крупная стоимость бизнеса. К сожалению, процедуры дисконтирования потоков наличности не могут соответствующим образом оценить условные возможности и часто недооценивают привлекательность для компании новых, растущих рынков. Это является серьезным ограничением указанного метода, что еще более подчеркивается тенденцией переоценивать долгосрочные риски новых предприятий. В неформальном виде менеджеры, как создается впечатление, готовы признать ценность опционов, но стараются избегать ситуаций, чтобы на их суждения оказывали излишне большое влияние неполные финансовые критерии. Считается, что финансовые рынки формируют похожие суждения и признают важность фьючерсных опционов роста, так как растущие акции постоянно продаются с высокой ценой.
Тем не менее вы должны всегда серьезно относиться к анализу любой возможности и не подвергнуть рост компании сомнению из-за вовлечения ее в проекты с необоснованно высокими рисками. Одна европейская компания—производитель электроники, действующая в отрасли, которая быстро набирает вес, полагая, что в 1992 году последует устранение тарифных барьеров, обнаружила, что она отстает от своих соперников в гонке поглощений, так как ее родительская структура установила для нее уровень риска, более высокий, чем у конкурентов, но не предоставила ей для этого соответствующих гарантий покрытия риска.
Инвестиции для удержания потребителей. Особенностью рассматриваемой здесь проблемы является то, что вы можете строить свои расчеты, но пока вы занимаетесь вычислениями, потребители вас покидают, так как ваши предложения не представляют для них большой ценности. Некоторые компании обнаружили, что им придется отказаться от формализованных финансовых оцениваний. Именно это стало основным аргументом, выдвинутым для обоснования инвестиций в 2 миллиона долларов в производственную систему с компьютерным обеспечением. Когда решение было принято, компания столкнулась с огромным давлением на свою прибыль, так как издержки на товарно-материальные запасы начали быстро расти, а заказчики не испытывали радости, так как поставки, как правило, задерживались. При объеме продаж только в 26 миллионов долларов указанные выше крупные инвестиции, казалось, не могли быть скорее всего покрытыми только за счет экономии на издержках. Кроме того, непосредственного учета нематериальных активов, таких, как более высокое качество, более оперативное время выхода на рынок, более быстрая обработка заказов и более высокая степень удовлетворения заказчиков, не было. Однако при ретроспективном анализе понятно, что компания сделала правильный ход, и новые виды бизнеса и экономия на статьях, не связанных с трудом сотрудников, позволили окупить инвестиции всего за один год. Что еще более важно, компания смогла удержать свою потребительскую базу.
Оценивание «неправильной» стратегии
Анализ стоимости работает лучше всего тогда, когда существуют альтернативные варианты, из которых можно выбирать. После того как менеджеры уже сконцентрировались на какой-то стратегии, так как она удовлетворяет их потребностям или лучше всего соответствует выдвинутым допущениям, они могут начать атаковать ее позицию, создав для этого своего рода «чучело», на котором отрабатывать всевозможные нападения и искать пути для улучшения выбранного варианта.
Досрочное прекращение. Не очень очевидная проблема с похожими результатами, как создается впечатление, может случиться, когда стратегии «поддержания» или «устойчивого сохранения» показывают, что они также могут предоставлять ценности на приемлемом уровне. Это приводит к тому, что инициатива для осуществления дальних поисков утрачивается или снижается.
В одной крупной производственной компании старшие менеджеры проанализировали одно из направлений бизнеса, объем продаж, в котором и прибыль за несколько последних лет устойчиво снижались. На этот бизнес приходилось от 10 до 15 процентов рынка, на котором доминировало три основных конкурента.
Как часть анализа, предназначенного для того, чтобы посмотреть, можно ли изменить бизнес, команда менеджеров выявила набор стратегических альтернатив, включая тип «бизнес как обычно», инвестиции в развитие продукции и вариант изъятия капиталовложений. Команда тщательно сформулировала, что последует, если будет выбрана та или иная стратегия, оценила для каждой из нее поступления и издержки, а затем определила вклад каждой в наращивание ценности. Члены команды пришли к выводу, что вариант продажи бизнеса намного превосходит любые другие стратегические альтернативы с точки зрения приращения общей ценности компании.
Бизнес был продан иностранному предпринимателю. Покупатель тут же применил стратегию, которой первоначальный владелец в ходе анализа большого внимания не уделил. Новые менеджеры резко сократили число продавцов, однако сохранили прежний охват рынка, пойдя при этом на значительное снижение телефонных об звонов заказчиков, практически полностью сократили до нуля средства на рекламу и кампании продвижения, перестали участвовать в ценовой конкуренции и сильно снизили корпоративные накладные расходы. Менее чем через год новый владелец уже имел привлекательный поток поступлений.
«Ползучее» несоответствие. Чтобы сделать указанную проблему более наглядной, попытайтесь представить ваше собственное типичное поведение с точки зрения ваших отношений с персональным компьютером и с электронными таблицами, при помощи которых вы вычисляете потоки наличности. Динамичность этих программ позволяет — даже поощряет — активно «играть в цифры». «Давайте посмотрим, что произойдет, если рынок вырастет на один процент... как в этом случае изменится валовая маржа... может быть, теперь мы сможем сократить наш оборотный капитал...» После того как аналитик прозанимается подобными упражнениями в течение нескольких часов, получаемые результаты могут совершенно оторваться от первоначальных рассматриваемых вариантов стратегий. Может оказаться даже непонятным в какой-то конкретный период времени, какая вообще стратегия анализируется, так как изменение переменных по одной за очередной просчет варианта приводит к появлению несоответствий и компромиссов, которые нарушают целостность первоначальной стратегии.
Отыскание истинного места для анализа стоимости
Потребность в анализе стоимости возникает в том случае, когда все сильнее проявляется негативное влияние традиционных методов составления сметы капиталовложений в основной капитал на долгосрочные показатели конкурентоспособности. Многие руководители организаций начинают соглашаться с главным исполнительным директором, который однажды сказал: «Мы попали в ловушку с системой оценивания наших финансовых инвестиций, осуществляемой с точки зрения краткосрочных тактических результатов... [Если] вы собираетесь осуществить пере позиционирование своей компании на основе новой философии, чтобы получить новую порцию динамичности и повысить уровень качества и производительности, то традиционные модели вам в этом не помогут». Это была его реакция на результаты одного исследования, проведенного в 1986 году Национальной ассоциацией бухгалтеров, в ходе которого было выявлено, что 70 процентов проанализированных корпораций заявили, что им требуется, чтобы новые инвестиции окупались в течение трех лет.
Обычные приемы дисконтирования анализируемых проектов также могут отрицательно повлиять на способность бизнеса конкурировать на рынке. Рассмотрим две компании, действующие в одной и той же отрасли, которая очень чувствительна к изменениям цены. Компания Альфа вкладывает денежные средства в новый производственный процесс, который обещает в значительной степени снизить издержки. В это же время компания Дельта отвергает этот инвестиционный проект, считая его недостаточно прибыльным, так как у него слишком высокая ставка минимальной доходности. Однако новое оборудование позволяет Альфе занять позицию, с которой удобно вести агрессивную конкуренцию за рыночную долю за счет снижения цен на свою продукцию. Действительно, она вынуждена делать это, чтобы получить более высокий объем производства для обеспечения максимальной эффективности. Как результат. Дельта со своим устаревшим оборудованием оказалась в очень невыгодной конкурентной позиции. Это привело не только к тому, что ее издержки стали значительно выше, чем у Альфы, но и к тому, что снижение цен соперниками настолько понизило перспективы получения прибыли, что теперь практически любые инвестиции в модернизацию производственных структур или повышение качества обслуживания стали гораздо менее привлекательным вариантом. Теоретически дальнейшее откладывание инвестиций означает продолжение сокращения рыночной доли. Дельта попала в эту ловушку из-за допущения, характерного для приемов дисконтирования анализируемых проектов, что они обратимы; если организация откладывает инвестиции, их все еще можно совершить, хотя и позже, причем штраф за задержки ограничивается якобы только тем, который связан с коэффициентом дисконтирования. В реальной жизни, однако, потерянная позиция может быть восстановлена с гораздо более высокими затратами, а порой оказывается, что это сделать вообще невозможно, если соперник на завоеванных позициях закрепился, установил прочные отношения с заказчиками и находится под давлением, требующим от него поддержки своих крупных структур.
Являются ли методы планирования на основе ценности панацеей? Дельта попала в трудное положение из-за близорукости использованного ею подхода, ориентированного на дисконтирование анализируемых проектов при составлении смет капиталовложений, в которых игнорируется вред, наносимый конкурентной позиции, если инвестиций осуществляться не будет. Чтобы получить успешный исход, требуются вложения денежных средств в ряд проектов, которые приведут в конце концов к полному изменению первоначальной ситуации. Вероятно, некоторые из таких проектов не принесут поступлений, превышающих минимальную ставку рентабельности, установленную в корпорации, однако выделять деньги надо и на них.
Требуемое смещение в инвестиционной сфокусированности, переход от отдельных проектов к стратегии в целом произойдут легче, если они будут сопровождаться адаптацией методов планирования на основе ценности. Эти методы не только гарантируют, что стратегически важные проекты будут обеспечены финансово, но и помогут избежать вкладывания денежных средств в высокодоходные сами по себе проекты, но являющиеся составной частью непривлекательной стратегии.
Ответ на вопрос о том, смогут ли подходы на основе ценности выявить лучшую альтернативу, зависит от качества базовых допущений, прежде всего касающихся остаточной стоимости и риска. Эти два допущения влияют на конечные результаты сильнее, чем любой другой фактор, и к тому же они наиболее подвержены искажениям и не всегда отражают фактическое положение вещей. При этом следует отметить определенную необычность, вызванную тем, что прогнозы по созданию ценности очень сильно зависят от размеров остаточной стоимости, имеющейся на конец планируемого периода, хотя само это будущее столь туманно.
В свете зависимости оценок ценности от качества основных допущений бизнес поступил бы неразумно, если бы использовал их результаты как тот конечный мерительный инструмент, на котором выверяются рассматриваемые стратегические решения. Указанные методы лучше применять как базу для анализа на чувствительность основных допущений. Какие изменения в прогнозах потоков наличности, уровня риска или остаточной стоимости необходимы, чтобы изменить решение? Является ли рассматриваемый сценарий реалистическим, зависит от глубины понимания конкурентной ситуации, перспектив сохранения устойчивого преимущества и способности бизнеса реализовать выбранную стратегию. При таком подходе наблюдается смещение анализа в обратную сторону, туда, где он начинал применяться в свое время, — пониманию того, что определяет экономическую ценность, т.е. к стратегическим основам, к фундаменту.
Если подытожить сказанное, методы анализа ценности должны:
• способствовать финансированию не отдельных проектов, а стратегий в целом;
• отыскивать зоны чувствительности;
• делать акцент на базовые стратегические аспекты бизнеса.
Ведь в конце концов ценность создается в ходе действий, которые порождают и поддерживают конкурентное преимущество бизнеса на том рынке, который он решил обслуживать. И ни один метод распределения ресурсов не должен отвлекать менеджера от этих реалий жизни.
Создание организации, ориентированной на рынок
Приведенные выше цитаты суммируют еще одну трудность организаций, старающихся конкурировать более эффективно. С одной стороны, существует убеждение, которое пронизывает всю эту книгу, что, для того чтобы бизнес был успешным, он должен максимально соответствовать требованиям рынка и заранее предвидеть, как будут изменяться условия, в которых ему предстоит действовать. Однако большая часть накопленных свидетельств заставляет предположить, что менеджеры большинства крупных видов бизнеса, да и не только его, на самом деле не знают, каким образом питать свои организации энергией, позволяющей им по-настоящему быть ориентированными на рынок. Что еще хуже, как утверждает Шапиро, многие из таких менеджеров могут убедить себя, что положение их организаций лучше, чем оно есть на самом деле. Кроме того, реальная жизнь, конечно, вносит свои коррективы, как, например, возникновение ситуации, когда более энергичные соперники уводят у компании часть ее заказчиков.
К счастью, обучение методом проб и ошибок, происходящее во многих структурах бизнеса, которые действительно стремятся стать ориентированными на рынок, и некоторые известные истории об организациях, добившихся успеха, постепенно соединяются друг с другом, позволяя в конце концов дать полную картину того, что на самом деле является организацией, ориентированной на рынок. Основное предназначение данной главы — также нарисовать подобную картину, используя для этого четыре основные «краски»: убеждения, навыки и ценности; организационную структуру; процесс разработки стратегии и программ оказания поддержки. Этот выбор позволяет получить ответ на более трудный вопрос: каким образом организация становится по-настоящему ориентированной на рынок? Ответ на него мы получим, пройдя по четырем звеньям процесса, необходимого для создании в организации «невидимого актива» — именно такой ориентации.
Перспективы создания организации, ориентированной на рынок
Сердцевиной организации, ориентированной на рынок, является глубокая и продолжительная приверженность той философии, что на первом месте должен находиться потребитель, что в полной мере соответствует утверждению, что целью бизнеса является привлечение потребителей и их удовлетворение с прибылью для себя.
Передовые компании выражают эту философию следующим образом:
• Потребители — на первом месте, сотрудники — на втором, акционеры — на третьем, общество — на четвертом, производитель адгезивных материалов из Сент-Луиса.
• Потребитель находится на вершине нашей организационной структурной схемы.
• Любите потребителя больше, чем свою продукцию.
• Наша задача — отыскивать потребности и удовлетворять их, а не производить виды продукции и продавать их.
Сторонниками указанного подхода становятся даже такие нацеленные на технологии компании, как, производитель современных проверочных инструментов. По словам президента этой компании, «поставлена цель, чтобы к 1990 году стала организацией, ориентированной на рынок и запросы потребителей... в настоящее время — это компания, которая очень сильно ориентируется на продукцию. Но если мы такие хорошие, почему наш объем продаж не растет? Я полагаю, что это происходит из-за того, что мы не находимся достаточно близко к нашим потребителям... Мы должны помогать нашим потребителям добиваться большего успеха. Именно для потребителя мы находимся здесь. Обоснованием нашего существования является удовлетворенный потребитель».
Ориентация на потребителя очень важна, хотя только этого недостаточно, так как это еще не гарантирует высоких показателей функционирования, которые можно обеспечить только в том случае, если обгонишь по этим показателям конкурентов. Поэтому организация, ориентированная на рынок, должна отвечать набору из двух стандартов: быть близкой потребителям и опережать соперников. Такая более широкая ориентация проникает и в оценки конкурентной позиции относительно имеющихся компетенций и показателей функционирования и позволяет не развиваться в организации духу самодовольства и успокоенности.
Для организации, ориентированной на рынок, характерна:
• приверженность набору процессов, убеждений и ценностей, которые проникают во все виды ее деятельности и аспекты и которые
• определяются глубоким и общим пониманием потребительских запросов и типов поведения, а также способностями и намерениями соперников для
• достижения более высоких показателей функционирования за счет более полного удовлетворения потребителей, чем это делают конкуренты.
Такое развернутое определение говорит нам, что значит быть ориентированным на рынок. Однако каким образом компании, демонстрирующие подобные свойства, вышли на этот уровень и как они его поддерживают? В любом случае они совершили соответствующие действия по четырем взаимосвязанным направлениям: общим убеждениям и ценностям, организационным структурам и системам, процессу разработки стратегии, поддерживающим программам. А результатом этого подхода становится формирование «невидимого актива», который не отражается в балансовом отчете, а выражается в более высоких профессиональных навыках, позволяющих лучше понимать потребительские запросы и удовлетворять их. Многие специалисты полагают, что это самое устойчивое из всех конкурентных преимуществ, так как, с одной стороны, для его получения требуется длительное время, а с другой — его очень трудно имитировать.
Организационные структуры и системы
Основными назначениями организационной структуры являются поддержка ценностей, определяемых условиями рынка, и стимулирование желаемого поведения всех лиц, имеющих отношение к бизнесу. Это означает, что те люди, которые находятся ближе всего к потребителям, наделены соответствующими полномочиями, касающимися их работы. Если их влияние на проектирование продуктов, уровень обслуживания, ресурсы, выделяемые на маркетинг, или возможность продлить сроки выплаты кредита ограничены или вообще отсутствуют, вряд ли их работа будет эффективной. Для того чтобы преодолеть проблемы этого рода, обычно предписываются различные рецепты, сущностью которых являются структурные изменения.
Прежде всего структура должна отражать сегментированность рынка, и поэтому должна быть хорошо определена ответственность за обслуживание каждого крупного сегмента. Функционально структурированные компании с крупными группами относительно связанной между собой продукции, особенно в этом отношении невыгодны, так как здесь никто не несет ответственности за такую группу или потенциально привлекательную категорию рынка. Но когда компания организуется, подстраиваясь под рынки, более четко высвечиваются их специфические требования, под которые легче создавать определенные наборы видов продукции. Чтобы облегчить этот процесс, должны создаваться некоторые вспомогательные системы поддержки, помогающие собирать информацию о поступлениях, издержках, рыночной доле и т.п., характеризующие состояние конкуренции в данном сегменте.
Новая организационная структура предусматривала создание 19 мультимедийных рыночных фокусных структур, каждая из которых относится к той или иной отрасли: строительство, транспортные услуги, здравоохранение и т.п. Команды, включающие редакторов и исследователей, выявляют, какая информация необходима для рынка, который они обслуживают, а затем создают базу данных для удовлетворения выявленных потребностей. Для начала работы с новыми коммуникационными средствами (от публикации по узким направлениям до онлайновых услуг для потребителей с персональными компьютерами) созданы базы данных общего назначения.
Цель ориентированной на рынок организационной структуры — сфокусировать все функциональные виды деятельности и принимаемые решения вокруг выявляемых рыночных возможностей и проблем. Затем каждая составляющая в этой структуре взаимодействует непосредственно с другими элементами и распределяет информацию общего характера о потребительских запросах, способностях конкурентов, текущих показателях функционирования. Для обеспечения действий сил «быстрого реагирования», команд проектировщиков и интегрированных групп по разработке новых видов продукции, чтобы решить поставленные перед ними задачи, полной реструктуризации может не потребоваться. Новые подходы к организационному строительству поощряют открытый диалог, в значительной степени ускоряют процесс выработки и принятия решений и гарантируют большую вовлеченность сотрудников. Сравните все это с прежними функциональными стенами, наличие которых создает большие трудности для коммуникаций. Так, один целеустремленный производитель аудио оборудования, чтобы определить потребительские запросы на рынке каждой страны, использовал своих местных дилеров. Полученные результаты были обобщены, после чего каждая группа, занимающаяся планированием того или иного продукта, получила необходимую для этого информацию. Эти группы затем готовили проекты планов, которые отправлялись главному конструктору. Каждая группа в этой цепочке обобщала полученную информацию применительно к своим потребностям, поэтому сообщения, получаемые в конце концов проектировщиками, оказывались противоречивыми. Когда организация структурирована подобным образом, происходит блокирование и фильтрация информации, поступающей в виде обратной связи, появляются отдельные функционированные группы, которые занимаются в первую очередь собственными проблемами, имеющими очень отдаленное отношение к потребительским запросам.
Развитие стратегии
Компании, ориентированные на рынок, стараются избегать готовых формул и негибких систем, скрывающих конкретные особенности при подготовке годовых бюджетов. Вместо этого они используют адаптивные подходы, которые поощряют стратегическое мышление, наращивают вовлеченность сотрудников организации и задают осмысленную и одновременно гибкую направленность для всех действий. О каждом из этих аспектов указанных подходов в этой книге выше уже говорилось, поэтому только повторим основное в виде кратких обобщений этих аспектов применительно к задаче организации — стать ориентированной на рынок.
Информация. Планирование является пустым занятием до тех пор, пока оно не строится на соответствующей информации о потребителях, тенденциях, наблюдаемых в отдельных сегментах, социальных и технологических изменениях, дистрибьюторах, соперниках, которая может наглядно показать, где данный бизнес опережает конкурентов, а где он от них отстает. Многие компании не хотят тратить много времени и денежных средств на проведение собеседований с потребителями и сбор «разведывательной» информации о соперниках, предпочитая вырабатывать решения на основе собственных суждений.
Однако такой подход негативно влияет на поведение организации, которая хочет быть ориентированной на рынок:
Во-первых, нет способа, позволяющего удостовериться, что указанные суждения достаточно точно отражают реалии конкурентной среды, а не являются воспоминаниями о прошлых событиях или просто умственными упражнениями.
Во-вторых, ориентация на рынок начинается с самого пристального внимания к потребительским запросам, на основе выявления которых происходит понимание того, какие инновации в товарах и услугах позволят не только не отставать от конкурентов, но и опередить их.
В-третьих, рыночная информация должна широко распространяться, чтобы обеспечить единое понимание среди членов менеджерской команды и последующие действия на его основе.
Этого не произойдет, если значимая информация останется достоянием одного или двух сотрудников, какие высокие позиции они ни занимали бы в организации.
Процесс. Эффективное планирование является адаптивным и вовлекающим в него всех заинтересованных лиц. Процессы планирования для организаций, ориентированных на рынок, подготавливаются всегда с учетом обеспечения этих двух характеристик. Адаптация облегчается целесообразным объединением информации, получаемой из верхов и из низов организации, что позволяет менеджерам понять, как следует реагировать на меняющуюся среду, в которой она действует. В данном случае такое понимание означает процесс, при помощи которого менеджеры модифицируют и наращивают общее представление о своем рынке и своих относительных возможностях. Контекст для такого понимания — это как раз и есть процесс, в который вовлекаются все заинтересованные лица и который особенно проявляется в крупных многофункциональных командах, в которых операционные менеджеры обсуждают стратегические проблемы и принимают по ним соответствующие решения, а также выбирают наиболее приемлемые стратегические варианты.
Тематика. До тех пор пока обсуждение в команде, занимающейся планированием, не получит обобщенной и энергетически насыщенной тематики или первичного представления о том, как все функции могут быть привлечены, усилия по планированию окажутся разочарующе несфокусированными, а общая атмосфера будет неконструктивной, так как среди членов команды будут превалировать частные функциональные задачи, а общая динамика будет ограничиваться внутренним полем деятельности. И только после того как обсуждение сфокусируется на конкурентном преимуществе, а предлагаемые действия будут испытаны на их способность обеспечивать более высокую потребительскую ценность, снижать относительные издержки или опережать соперников, общий вектор должен быть направлен во внешнюю по отношению к организации среду.
Распределение ресурсов. Несмотря на недавний энтузиазм к финансовым стратегиям, которые обещали намного повысить акционерную стоимость, многие виды бизнеса все еще оказываются строгими приверженцами анализа механистических дисконтированных потоков наличности. Здесь, чтобы проект прошел через сито отбора, он должен удовлетворять минимально установленной ставке доходности. Опасность такого подхода заключается в том, что в этом случае выгоды, которые трудно представить в количественном виде, такие, например, как улучшение качества или более оперативное обслуживание, но которые важны для обеспечения конкурентоспособности бизнеса, могут вообще не учитываться. Многие старшие исполнительные директора, конечно, будут протестовать и утверждать, что они не принимают решения столь близоруко. К сожалению, их сотрудники на уровне отдельных производственных структур, которые могут предлагать или блокировать проекты, обычно не слышат «второстепенной» мелодии и поэтому с учетом ее не действуют. Решение обсуждаемой здесь проблемы связано с вовлечением этих сотрудников в выработку стратегии, чтобы рассматриваемые проекты могли анализироваться в более широком конкурентном контексте, а затем устранять бесполезные уровни участия в разработке проекта за счет опускания принятия решений о трате денежных средств на более низкие этажи организации.
Как организации становятся ориентированными на рынок
Некоторые организации уже ориентированы на рынок, в то время как гораздо большее их число только хочет выйти в «высшую лигу» бизнеса. Претенденты полагают, что это «хорошо», однако часто не знают, каким следует действовать, или быстро теряют уверенность в своих силах, если какие-то их усилия завершились в конечном счете неудачей. Чаще всего основной причиной их разочарования являются нереалистические или завышенные ожидания. Они полагают, что какие-то незначительные изменения, несколько заседаний рабочих групп по менеджменту и произнесенные заявления об их намерениях окажутся достаточными, хотя для того, чтобы добиться поставленной цели, требуются широкие — на базовом уровне — перемены во всей их культуре. В настоящее время все большее внимание уделяется тому, в какой мере поведение, ориентированное на рынок, встроено в корпоративную культуру — те общие ценности и убеждения, которые придают осмысленность всему тому, чем занимается организация и что определяет в ней правила поведения. Если организация действительно хочет добиться успеха и иметь хорошие шансы на это, программы и процессы изменений должны сопоставляться с динамикой трансформации культуры.
Может быть, нигде сейчас центральное место культуры в бизнесе не проявляется столь же ярко, как в деятельности. В течение десятилетий система считалась ориентированной исключительно на обслуживание. Продукция была доступна, новые услуги можно было легко получить, ремонтные работы, если в них возникала необходимость, проводились оперативно. Однако различие между товаром и приемлемым уровнем обслуживания базировалось главным образом на устоявшемся в течение длительного времени понимании, что необходимо обеспечивать как можно более широкий охват рынка и доступность услуг, и действительно, потребителям редко приходилось ждать, чтобы получить то, что они хотели, процветала за счет внутренней ориентации так долго, пока она действовала в условиях монополии. Однако с усилением конкуренции у потребителей этой компании появились вполне осязаемые альтернативы, и, чтобы удержать своих потребителей, пришлось становиться организацией, ориентированной на рынок. Этот переход был для нее болезненным и достаточно затянутым, так как противоречил ее прежней культуре, одним из элементов которой был лозунг «обращайтесь со всеми заказчиками одинаково» и в которой вознаграждение сотрудников было основано на достижении внутренних целей, например, за количество обслуживании вдень; кроме того, здесь использовалась система менеджмента, не предусматривающая широкого вовлечения рядовых сотрудников, при которой основное внимание уделялось стандартным приемам работы и не приветствовались инициативы по самостоятельному решению проблем потребителей.
Как организации продолжать оставаться ориентированной на рынок. Если изменения трудны, то организации столь же сложно и поддерживать ориентацию на рынок. В главе 6 было показано, что компаниям достаточно трудно сохранять сбалансированный подход и к потребителям, и к соперникам, особенно в тех случаях, когда конкурентное давление вынуждает их предпринимать меры реактивного характера. Как это ни иронично, чем выше успех в обслуживании потребителей, тем большие проблемы при этом создаются. По мере роста масштабов деятельности прежние способы подстройки под потребительские запросы и реагирования на изменения на рынке оказываются недостаточными. Другими словами, то, что хорошо работало раньше, не подходит для более крупной организации, так как прежние процедуры и функции начинают переплетаться, отвердевать и становиться нечувствительными к внешним сигналам. Существует также опасность, что успех может породить заносчивость и самодовольство, в результате чего начнет проявляться очень опасное мнение, что «мы знаем лучше, чем потребитель, что надо делать», что часто к тому же сопровождается недооценкой действий соперников. Ориентация на рынок — это постоянный процесс, и начинается он с широкой программы изменений.
Разработка программы изменений
Уроки о том, как организации стать ориентированной на рынок, можно получить в различных «учебных заведениях». Опыт тех компаний, которые пытались осуществить перемены подобного рода, помогает понять, чего надо в ходе этого процесса избегать, а также подсказывает некоторые полезные идеи, которыми можно воспользоваться в собственной практике. К сожалению, пока задокументировано только очень немного историй успешных реализаций программ перехода к ориентации на рынок, в которых можно увидеть четко выраженные образцовые типы действий. Однако многое можно понять при адаптировании указанных уроков для собственных изменений, связанных с теми аспектами, которые описаны в этой книге. Эти уроки становятся хорошими помощниками при выработке многих рабочих программ.
Изменения, вероятнее всего, начинаются в результате серьезного кризиса или негативного развития окружающей среды, в которой действует бизнес, что выдвигает на первый план упущения и недостатки подхода компании при ее взаимодействии с потребителями.
Действия намного важнее слов. По-настоящему значимых перемен можно добиться только в том случае, если будет полное соответствие между действиями и заявлениями руководства высшего уровня, и это соответствие будет сохраняться в течение достаточно длительного времени, необходимого для реализации стратегии.
Реализация стратегии в большей степени зависит от стремления ее осуществить, чем от точности первоначального замысла. Хорошая реализация основывается на общем понимании, коммуникациях и командной работе, при этом обеспечивающей личную мотивацию сотрудников. При общем позитивном и активном настрое следовать обоснованно принятой стратегической линии в ходе реализации стратегии отдельные ее составляющие могут уточняться и корректироваться.
Программы и планы действий должны уделять внимание не столько контролю, сколько координации. Безличной ответственности за порученный участок, установления приоритетов в использовании ресурсов, разработке точных графиков действий план останется в лучшем случае заявлением о намерениях, которое каждый сотрудник будет трактовать по своему разумению. При таком подходе избежать конфликтов и ненужного дублирования практически не удастся.
Для отслеживания динамики важно иметь соответствующие измеряемые показатели. Для стратегий и программ необходимы целевые показатели, выраженные в численном виде, а также предписания, как они должны быть достигнуты в установленный период времени. Отслеживания фактических результатов в сопоставлении с запланированными позволяют лучше разобраться в сущности стратегии и предлагать меры по корректированию выявляемых отклонений.
Программа изменений, включающая указанные рекомендации, состоит из четырех отдельных шагов:
Шаг первый. Оценить текущую ориентацию бизнеса и выявить препятствия, мешающие ему стать ориентированным на рынок.
Шаг второй. Продемонстрировать стремление менеджеров высшего уровня к тому, чтобы их организация стала ориентированной на рынок.
Шаг третий. Подогнать выбранную стратегию со структурой и кадровыми ресурсами.
Шаг четвертый. Поощрять и вознаграждать поведение, ориентирующееся на рынок, на всех уровнях организации.
Оценивание текущей ориентации бизнеса: шаг первый
Цель этого шага — получить ответы на следующие три вопроса:
• Что думают о нас потребители, если сравнивать нас с соперниками?
• Что мы как команда менеджеров думаем о показателях функционирования нашей организации? Являемся ли мы организацией, ориентированной на рынок, или нет, а если нет, то где мы делаем ошибки?
• Что мешает нам стать организацией, ориентированной на рынок?
Восприятие потребителей. Часто кризис, заставляющий организацию заново изучать собственную ориентацию, в своей основе имеет жалобы очень влиятельного потребителя, неожиданную потерю очень важного заказчика или резкое снижение рыночной доли. В этом случае обязательно необходимо выяснить, что лежит за такими событиями, отрицательно повлиявшими на деятельность организации. Но разве обязательно нужно ждать, когда случится кризис? Компании, действующие про активно, стараются работать на опережение и осуществлять корректирующие действия до того, как случаются проблемы. Последовательность анализа, описанная в главе 7 на примере преодоления застоя в одной отрасли, выпускающей продукцию общего назначения, может быть использована гораздо шире. Существуют и другие неформализованные средства, например, фокус группы или потребительские конференции, на которые приглашаются крупные заказчики, где они могут высказать свое мнение, показать возможные проблемы и сравнить показатели функционирования данной компании с теми, которых добились лучшие представители в отрасли. Это можно делать независимо от вида товара или услуги. Многие компании из сферы обслуживания (ремонт бытовых приборов, обработка кредитных карт, банковские услуги розничной торговле и др.) для выявления потребительских ожиданий и на основе собственного опыта работы в своей отрасли выработали стандартные показатели качества обслуживания потребителей, которыми и пользуются в своей деятельности.
Вместе с тем, независимо от того, насколько в этом процессе учитываются точки зрения потребителей, в любом случае, если организация хочет получить желаемый результат, необходимо соблюдать два правила:
Во-первых, никакой замены прямому взаимодействию всех членов команды менеджеров с потребителями нет; формами этого взаимодействия являются опытно-конструкторские работы, производство, обслуживание потребителей на местах и другие. Пока члены команды сами не услышат жалобы или не увидят узкие места, ожидать у них появления чувства срочности принимаемых мер не приходится.
Во-вторых, вытащить что-нибудь полезное из коллективных заблуждений нельзя. Существует постоянно присутствующий риск, связанный с тем, что менеджеры, которые выросли с убеждением, что их компания является превосходной, часто отказываются признать необходимость в осуществлении изменений. Этому чувству могут помогать потребители, которые порой, стараясь не обидеть сотрудников компании, с которыми они давно взаимодействуют, не высказывают им жалоб или критических замечаний. Чтобы минимизировать риск этого рода, необходимо, чтобы какая-то третья сторона собирала объективную информацию о реальном положении дел.
Суждения менеджеров об эффективности их организации. После получения развернутого описания ситуации глазами целевых потребителей менеджерская команда должна проанализировать показатели функционирования своей деятельности по каждому из четырех основных направлений, характеризующих организацию, ориентированную на рынок. На этом этапе особенно важно быть честным и критически подойти к себе, используя в качестве измерительного инструмента самые высокие стандарты, применяемые в отрасли. Только в условиях полной открытости появится основа для диалога о том, что для организации значит быть ориентированной на рынок.
Определенную помощь в структурировании осмысливания менеджерами может помочь стандартный список вопросов, который описывает каждое из четырех основных направлений, характеризующих организации так, чтобы можно было провести различие между теми из них, кто главным образом ориентирован на внутренние сферы (иногда их называют ориентированными на технологии или инженерные подходы) и поведение, в основе которого лежит настоящая ориентация на рынок.
Для членов менеджерской команды вполне обычное дело не соглашаться — иногда в очень резкой форме — друг с другом по поводу того, как компания соответствует указанным четырем направлениям. Это объясняется различными реферативными базами отсчета для суждений, имеющимся опытом взаимодействия с потребителями, а также функциональным объемом ответственности. Одна компания, представляющая услуги в компьютерной сфере, обнаружила, что различия в мнениях среди руководителей высшего уровня настолько велики, что ей пришлось согласиться с выводом, что в этой организации никто по-настоящему не знает, что значит быть ориентированной на рынок. В течение нескольких лет у нее были очень крупные заказчики, и поэтому ее основными заботами было то, как технически ускорить время выполнения заказов и увеличивать память выпускаемого оборудования. Когда начала происходить замена с вычислительных машин общего назначения на вычислительные системы распределительного типа, контролируемые самими заказчиками, компания обнаружила втянутой себя в процесс поиска, который был ей незнаком, новой стратегии для обслуживания новых рынков. Обзор маркетинговых способностей стал катализатором для подготовки и осуществления крупных образовательных программ, за которыми последовали многочисленные другие действия с целью изменить культуру, не теряя при этом признанное техническое мастерство этой компании.
Препятствия, мешающие поведению, ориентированному на рынок. Реалистическая оценка способностей компании призвана выявить имеющиеся в ней барьеры внутреннего характера — баррикады, — которые направляют сотрудников по ошибочным путям, прежде всего во внутренние сферы интересов, и которые должны быть преодолены при помощи соответствующего плана действий.
Для этого необходимо выявить ряд возможностей:
• близорукое предпочтение ближайшим результатам продаж, что часто ведет к защитному или реактивному поведению;
• неспособность отдельных сотрудников действовать так, как надо. Часто за этим скрывается несоответствие имеющихся навыков и потребностей организации. Так, в одной компании маркетологов и продавцов снисходительно называли «коробейниками» из-за их сильной ориентации на ближайшие результаты и проявляемую неспособность вносить заметный вклад в более широкие вопросы стратегического характера;
• отсутствие лидера. В этом случае люди, считающиеся лидерами, не имеют соответствующих полномочий или соответствующего доверия у остальных членов коллектива, и поэтому могут не столько стараться создать среди менеджеров стремление действовать с точки зрения ориентированности на рынок, а скорее подстраиваются под «политическую» целесообразность;
• использование процессов планирования с ограниченными стратегическими возможностями, не имеющими встроенных в них механизмов стимулирования, разработки и распределения новых идей;
• отсутствие или неэффективность коммуникаций, что мешает общему пониманию, необходимому для конкурентных стратегий;
• устарелые организационные структуры, которые были спроектированы в далекие времена и соответствовали стратегиям, от которых организация уже отказалась;
• нетворческая культура, в которой ко всяким новым идеям, выдвигаемым менеджерами и сотрудниками, проявляется настороженность, что они не соответствуют статус кво. Такие культуры часто формируются как наборы правил поведения и приемы, которые, как считается, помогли компании в прошлом добиться успеха, и теперь они кодифицированы в операционные стандарты и ожидания.
Многие из указанных барьеров стали неотъемлемой частью повседневной «народной мудрости», что очень затрудняет их устранение, особенно если бизнес не испытывает больших трудностей. В этих условиях никакого чувства, что надо поторопиться с изменениями, не наблюдается, а будущие угрозы всегда можно «дисконтировать». Поэтому в ходе осуществления перемен возникает трудная задача — создать чувство того, что изменения необходимо проводить очень быстро, что прежние правила для новых условий непригодны и что надо действовать энергично до того, как так заставит действовать кризис. Однако все это можно делать только с самого верха организации. В противном случае все ограничится благими разговорами и пожеланиями.
Демонстрирование стремления менеджеров высшего уровня: шаг второй
Если сравнить организацию, ориентированную на рынок, с двигателем, то лидерство — это топливо для этого двигателя, которое его запускает и поддерживает его работу. Руководитель компании или менеджер подразделения должен постоянно и четко демонстрировать свое стремление все время ставить на первое место потребителей. Это стремление передается в первую очередь делами и тем временем, которое уделяется рассматриваемой здесь задаче. Конечно, слова тоже важны, однако, если они расходятся с фактическим поведением руководителя, подчиненные очень скоро поймут, какие у этого руководителя настоящие приоритеты, и будут действовать в соответствии со своим пониманием.
Самая серьезная проблема, касающаяся того, что лидерство является необходимым условием для обеспечения поведения, ориентированного на рынок, связана с тем, что одно и то же предписание относится ко всем остальным сферам изменений в организации. Статьи и исследования по этим сферам столь же различны, сколь отличаются реализация новых производственных систем и их дальнейшая динамика, хотя все соглашаются в том, что все серьезные изменения начинаются сверху. Но как может очень занятый руководитель компании выделить этому направлению достаточно времени и энергии? Скудные свидетельства по этому поводу позволяют сделать предположение, что большинство руководителей такого уровня не желают или не могут поддерживать собственные слова фактическими делами. Даже когда они высказывают свое искреннее убеждение, что необходимо быть ближе к потребителям, времени на это у них самих обычно не находится.
Каким образом менеджеры высшего уровня могут сигнализировать о своей вовлеченности и успешно убеждать всю организацию, что показатели функционирования компании зависят скорее от степени удовлетворенности целевых потребителей, чем от действий конкурентов? Ответ зависит от стиля руководства, амплитуды изменений в ценностях и убеждениях, а также предыдущего опыта, связанного с изменениями.
Однако, как было выяснено, для таких менеджеров характерны следующие действия, имеющие отношение к лозунгу «потребитель — на первом месте»:
• ярко выраженное стремление предоставления потребителям высокого качества и установления отношений с потребителями, причем время от времени непосредственное участие в решении проблем, с которыми сталкиваются потребители;
• выделение времени на посещение заказчиков и выслушивание их точек зрения, а также побуждение других руководителей высшего уровня выделять время на этот вид деятельности;
• акцент при рассмотрении стратегии на проблемы, связанные с потребителями и с рынком: тенденции, запросы, требования, возможности для получения преимущества. Это должно сопровождаться желанием инвестировать ресурсы для более полного понимания потребителей и соперников;
• настойчивость в сравнении показателей функционирования собственного бизнеса с лучшими образцами в отрасли с выявлением, за счет чего достигнуто преимущество у соперников по отдельным анализируемым направлениям.
Полезным фундаментом для таких действий является маркетинговый комитет, состоящий из профессионалов высокого класса, в том числе и старших менеджеров по отдельным функциональным направлениям. Такая группа может быть лучшим органом для проведения тщательного оценивания текущей ориентации бизнеса и разработки программы для преодоления или устранения барьеров, мешающих осуществлять изменения. Побочными положительными эффектами при этом является формирование вовлеченности высшего звена управления в процесс изменений, в основе которого лежит общее понимание выгод, которые бизнес в результате этого получит.
Подгонка выбранной стратегии со структурой и кадровыми ресурсами
Лидерство на уровне менеджеров высшего звена важно с точки зрения наделения бизнеса необходимой ему энергией для превращения в организацию, ориентированную на рынок, с последующей разработкой стратегического направления действий, что позволяет координировать друг с другом все функции и виды деятельности. Лозунгом этого этапа является обеспечение единства между целями и функциональным поведением.
Хорошей позицией для начала такой подгонки является ориентированная на рынок тематика, которая обеспечивает бизнесу узнаваемость на рынке и побуждает потребителей покупать продукцию этого бизнеса. Программы реализации, определяемые условиями рынка, которые включают новые организационные построения, новые или улучшенные навыки или способности, крупные целевые инвестиции и другие действия, должны проверяться на соответствие с выбранной тематикой позиционирования.
Чтобы осуществить эту задачу, его команда менеджеров выявила четыре приоритета приложения усилий, для каждого из которых была предложена программа вспомогательных действий:
1. Обеспечение того, чтобы все сотрудники в организации понимали и поддерживали задачу по пере позиционированию. Соответствующими для этого действиями были: постановка задачи каждому подразделению разработать «заявления о работе с потребителями», в которых описывалось бы, каким образом подразделение может улучшить свои отношения с потребителями; включение специфических обязательств в формализованное описание занятой на рынке новой позиции; организация активных внутренних коммуникаций.
2. Более интенсивное управление базой данных о потребителях за счет: разработки программ продаж типа «от руководителя к руководителю», накопление знаний о требованиях обслуживаемого сегмента, реструктуризация отдела продаж для выделения отдельных групп по промышленному и розничному направлениям.
3. Повышение качества подготовки торговых представителей за счет: инвестиций в программы подготовки персонала, улучшения вспомогательных материалов, пересмотра планов вознаграждения продавцов, чтобы в своей работе они делали акцент не на объеме продаж, а на валовой марже.
4. Разработка программ использования возникающих возможностей, которые работают на тему позиционирования, в том числе внедрение разнообразных приемов по защите цен продаж, инвестиции, электронный обмен данными с основными заказчиками и т.п.
Хотя такие программы диктовались уникальными потребностями конкретной компании, в них использовались некоторые элементы большинства известных действий, предназначенных для согласования стратегии со структурой и кадровыми ресурсами, но прежде всего с точки зрения ориентированности на рынок, а именно, реорганизация и развитие кадрового ресурса.
Перепроектирование организационной структуры. Часто препятствием к ориентированному на рынок мышлению и стратегиям этого типа является организация, в которой основное внимание уделяется продукции и вспомогательным системам. В организации могут быть или могут не быть отдельные структуры, занимающиеся маркетингом или продажами, но в любом случае каждая основная функция бизнеса несет ответственность за все выпускаемые данным бизнесом виды продукции и за все обслуживаемые рынки. Однако чаще всего функция маркетинга все же выделяется отдельно и занимается планированием работ, связанных с выпуском продукции, коммуникациями, исследованиями, ценообразованием и т.п. Если в бизнесе существует много групп продуктов, возможно, что по каждой из них будут назначены отдельные менеджеры, отвечающие за работу с конкретной группой. Такой системой легко управлять, так как коммуникации в ней являются непосредственными. Такие организации проявляют тенденцию ориентироваться на конкурентов и оценивать свой успех на основе сопоставления собственной деятельности с результатами соперников, при этом большое внимание уделяется позиции по издержкам. На практике самое большое влияние на стратегию оказывают подразделения, занимающиеся продажами и НИОКР, а мнение потребителя оказывается пригашенным. При переплетающихся потребностях и фрагментизированных рынках это может быть для организации опасно.
И наоборот, организации, ориентирующиеся в первую очередь на условия рынка, стараются согласовать как можно лучше деятельность маркетинговых и торговых подразделений с обслуживаемым рынком. Вместо назначения менеджеров, ответственных за каждый вид продукции или их группу, здесь есть менеджеры по фокус рынкам, наделенные полномочиями по всем продуктам, продающимся на каждом целевом сегменте, а каждый продавец отвечает за все товары, продающиеся на определенном потребительском сегменте. У такого подхода есть несколько преимуществ. Прежде всего отметим, что при таком подходе в стратегическом диалоге между организацией и потребителями доминируют потребности и запросы последних. Кроме того, новые продукты, предлагаемые ведущими потребителями, в качестве решения возникших у них проблем, получают большее внимание. Менеджеры, отвечающие за конкретные рынки, должны иметь более широкую перспективу видения бизнеса, что облегчает им выполнение своих функциональных обязанностей. К недостаткам этого подхода следует отнести тот факт, что в этом случае труднее управлять отдельными продуктами, так как в организации нет их персонального «адвоката», который старался бы поддерживать их в первую очередь. Существует также вероятность, что могут быть не замечены новые, возникающие потребительские сегменты для уже существующих продуктов. Некоторые из недостатков этого рода могут быть устранены при помощи командной организации работ.
Формирование команды. Даже, давний сторонник наделенных большими полномочиями и автономно действующих менеджеров по бренду, в последнее время согласился с некоторыми преимуществами командной работы. Теперь менеджеры по бренду не могут действовать как маленькие царьки, а входят в составы команд вместе с менеджерами по производству, продажам и исследованиям, которых в прошлом они опережали в корпоративной табели о рангах. Подобные изменения были вызваны возросшей мощью розничного звена, распространением зоны охвата новых потребительских продуктов и появлением новых классов потребителей — людей, которые живут одни, пожилых людей, семейных пар, в которых оба супруга работают, т.е. сегментов, превысивших по численности количество домохозяек, которых часто в прошлом представляли как однообразный массовый рынок. Считается, что такие команды быстрее готовят новые продукты для запуска на рынок — примерно вдвое, а также реже допускают дорогостоящие ошибки, так как при таком подходе можно проанализировать более широкий спектр возможных решений. Чтобы гарантировать, что принимаемые решения ориентированы на рынок, также ввела в свою структуру менеджеров по категориям, которые осуществляют контроль над группами родственных или взаимосвязанных видов продукции и обеспечивают между брендами не конкуренцию, а большую кооперацию.
Набор персонала, его подготовка и расстановка. Реорганизация не сработает, если, например, нет профессионально подготовленных маркетологов, которых можно расставить по новым позициям, и если все уровни организации не настроены соответствующим образом на необходимость удовлетворения потребительских запросов.
В идеале, люди с проверенными маркетинговыми способностями и ориентацией могут быть найдены и в самой организации и расставлены по новым позициям, на которых они смогут продемонстрировать все, на что способны. Но, как альтернативный вариант, может оказаться необходимым нанять специалистов на высшие должностные позиции. Однако найм со стороны, как правило, не будет работать, если не поставить нового сотрудника достаточно высоко. Возможно, самые драматические примеры подобных наймов связаны со Стивом Джобзом, когда он был президентом и понял, что его компания не сможет выжить, если не научится ориентироваться в первую очередь не на инженерные разработки, а на рынок. В результате этого и был приглашен Джон Скалли. Вместе с тем прошлый послужной список приглашенного профессионала может оказаться востребованным мало, если «новичок» не сможет разобраться во всех других функциях и понять, что на новом для него рынке является ключевыми факторами успеха. Например, менеджеры, отвечающие за конкретный вид продукции, из компаний, выпускающих продукты питания в упаковке, часто не могут осуществить подобный переход в новую и незнакомую для них среду, особенно если теперь они не получают столь же интенсивной поддержки, которая оказывалась им в прошлом.
Подготовка является полезным приемом для передачи навыков и ценностей на всех уровнях организации, стремящейся стать ориентированной на рынок. Эта подготовка должна гарантировать, что каждый сотрудник знает, почему столь важно осуществлять перемены, и может понять, в чем заключаются более высокие показатели функционирования. Если в группы подготовки включены сотрудники из всех функциональных направлений, тогда появляется возможность обсудить практические применения рассматриваемых концепций с самых разных точек зрения. Это, в свою очередь, затем снизит степень сопротивления осуществляемым переменам.
Поощрение и вознаграждение поведения, ориентирующегося на рынок: шаг четвертый
Когда менеджеры и их сотрудники получают вознаграждение, за свое поведение исходя из его сопоставления с деятельностью соперников, а также на основе подхода, что «потребители — на первом месте», то даже те люди в организации, которые оставались скептиками, начинают верить, что перемены действительно происходят. Однако если скептики не убеждены, что уделение повышенного внимания потребителям себя не оправдывает, и видят, что бонусы и продвижения по службе все еще в первую очередь достаются тем, кто контролирует расходы, работает на увеличение объемов или управляет потоками денежных средств, то скорее всего поведение, нацеленное на проведение изменений, долго не сохранится.
Менеджеры, ориентированные на рынок, знают, что такие проверенные показатели функционирования, как рост продаж и рентабельность, являются вознаграждениями за прошлые успехи, однако далеко не столь значимы в отношении того, чтобы свидетельствовать, как бизнес работает на повышение степени удовлетворения потребителей.
Более пригодными в этом отношении показателями с точки зрения близости к потребителям и учета действий конкурентов являются:
• рыночная доля, которая широко применяется как критерий, однако для того, чтобы он был более полезным, целесообразно отслеживать рыночные доли по каждому целевому сегменту;
• показатели степени удовлетворения потребителей, особенно если данные получены из внутренних и внешних источников, что используется реже. Это плохо, так как они позволяют разрабатывать идеи для каждого вида деятельности организации, связанной с потребительскими контактами, такими, как продажи, ремонт, доставка товаров, выставление счетов, складские работы, не говоря уже о показателях функционирования товаров или услуг. Без такой информации трудно выявлять источники, из которых можно узнать о недовольстве или жалобах потребителей;
• показатели по рекламациям, в сочетании с информацией по устранению указанных в них недостатков, являются очень важными, но часто обобщаются непродуманно и столь же бессистемно интерпретируются. Это достаточно странно, в свете постоянно поступающих свидетельств, что большинство недовольных потребителей, на жалобы которых должным образом отреагировали, продолжают делать покупки продукции той же организации, а у тех, рекламации которых остались без внимания, доля повторных покупок составляет только 19 процентов.
Хорошее отслеживание информации по указанным ключевым показателям помогает высшему руководству своевременно понять, работают ли их программы изменений, а если нет, то почему. Способность менеджеров вносить улучшения в программы усиливается, если какая-то часть вознаграждения каждого менеджера и каждого подразделения или отдела как-то зависит от степени удовлетворения потребителей. Это может быть наиболее ясно выражаемым сигналом, который менеджеры высшего уровня могут подать, если они серьезно относятся к процессам преобразований.
Вперед, к стратегиям, ориентированным на рынок
Все три интегрированные темы, которые были тесно переплетены между собой на протяжении всей этой книги, в последней главе слились воедино, чтобы дать законченную картину организации, которая с полным основанием может достичь высших показателей функционирования на тех рыночных аренах, которые эта структура бизнеса выбрала для обслуживания.
Стратегии, определяемые условиями рынка, служат победителям, позволяя им фокусироваться на тех навыках и ресурсах, которые у них имеются или которые они могут легко приобрести. Существует единогласное мнение в пользу необходимости создания позиционного преимущества, как по издержкам, так и по потребительской ценности, причем высказывания этого рода появляются постоянно. Более высокая потребительская ценность создается за счет какой-то комбинации высокого качества продукции и хорошего его обслуживания, более динамичного реагирования на запросы заказчиков и более тесных отношений с каналами дистрибуции и потребителями. Вознаграждением за это становится увеличение рыночной доли, более высокая рентабельность и оптимистические перспективы роста, что является необходимыми условиями для создания высокой акционерной стоимости.
Организации, которые становятся победителями в конкурентной борьбе, обычно раньше других усваивают важность ориентации на внешние по отношению к себе сферы. Им удается поддерживать у всех своих сотрудников высокий уровень внимательного отношения, как к потребителям, так и к соперникам, и особенно это касается тех сфер, где делается фактическая работа. Когда каждый сотрудник понимает важность принципа «потребитель — на первом месте» и при этом организация опережает конкурентов, появляется высокая мотивация делать работу хорошо. В этом случае «качество» становится внутренней потребностью, а не навязываемым сверх удавлением, «оперативное реагирование» — не механическим ускорением, а осмысленной динамикой, «рыночная доля» — завоеванной наградой, а не боевой целью, «самоуправляемые команды» — механизмами для непрерывного прощения, а не удобными структурами для выдачи друг другу индульгенций.
И наконец, появляется личная сопричастность с процессами осмысления стратегий и их планированием, что очень позитивно влияет на глубину понимания ситуации во всей организации, реалий, имеющих отношение к потребителям и к соперникам, вопросов лидерства, а также на представление о том, как надо действовать дальше. Мощное представление — это общее стремление, создающее в организации атмосферу победы. Фокусируя внимание на необходимой лидирующей позиции, измеряя прогресс движения в сторону этой позиции, постоянно отыскивая новые пути, чтобы получить конкурентные преимущества за счет более качественного обслуживания потребителей, организация добивается того, что все действия и замыслы получают большую значимость и осмысленность.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
