Определив целевую группу для приобретения персонала и готовясь к проведению рекрутинга и отбора наиболее пригодных кандидатов, специалисты по кадровому маркетингу должны учитывать, что внутри группы задолго до возможных отборочных процедур организации (их часто называют «чужой селекцией») проходит само отбор (само селекция), или просеивание кандидатами возможных работодателей и выбор наиболее подходящего из них.
Практика показала, что от само селекции особенно сильно страдают предприятия военно-промышленного комплекса. По оценкам менеджера, данное оборонное предприятие как место возможной работы было окончательно отклонено 80% заканчивающих высшие учебные заведения, только 10% молодых людей оценили его как базу для возможного быстрого роста.
Определяющим показателем готовности ищущего работу претендента к контакту по поводу найма является степень соответствия его представления о работодателе, которая сформировались у него как идеальный вариант, имиджу конкретного, предлагающего себя на рынке труда предприятия. Исследования показали, что важным для формирования имиджа организации является анализ таких составляющих, как профиль требований кандидата к предприятию и профиль восприятия его кандидатом. Профиль восприятия, или имидж предприятия как работодателя, в персонал маркетинге микс обозначают термином «персонал имидж».
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Персонал имидж — это мнение, которое складывается людьми, ищущими работу, о предприятии на рынке труда. По оценкам, такое мнение — это субъективный, собирательный образ, базирующийся на эмоциях.
Персонал имидж предприятия управляет поведением кандидата на наем (ищущего работу) на двух уровнях. Сначала персонал имидж способствует решению, можно ли вообще рассматривать предприятие как работодателя. Если оно в итоге таковым (потенциальным для найма) определяется, то персонал имидж всегда влияет еще на то, примет ли кандидат после контактирования с представителем работодателя (например, при собеседовании) положительное или отрицательное решение.
Персонал имидж предприятия определяется взаимодействием различных факторов, к которым относятся:
• отраслевая принадлежность;
• оценка деятельности работников предприятия за его пределами;
• представление предприятия в средствах массовой информации (радио, телевидение, пресса);
• само представление предприятия в собственных средствах информации (заводская газета, региональная газета, производственные документальные фильмы);
• организация предприятием рекламы своего продукта;
• продукт предприятия как таковой;
• отношение к общественным группам (профсоюзам, гражданской инициативы, церкви, меньшинствам и т.д.);
• поведение, связанное с изменением спроса на рабочую силу (увольнения, остановка приема новых работников, неполное рабочее время и др.);
• поведение организации в окружающей среде;
• общественные и культурные акции — обязательства (например, спонсирование культурных или спортивных мероприятий);
• интенсивность научных разработок и внедрения инноваций;
• место расположения предприятия (например, его «региональная ценность» с точки зрения возможности проведения свободного времени);
• степень «общей известности предприятия» в окружающей среде.
Практика показала, что особенно действенны для имиджа предприятия в определенной целевой группе прямые контакты. Они занимают в списке желаний выпускников вузов одну из самых высоких позиций, опережая рекламные объявления о найме и представляющие предприятие брошюры. Среди студентов наиболее важными в этом плане называются: практика на предприятии; беседы с сотрудниками предприятия, позволяющие, например, студенту выбрать тему подготовки курсового или дипломного проекта.
Такой путь знакомства дает возможность потенциальному сотруднику получить непосредственное представление о предприятии. Собственный опыт естественным образом формирует имидж работодателя и является более объективным, чем информация и мнение из вторых рук. Подобный вариант формирования собственного позитивного имиджа подходит и малым предприятиям, не владеющим инструментарием воздействия на массы. Открывая свои двери для прямых контактов со школьниками и студентами, они имеют серьезные шансы наладить связи с серьезными профессионалами в маркетинговой деятельности специалист по управлению персоналом должен четко представлять сущность имиджа работодателя в организационной рекламе. После первого всплеска кадрового маркетинга в начале 1970х гг. исследования имиджа получили новое звучание. Фирмы осознали, что от их образа в глазах общественности зависит решение искомого кандидата в пользу или против предложенного контракта. Рекрутинг и рекламу персонала, как показала практика, уже нельзя отделить друг от друга, так как на предприятии должен быть создан пригодный, уникальный и типичный для него имидж работодателя. Реклама имиджа работодателя, поэтому является частью действий предприятия, влияя на его внешние и внутренние процессы. Исходя из этого важным для него становится постоянное и последовательное формирование рекламного инструментария для представления общественности целостного образа предприятия.
Умение проводить анализ имиджа персонала — не менее важное качество специалиста по управлению персоналом. Практика показала, что инструментарий маркетинга персонала не может оставаться неизменным. Для последующего применения уже известных способов в меняющейся конъюнктуре их необходимо регулярно проверять. Не исключением является и собственный кадровый имидж, состояние которого можно определить посредством нижеупомянутых методов. На каждом предприятии хранятся разнообразные и зачастую не используемые данные об имидже персонала. Задача состоит в том, чтобы систематически ее обрабатывать, оценивать и встраивать в целостную концепцию кадрового маркетинга. Охарактеризуем важнейшие направления анализа имиджа персонала.
Опрос общественного мнения. Опросы общественного мнения, базирующиеся на социально-научной основе и родившиеся в процессе исследования имиджа продукта в рамках рыночной психологии, редко используют для выявления имиджа персонала, прежде всего по причине их высокой стоимости. Практика, тем не менее, подсказывает, что, однажды начав, их следует проводить постоянно. Изменения имиджа персонала часто находятся в тесной зависимости от изменений имиджа продукции фирм. Распознав ситуацию вовремя, ею можно успешно управлять.
Приток заявлений на работу. Изучая заявительные документы, поступившие из внешних источников, необходимо отследить в их массиве долю невостребованных организацией, а также полученных при участии посредников и от родственников работников, занятых в организации.
При анализе внутренних заявлений на освободившиеся или новые вакансии можно получить интересные результаты об их увеличении, стагнации или уменьшении относительно прошлых периодов и остальных заявительных документов. Дополнительные сведения можно получить также на основе изучения поведения практикантов, предлагающих предприятию по окончании практики свои услуги в качестве штатных сотрудников. Если преобладающая часть практикантов регулярно теряется из-за трудоустройства в другие организации или предприятие вообще не использует их как источник кадрового пополнения, можно говорить о негативных для его имиджа последствиях.
Текучесть кадров, простои и прогулы. Из анализа тенденции процесса текучести, простоев и прогулов можно сделать заключение о настроении среди сотрудников предприятия или их части. Прежде всего, при высокой степени выраженности этих явлений возникает опасность выноса сотрудниками своего негативного настроения вовне и, как следствие, возможного ухудшения имиджа персонала.
Высказанная критика и личное недовольство. Объем и содержание критики, высказанной начальнику или службе персонала, позволяют судить о настроении в коллективе. Работники, открыто выражающие критику, показывают свое личное недовольство происходящим внутри предприятия. Если они решаются на ультиматум и официальную жалобу, то это является одним из предупредительных сигналов об их дальнейшем поведении и вместе с этим, соответственно, имидже. Развившись внутри предприятия, проявляемая неудовлетворенность с большой степенью вероятности распространяется также на вновь пришедших, или новичков.
Собеседования с работниками. Каждое собеседование с сотрудниками должно быть использовано для того, чтобы услышать мнение партнера по разговору о коммуникациях, стиле и поведении на предприятии, избегая при этом такого варианта общения, как «сплетни на завалинке», и добиваясь истинной и реалистичной картины. В этом случае можно честным и открытым способом устранить выявленные недоразумения.
Особое значение в этой связи имеет беседа с каждым сотрудником, увольняющимся с предприятия по собственному желанию. Такой разговор должен играть роль не только заключительного интервью для выяснения мотива увольнения. С его помощью можно еще до разрыва трудовых отношений своевременно повлиять на негативное настроение работника. Оценка причин и сопутствующих им обстоятельств, приведших к увольнению по собственному желанию, имеют самое непосредственное влияние на имидж персонала на рынке труда.
Совет организации как важный источник информации. Практика показала, что необходимо принимать во внимание тот факт, что совет организации, как правило, обладает информацией и контактами, не доступными службе персонала. Если предпосылками взаимодействия с ним является основанное на взаимном доверии сотрудничество, то совет может быть успешно включен в исследования и формирование кадрового имиджа, в позитивности которого он будет также сильно заинтересован.
Реклама кадрового имиджа — необходимое условие его формирования. По оценкам специалистов, поддержание имиджа работодателя должно быть нацелено на распространение в обществе и на рынке труда позитивного мнения об отношениях на предприятии. В отдельных случаях конкретная постановка цели зависит от соответствующей стратегии предприятия, от имиджа продукта и (или) фирмы в целом.
На основе позитивного имиджа продукта и фирмы обычно можно выстроить и позитивный образ работодателя. Если же представление о продукте и фирме скорее негативное, чем позитивное, то усилия по поддержанию персонал имиджа должны быть сконцентрированы на противодействии его ухудшению или снижающемуся рейтингу в сфере паблик рилейшн. При этом попытки «косметических уловок», как правило, эффекта не приносят.
В случае искусственного формирования положительного «кадрового образа» все целенаправленные акции, такие как сообщения, в прессе, объявления по найму как средства рекламы имиджа работодателя, подвергаются критике со стороны сотрудников и сопровождаются соответствующими комментариями внутри и вне предприятия. Высказывания дискуссионного или не завуалированно негативного толка по поводу организационного поведения снижают доверие к мероприятиям по поддержанию персонал имиджа и, в конечном счете, вредят общему имиджу организации.
Прежде всего, в объявлениях по найму можно отыскать множество примеров явно неудачных попыток улучшить имидж работодателя нуждающегося в этом предприятия. Например, в них обычно даются обещания, которые невозможно выполнить. Предприятия рекламируют себя гарантированными рабочими местами, в то же время в средствах массовой информации часто сообщается о мероприятиях по рационализации рабочих мест на них или частичном свертывании производства. Или рекламируется открытый коллективный стиль руководства, а взгляд за кулисы свидетельствует о прямо противоположном. Такого рода «несерьезные и не вызывающие доверия трюки» формируют у их адресатов — общественности представление об организации как о «мыльном пузыре».
Целевое содержание рекламы персонал имиджа должно в первую очередь постоянно стремиться к оптимизации факторов имиджа. При этом ключевая роль отводится руководству предприятия. Его стиль и манера общения с подчиненными оказывают серьезное влияние на их удовлетворенность трудом и, как следствие, на позитивный или негативный резонанс в окружающей среде, с которой работники прямо или косвенно взаимодействуют.
Немаловажное значение имеет также поведение менеджеров по отношению к увольняющимся работникам, особенно в течение периода положенной им в таких случаях отработки. Практика показала, что окончательное впечатление о предприятии у работника складывается именно в это время, причем выявлено, что даже длительное время, находясь на новом рабочем месте, он, тем не менее, будет под впечатлением от ухода с предыдущего. Многим руководителям присуще воспринимать уход хорошего, уважаемого работника как личный вызов, иной раз даже как нелояльное поведение и реагировать на него постоянными придирками. Специалисты пришли к выводу, что такая, причем частая, реакция не приводит ни к чему другому, как нанесению ущерба позитивному имиджу организации, и противоречит стремлению путем использования рекламы сформировать положительный имидж работодателя.
Исследования, проведенные немецкими учеными В. Фрелихом и К. Зитценштоком, показали, что наиболее действенными для рекламы персонал имиджа стали следующие мероприятия:
• Размещение объявлений о найме на страницах массовых информационных средств (в Германии — это «Шпигель», «Экономическая неделя», «Цайт», «Новости У01», «Франкфуртер Альгемайне»). В содержание такой рекламы входит общее позитивное представление предприятия как работодателя, увязанное с общим предложением профессий, однако без представления конкретных вакансий. Подобная реклама, также как и реклама продукта, должна выходить серией выпусков с определенной временной периодичностью и «открывать» возможности дальнейшего информирования заинтересованных читателей — либо посредством некоего отрывного купона либо указывая контактное лицо в организации. Другими словами, для квалифицированных специалистов кон тактирование с предприятием должно быть по возможности упрощено, даже в том случае, если их желанием является только получение подробной информации.
• Расположение объявлений о найме в привычных разделах (на страницах и т.д.), пригодных для подобного рода сообщений СМИ, с таким текстом и такой формой его подачи, чтобы даже при случайном взгляде она идентифицировалась с рекламой кадрового имиджа.
Дополнительными целевыми мероприятиями по такой рекламе могут быть следующие:
• Фирменные брошюры, предлагающие информативный, интересный, честный портрет предприятия как работодателя.
Такие информационные издания до представителей целевой группы (кандидатов на наем, посетителей) можно доводить различными способами: с помощью рекламного купона, раскладки в приемной предприятия, на семинарах и ярмарках:
• Обучение сотрудников, представляющих предприятие в окружающей среде (торговые агенты, персонал сервисной сферы, продавцы, вахтеры, телефонистки).
• Регулярное информирование внутри предприятия, особенно о негативных происшествиях, возможных изменениях и мероприятиях, чтобы предупредить возникновение всегда неблагоприятных для кадрового имиджа слухов (например, на производственных собраниях и в отделах, на информационных рынках, в рабочих группах).
Ряд следующих действий может также служить поддержанию имиджа работодателя:
• Мероприятия, индивидуально направленные на имидж и цели предприятия. При этом следует учитывать то, что контакты между менеджерами предприятия и целевыми группами, например, на совещаниях и конференциях устойчиво влияют на имидж организации как позитивно, так и негативно, причем последнее распространяется значительно скорее.
• Сотрудничество на общественных началах менеджеров и производственных советов с палатами (торгово-промышленной, судебной, депутатов и др.), ассоциациями, носителями функций социального страхования, а также гражданскими судами и судами по разрешению трудовых споров и конфликтов.
• Регулярные контакты с институтами и учреждениями, формирующими общественное мнение, например органами власти, партиями, церковью, школами и вузами, курсами повышения квалификации, средствами массовой информации.
Подходы к реализации маркетинга персонала в организации
Практика показала, что организация и реализация активного маркетинга персонала возможны как с выделением соответствующего профильного сектора в службе персонала (или отделе маркетинга), так и без него. Ряд предприятий с целью демонстрации особой открытости для внешней среды или «прогрессивности» переименовывали традиционную службу персонала в отдел маркетинга персонала или в классификатор функций отдела сбыта добавляли новые, связанные с кадровым маркетингом. И то и другое, по оценкам специалистов, не является гарантией активного и успешного маркетинга персонала. Кроме того, ситуацию с реализацией в организациях персонал маркетинговой стратегии многие консультанты по бизнесу, персоналу, а также существующие в странах с развитой рыночной экономикой маркетинговые агентства представляют упрощенной, определяя ее для себя как один из «рыночных пробелов».
Представляя маркетинг персонала как более осознанный или новый взгляд предприятия на собственную привлекательность среди занятых и потенциальных работников, специалисты считают, что его реализация должна не только фокусироваться на службе персонала, а являться задачей всех сотрудников, несущих ответственность за персонал или представляющих предприятие во внешней среде — начиная от руководства и заканчивая работниками отделов, связанных с клиентами и внешней деятельностью организации.
Как процедура, маркетинг персонала предполагает реализацию на предприятии определенных этапов, или шагов. В науке и на практике известны различные процедурные подходы, различающиеся авторскими точками зрения на персонал маркетинг, организационными целями, дробностью выделенных этапов.
Информационный этап, нацеленный, соответственно, на реализацию информационной функции маркетинга, предполагает обеспечение организации точной информацией, получаемой в результате проведения исследований.
Этап коммуникаций, или реализация коммуникационной функции маркетинга персонала, нацелен на представление предпочтительности организации как работодателя.
Коммуникационное пространство включает три адресата:
• работники, которые должны будут представлять организацию (оставаться верными ей) и служить носителями ее имиджа;
• внешний рынок труда как источник потенциальных кандидатов на наем;
• общественность как генеральный фактор влияния на формирование мнений.
Сегментирование отдельных коммуникационных пространств является предпосылкой эффективности реализации мероприятий по работе с персоналом. Формированием целевых групп, которые должны быть внутри как можно более однородны и внешне по необходимости гетерогенны, следует заниматься службе персонала. Критерием однородности может быть, например, одинаковая реакция на определенные кадровые мероприятия, методами исследования — корреляционный, факторный и кластерный анализ.
Внутренние связи, или трудовые внутренние связи, касаются заботы о внутриорганизационных отношениях. При этом на передний план выдвигаются неформальные моменты организации, которые противопоставляются коммуникационным взаимодействиям, установившимся в формальных структурах. Эти неформальные отношения дополняют закрытую картину коммуникаций, которые организация предлагает работнику.
Цель мероприятий по формированию внутренних связей состоит в том, чтобы содействовать позитивному восприятию сотрудниками своего рабочего окружения, основывать внутренние отношения на приемлемости, уважении и возможности саморазвития работника.
Рекламно-презентацию мероприятия направлены на внешний рынок труда. Их цель состоит в оказании поддержки имиджа работодателя в наиболее важных для предприятия рыночных сегментах.
Цель связей с общественностью — формирование у широкой общественности позитивной организационной картины. Работа с общественностью служит созданию доверия и понимания целей и мероприятий, реализуемых предприятием.
Содержание информации включает:
• продукт;
• философию и культуру предприятия:
• осуществляемые предприятием акции, актуальные с точки зрения общественности (например, мероприятия по охране окружающей среды);
• деятельность в сфере бизнеса (бизнес деятельность), ее содержание, развитие и успехи.
Инструментами работы с общественностью служат в первую очередь следующие мероприятия:
• спонсорство (культурных или спортивных мероприятий, в том числе их организация, или программы защиты окружающей среды);
• создание фирменного символа для достижения визуальной идентификации;
• реклама о вакансиях;
• журналы для клиентов и сотрудников;
• интервью на актуальные темы в средствах массовой информации;
• презентации в школах и вузах;
• участие в ярмарках и заседаниях;
• привлекательное оформление информации о предприятии (включая отчетную и текущую);
• привлекательная презентация в Интернете.
Кроме того, открытость предприятия для общественности возможна через поддержку прямых контактов с внешней средой посредством действенных РЛ кампаний. Формами таких контактов являются экскурсии на предприятие, дни открытых дверей, интенсивное кураторство посетителей и гостей.
Процедура реализации маркетинга персонала
Процедура реализации стратегии маркетинга персонала может быть представлена следующими этапами.
Этап 1. Определение потребности в персонале
Необходимость планирования персонала обусловливается двумя основными причинами:
Во-первых, пригодные с точки зрения квалификации — в нужном количестве и по приемлемой для организации цене — работники не всегда имеются в каждое время и каждом месте.
Во-вторых, излишний персонал не всегда может быть использован как внутри организации, так и вне нее.
Численность персонала рассчитывается так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач организации. Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток — вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование самой организации.
Покрытие потребности в персонале может быть внутренним — без движения или с движением (перемещением) персонала, и внешним — с более активным или пассивным его привлечением. Варианты покрытия потребности в персонале — на рис. 4.6.
Этап 2, Анализ поведения соискателей рабочих мест на внешнем и внутреннем рынках труда. Формирование сегментов потенциальных работников
Анализ привлекательности рабочего места Исследование поведения кандидатов на наем является центральным блоком в процессе маркетинга персонала, позволяющим получить информацию о факторах, влияющих на решение носителя способности к труду по поводу выбора места работы, участия в процессе отбора, необходимости и возможности пребывания в организации в рамках определенной перспективы, формирование рабочего поведения и достижения успехов в выполняемой работе.
Привлекательность рабочего места, как показало исследование немецких ученых, проведенное посредством опроса 1100 респондентов (студентов выпускных курсов экономических и инженерных направлений высших учебных заведений, т.е. потенциальных молодых управленцев, и уже занятых молодых специалистов, в среднем около четырех лет проработавших в той или иной организации), складывается из ряда факторов.
Согласно результатам исследования привлекательность рабочего места для представителей внешнего (студенты) и внутреннего (молодые специалисты) рынков труда несколько различается. Работа со стороны кажется привлекательной при таких доминирующих (относительно других) признаках, как возможность реализовать себя, бросить вызов, выполняя работу индивидуально, опираясь на собственное профессиональное развитие, при отсутствии директивного управления со стороны руководителя.
Изнутри трудовая деятельность видится привлекательной, прежде всего при возможности выполнять работу индивидуально, т.е. самостоятельно; работа должна дать шанс самореализации при сотрудничестве с руководителем, а не под его жестким контролем, построить карьеру и иметь «приличное содержание».
Полученная и в дальнейшем обработанная с помощью аналитических и экономико-математических методов (факторного анализа, кластерного анализа, мульти-размерного шкалирования и др.) информация о привлекательности рабочих мест может стать объяснением настоящего и диагностируемого поведения работников и соискателей тех или иных должностных позиций. Кроме того, данные подобного рода исследований могут быть использованы при сегментировании рынка, или расчленении гетерогенной совокупности соискателей работы на однородные сегменты, образованные по значимому группировочному признаку, например образу поведения, личностным характеристикам, требованиям к работе и ожиданиям определенных выгод и т.д. Последующая обработка информации по каждому из сегментов является основанием для формирования специфической для каждого из них политики работы с персоналом.
Выбор методов и инструментов для исследования поведения персонала
Сбор информации позволяет выявить и насколько можно измерить определенные феномены в поведении людей. Использование апробированных методов измерения не всегда приводит к однозначно верным или непротиворечивым ответам на вопросы о поведении персонала.
Исходя из этого при определении пригодных методов анализа в исследовании поведения носителя способности к труду на внешнем и внутреннем рынках труда необходимо, прежде всего, определить основные факторы, влияющие на формирование его решения по поводу выбора рабочего места.
Исследование основных аналитических сфер, приведенных на рис. 4.8, позволяет посредством задействования ниже сформулированных вопросов расширить информационный базис для подготовки решения о ликвидации пробелов между необходимой и фактической структурой персонала.
Получение убедительных ответов на поставленные вопросы в значительной степени зависит от методов, выбранных для исследования персонала. По методике Е. Дитманна высокая значимость результатов по выявлению поведения индивида и группы в организации достигается посредством проведения эмпирического социального исследования, отличающегося разнообразием задействованных методов и инструментов.
Особенность предлагаемого инструментария состоит в возможности выбора вариантов получения информации (опрос, наблюдение, тестирование, различные варианты групповых дискуссий, проведение экспериментов, использование приемов вторичного обследования посредством обработки профильной статистической информации, анализ публикаций по исследованию рынка труда), комбинирования форм сбора данных о персонале, соотнесения их во времени, определения взаимозависимостей.
Дифференцирование методов и инструментария в соответствии с исследовательской целью дает возможность выбрать наиболее пригодные из них для проведения внутреннего, в рамках отдельной организации, и внешнего исследования персонала, диагностировать его поведение по отношению к предприятию работодателю, что в итоге формирует информацию для последующего сегментирования общей совокупности респондентов.
Опрос:
• опрос сотрудников (собеседования при найме, продвижении, увольнении)
• анализ документов система персонал информации (например, кадровая статистика)
• оценка публикаций по исследованию рынка труда
Сегментирование рынка труда
Представляя, что предприятие и предлагаемые им рабочие места не могут быть одинаково привлекательными для всех желающих получить работу, менеджеры по персоналу или маркетингу персонала разделяют рынок рабочей силы на четкие, относительно однородные согласно выбранному признаку составляющие, квалифицируемые в маркетинге как сегменты. Сегмент, как часть круга, ограниченная дугой и ее хордой, был заимствован из геометрии; в маркетинге персонала используется как один из основных исследовательских элементов рынка труда.
При сегментировании рынка используют различные термины для обозначения точки отсчета формирования сегментов: в классическом продуктовом маркетинге Ф. Котлер проводит деление в соответствии с «принципом», Е. Дитманн — в маркетинге персонала — «критерием», встречаются в литературе с тем же смысловым значением «фактор» и «признак». В связи с отсутствием единого метода сегментирования рынка специалисты по маркетингу проводят его на основе различных переменных параметров, как одного, так и сразу нескольких, для того чтобы отыскать наиболее целесообразный подход к изучению структурных рыночных элементов.
Сформированный для потребительского рынка и основанный на его разделении по географическому, психо-графическому, поведенческому и демографическому признакам (например, у Ф. Котлера) такой подход в целом повторяется и в сегментировании рынка труда.
Сегментирование по комплексному социально-экономическому критерию предполагает разделение рынка труда на три сегмента. Первый сегмент предполагает возможность исследования поведения на рынке труда носителей способности к труду (настоящих или будущих сотрудников) с позиций принадлежности их к определенному социальному слою или общественному классу. Представители дуальной, или двойственной, теории рынка труда, занимавшиеся его сегментированием по принадлежности индивида к одному из социальных сегментов, пришли к выводу, что рынок труда делится на профессионально-профильный и внутриорганизационный, причем принадлежность к отдельным рыночным сегментам определяется условиями труда, по-разному приравнивающими различные общественные шансы, а соответственно, оказывающими влияние на поведение людей и служащими его мерилом.
Практика показала, что сегментирование только по критерию образовательного уровня, дохода, профессии или социального происхождения, хотя и дает важную информацию о «процессе распределения общественных шансов», тем не менее, предполагает для более достоверного обоснования индивидуального поведения носителя способности к труду проведение дальнейшего «дробления» рынка труда по, например, психическим и другим переменным поведения.
Сегментирование по биографическим критериям заключается в разграничении рынка труда на основе таких переменных, как пол, возраст, семейное положение, размер семьи, объединенных в группу «жизненный цикл семьи», и социально-профессионального статуса — студент, соискатель рабочего места, специалист, руководитель, собранных по признаку «профессиональный жизненный цикл».
Сегментирование по демографическим признакам, как показала практика, достаточно популярно:
Во-первых, потому, что поведение «потребителя рабочего места» на рынке труда в значительной степени зависит от его пола (например, в требованиях к работе семейной и имеющей детей женщины, помимо прочего, будет доминировать возможность «синхронизации» деятельности на работе и выполнения воспитательно-хозяйственных функций дома), возраста (смена интересов, переоценка ценностей, а соответственно, требований к месту работы и ожиданий от него) и т.д.
Во-вторых, биографические характеристики легче большинства других типов переменных поддаются наблюдению и регистрации.
В-третьих, преимуществом биографической информации является ее высокая временная стабильность.
Посредством географического критерия гетерогенный рынок труда структурируется на различные географические единицы: государства, регионы, города (большие и малые), сельские населенные пункты, районы крупных регионов и т.д. Географическое сегментирование позволяет сформировать поведение занятого населения и кандидатов на наем в зависимости от их культуры, традиций, в том числе вероисповедания, национальной принадлежности (например, дифференциация требований к месту работы в европейских и азиатских странах, различные предпочтения к построению карьеры у женщин в Африке, Иране, Ираке, чем, например, в «феминизированных» США, Германии и т.п.). В России, например, в урбанизированных регионах большее предпочтение при выборе места работы отдается сфере услуг, в сельских — производственному сектору экономики. Прослеживается неоднородность в поведении на рынке труда представителей крупных (например, столиц), средних и малых городов (лимитчики на предприятиях Москвы и Санкт Петербурга из населенных пунктов с более низкими расценками на рабочую силу), центральных и окраинных (часто называемых рабочими, или промышленными) районов одного города и т.д.
Поведение носителя способности к труду на рынке труда может изменяться от принадлежности к одному из сегментов, образованных по психо-графическим критериям. Специфика человека может определяться его стилем жизни, основными характеристиками которого являются степень деловой активности (на рабочем месте, в свободное время, так называемая личная и общественная активность), интересы (еда, спорт, новости средств массовой информации, культура, путешествия, книги), склонности и предпочтения (настроенность на мобильность, само презентация, стремление к лидерству, славе, деньгам и др.), мнения (по поводу политики, образования, спорта, любви и дружбы и т.п.).
Значимость такого рода информации для работодателя состоит в возможности выявления привлекательности существующих и новых должностей для соискателей различных психо-типов. Если будущих маркетологов, дизайнеров, стилистов целесообразнее искать в сегменте предпочтений независимой, с «плавающим» режимом, творческой деятельности, то бухгалтера и финансиста — в группе с доминирующими желаниями так называемых «рамочных» условий труда, подчиненности работы строгим положениям инструкций.
Поведенческие критерии используются для исследования рабочего и информационного поведения соискателей рабочего места на рынке труда.
Исследование рабочего поведения включает выявление повода для поиска той или иной работы, искомых выгод кандидата, стремление его к индивидуальной или командной работе и т.д. Например, сегментирование соискателей рабочего места по мотивационным признакам в «привязке» с классификацией по половозрастным и социально-экономическим группам дает возможность распознать их основные движущие «идеи» в поисках работы (мотив власти, достижений, принадлежности, безопасности или статуса): организация как старт для накопления первоначального опыта и стажа; организация как поле для долгосрочной полифункциональной деятельности; организация как полигон для краткосрочных экспериментов или реализации собственных разработок; организация как гарантированное место работы и т.д.
Познание информационного поведения «потребителей» настоящего или будущего места работы позволяет работодателю сформировать специфические для каждого сегмента коммуникационные стратегии, способствующие более скорому и результативному поиску пригодных к должности сотрудников. Выявить характер информационного поведения можно с помощью целевых опросов респондентов различных статусных и половозрастных групп. Например, посредством социологического исследования школьников Германии (выборка включала учащихся общеобразовательных, реальных, с профессиональным уклоном школ и гимназий) была сформирована картина информационных маршрутов, ведущих потенциальных работников к их первому рабочему месту. Оказалось, что субъектами наименьшей проф ориентационной весомости для всех респондентов являются школьные учителя и ярмарки вакансий. Гимназистами и учениками реальных школ в большей степени воспринимается информация о будущей работе, данная непосредственно предприятием работодателем и службой занятости; учениками общеобразовательных — родителями и другими родственниками, а также во время производственной практики на предприятии. Как источник информации практика почти не оказала влияния на учеников гимназий.
При проведении сегментирования рынка труда целесообразна разработка оценочной матрицы, позволяющей при выборе группировочного критерия определить его качественные характеристики и сравнить их адекватность поставленной цели и, при необходимости, друг с другом. Критериями качества могут быть: релевантность поведения на рынке труда, экономичность, достижимость, стабильность информации во времени.
Этап 3. Анализ основных конкурентов
Сегменты рынка труда, определенные предприятием работодателем как привлекательные для дальнейшей деятельности в их пространстве, могут оказаться привлекательными и для других хозяйствующих субъектов. Поэтому анализ возможностей и намерений основных соперников является самостоятельным, логически обусловленным звеном маркетинга персонала.
По методике Е. Дитманна анализ конкурентов целесообразно структурировать, выделяя в нем два следующих друг за другом этапа.
Выявление основных конкурентов на рынке труда
Результатом этой работы должны стать ответы на следующие вопросы:
• Кто из конкурентов является наиболее серьезным относительно сегментов, определенных предприятием как привлекательные?
• Имеются ли так называемые чужие относительно отраслевой принадлежности конкуренты и, если есть, то кто они?
• Могут ли появиться новые конкуренты?
Поисковое пространство может ограничиваться профилем требований к должности (деятельности), например, предприятиями, которые принадлежат к «стратегической группе» (в нее входит каждый хозяйствующий субъект, который следует той же или схожей стратегии. Например, отдельная отрасль может быть квалифицирована как самостоятельная стратегическая группа, если все входящие в нее предприятия в целом преследуют одну и ту же стратегию). На практике подобный вариант может рассматриваться, если техника электроника, например, ищет большинство (или все) предприятий автомобильной промышленности. Однако возможен и другой вариант, когда интересы предприятий различных отраслевых групп фокусируются на одном сегменте рынка труда. К примеру, производственные, торговые, оказывающие различного рода услуги, хозяйствующие субъекты сосредоточивают свои интересы на молодых специалистах в области паблик рилейшн, психологах, программистах и др.
Анализ положения и поведения конкурентов на рынке труда Желание работодателя получать в необходимой мере информацию о наиболее важных конкурентах, у которых вызывает интерес аналогичный, определенный как привлекательный сегмент рынка труда, не всегда реализуется из-за отсутствия методов их сбора. Поэтому нередки случаи, когда анализ конкурентов и перспектив завоевания ими значительных долей рынка осуществляется на основе впечатлений, интуиции, догадок, возникающих из обрывочной информации, что не всегда приводит к объективной оценке действительного положения. Методика построения информационной системы о конкурентах, разработанная Л. Портером, позволяет определить и структурировать основные потоки сведений о деятельности соперников для последующего включения результатов проведенного анализа в формируемые персонал маркетинговые стратегии предприятия.
Субординирование ответственности за сбор информации и сопровождение каждого этапа возможными альтернативами в его реализации позволяют предприятию работодателю собрать портфель данных о фактических и возможных соперниках на рынке труда. Вместе с тем проведение обозначенных мероприятий не является гарантом получения всей информации, необходимой для систематического конкурентного анализа. Оговаривая этот момент. Портер показывает, что система конкурентного анализа состоит из четырех диагностических элементов, изучение которых в совокупности с принятием во внимание специфики поставленной цели может прояснить ситуацию о положении и поведении на рынке труда наиболее серьезных конкурентов.
Полученная информация должна стать основой для принятия решения о дальнейших действиях организации по отношению к тем сегментам, которые были определены как привлекательные. С одной стороны, организация может оценить собственную рыночную позицию относительно выявленных соперников, с другой — взвесить на основании результатов оценки свои возможности и намерения по проработке и завоеванию определенного сегмента, шансы на нем удержаться, удовлетворяя выдвигаемые кандидатами на наем требования к искомому месту работу. Серьезную помощь для сравнительного анализа притязаний соискателей могут оказать профили сильных и слабых сторон, разрабатываемые для собственного и конкурирующего предприятий. Построенные на одной шкале измерений, включающей сопровождаемый цифровыми показателями (например, 1—10) диапазон значений — от «не столь важно» до «очень важно», профили характеризуют отдельные позиции или их совокупность, по которым работодателю необходимо принять меры для получения конкурентных преимуществ у будущих работников.
Сбор информации о динамике рынка труда и оценка относительных позиций конкурентов:
Например:
• Как конкурент оценивает свою (относительно других) позицию на рынке, если можно положить в основу информации его официальные сообщения, утверждения менеджеров, представителей «штаба» и другие источники?
• Есть ли ссылки на то, как конкурент оценивает будущую структуру рынка труда и значение отдельных влияющих на него факторов?
Описание настоящей кадровой стратегии:
Например:
• Имеются ли ссылки на то, насколько важны для конкурента сегменты рынка труда, оцениваемые для собственного предприятия как привлекательные ?
• Позволяет ли поведение конкурента узнать, какие сегменты наиболее важны для обработки?
• Есть ли ссылки на то, через какой набор действий конкурент пытается идти навстречу притязаниям на рабочее место на этом сегменте?
Информация к ответу на вопрос: «Как ведет себя конкурент сейчас, как он может повести себя по отношению к интересующим сегментам рынка труда?»
Прогноз будущего поведения на рынке труда:
Например:
• Имеются ли ссылки на изменения действующей стратегии, если да, то чем они вызваны (например, усиленная поддержка замещения вакансий иностранцами согласно тенденции интернационализации предприятия)?
• Имеются ли ссылки на запланированные мероприятия по реорганизации, если да, то предусмотрены ли изменения в кадровом составе топ менеджмента?
• Поддерживает, финансирует ли конкурент исследовательские проекты?
Оценка фактических способностей:
Например:
• Есть ли данные, которые свидетельствуют о сильных/слабых сторонах конкурента?
• Насколько конкурент в состоянии быстро реагировать на меняющиеся рыночные условия (например, приспособляемость в зависимости от технологического состояния)?
• Есть ли ссылки на кадровую структуру конкурента (качество низового и высшего менеджмента)?
• Как оценивается финансовое положение конкурента?
Как показала практика, для выпускников высших учебных заведений привлекательными являются предприятия, реализующие программы снижения профессионального шока реальности, позволяющие более скорую адаптацию молодого специалиста к особенностям производственной деятельности и прохождения первого — начального этапа построения карьеры.
Подобного рода программы, в том числе поддержки женщин в рамках мероприятий целевого маркетинга, реализуются, например, на «Ауди»; компания по воздушным перевозкам пассажиров и грузов «Люфт Ганза» (Германия) посредством удовлетворения потребностей служащих в оплаченном перелете «в любой конец Земли», куда проложены воздушные трассы (один раз в год для всех членов семьи), получила возможность омоложения персонала и т.д.
Исходя из сведений, получаемых о конкурентах, предприятие имеет возможность либо «усилить» собственную стратегию на привлекательном сегменте, либо заимствовать определенные элементы, предлагаемые соискателям рабочего места успешными соперниками.
Этап 4. Анализ активных партнеров
Партнерами называют участников какой-либо совместной деятельности. Реализуя на рынке труда стратегии поиска и привлечения пригодной рабочей силы, предприятие в собственном диалоге с будущими работниками оказывается под влиянием условий и факторов, исходящих от различных внутренних и внешних субъектов, которых можно квалифицировать как системных партнеров. Партнеры могут быть не постоянными, поэтому речь пойдет об относительно постоянных, активных партнерах.
Позиции партнеров могут быть опосредованы их интересами, которые они хотят удовлетворить:
• через членство в совместной организации;
• через проявление своих властных полномочий (возможность вознаграждения; возможность наказания; проявления административной власти; силу положительного примера; экспертной власти; власти посредством информационного преимущества и т.д.).
Процедуру анализа поведения системных партнеров на рынке труда осуществляют по этапам.
Выявление системных партнеров
Для выявления системных партнеров их необходимо соответствующим образом классифицировать. По признаку постоянного расположения относительно предприятия системные партнеры группируются на внутренние и внешние.
В группу внутренних партнеров могут быть включены:
Определение возможных намерений системных партнеров
В зависимости от ситуации число субъектов, с которыми организация может и (или) должна вступать в отношения, а также характер этих отношений не остаются постоянными. С одними учреждениями, организациями, физическими лицами они могут иметь направление сотрудничества, с другими — влияния на решение вопросов, связанных с поведением на рынке труда и поиском необходимой рабочей силы, с третьими — предприятие может вступать в конфликт. Каждый из партнеров способен на инициирование и проявление соответственно и каждого направления отношений. Для определения их возможной специфики Е. Дитманн, например, предлагает использовать классификатор намерений системных партнеров, разрабатывая и дополняя который, предприятие может своевременно «разгадывать» их намерения, диагностировать вероятные проблемы и формировать тактику собственных действий. Для построения классификатора может быть использована следующая информация.
Намерения собственника концентрируются на сохранении организационной дееспособности посредством компромисса для достижения экономических и социальных целей, получения банковских процентов, увеличения инвестированного капитала.
Руководители фокусируют свои намерения в соответствии с установленной стратегией на рекрутинге из собственных рядов, сохранении имеющихся рабочих мест, на времени на развитие собственных идей, престиже, влиянии и т.д.
Ожидания сотрудников сосредоточены на социальной безопасности, возможности профессионального роста, наличии времени для развития собственных способностей, построении межличностных контактов, признании, доверии и т.д. (набор классических потребностей, обозначенных в пирамиде А. Маслоу).
Совет организации ожидает одобрения его действий как представителя интересов своего коллектива и партнера по переговорам, признания интересов носителей способности к труду (как уже занятых, так и кандидатов на наем), реализации внутреннего рекрутинга, сохранения «защищенного рабочего места» и т.д.
Профсоюз в своих требованиях сосредоточен на признании его представителей как партнеров в переговорах, на возможности пропагандировать в организации задачи профсоюза, вербовке членов и т.д.
Средства массовой информации и общественность. Уровень таких системных партнеров может быть региональным, национальным и интернациональным. Их притязания фокусируются на получении и распространении информации о текущей легитимности действий организации, признании и принятии во внимание общественных требований, таких как экологическая безопасность, замещение вакантных должностей работниками, проживающими в «ближнем окружении», и т.д.
Муниципальные служащие в своих требованиях сосредоточены на замещении вакансий, на предприятии рабочей силой (кандидатами) так называемого «ближнего окружения», т.е. местными жителями, а также на финансовой поддержке строительства объектов и учреждений инфраструктуры, которые обеспечат занятость безработным или желающим работать матерям с маленькими детьми (служебный автобус, детские ясли).
Интересы службы занятости — появляющиеся вакантные рабочие места на предприятии, которые трудно получить без помощи посредника (особенно соискателям работы в возрасте старше 40 лет).
Высшие учебные заведения, научно-исследовательские институты. Притязания этих структур к предприятию могут быть обозначены участием в коллективных исследовательских проектах, предложениями для выполненных курсовых и дипломных проектов студентами («наведению мостов» между теорией и практикой), обменом информацией и др.
Государство свои требования к предприятию выражает по поводу соблюдения законодательных предписаний, обеспечению сбора налогов.
Разработка матрицы отношений с системными партнерами и их влияния на выбор деловых альтернатив
Как уже упоминалось, отношения между организацией и ее системными партнерами могут в зависимости от ситуации принимать форму влияния, сотрудничества или конфликта. Для управления этими отношениями необходимо выяснить возможности появления той или иной из них. В этих целях целесообразно построить матрицу возможных влияний, которая может облегчить принятие решения при выборе тактической альтернативы. По форме матрица представляет собой таблицу, подлежащее которой содержит перечень тех системных партнеров, которые могут «обозримо» появиться при реализации предприятием своих маркетинговых стратегий на рынке труда. В сказуемом приводятся основные сегменты рынка труда, на которых предприятие имеет намерение позиционироваться. Содержание подлежащего и сказуемого будет меняться в зависимости от конкретного анализируемого случая. Например, влияние системных партнеров на обеспечение количественной и качественной потребности предприятия в настоящее время и в перспективе может быть обозначено в матрице следующим образом.
Практика показала, что в ряде случаев степень возможного влияния системного партнера на деятельность предприятия на рынке труда выявить достаточно сложно. В случае «непознанной величины влияния», но выявленной вероятности препятствия со стороны партнера целесообразно поставить вопрос о том, ведут ли эти скрытые отношения к возможному конфликту, как его избежать или обойти. Характер таких конфликтов может быть разным. Считая привлекательным сегментом, например, уже занятых работников, но готовых сменить место работы, работодатель рискует вступить в конфликт с советом организации, выступающим за внутренний рынок труда как поле интересов предприятия для поиска и найма требуемой рабочей силы. Поэтому определение действий по предотвращению столкновений и укреплению связей с советом для сотрудничества на этой доле рынка становится для него важной задачей.
Логически обоснованная необходимость «смягчения удара» при столкновении с системным партнером или недопущение столкновения может оказаться в противоречии с возможностью этого из-за неверного выбора предприятием формы взаимодействия. Наиболее значимыми формами взаимодействия могут быть: коалиции, лоббирование, связи с общественностью, представительства и соглашения.
Этап 5. Анализ внутренних ресурсов и способностей
Познание потенциальных рисков и шансов в «пространстве возможностей» для формирования организационной персонал маркетинговой стратегии позволяет предприятию работодателю определить наиболее обоснованные действия на рынке труда, скорректированные на специфику выбранных сегментов, ожиданий сгруппированных в нем кандидатов, позиций конкурентов и намерений системных партнеров. Дальнейшее сужение информационного поля для принятия организацией решения о характере действий на рынке труда обеспечивается за счет проведения внутреннего анализа своих сильных и слабых сторон для последующего их учета в реальной кадровой ресурсной ситуации.
Классическая схема внутреннего анализа предусматривает три основных этапа:
1. Выявление настоящей кадровой ресурсной ситуации, в которой находится предприятие.
2. Идентификация кадровых ресурсных реалий предприятия и ключевых намерений соискателей рабочих мест на рыночных сегментах, вызывающих заинтересованность. Определение возможного синергетического эффекта (при влиянии сильных сторон), а также проведение диагностики неудач (влияние слабых сторон).
3. Идентификация кадровой стратегии собственного предприятия с учетом любого результата анализа конкурентов, полученного через сравнение относительных позиций на рынке, включая рыночные сегменты. Такая информация позволяет овладеть возможными конкурентными преимуществами (например, специфическими программами поддержки женщин), обещающими успешную разработку стратегии персонала.
Результаты внутреннего анализа должны быть систематизированы таким образом (табл. 4.10), чтобы организация получила представление о связи требований к рабочему месту со степенью важности их для каждого из сегментов рынка труда, а также о связи с собственными сильными и слабыми сторонами, позволяющими удовлетворить эти требования.
Этап 6. Определение целевых позиций на рынке труда
Процесс позиционирования — это формирование и развитие обусловленных рабочим местом преимуществ его привлекательности по сравнению с конкурентами. Этот процесс начинается с повышения требований к вакантной позиции, ожиданий «выгодности» от ее замещения. Затем через организацию сформированной, поддерживающей реализацию обозначенной «выгодности» политики управления персоналом можно оказывать влияние на те связи с заинтересованными адресатами (например, кандидатами на наем), которые характеризуются формулой «затраты — результат». Результативным этот шаг маркетинга персонала можно считать в том случае, если получена ожидаемая реакция адресата, т.е. претендент на вакансию увидел и оценил привлекательность для себя предлагаемого на рынке рабочего места и выбрал это место.
Для того чтобы наиболее оптимальным способом скомбинировать качества и рабочие характеристики вакантной позиции, выявленные на предыдущих этапах исследовательской деятельности организации, специалисты предлагают и обосновывают применение конгруэнтного анализа. Его суть состоит в том, чтобы наиболее значимые для кандидата характеристики рабочего места (наиболее выгодные) сравнить сначала со способностями конкурентов (наличием у них адекватного предложения), а затем — с собственными.
Такая последовательность действий позволяет выявить два момента распознать:
Во-первых, отправные точки в использовании стратегических элементов в работе с персоналом наиболее успешных конкурентов,
Во-вторых, — точки отрыва от соперников.
Данные таблицы позволяют получить информацию о востребованных вакансиях с позиций определенных целевых групп, а также прояснить собственные возможности, обосновать маршрут (или несколько маршрутов), по которому должно двигаться предприятие и который может быть наиболее эффективным. Представление «о себе», как показала практика, целесообразно расширить через описание целевых групп с учетом собственных возможностей. Например, для востребованных предприятием кандидатов на замещение руководящих вакансий, отнесенных к третьей группе «работники других предприятий, намеренные сменить место работы» (в сквозном примере Е. Дитманна), оно может быть следующим:
Наше предприятие является работодателем, открытым новым идеям. Мы предлагаем перспективные сферы деятельности и необходимую свободу для развития профессиональных и личных способностей, чтобы построить карьеру. Работникам, пришедшим на наше предприятие, может быть гарантирован привлекательный доход, реализуемый посредством гибкой системы оплаты труда, учитывающей участие в достижении организационного успеха. Как работодатель, предприятие несет ответственность за надежность рабочего места в условиях кризиса.
Этап 7. Формирование и реализация целевого плана мероприятий
Любой организационный план — это совокупность мероприятий, предполагаемых к осуществлению и упорядоченных для этого с позиций последовательности (времени) и исполнителей. С точки зрения такого общего подхода план маркетинга персонала исключением не является. Работа организации по выбору привлекательного сегмента и получению информации о действиях в его формате конкурентов, заинтересованных партнеров, выявлению собственных способностей и «проблемных точек» логически должна завершаться выбором и комбинированием имеющегося в распоряжении «кадрово-политического инструментария», установлением ограниченного рамками времени порядка действий, которые через ранжирование и детализацию должны обеспечить эффективное выполнение выбранного комплекса мероприятий.
Накопленный опыт показал, что при разработке плана персонал маркетинговых мероприятий наиболее важными являются такие переменные, как намерения центральных целевых групп, ожидаемое действие отдельных инструментов, сроки определенного действия. Каждая из переменных, с одной стороны, является предметом анализа «затраты — результат», а с другой — решающей составляющей в реализации комплексной проблемы поиска и найма пригодных работников.
Из-за действия многочисленных ситуативно значимых факторов трудно найти единственно верный комплекс мер, который обеспечивал бы результативность стратегии в области маркетинга персонала. Оптимальным выходом является комбинирование методов и мероприятий; для этого менеджер по персоналу должен владеть возможным их арсеналом, обосновывая для включения в план мероприятий каждую из его составляющих с позиций целесообразности реализации в конкретном случае. По структуре и содержанию план маркетинга персонала может разрабатываться в различных вариантах. Логика такого плана состоит в последовательной системе мероприятий, включающих первоочередное выявление потребностей (побуждений) соискателей рабочего места с их дифференциацией на материальные и нематериальные, выбор обоснованных действий по взаимодействию с соискателями и определение методов привлечения их в организацию.
Работа по планированию персонал маркетинговых мероприятий заканчивается привязкой конкретного набора действий к конкретной целевой группе. Следуя сквозному примеру, где целевыми группами выбраны студентки экономических вузов и факультетов, сотрудницы предприятия, ориентированные на продвижение и работники других предприятий, намеренные сменить место работы, можно предположить, что для работы с каждой из них должен предлагаться свой набор инструментов. Если инструменты сгруппировать в три позиции: «политика стимулирования», «политика коммуникаций» и «методы поиска и привлечения», — то для студенток по первой из них могут быть запланированы стажировки, гибкое рабочее время, работа за рубежом, надежность рабочего места и дохода и т.д. Для сотрудниц — участие в работе над проектами, благоприятный производственный климат, прозрачность продвижения. Намеренным сменить место работы — привлекательные доходы, возможность продолжения образования для раскрытия профильных и личных склонностей и т.д. Разработанные по всем трем позициям мероприятия должны сопровождаться списком ответственных за их выполнение с указанием должностей и фамилий.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
