В хозяйственной и предпринимательской деятельности предприятий АПК с разным организационно-хозяйственным устройством, а также в формированиях малого предпринимательства и агробизнеса различных направлений большое значение приобретает система управления агромаркетингом. На современном этапе система агромаркетинга еще не получила теоретического обоснования и отсутствуют практические разработки по ее проектированию, организаций и рациональному функционированию.
Предприятие АПК и его маркетинговая деятельность открытая система, которая характеризуется взаимодействием с внешней средой и имеет проницаемые границы. Предприятие АПК не является само-обеспечивающейся системой, поэтому между ним и окружающей маркетинговой средой происходит постоянный обмен ресурсами и информацией.
Сам факт существования организации, ее выживание зависит от влияния окружающей среды, и чтобы продолжить свое функционирование, предприятие АПК вынуждено, с одной стороны, приспосабливаться к изменениям во внешней маркетинговой среде, а с другой в силу своих возможностей воздействовать на нее.
Система агромаркетинга включает в себя комплекс наиболее существенных рыночных отношений и информационных потоков, которые связывают предприятие АПК с рынками сбыта товаров. Предприятие налаживает связи с рынком и его элементами, с агромаркетинговой средой, направляет туда информацию, продукцию сельскохозяйственного производства и услуги, а в обмен получает деньги и информацию, сырье, услуги и т.д.
Таким образом, основной задачей управления агромаркетингом можно назвать поддержание соответствия между состоянием маркетинговой среды и адекватной ей системой агромаркетинговой деятельности предприятия АПК по достижению поставленных перед ним целей.
В качестве управляющей системы в процессе управления агромаркетингом (субъектами управления) выступают руководство предприятия АПК и его служба маркетинга.
В компетенцию руководства входит следующее:
• определение области деятельности сфера деятельности (растениеводство, животноводство, переработка и т.д.); Территориальные границы деятельности; вид собственности и т.д.;
• постановка общих целей предприятия объем производства, продаж, занятие определенной доли рынка и т.д.;
• формирование корпоративной культуры единой системы ценностей, норм и правил деятельности, передаваемой сотрудникам, которые должны ее соблюдать.
Руководство принимает также решение о роли маркетинга в системе управления предприятием.
Если маркетинг признается в качестве концепции управления, часть принципиально важных управленческих функций делегируется службе маркетинга, которое принимает следующие решения:
В качестве управляемой системы в процессе управления агромаркетингом выступает маркетинговая среда предприятия. Называя маркетинговую среду в качестве объекта управления маркетинга, необходимо помнить, что Она в то же время в еще большей степени управляет деятельностью предприятия, воздействуя на нее.
Микросреда агромаркетинга предприятия включает в себя такие элементы, с которыми оно непосредственно, каждодневно сталкивается в своей деятельности: поставщики, конкуренты, маркетинговые посредники (торговые посредники, организации, осуществляющие транспортировку и хранение продукции, финансово-кредитные учреждения, рекламные агентства и др.), контактные аудитории и целевые клиентурные рынки.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Совокупность факторов, оказывающих широкомасштабное, глобальное воздействие, как на деятельность самого предприятия, так и на другие элементы микросреды, составляют понятие макросреды агромаркетинга. Это следующие факторы: политико-правовые, экономические, научно-технические, природно-климатические, демографические, культурного порядка.
По отношению к предприятию АПК маркетинговая среда может рассматриваться как совокупность внутренней маркетинговой среды и внешней: внутренняя является непосредственно управляемой, а об управлении внешней маркетинговой средой можно говорить лишь с большими оговорками.
Основной инструмент воздействия руководителя предприятия и его маркетинговой службы на окружающую среду, в том числе целевой рынок, комплекс маркетинга. Основными его элементами являются: инновационная деятельность предприятия АПК и планирование производственного и товарного ассортиментов; формирование ценовой политики; построение предприятием системы маркетинговых коммуникаций, включающей рекламу, комплекс взаимоотношений с общественностью, систему стимулирования сбыта и личные продажи.
Система управления маркетингом занимает на схеме промежуточное положение между внешней средой и внутренней средой маркетинга, обеспечивая их взаимное соответствие в интересах предприятия,
Важнейшая задача управления агромаркетингом состоит в активном воздействии на рынок (в частности на уровень и характер спроса), чтобы это способствовало достижению рыночных целей, поставленных перед предприятием.
Выделяют восемь основных ситуаций, характеризующих состояние спроса. Каждой ситуации соответствуют определенные задачи по управлению маркетингом и тип маркетинга.
Негативный спрос определяется ситуацией, при которой рынок отвергает данный товар независимо от его качества и потребительских свойств. Задача агромаркетинга заключается в детальном анализе причин неприязни к товару и, если это возможно, в изменении негативного отношения к нему рынка, в стимулировании зарождения спроса, а в перспективе доведении его до уровня, соответствующего предложению. Тип маркетинга в данном случае конверсионный.
Присутствии спроса на товар (безразличном отношении потребителей) цель маркетинга увязать достоинства этого товара с потребностями покупателей. Тип маркетинга, необходимого для достижения указанной цели, стимулирующий.
Потенциальный (формирующийся) спрос наблюдается в том случае, если потребности покупателей, требующие своего удовлетворения, уже существуют, в то время как товары, способные их удовлетворить, отсутствуют.
Снижение спроса характерно для подавляющего большинства товаров, достигающих стадии спада в своем жизненном цикле. Падающий спрос нуждается в мерах по его оживлению. В данной ситуации предприятие использует ремаркетинг.
Колеблющийся спрос характеризуется колебаниями его объема и структуры, не совпадающими по времени с объемом и структурой предложения товаров. Если эти колебания носят достаточно устойчивый циклический характер, то предприятие может противопоставить им систему мер синхромаркетинга.
Наиболее благоприятной и желательной ситуацией является соответствие спроса предложению по объему и структуре. Поддержание сброса на достигнутом уровне в течение оптимального с точки зрения предприятия промежутка времени задача поддерживающего маркетинга.
Если спрос на товар значительно превышает предложение, а производитель не имеет возможности или не считает нужным соответствующим образом его увеличить, необходимо применение демаркетинга.
И, наконец, существуют товары, спрос на которые является нежелательным с точки зрения благополучия потребителя или общества в целом. К ним относятся наркотики, табачные изделия, спиртные напитки. Для ликвидации или снижения иррационального спроса используется противодействующий маркетинг.
Для более полного понимания системы управления агромаркетингом целесообразно рассмотреть вопрос соотношения маркетинга производств АПК и менеджмента, их взаимосвязи и взаимозависимости.
Агромаркетинг представляет собой одну из важнейших сфер целостной системы управления предприятием, оказывая на нее все более активное влияние. Ориентация на концепцию маркетинга во многом определяет характер управления финансами, системой снабжения, организационным построением служб, отделов, определяет кадровую политику.
Термин «менеджмент» охватывает систему управления в производственно-рыночной сфере во всем многообразии решаемых задач. Цель менеджмента для административно-плановой системы это выполнение директивного плана; для рыночной же экономики получение максимума доходов от реализации производимой продукции (услуг). Таким образом, для менеджмента в рыночной экономике жизненно важны методы и приемы познания и удовлетворения интересов, нужд и запросов того, кто покупает. Иными словами, нужно уметь узнавать нужды и желания потребителя и наилучшим образом удовлетворять их, причем в отношении не только производства качественного товара, но и удобства его приобретения, обслуживания и т.д. Итак, агромаркетинг может быть представлен как интегративная функция менеджмента, преобразующая потребности покупателя в доходы предприятия.
Поскольку мы дали еще одно, более узкое определение агромаркетинга применительно к хозяйственной сфере, то необходимы некоторые пояснения:
Во-первых, социальный маркетинг или иные его разновидности не полностью укладываются в это определение, хотя суть подхода, конечно, остается верной для любой сферы.
Во-вторых, маркетинг на предприятии АПК лишь часть системы менеджмента (направляющая, формирующая, но часть). Если не будут осуществляться все другие функции (управление производством, разработка новых изделий, кадрами и т.д.), маркетинг бесполезен.
В-третьих, доходы предприятия, которые обеспечиваются использованием маркетинга, конечно, предполагают и нормальную его прибыльность, т.е. выручка за проданную продукцию должна покрывать все затраты и давать определенную прибыль для его дальнейшего развития и удовлетворения самых разных потребностей: от уплат! налогов до создания специальных фондов. Иначе агромаркетинг неэффективен.
Первым исследователем, классифицировавшим этапы процесса менеджмента, был французский администратор и предприниматель А. Файоль, который выделил такие этапы, как планирование, организацию, руководство и контроль.
Планирование представляет собой процесс определения целей и путей Их достижения. Оно охватывает различные уровни той или иной организации и во времени может носить долгосрочный или краткосрочный характер. Многие крупные предприятия имеют долгосрочные планы. Систематический процесс долгосрочного планирования, используемый для определения основных целей организаций и средств их достижения, называется стратегическим планированием.
Стратегическое планирование позволяет ответить на фундаментальные вопросы: какое направление в агробизнесе мы должны избрать, каких покупателей мы будем обслуживать, какие товары мы должны делать лучше, чем наши конкуренты. Стратегическое планирование, как отмечалось выше, осуществляется лишь высшим звеном менеджеров. Только они имеют возможность определять и модифицировать стратегические цели предприятия. К тому же именно представители данного уровня менеджмента могут видеть картину в целом.
Не менее важно и трущее планирование, которое имеет самые различные формы. Одной из них является процесс разбивки долгосрочных планов на краткосрочные, с более детализированными отрезками. При этом на год обычно составляются следующие планы: производственный, финансовый, по маркетингу. Если все они основаны на хорошо проработанном долгосрочном плане, то смогут способствовать успешному решению задач. Другой формой текущего планирования является разработка политики и механизмов регулирования при возникновении возможных ситуаций в будущем. Так, необходимо уже заранее определить возможную политику предприятия в случае предстоящего изменения цен. Третьей формой текущего планирования является бюджетное планирование, в котором отражаются задачи долгосрочного планирования.
Реализация планов требует организации, которая представляет следующий этап менеджмента. Под организацией понимается процесс распределения работы среди сотрудников или групп сотрудников и координация их действий. Любой бизнес, будь он большим или маленьким, должен быть хорошо организован. Мало иметь прекрасную идею о том, что делать, необходимо, чтобы все части предприятия работали как одно целое.
Хорошо работающие предприятия имеют ясные и простые структуры, но любая организация может превратиться в не управляемую, состоящую из конфликтующих подразделений. Поэтому менеджерам следует остерегаться как негибкости структуры, так и их комплексности. Хорошие менеджеры дают своим подопечным достаточно автономии для того, чтобы те могли наиболее полно раскрыть свой талант. И если она сочетается с достаточным контролем, то это не приведет к анархии.
Менеджер должен не только планировать и организовывать деятельность подчиненных, но и руководить ими так, чтобы они стремились работать лучше. Одной из черт хорошего руководителя является умение сконцентрировать внимание и интересы сотрудников на целях агропромышленного предприятия. Необходимо воспитывать преданность, чтобы люди отождествляли себя с предприятием. Это облегчает руководство совместной работой. Важным аспектом управления является поощрение хорошей работы. Люди лучше работают как члены команды, когда они знают; что их ждет вознаграждение. Кроме того, менеджеры которые являются руководителями, должны обеспечивать продвижение своих подчиненных, которые в будущем тоже могут стать руководителями.
Контроль, используемый в практике менеджмента, означает постоянную проверку того, как данная организация осуществляет свои цели, и корректировку ее действий, если этого не происходит.
Формально контроль может быть разделен на три этапа:
• постановка четких задач для исполнителя;
• проверка их реального исполнения;
• решение проблем, если исполнение не соответствует поставленным задачам.
В соответствии с поставленными задачами устанавливаются контрольные результаты. Эффективность контроля во многом зависит от информационной базы. Сегодня предприятия используют компьютеры, которые позволяют высшему менеджменту находиться на уровне современных требований, хотя компьютеры не могут решить все проблемы.
А. Файоль и другие теоретики менеджмента рассматривали планирование, организацию и контроль не как отдельные части, а как различные аспекты единого процесса. Хорошие управляющие должны иметь достаточно высокую квалификацию во всех указанных сферах менеджмента.
С учетом вышесказанного можно констатировать, что существуют четыре системы комплекса управления маркетингом:
• маркетинговой информации;
• планирования маркетинга;
• организации маркетинга;
• маркетингового контроля.
Таким образом, можно сделать вывод, что управление в маркетинге это и процесс, и концепция. Оно часть руководящей деятельности и при системном подходе неотделимо от планирования и организации работы. Управление является также непрерывным и расширяющимся процессом установления стандартов, измерения эффективности, сопоставления оценок, а также корректировки планов, программ и методов маркетинга. Современная концепция управления в маркетинге состоит в том, что управление это больше, чем просто оценка и проверка. В его функции входит также диагноз и прогноз. Кроме того, оно призвано обеспечить наиболее эффективное использование финансовых, людских и материальных ресурсов й соответствии с целями предприятия. Эффективное управление требует от руководства умения определять цели, планировать работу, устанавливать нормы исполнения, сопоставлять результаты с этими нормами. Потребителю принадлежит решающее слово в маркетинге: он корректирует многие программы фирмы и обладает правом наложения вето на всю программу маркетинга.
Не следует путать понятия «управление агромаркетингом» и «управление службой агромаркетинга». Под управлением агромаркетингом понимается широкий комплекс мер стратегического и тактического характера, направленных на эффективное осуществление рыночной деятельности предприятия и достижение его основной цели: устойчивое и всестороннее удовлетворение потребителей товаров и услуг и достижение на этой основе нормальной доходности и прибыльности. Иными словами, нужно так управлять исследованиями маркетинга, ассортиментной политикой, внедрением новых товаров, сбытом, рекламой и сервисом, чтобы сегодня и в перспективе товары и услуги предприятия охотно покупали по ценам, обеспечивающим ему не только возмещение всех издержек, но и возможности нормального развития.
Таким образом, эффективное управление агромаркетингом требует выполнения определенных правил, которые перечислены ниже:
• Верно, поставить цели маркетинга, чтобы оптимально увязать рыночную ситуацию с разно-производственным, сбытовым и сервисным потенциалами предприятия. Это все предполагает решение таких вопросов, как правильная оценка состояния рынка и предприятия, использование оптимальных методик расчета, разработка прогноза тенденций развития маркетинговой среды.
• Правильно спланировать все мероприятия маркетинга и эффективно организовать их осуществление для достижения указанных целей. Если при выведении на рынок нового товара предприятие запоздало с рекламной кампанией, то на языке управления это означает низкое качество планирования маркетинга. А когда представители предприятия шлют тревожные сообщения о том, что они не успевают обслуживать клиентов в срок, это просто означает, что их сеть плохо организована с точки зрения сервисных задач.
• Разработать наиболее эффективную систему организации агромаркетинга. Обеспечивающую полное удовлетворение потребителей и достижение целей предприятия АПК.
• Эффективно контролировать, анализировать и оценивать всю агромаркетинговую деятельность предприятия, постоянно корректируя ее цель, средства и методы.
• Своевременно производить оперативное вмешательство в ход агромаркетинговых процессов в связи с изменяющимися обстоятельствами и ситуацией. И в этом смысле прекращение рекламной поддержки товара просто по причине того, что конкуренты вышли на рынок с явно превосходящим товаром, чисто оперативно-регулировочное решение (без него деньги, отпущенные на рекламу, тратились бы бесполезно).
• Стимулировать эффективную работу всего персонала, занятого в маркетинге (вне зависимости от его принадлежности к предприятию), для получения максимальной творческой отдачи.
• Обеспечить управляющих агромаркетинговой деятельностью объективной и исчерпывающей информацией о внешней и внутренней маркетинговой среде, о возможностях и рисках.
Управление службой маркетинга это более узкая сфера деятельности, которая, по существу, играет подчиненную роль.
Система агромаркетинговой информации
Эффективность управления агромаркетингом и качество принимаемых управленческих решений в области агробизнеса. в значительной степени зависят от четкого функционирования системы маркетинговой информации. Для лучшего понимания сути рассматриваемой проблемы целесообразно обратиться к истории вопроса.
Экономически развитые страны (США, Япония, ФРГ, Великобритания и др.) к середине 80х гг. в основном завершили перевод от индустриальной к информационной эре в развитии производственной и социальной структуры общества. Основными приоритетами индустриальной эры были развитие отраслей материального производства, ориентация на рынки большой емкости и изделия массового спроса.
Информационная эра характеризуется преимущественным ростом сферы услуг, в первую очередь отраслей, занятых непосредственно обслуживанием потребителей, переработкой информации, предоставлением различных посреднических услуг. Ориентация на массовый спрос становится неэффективной. Фирмы, стремящиеся выжить в этих условиях, должны все в большей степени учитывать индивидуальные потребности покупателей. Массовые рынки уступают место множеству рынков небольшой емкости с различными требованиями к товару. Для их обеспечения фирмы должны обладать гибким производством, иметь высокоразвитую маркетинговую службу, позволяющую работать на один или несколько сегментов рынка, найти свою рыночную нишу.
Для того чтобы успешно конкурировать на современном рынке, уже недостаточно ориентироваться на сегодняшние потребности покупателей. Необходимо знать, что они будут предпочитать завтра. В связи с этим маркетинговой информации принадлежит особая роль, так как для хорошей организации маркетинговой деятельности необходимо управлять ее будущим, а для управления будущим нужно управлять информацией.
Предприятие АПК должно заниматься сбором агромаркетинговой информации для того, чтобы объективно оценивать ситуацию во внешней маркетинговой среде, производить анализ собственной деятельности, снижать финансовый риск, находить наиболее выгодные рынки, определять отношение к себе потребителей, координировать деятельность своих подразделений, получать конкурентное преимущество и т.д. Перечень можно продолжить, но даже самый беглый анализ приведенных выше причин, определяющих необходимость получения информации, позволяет сделать вывод о ее колоссальном объеме. Помимо большого объема агромаркетинговую информацию отличает разно плановость и сложность. Принятие же управляющими агромаркетинга правильных решений зависит от выбора именно необходимой и полезной информации, от качественного уровня ее анализа.
В конечном итоге все это определяет необходимость разработки особой системы агромаркетинговой информации (САМИ), представляющей собой совокупность приемов и методов систематического, планомерного сбора, анализа и передачи информации, используемой в процессе принятая решений в области агромаркетинга. САМИ можно определить также как совокупность процедур и методов, разработанных с целью создания, анализа и распространения информации для опережающих маркетинговых решений на регулярной основе.
И еще одно определение: САМИ это постоянно функционирующая система взаимодействия людей. Оборудования, методических приемов, предназначенная для сбора, классификации, анализа, оценки и распространения актуальной, своевременной и точной информации для использования ее распорядителями сферы маркетинга с целью совершенствования планирования, претворения в жизнь и контроля за использованием агромаркетинговых мероприятий.
Во всех этих и других определениях можно выделить общее для всех них принципиальное понимание САМИ именно как системы единого комплекса взаимодействующих и взаимосвязанных элементов, а не совокупной массы статических, независимых друг от друга действий и операций по сбору и обработке информации.
Существует множество подходов к определению структуры САМИ. Один из них связан с типом решения, для принятия которого нужна маркетинговая информация.
Исходя из этого критерия, специалисты подразделяют САМИ на три подсистемы информации которые обеспечивают принятие следующих решений:
• управляющих;
• плановых;
• по фундаментальным исследованиям.
Первая подсистема включает в себя информацию оперативного порядка о текущей ситуации в агромаркетинговой среде. Ее задача быстрое выявление возникающих проблем и тенденций. Вторая подсистема обеспечивает руководителей предприятий АПК и службы агромаркетинга стратегической информацией, используемой в процессе планирования их деятельности. Третья подсистема накапливает и анализирует информацию по конкретной проблеме, например в случае изучения взаимосвязи между объемом затрат на рекламу и объемом продаж.
По типу информации можно выделить следующие подсистемы:
• выборочно-распределительная (ВРС);
• ретро-спективно поисковая (РПС);
• незапланированной информации (СНИ).
Первая подсистема призвана обеспечить непрерывный поток информации о состоянии маркетинговой среды и ее элементах (данные о деятельности предприятия, его конкурентов и т.д.), вторая обеспечивает поиск информации по конкретным проблемам, интересующим управляющих маркетингом, например, данные о динамике реализации одного из товаров, анализ причин изменения объема продаж. Задача третьей предоставление информации, которая является полезной для предприятия АПК, однако ее получение не носит запланированный характер (например, статья в журнале о методах работы конкурентов).
Система внутренней отчетности призвана обеспечивать управляющих агромаркетингом данными о деятельности самого предприятия АПК его подразделений и отдельных работников. Речь идет о показателях текущего оборота, объемах затрат и получаемых доходов, движении денежной наличности и финансовых средств на счетах, объемах товарных запасов, ценах на продукцию предприятия и т.д. Как правило, такая информация носит оперативный характер и используется в качестве основы для принятия управленческих решений тактического плана, например: сколько следует завезти конкретного вида сырья в связи со снижением его запасов и т.д.
Эффективный агромаркетинг невозможен в условиях информационного вакуума. Для принятия оптимальных решений и покупатели, и продавцы должны быть хорошо проинформированы относительно текущих и будущих цен, соответствующих сортов и стандартов продуктов, производимого и потребляемого на сегодняшний день и в будущем их количества. Им следует знать, что в нужное время будет обеспечено наличие адекватных средств хранения и транспортировки, что существуют нужные сорта и стандарты продуктов, что рынок достаточно исследован и имеются соответствующие каналы сбыта. Эти задачи, которые иногда называют «маркетинговой разведкой», призвана выполнять информационная функция маркетинга. Этому помогает хорошо развитая подсистема внутренней отчетности.
Система сбора внешней текущей агромаркетинговой информации представляет собой комплекс источников, приемов и средств получения текущей информации о ситуации во внешней маркетинговой среде. Основными объектами внимания в этом слзм1ае выступают клиентурные рынки, конкуренты, поставщики, контактные аудитории, посредники, а также факторы макросреды агромаркетинга.
Основными источниками текущей информации об агромаркетинговой среде (в первую очередь речь идет о клиентурных рынках) являются:
• покупатели продукции предприятия АПК;
• продавцы и торговые агенты предприятия;
• независимые торговые посредники, сотрудничающие с предприятием;
• агромаркетинговые посредники, специализирующиеся на сборе и продаже коммерческой информации (широкое распространение в последнее время получили коммерческие компьютерные базы данных);
• специальные отделы предприятий, занимающиеся сбором и анализом текущей маркетинговой информации;
• представители контактных аудиторий средства массовой информации, различные общественные формирования (общества защиты прав потребителей и т.п.).
Особый интерес для предприятия АПК представляет информация о его конкурентах. Своевременно полученные данные об их деятельности позволяют вовремя вносить изменения в собственную стратегию и тактику, разрабатывать систему контрмер по защите позиций предприятия на рынке.
Среди основных источников информации о конкурентах необходимо отметить:
• анализ характеристик продукции и товаров, выпускаемых конкурентами;
• годовые отчеты о деятельности фирмы конкурента;
• собрания акционеров (если конкурент акционерное общество);
• торговые посредники конкурентов;
• выставки товаров;
• реклама конкурентов;
• средства массовой информации;
• нынешние или бывшие сотрудники предприятий конкурентов;
• специализированные издания;
• промышленный шпионаж и др.
Общим в действии обеих подсистем является то, что они призваны лишь собирать и систематизировать уже имеющуюся агромаркетинговую информацию. Однако данных, лежащих «на поверхности», зачастую не хватает для принятия многих стратегических управленческих/решений (выход на новые рынки, необходимость разработки новых товаров и т.д.). В этом случае управляющие маркетингом вынуждены воспользоваться услугами системы агромаркетинговых исследований.
Агромаркетинговые исследования представляют собой систематизированное определение круга данных, необходимых управляющим маркетингом на предприятиях АПК для принятия соответствующих управленческих решений, их сбор, анализ и отчет о результатах. Они могут быть систематизированы по объектам изучения и целям, стоящими перед ними.
Процесс агромаркетингового исследования представляет собой ряд последовательных действий, которые можно объединить в несколько этапов: определение проблемы (круга вопросов) и формирование целей исследования; предварительный анализ имеющейся информации; отбор источников информации; формирование плана агромаркетингового исследования; сбор информации; анализ собранной информации; представление отчета о полученных результатах.
Определение проблемы исследования один из наиболее ответственных этапов. Туманная, расплывчатая формулировка целей может стать причиной того, что исследования не решат поставленной перед ними задачи или будет собрана ненужная, недорогостоящая информация.
Четкое определение проблемы ориентирует исполнителей на сбор и анализ именно той информации, которая необходима для принятия эффективного управленческого решения. Иногда проводят предварительную проработку проблемы, чтобы конкретизировать задачи исследования. В результате расплывчатые проблемы (например, сбыта), могут трансформироваться в более определенные: исследовать эффективность стимулирования торговых агентов или тенденции покупательских предпочтений по конкретной группе продукции или товаров.
Основными типажи целей исследования являются:
• поисковые, предусматривающие сбор предварительной информации и выработку гипотезы;
• описательные, предусматривающие описание определенных явлений;
экспериментальные, предусматривающие проверку определенной гипотезы (например, о том, что снижение цены товаров на 10% должно повысить сбыт товаров на 7%).
До того как приступить к дорогостоящим исследованиям, целесообразна проверить, не находится ли решение проблемы в уже существующих источниках, т.е. провести анализ вторичной информации. Под термином вторичная информация понимают данные, уже собранные ранее для целей, отличных от связанных с решением проблемы исследования. Кроме относительной дешевизны, сбор вторичной информации, как правило, требует меньше времени, чем проведение исследования. Получение некоторых видов информации (например, о переписи населения) обходится дорого и не под силу отдельным предприятиям АПК.
В том случае, если анализ вторичной информации позволяет решить проблему, стоящую перед управляющими, исследование прекращается. Если указанной информации недостаточно, усилия направляются на получение первичной информации (проведение собственно исследования).
Преимущества первичной информации состоят в том, что заказчики исследования получают новую информацию, причем она собирается в точном соответствии с поставленными целями исследования, предприятие контролирует методические аспекты проведения исследования, гарантируя тем самым надежность данных; оно также является владельцем получаемой информации, остающейся секретом для ее конкурентов;
Основными недостатками процедуры получения первичной информации является ее дороговизна и значительные затраты времени на проведение исследования (иногда до нескольких месяцев).
В процессе сбора информации исследователи могут воспользоваться различными способами ее получения, в числе которых наблюдение, интервьюирование, эксперимент, анкетный опрос и др.
В ходе наблюдения исследователь эксперт накапливает необходимую информацию, беседуя с работниками предприятия и потребителями, а иногда и сам выступая в роли покупателя. При этом информация поступает к нему непосредственно, «из первых рук». В то же время велика угроза субъективного толкования полученных факторов, особенно если эксперт является лицом заинтересованным, например работником данного агропромышленного предприятия, для которого и проводится исследование.
Цель интервьюирования состоит в получении информации, характеризующей отношение потребителей продукции предприятия или избранных экспертов к определенной проблеме.
При этом интервьюирующие решают следующие основные задачи:
• направляют беседу на обсуждение тех аспектов реакции потребителя, которые имеют непосредственное отношение к исследуемой проблеме;
• стимулируют интервьюируемых к описанию любых аспектов их потребительской реакции, которые они считают важными;
• фиксируют во время интервью или сразу же после него как основные, так и побочные выводы;
получают замечания потребителей относительно выводов, сделанных на основании их интервью.
В процессе подготовки к данной работе, особенно при большом количестве интервьюируемых, целесообразно составить вопросник, отражающий все аспекты исследуемой проблемы. Средствами регистрации интервью могут служить простая протокольная запись или использование магнитофона. Интервью может быть индивидуальным или групповым. В некоторых случаях оно может быть взято по телефону. Преимуществом интервьюирования является то, что исследователь глубоко вникает в суть проблемы и контактирует с потребителем непосредственно фиксируя также побочную информацию и имея возможность уточнить ответ.
Эксперимент основан на моделировании и практическом воспроизведении определенной ситуации. Особенно целесообразно его проведение при исследовании определенной причинно-следственной связи. Например, как отразится на объеме продаж сети магазинов предприятия АПК внедрение определенной дополнительной услуги?
Анкетный опрос проводится с целью собрать полную информацию среди большой группы опрашиваемых (респондентов).
Основными задачами, стоящими перед его организаторами являются:
• определить категории лиц, располагающих необходимой информацией;
• определить проектные решения, на которые могут повлиять ответы на вопросы анкеты;
• выделить виды информации, имеющие наиболее важное значение для принятия управленческих решений;
• собрать ответы на вопросы анкеты путем личного интервьюирования или по почте.
Наиболее ответственным этапом работы является разработка анкеты. Ее вопросы должны быть простыми, не допускающими множественного толкования. Количество вопросов необходимо сократить до минимума. Целесообразно иногда составить пробную анкету и распространить ее среди ограниченного круга респондентов.
Не исключено, что ответить на вопросы анкеты и вернуть ее в заполненном виде захотят далеко не все респонденты. Исследователям нужно учитывать общую тенденцию неудовлетворенности Опросами со стороны участников. Анализ, проведенный в середине 80х гг. показал, что Зв% потенциальных участников отказываются принимать участие в исследованиях, объясняя это большими затратами времени, невниманием к опрашиваемым и т.д.
После того как информация собрана, она систематизируется, а затем производится ее анализ. Для обработки могут быть использованы статистические (группировки, индексы и тому подобное) или экономико-статистические методы. В последнее время все чаще применяются ЭВМ с соответствующим программным обеспечением.
Завершающим этапом агромаркетингового исследования является представление отчета о полученных результатах (лучше в письменном виде) и разработка рекомендаций управляющим. При этом целесообразно избегать узко профессиональных терминов или в случае необходимости определить терминологию. Отчет должен быть кратким и содержать главные выводы, касающиеся исследуемой проблемы. На основе приведенных выводов вырабатываются рекомендации управляющим агромаркетингом о целесообразности принятия тех или иных управленческих решений. Иногда даются варианты прогнозов развития исследуемых явлений.
Система агромаркетингового анализа представляет собой совокупность элементов САМИ, деятельность которых направлена на обеспечение хранения, обработки и анализа агромаркетинговой информации. Цель ее функционирования состоит в том, что управляющий агромаркетингом представляет уже обработанную и систематизированную информацию руководству для непосредственного принятия соответствующих решений.
Основными элементами системы выступают банки данных, банк статистических процедур, банк моделей и система поддержки принятия агромаркетинговых решений.
Банк данных представляет собой накопленную систематизированную информацию по определенной проблеме, используемую для ее анализа. Примером банка данных являются списки основных потребителей предприятия АПК с указанием их адресов и основных характеристик. Банком данных может также выступать систематизированная информация о мировых ценах на зерно в их динамике с 1975 по 1998 г. с ежемесячной фиксацией уровня цен. При этом могут быть использованы различные типы носителей от всевозможных журналов и карточек до компьютерных баз данных.
Банк статистических процедур это совокупность методов и методик статистической и математической обработки информации, позволяющих исследовать взаимосвязь и взаимозависимость различных данных и определить степень их статической надежности.
Примерами таких статистических процедур является применение методов регрессионного, корреляционного, индексного, факторного и других видов анализа. С их помощью, например, управляющий может получить информацию о том, в какой степени связаны показатели объемов продаж предприятия АПК с уровнем затрат на рекламу, или о том, какие факторы в наибольшей степени оказали влияние (и с какой направленностью) на уровень цен продукции предприятия за конкретный промежуток времени. В качестве носителей банка статистических процедур используется, как правило, соответствующее программное обеспечение компьютеров.
Банк моделей представляет собой набор математических описаний конкретных агромаркетинговых систем, процессов и явлений.
Анализируя характер и степень воздействия конкретного фактора (например, объема предложения) на определенный показатель (например, цену продукции АПК), исследователь, используя банк статистических процедур, может математически описать эту взаимосвязь. Исследуя влияние на уровень цены других факторов, как отдельно, так и в. их взаимодействии, можно разработать модель оптимальной цены. Вводя в эту модель фактические данные, характеризующие основные факторы, можно устанавливать цену, уровень которой, с одной стороны, обеспечит максимальную прибыль, а с другой позволит не снижать объем сбыта. Исследователи используют также модели разработки рекламного бюджета, выбора торгового посредника, методики выбора места расположения магазинов собственной торговой сети предприятия и т.п.
Комплексное применение банка моделей позволяет сформировать фирме систему поддержки принятия агромаркетинговых решений (СППАМР). С ее помощью можно моделировать уже реальные агромаркетинговые ситуации и решать различные вопросы, например: что произойдет с объемом сбыта предприятия АПК, хозяйства, если цена на товар повысится на 3%, цена товара конкурентов останется неизменной увеличится на 1%), а объем собственных рекламных затрат возрастет на 5%
Как видим, применение СППАМР делает условной границу между системой агромаркетинговой информации и процессом непосредственного принятия управленческого решения.
Система планирования агромаркетинга
В наиболее широком смысле планирование понимается как управленческий процесс определения целей, и путей их достижения. Вопросы целеполагания самым непосредственным об разом связаны с различными характеристиками предприятия АПК, его возможностями, факторами окружающей среды от того, насколько обоснованно будут определены цели организации, в значительной мере зависит успешность ее деятельности, а в некоторых случаях и ее выживания.
Из понимания агромаркетинга как программно-целевого подхода к управлению предприятием вполне логично вытекает необходимость рассмотрения системы планирования агромаркетинга в общей системе планирования всей деятельности организации.
По длительности перспектив целеполагания и в зависимости от уровня субъектов планирования различают стратегическое й текущее планирование.
Термин «стратегия» происходит от греческого, что означает «искусство генерала». Стратегическое планирование представляет собой систему глобальных, долгосрочных целей организации, а также процесс выработки и определения механизма их достижения. Оно, как правило, является прерогативой руководства предприятия АПК и выступает инструментом, помогающим управляющим разработать систему целей по четырем основным направлениям управленческой деятельности: распределению ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация деятельности работников и подразделений предприятия, организационное стратегическое предвидение.
Текущее планирование представляет собой систему краткосрочных целей, согласующихся со стратегическими целями и, способствующих их достижению, а также процесс разработки тактики деятельности предприятия АПК.
Если говорить о соотношении стратегического планирования и планирования агромаркетинга, то представляется необоснованным не только противопоставление, но даже рассмотрение этих взаимосвязанных направлений единого планового процесса в отрыве друг от друга. При этом необходимо подчеркнуть приоритет стратегического планирования как понятия более широкого, помимо прочих проблем включающего в себя и определение главных агромаркетинговых целей. Стратегическое планирование обеспечивает основу для принятия всех управленческих решений в рамках предприятия АПК, агромаркетинг одно из функциональных направлений его деятельности, хотя и координирующее, жизненно важное. Достижение агромаркетинговых целей позволяет решить общие стратегические задачи предприятия посредством программно-целевого подхода.
Формирование системы планирования дает возможность организации получить ряд преимуществ. Стратегический план позволяет предприятию АЙК реализовать свою индивидуальность, как в глазах собственных работников, так и с точки зрения окружающей среды. Достижение поставленных им целей объединяет всех работников и различные функциональные структуры, подчеркивает значимость их усилий. План координирует деятельность всех и каждого, помогает оптимально распределить ресурсы.
Одно из преимуществ, которые обеспечивают стратегическое планирование, состоит в том, что оно делает предприятие более подготовленным к внезапным переменам, позволяет их предусмотреть и подготовить стандартные наборы корректирующих мер. Четко разработанные и количественно определенные цели дают возможность обеспечить контроль эффективности деятельности организаций.
Наконец, стратегические планы служат более четкому определению перспектив предприятия. Они содержат формулировку основных целей на длительный период времени, что не дает руководителям полностью увязнуть в решении только текущих проблем. С другой стороны, постоянные изменения во внешней среде требуют постоянных корректировок плана, что определяет необходимость гибкости и возможности модификаций этих планов.
Основная цель предприятия АПК, т.е. четко выраженная причина его существования, обозначается как его миссия (иногда употребляется термин «генеральная цель»). Все остальные цели играют подчиненную по отношению к ней роль.
Обычно миссия формулируется в официальном программном заявлении, которое содержит следующие моменты:
• главные задачи предприятия с точки зрения основной сферы деятельности;
• основные рабочие принципы, определяемые внешней средой;
• корпоративная культура предприятия.
Вопреки очевидному для большинства мнению, что основной целью деятельности предприятия является получение прибыли, прибыль не может быть избрана в качестве миссии. Необходимо согласиться с теми специалистами, которое считают, что получение прибыли можно рассматривать только как чисто внутреннюю цель предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она в конечном итоге может выжить, если будет удовлетворять определенные потребности вне ее. Чтобы получить прибыль, предприятие должно найти свою цель во внешней среде.
При определении сферы деятельности предприятия АПК в программном заявлении указание вида удовлетворяемых потребностей с помощью его продукции, а также его клиентурного рынка представляется более предпочтительным, чем определение основных групп товаров, производимых предприятием, или используемых технологий.
Понятие корпоративной культуры включает в себя единый комплекс ценностей, норм и правил деятельности, которыми должны руководствоваться все работники:
• четкое указание ориентации предприятия на долгосрочные перспективы;
• значимые характеристики внутренней рабочей среды (вопросы субординации во взаимоотношениях руководителей и подчиненных, официальных взаимоотношений между ними, требования к внешнему виду работников и др.);
• степень централизации и децентрализации системы управления, важность творческого подхода к работе;
• уровень неформальных контактов между сотрудниками;
• использование кандидатур своих работников для заполнения вакансий на руководящие должности;
• история и традиции предприятия.
Для достижения основной цели предприятия АПК, реализации его миссии управляющие должны развернуть ее в систему вспомогательных, подчиненных целей. Такая система целей должна способствовать: формированию у работников предприятия ясного представления об их роли в деятельности организации; более четкому определению последовательности принимаемых решений различными управляющими; обеспечению предпосылок для аффективной ориентации деятельности предприятия и ее контролю.
Цели, составляющие рассматриваемую систему, должны удовлетворять следующим требованиям:
1. Цели должны быть конкретными и, по возможности, количественно определенными, Как известно, они могут быть определены в количественных показателях (уровень рентабельности, объем продаж и т.д.) и в качественных понятиях (например, увеличить удовлетворенность своих сотрудников, способствовать укреплению имиджа предприятия как надежного партнера и т.п.). Как показывает практика, даже «качественные» цели целесообразно определять в количественных показателях. Например: увеличить удельный вес сотрудников, полностью удовлетворенных условиями работы на предприятии на 7%; повысить уровень потребителей, считающих его надежным партнером, на 9,5% и т.д.
2. Конкретность цели должна обеспечить оптимальный уровень напряженности усилий по ее достижению. Она же дает возможность однозначной оценки: достигнута цель или нет.
3. Цели должны быть реальными и достижимыми. Установление нереальных целей ведет к сбою всей системы управления предприятием, что чревато катастрофическими последствиями.
4. Цели должны быть ранжированы по значимости. Необходимо, чтобы каждая из них имела свое место в иерархии целей: следует выделить наиболее важные и «поддерживающие».
5. Цели должны быть ориентированы во времени. Общая классификация их по временным горизонтам выглядит следующим образом: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.
6. Цели должны быть четко сформулированы, поскольку с ними должны быть ознакомлены те работники, от которых зависит их достижение.
После того как определена миссия предприятия и установлены ее цели, управляющие должны предложить основные пути их достижения. Выбор зависит от многочисленных факторов, действующих как в самом предприятии, так и вне его.
Изучение этих факторов предопределяет необходимость проведения следующего этапа процесса стратегического планирования ситуационного анализа, который ведется по следующим основным направлениям:
• анализ внешней среды изучение внешних особенностей, опасностей и возможностей;
анализ внутренней среды изучение сильных и слабых сторон деятельности предприятия;
• анализ стратегических альтернатив определение дальнейшей деятельности предприятия;
В ходе изучения внешней среды для управляющих предприятием важно проанализировать, какие факторы в наибольшей степени влияют на успешность его деятельности. При этом исследуется воздействие факторов как микросреды (поставщики, конкуренты, маркетинговые посредники, клиентурные рынки, контактные аудитории), так и макросреды (экономические, политические, научно-технические, демографические, природно-климатические и факторы культурного порядка). Особенно пристальное внимание при этом уделяется анализу опасностей и возможностей для предприятия АПК.
Под термином «опасность» понимается вероятное осложнение, которое может возникнуть в связи с действием определенных тенденций или конкретными событиями, отрицательно воздействующее на деятельность предприятия и снижающее шансы в достижении намеченных целей.
Например, в качестве опасности для предприятия АПК, обслуживающего туристический бизнес, может рассматриваться снижение притока туристов вследствие усиления политической напряженности в районе деятельности предприятия или вспышки какой-либо эпидемии. Опасностью может быть решение правительства страны увеличить налог на доходы предприятий АПК, или же выход на клиентурный рынок предприятия сильного конкурента.
Возможность вероятное стечение обстоятельств, которое окажет положительное влияние на деятельность предприятия. Примерами могут быть: решение о проведении в стране крупного международного мероприятия (Олимпийские игры, представительный международный кинофестиваль и т.п.); снятие ранее действовавших налоговых ограничений; уход с рынка или банкротство основного конкурента.
Следующей стадией ситуационного анализа является оценка факторов внутренней среды предприятия. Процесс, в ходе которого анализируются его внутренние проблемы, получил определение у правленческое обследование», которое представляет собой методичную Оценку функциональных зон предприятия АПК, имеющую целью выявить его сильные и слабые стороны. Чаще всего обследованию подвергаются пять функций: агромаркетинг; финансы (бухгалтерский учет); сельскохозяйственное производство (технологии); человеческие ресурсы; корпоративная культура и образ предприятия.
План обследования функций агромаркетинга обычно содержит следующие разделы:
• доля рынка и конкурентоспособность;
• ассортиментная политика и качество производимых товаров;
• агромаркетинговые исследования и разработки, инновационная деятельность;
• дополнительное, предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
• организация сбыта и выбор каналов товародвижения;
• реклама и продвижение товара;
• прибыль.
Более развернутый план обследования функции агромаркетинга используется при осуществлении агромаркетинговой ревизии, которая преследует цели, близкие к тем, что стоят на данном этапе ситуационного анализа.
После управленческого обследования и выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия АПК менеджеры могут правильно оценить те направления деятельности, которые требуют первоочередного внимания. На высшем уровне управления принимаются решения о том, каким образом можно использовать существующие возможности и какие меры принять в противопоставление грозящим опасностям. Проведя ситуационный анализ, руководство получает достаточно информации, чтобы приступить к выбору соответствующей стратегической альтернативы: рост, сокращение или их сочетание.
Стратегия роста реализуется в постоянно возрастающем уровне целей предприятия АПК по сравнению с ранее достигнутым.
Стратегия ограниченного роста характеризуется практикой установления целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Чаще всего она применяется в «зрелых», сложившихся отраслях экономики со стабильной технологией, к которым и относится сельское хозяйство. Обычно ее придерживаются предприятия, удовлетворенные своим положением.
Предприятия АПК следуют стратегии интенсивного роста, когда руководство считает, что организация не до конца использовала возможности существующих клиентурных рынков и совершенствования товара.
Основными разновидностями являются:
• глубокое внедрение на рынок обеспечение увеличения сбыта существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга;
• расширение границ рынка выход предприятия на новые рынки с существующим товаром;
• совершенствование товара создание новых и модернизация существующих товаров.
Интеграционный (или внешний рост) реализуется в поглощении предприятием других предприятий либо в слиянии с ними или переходе их под его жесткий контроль.
При этом выделяют следующие разновидности:
• регрессивная интеграция объединение с поставщиками;
• прогрессивная интеграция попытка получить во владение или поставить под жесткий контроль систему сбыта;
• горизонтальная интеграция поглощение конкурентов. Широкий выход на новые рынки с новыми товарами составляет сущность стратегии диверсификационного роста.
Гораздо реже руководство предприятий приходят к выводам о необходимости осуществления стратегии сокращения. Причинами принятия таких решений могут быты утрата позиций на рынке в связи с эффективной деятельностью» конкурентов; долгосрочные неблагоприятные тенденции во внешней среде; переориентации на новые сферы экономики; задолженность предприятия.
• «отсечение лишнего» отделение и продажа отдельных подразделений организации;
• переориентация сокращение операций в какой-либо сфере деятельности предприятия.
Крупные организации АПК, состоящие из большого количества предприятий, иногда применяют различные стратегии для конкретных стратегических хозяйственных подразделений При этом для одних определяющей будет стратегия роста, для других сокращения. Одновременное применение этих двух подходов в развитии единой организации получило определение стратегии сочетания.
Параллельно с процессом установления общеорганизационных целей и выбора общей стратегии организации осуществляется процесс планирования агромаркетинговой деятельности.
План агромаркетинга включает следующие основные разделы:
• определение целей агромаркетинга;
• разработка агромаркетинговых стратегий;
• реализация стратегии и разработка тактики агромаркетинга;
• оценка результатов планирования.
Процесс установления агромаркетинговых целей тесно связан с процессом целеполагания всего предприятия. Часть целей предприятия в сфере агромаркетинга исходя из их актуальности и важности жизнедеятельности организации может быть отнесена к стратегическим. Другую часть составляют поддерживающие цели, предназначенные для реализации стратегических целей.
Требования к стратегическим целям предприятия сохраняют свою актуальность и при разработке целей агромаркетинговой деятельности.
Агромаркетинговая стратегия представляет собой раздел общего плана агромаркетинга, широкомасштабную программу действий предприятия, направленную на достижение основных целей агромаркетинга. Она включает в себя разработку целевых рынков (сегментов), комплекса и бюджета агромаркетинга, а также определение времени начала и сроков проведения основных маркетинговых мероприятий.
Определение конкретного целевого рынка абсолютно необходимо для разработки маркетинговой стратегии. Только зная характеристики потребителей, их особенности, предприятие сможет предложить средства удовлетворения их потребностей.
Предприятие, сконцентрировав свои усилия и средства на конкретных рынках, в наибольшей степени соответствующих его интересам и возможностям, может надеяться на большую эффективность своих затрат и получение определенных конкурентных преимуществ. Характеристики избранного целевого рынка (сегмента) в конечном итоге определяют все остальные элементы агромаркетинговой стратегии.
Наиболее важная роль среди них принадлежит формированию комплекса агромаркетинга. Основываясь на результатах ситуационного анализа и в полной мере учитывая особенности целевого рынка, управляющие по агромаркетингу должны найти оптимальное сочетание в комплексе «товар цена сбыт агромаркетинговые коммуникации».
Система мероприятий, проводимых в рамках агромаркетинговой стратегии, очевидно, потребует определенных затрат. В ходе разработки стратегии управляющие должны определить размер этих затрат. Это необходимо как с точки зрения организации бесперебойного финансирования указанных мероприятий, так и в целях предварительной оценки эффективности затрат. Таким образом, разработка бюджета агромаркетинга в известной мере представляет собой, прогноз прибылей или убытков от проведения в жизнь конкретной агромаркетинговой стратегии.
Временной аспект в формировании агромаркетинговой стратегии реализуется в принятии решений по поводу начала активного ее воплощения. Руководство предприятия АПК, проведя ситуационный анализ, должно четко знать, насколько благоприятна ситуация во внешней среде для начала намеченных действий. Если она не вполне соответствует разработанным планам (например, по причине прогнозируемого дальнейшего экономического спада), то необходимо выяснить, когда наступит благоприятный момент, а также определить последовательность и сроки проведения основных агромаркетинговых мероприятий.
Многообразие факторов, определяющих агромаркетинговую стратегию целевых рынков, особенности элементов комплекса агромаркетинга, различная ситуация во внутренней и внешней среде предприятия свидетельствуют о множественности вариантов разрабатываемых стратегий. Например, управляющие по агромаркетингу организации могут прийти к выводу о необходимости проведения стратегии массового агромаркетинга (работа по удовлетворению сразу всех типов потребителей) или стратегии сегментирования (выбор в качестве целевого рынка конкретной группы потребителей с ярко выраженными особенностями в покупательском поведении).
Предприятие может сделать ставку на новый товар или добиться успеха старых товаров на новых рынках. Некоторые руководители могут увидеть путь к достижению стратегических агромаркетинговых целей предприятия в проведении конкретной ценовой стратегии, Например в установлении низких цен, на производимые товары среднего качества (стратегия доброкачественности). Решение проблем может лежать в интенсификации сбытовых усилий, реализации товаров через максимально возможное число каналов распределения или за счет повышения роли агромаркетинговых коммуникаций: рекламы, личной продажи, стимулирования сбыта и т.д. Чаще всего активная роль в формировании агромаркетинговых стратегий отводится одновременно двум и более элементам комплекса агромаркетинга.
Использование указанной матрицы позволяет избрать альтернативный вариант стратегии, определяемой сочетанием вариантов (новый старый) двух основных элементов агромаркетинговой деятельности: целевого рынка и товара.
Стратегия глубокого проникновения на рынок (старый товар/старый рынок) может быть избрана в том случае, когда рынок еще не насыщен. Задача предприятия увеличить сбыт уже реализуемых изделий за счет усиления рекламных мероприятия, интенсификации товародвижения, снижения цен и т.д.
Стратегия развития рынка (старый товар/новый рынок) эффективна в тех случаях, когда сужаются возможности сбыта товара на уже освоенных рынках, однако есть возможность выйти на новые рыночные сегменты или неосвоенные географические рынки. Поводом обращения к ней может быть открытие новой сферы применения старого товара.
Стратегия разработки товара (новый товар/старый рынок) используется тогда, когда предприятие достаточно хорошо зарекомендовало себя на освоенном рынке. При этом основные элементы комплекса агромаркетинга (естественно, кроме товара) остаются без принципиальных изменений.
К стратегии диверсификации (новый товар/новый рынок) предприятие АПК может прибегнуть в случаях, когда старый рынок становится бесперспективным, а выпускаемые товары и продукция не находят сбыта у новых потребителей. Она также может быть применена с целью снижения зависимости предприятия от одного рынка и ассортиментной группы товаров. Диверсификация одна из наиболее сложных и дорогостоящих стратегий, требующая полного изменения комплекса агромаркетинга.
В числе других основных подходов к формированию маркетинговых стратегий предприятия АПК могут воспользоваться матрицей «Бостон консалтинг групп» (БКГЛ Разработка стратегии с помощью матрицы БКГ предполагает идентификацию предприятия (или ее подразделения) с определенным вариантом матрицы и применение стандартной стратегии, рекомендуемой для данного варианта.
В основе матрицы БКГ лежит рассмотрение четырех типов стратегических хозяйственных подразделений и соответствующих им стратегий (два варианта по двум критериям). В качестве критериев рассматриваются: доля рынка относительно ближайших конкурентов и темпы роста отрасли, в которой работает предприятие.
Логика матрицы БКГ основывается на следующем предположении: чем выше доля рынка предприятия (подразделения), чем перспективнее сфера хозяйствования, тем выше прибыль и относительные издержки. В матрице выделяются четыре типа предприятий (подразделений): «Звезда», «Дойная корова».
С момента разработки матрицы «Бостон консалтинг групп» для фирмы «Дженерал электрик» (1964) приведенный подход к выработке стратегии прошел путь от достаточно широкого признания до жесткой критики в основном изза излишней упрощенности модели, особенно в свете современных знаний.
В основу разработки маркетинговой стратегии руководством предприятия может быть положено функциональное требование повышения уровня рентабельности. В этом случае управляющими агромаркетинга могут быть использованы результаты исследований по программе английское «влияние рыночной стратегии на прибыль». Исследования по данной программе ведутся с середины 60х гг. Институтом стратегического планирования в г. Бостоне (США).
Северной Америки и Европы. В качестве факторов, влияющих на прибыль, рассматриваются: уровень качества продукции, доля предприятия на рынке, отношение суммы вложенного капитала к объему продаж и добавленной стоимости, рост отрасли, уровень инновации, вертикальная интеграция (обладание последующими уровнями каналов сбыта) и т.д.
Исследования последних лет указывают на то, что в наибольшей степени на увеличение объема прибыли влияют такие факторы, как рост относительного качества производимых товаров и доля предприятия на рынке относительно конкурентов.
Усовершенствованный вариант учитывает большее число факторов, чем матрица БКГ, по двум основным критериям: стратегическое положение предприятия и привлекательность рынка.
Выбор агромаркетинговой стратегии во многих случаях определяется характером конкурентной борьбы, ролью, которую играет в ней предприятие. Специалисты выделяют четыре роли в конкуренции (в зависимости от доли рынка, занимаемой предприятием: лидеры; претенденты на лидерство; новички на рынке; «окопавшиеся в рыночных нишах».
Стратегия лидеров сводится к защите своих позиций на рынке и может иметь следующие разновидности:
• «мобильная оборона» расширение своей зоны действия за счет диверсификации производства, выявления более глубинных потребностей покупателей;
• «оборона позиции» создание различного рода барьеров (ценовых, лицензионных и др.) по основным возможным направлениям атак извне; такая оборона должна быть мобильной и не превращаться в самоцель;
• «фланговая оборона» выделение ключевых зон, выдвинутых укрепленных точек, как для активной обороны, так и для контратаки;
• «упреждающая оборона» основана на предвосхищающих действиях; в этих случаях лидер может Пользоваться специальными сигналами, предотвращающими атаку (например, распространить информацию о предстоящем снижении цен);
• «контрнаступление» если атака конкурента уже состоялась, лидер может сделать паузу, чтобы наверняка ударить в уязвимое место конкурента;
• «сжимающаяся оборона» уступка неперспективных рынков конкурентам с одновременным усилением позиций на перспективных рынках.
Варианты стратегий претендентов на лидерство отражают более активную Позицию данного типа предприятий:
• «фронтальная атака» комплексная, по многим направлениям, в числе которых обновление товара, реклама, цены и др. (для ее проведения предприятию претенденту требуются значительные ресурсы);
• «фланговая атака» осуществляется, как правило, на стыках сегментов рынка на территорию лидера в надежде на быструю победу (для нее требуется меньше ресурсов);
• «окружение» попытка атаковать всю или значительную территорию лидера в надежде на быструю победу;
• «обход» переход к производству принципиально новой продукции при осуществлении скачка в технологии (например, гидропоника), освоение новых рынков;
• « атака гориллы » небольшие порывистые атаки с целью деморализовать конкурента не всегда корректными методами.
Стратегия «ведомого» означает следование за лидером на почтительном расстоянии, при этом экономятся силы и средства за счет того, что лидер предлагает путь.
Стратегия «окопавшихся в рыночных нишах» (обычно с нее начинают новички на рынке) сводится к поиску рыночной ниши, т.е. сегмента рынка с низким уровнем конкуренции, который должен быть достаточных размеров, обеспечивать удовлетворительную прибыльность, иметь потенциал роста, не вызывать интереса крупных конкурентов. Цели агромаркетинга достигаются за счет специализации предприятия: технологической, ассортиментной, географической, сбытовой, сервисной и т.п., а также индивидуализации процесса удовлетворения потребительского спроса.
Большой вклад в разработку теории стратегии конкуренции внесен американским маркетологом, профессором Гарвардского университета М. Портером.
Портер выделяет три базовые маркетинговые стратегии, позволяющие получить преимущество в конкурентной борьбе:
• лидерство в снижении издержек;
• дифференциация;
• концентрация (или фокусирование).
Стратегия лидерства по издержкам используется предприятиями, которые ориентируются на рынки большой емкости и производят большой объем товаров. Крупное производство позволяет минимизировать удельные издержки, что сделает возможным снижение цены. Последний фактор имеет решающие значение для привлечения потребителей.
Стратегия дифференциации реализуется предприятиями, которые нацеливаются на большие рынки, предполагая массовый товар, который рассматривается как выделяющийся, уникальный с точки зрения характеристик надежности и т.д. Цена в этом случае не играет решающей роли. Примером следования этой стратегии может служить экологически чистые продукты питания фирмы « Нестле ».
Стратегия концентрации (фокусирования) состоит в том, что фирмы определяют для себя специфический сегмент рынка посредством установления низких цен или уникального предложения. При этом они могут контролировать издержки за счет концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для сравнительно небольшого круга специфических потребителей, создания особой репутации при удовлетворении рынка, не охваченного острой конкуренцией.
Данный подход позволил Портеру разработать модель зависимости дохода от инвестиций от доли рынка, которая имеет образную форму. Основываясь на этой модели, можно сделать вывод, что небольшое предприятие АПК может преуспеть в конкурентной борьбе посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Предприятие АПК, которое занимает большую долю рынка, может добиться успеха в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии.
Одним из важных подходов к выбору агромаркетинговой стратегии является определение ее на основе характеристик рынка и соотношения спроса и предложения.
Возможно, ЧТО приведенные схематические подходы могут быть слишком упрощенными, упускать многие важные факторы, не в полной мере учитывать особенности окружающей среды. Однако в определенных условиях они могут быть положены в основу формируемых стратегий. Реальная же Агромаркетинговая стратегия является плодом кропотливых усилий маркетологов и руководства предприятия, которые стремятся в максимальной степени учесть важнейшие особенности внутренней и внешней среды.
Агромаркетинговая стратегия реализуется посредством разработки конкретной программы. Стратегические цели разлагаются при этом на множество тактических задач, которые необходимо решить, чтобы достичь этих целей. Иначе говоря, речь идет о тактике действий.
Основные вопросы, встающие перед разработчиками агромаркетинговой тактики следующие:
• что должно быть сделано?
• когда должны быть осуществлены те или иные мероприятия?
• в какую сумму обойдется предприятию их осуществление?
• кто будет их реализовывать?
В качестве инструмента разработки и реализации агромаркетинговой тактики может быть использован детальный сплав агромаркетинга и затрат на его осуществление на конкретный период времени (например, на полгода или год). Рабочий план позволяет оценить ожидаемые объемы производства, сбыта и прибыли. Сравнение оценочных уровней с фактическим определяет действенность выполнения плана. При обнаружении несоответствия между ними производится корректировка плана или вырабатываются меры по совершенствованию агромаркетинговой работы. Планы могут быть пересмотрены изза воздействия трудно предсказываемых случайных факторов.
Система организации агромаркетинга
Выше мы рассмотрели управление агромаркетингом как совокупность систем агромаркетинговой информации, планирования, организации и контроля. Планирование и информация первичны, потому что организация должна знать ситуацию и иметь четкие цели. Четкие цели дают управляющему по агромаркетингу детальную картину работы, которая необходима для достижения целей фирмы. Следующей задачей является организация работы таким образом, чтобы она соответствовала плану.
При этом в организации работы можно выделить три этапа:
Первый этап распределение работы. Управляющий по агромаркетингу распределяет всю работу на небольшие части, каждая из которых имеет свою задачу и может быть осуществлена одним человеком. Делая так, надо учитывать квалификацию каждого человека, а также то, чтобы один не делал слишком много или слишком мало.
Второй этап группировка задач в логические блоки. На большинстве предприятий АПК имеются группы из двух и более человек, которые работают вместе. Работа будет более эффективной, если люди будут собраны в отделы или секторы. Эта часть организации называется специализацией по группам.
Третий этап координация работы. Работа различных отделов должна быть скоординирована, что позволит предотвращать конфликты, регулировать их, укреплять структуру предприятия. Хорошо функционирующий, скоординированный механизм поможет осуществлять контроль последнюю функцию агромаркетинга.
Под организацией агромаркетинга понимается процесс создания структуры предприятия АПК, функционирующего на основе агромаркетинга, что дает возможность работникам эффективно совместно трудиться для достижения целей.
Следует разработать такую структуру службы агромаркетинга, которая в состоянии взять на себя всю маркетинговую работу, включая планирование. Если предприятие очень: маленькое, все агромаркетинговые обязанности могут быть возложены на отдельного человека. Ему будет поручено заниматься и агромаркетинговыми исследованиями, и организацией сбыта, и рекламы, и службой сервиса для клиентов и т.д. Этого человека могут называть управляющим службы сбыта, управляющим по агромаркетингу или директором агромаркетинга. Если предприятие большое, в нем обычно работает несколько специалистов в области агромаркетинга. Отделы агромаркетинга могут быть организованны на разных основах. Каждое предприятие создает отдел агромаркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению его агромаркетинговых целей.
Поскольку организация рассматривается как составная часть системы агромаркетинга, необходимо сосредоточить внимание на принципах ее создания и возможных изменениях. Но это не единственная причина для изучения процесса организации. Другой причиной является понимание структуры организации.
Для построения наиболее эффективной структуры управления агромаркетингом, целесообразно рассмотреть эволюцию развития новых организационных структур управления предприятиями на основе анализа этапов развития концепций маркетинга и обобщении опыта построения и функционирования подразделений маркетинга в странах с развитой рыночной экономикой.
Первый этап развития теории маркетинга и использования его принципов в управлении предприятиями характеризуется образованием новых структурных отделов предприятия, которые осуществляли бы исследование и прогнозирование рынка, хотя организации по-прежнему основное внимание продолжали уделять проблемам производства, т.е. увеличению производительности труда, выпуска продукции и т.п.
Подобный вид организации маркетинговой деятельности господствовал в США до начала второй мировой войны, в Западной Европе до середины 50х гг.
Отдельные функции, выполняемые ранее производственным, финансовым и другими подразделениями предприятия, были переданы в ведение отдела продаж. Усилилось внимание к аналитической работе по изучению рынков, их потребностей и перспектив развития. Такие функции, к реклама, исследование рынка, техническое обслуживание и обучение персонала, перешли в ведение директора по сбыту. Были созданы новые подразделения по планированию и контролю за рынком, получившие название отделов маркетинга.
Подобная схема организации управления предприятиями была типичной для 50х гг., когда усилилось влияние теории маркетинга на рыночную и производственную деятельность капиталистических фирм.
Создание отделов маркетинга происходило на основе преобразование существовавших отделов сбыта и рекламы. Однако речь идет не о простой смене названия отдела» а о коренном изменении его функций и роли в управлении предприятием. Принятие концепции маркетинга требует полной переориентации деятельности фирмы, которой нельзя добиться переименование ем функции сбыта.
Если до реорганизации в задачи отдела сбыта входили реализация товаров и руководство коммерческим персоналом предприятия, а вопросами рекламы и изучения рынка занимались другие отделы, то в условиях использования системы маркетинга все эти функции переданы отделу маркетинга. С появлением управляющего по маркетингу (директора), который по служебному положению находился на одном уровне с директором по производству, финансовым и коммерческим директорами, маркетинговые подразделения стали играть главную роль в решении производственно-сбытовых задач предприятия.
Как видно из рисунка, процесс объединения в руках директора отдела маркетинга функций управления отличается тем, что в его ведение передаются функции, ранее осуществляемые подразделениями (разработка продукции, создание опытных образцов и установление цен), не говоря уже о таких традиционно сбытовых функциях, как планирование продаж, управление сбытом и рекламными операциями. Характерным является и то, что за определение номенклатуры выпускаемой продукции несет ответственность уже не директор отдела производства, а директор отдела маркетинга. При этом предполагается, что последний всю свою работу строит на тесном взаимодействии с руководителями других подразделений предприятия.
Таким образом, различные службы, обеспечивающие выход продукции предприятия на рынок, воздействующие на него, не распылены, а сосредоточены под руководством одного лица, который несет ответственность перед администрацией за работу на рынке. Администрация, ведающая маркетингом, несет всю полноту ответственности за координацию и интеграцию сбыта и распределения, информации й исследовательских работ, рекламы и мер содействия сбыту, функций предприятия по планированию ассортимента продукции и рыночной деятельности.
Систему ПО осуществлению направленного воздействия на рынок, ориентированную на его запросы, называют маркетинговой системой управления, или системой интегрированного маркетинга.
В системе интегрированного маркетинга принципы маркетинга получают соответствующее организационное оформление, что позволяет полнее учитывать возможности сбыта и на этой основе координировать усилия всех управленческих подразделений предприятия для достижения его целей. Маркетинг уже рассматривается не как один из элементов управления предприятием, а как его главная функция, определяющая содержание всей производственно-экономической деятельности предприятия.
Отдел маркетинга является ведущим звеном управления и координации работы всех подразделений предприятия. Эти функции отдел маркетинга может или выполнять непосредственно, или выступать в качестве консультирующего органа по отношению к другим подразделениям предприятия.
Выбор той или иной схемы организации службы маркетинга зависит от многих факторов размера предприятия, видов и объема производимой продукции, методов ее сбыта и технического обслуживания, программы маркетинга, принятой предприятием, специфики групп покупателей, на которых ориентирована продукция предприятия, рынков сбыта, конкуренции и т.д.
Из всех существующих структур управления маркетингом наибольшее распространение получили структуры следующих ориентации: функциональной, товарной, региональной и сегментной.
Функциональная ориентация считается предпочтительной, когда разнообразие производимых и продаваемых предприятием товаров невелико, а количество рынков ничтожно. В этом случае управляющие, подчиненные директору по маркетингу, но разделены по функциям и ответственности. Потоки движения исходной и управляющей информации четко определены, взаимоотношения ясны и не дают повода для конкуренции между управляющими. Функциональная ориентация наиболее предпочтительный вариант для небольших предприятий, формирующих свою маркетинговую службу.
Однако чем больше расширяется номенклатура товаров и усложняется география рынков, тем затруднительнее становится определить, какая из маркетинговых служб оказывается максимально ответственной за успехи и провалы коммерческой работы. Затруднительной становится и оценка эффективности различных рекламных мероприятий по каждому товару, возникают проблемы с решениями о выходе на рынок с новыми товарами. Когда количество товаров и рынков становится чрезмерным (превышает семь девять на одного человека), возникает реальная опасность, что некоторым товарам и рынкам не будет уделено достаточно внимания.
Товарная ориентация особенно проявляет свои положительные свойства, когда требования к рекламе, организации сбыта и обслуживания, упаковке и т.д. существенно различны для какого товара. Некоторым недостатком, на наш взгляд, является то, что существует много дублирующих друг друга (в функциональном смысле) подразделений.
Региональная ориентация по своей структуре аналогична товарной, но за основу берется разделение не по товарам, а по рынкам. Организовать маркетинг по этому принципу побуждает большое количество рынков, на которых выступает предприятие, тогда как номенклатура товаров не слишком велика или достаточно однотипна.
Региональная ориентация позволяет более углубленно изучать потребности покупателей, специфичные для каждого региона вследствие национальных, политических, экономических и иных отличий, более адекватно формировать рекламу и стимулирование сбыта, учитывать региональные особенности при разработке внешнего вида товаров, их упаковки и т. д. Недостатки данной организации маркетинга, в общем, те же, что и при товарной ориентации.
Стремясь свести к минимуму недостатки и воспользоваться достоинствами товарной и региональной ориентации, некоторые предприятия прибегают к сегментной ориентации службы маркетинга.
Сегментная (направленная на покупателя) ориентация структуры заключается в том, что каждый маркетинг управляющий отвечает за работу с определенным сегментом потенциальных покупателей, независимо от того, на каком географическом рынке тот находится.
Под сегментацией понимается подразделение всей массы покупателей, где бы они ни находились, на определенные группы (сегменты), характеризующиеся общностью главных черт и основных требований к товару, а также общей единой мотивацией покупок данного товара. Качественный скачок в целенаправленной деятельности, связанный с делением рынка на сегменты, стал главной чертой нового этапа маркетинга (дифференцированный маркетинг). Если первый этап характеризовался отходом от принципа «максимум производства и последующий сбыт» к принципу комплексной взаимоувязанной деятельности по элементам товар покупатель сбыт реклама» (недифференцированный маркетинг), то на следующем этапе рыночная стратегия была уже направлена не на покупателя вообще, а на конкретные его типы (сегменты рынка), при этом сегментация приобрела значение важнейшего атрибута маркетинга.
Благодаря разделению рынков на сегменты открывается возможность приводить в соответствие емкость рынка (точнее, емкость сегментов всех рынков) и производственные мощности предприятий. Более достоверным становится и прогнозирование (например, если сельскохозяйственная продукция рассчитана для поставки в школы, емкость такого сегмента можно рассчитать с очень большой точностью и определить его перспективы, опираясь на отчеты статистических органов й политику в области просвещения, проводимую правительством).
В настоящее время в России в связи с возросшими масштабами общественного производства и переходом на новые схемы управления много внимания уделяется поискам наиболее рациональных форм и методов управления. Перестройка в экономике создает необходимые предпосылки успешного решения этой проблемы. Вместе с тем некоторые схемы управления зарубежными фирмами, производственно-сбытовая деятельность которых построена на основе концепции маркетинга (даже при критическом подходе к ним), можно было бы использовать в работе предприятий АПК. Известный интерес представляет организация управления маркетинговыми службами с ориентацией на товары.
Агромаркетинговая ориентация требует, чтобы руководство предприятием осуществляли специалисты, у которых на первом месте учет запросов покупателей. Поэтому производится только то, что, безусловно, будет куплено, формируется широкий ассортимент продукции АПК, в агро производственный процесс закладывается максимум гибкости, конкурентоспособность товара определяется исходя из возможностей покупателя осуществить выбор при покупке, продажная цена при этом подчинена «цене потребления». В данной ситуации научные исследования направлены в первую очередь на анализ рынка продукции АПК, поведения потребителей и конкурентов. Философия руководства выражается фразой: «Мы управляем не производственным колоссом, а сбытовой организацией, удовлетворяющей потребности покупателей».
Управляющий (директор) по вопросам агромаркетинга со своим аппаратом выполняет следующие функции:
• на основе планируемого постоянного сбора и анализа информации о рынках сельскохозяйственной продукции выдает рекомендации по выбору наиболее выгодных и перспективных сегментов рынка;
• рекомендует типы и параметрические ряды товаров, которые с наибольшей вероятностью будут куплены;
• на основе анализа факторов среды дает прогнозы объемов продаж и тенденций их изменений во времени по всему жизненному циклу продукции, вплоть до спада ее спроса и снятия с производства;
• рекомендует оптимальные каналы сбыта, их соотношение, методы продажи, включая подчинение продажной цены «цене потребления» вырабатывает требования к имиджу предприятия;
• осуществляет рекламные мероприятия;
• контролирует финансовые, кадровые, исследовательские, конструкторские и технологические действия предприятия на соответствие сформулированным им рекомендациям и прогнозам.
Эффективность функционирования любой агромаркетинговой структуры во многом зависит и от тех кадров, которые заняты агромаркетингом. Причем речь идет не только об их профессиональной квалификации, но и о мере ответственности, о знании и принятии действующей на предприятии концепции агромаркетинга, о стимулировании инициативы специалистов по агромаркетингу. За руководителями отдела агромаркетинга и каждого из его подразделений должны быть документально закреплены в соответствующих положениях функции, средства, обязанности и права, ответственность и власть, в том числе во взаимоотношениях с другими подразделениями, отделениями и филиалами предприятия, ее представителями.
Документ о службе агромаркетинга на предприятии должен включать общие положения, цели, задачи, функции службы агромаркетинга, ее права и ответственность, конкретный вариант организационной структуры этого подразделения.
Общие положения обеспечивают увязку деятельности службы с действующим законодательством, с целями и стратегией агромаркетинга. Деятельность службы агромаркетинга должна быть направлена на гибкое приспособление научно-производственной и сбытовой деятельности предприятия к изменяющейся экономической ситуации (уровню доходов, цен, конъюнктуры) и на учет требований потребителей на внутреннем и внешнем рынках.
Могут быть определены следующие цели службы агромаркетинга:
• обеспечение оборота, продаж, прибыли на внутреннем и внешнем рынках за счет достижения превосходства над конкурентами;
• удовлетворение требований (потребностей) потребителей на внутреннем и внешнем рынках;
• оптимизация затрат на разработку, производство и продвижение продукции на рынки за счет более полного учета возможностей предприятия и прогнозирования динамики спроса.
Основные задачи службы агромаркетинга, отражающие специфику ее деятельности, могут включать:
• прогнозирование состояния рынка, динамики его изменения;
• сбор информации о рынке, структуре и динамике спроса, вкусах и желаниях потребителя, об отношении работников торговли к товару;
• разработку долгосрочных, среднесрочных и текущих планов маркетинга по каждому виду продукции;
• подготовку годовых планов маркетинга и прогноза объема продаж по каждому виду продукции;
• работу по совершенствованию продукции для удовлетворения меняющихся потребностей потребителей на внутреннем и внешнем рынках;
• формирование спроса и активизация сбыта (ФОСАС) товаров.
Служба агромаркетинга должна иметь определенные права, например она, имеет право разрабатывать:
• краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные программы развития агро производственной деятельности;
• планы экспортной деятельности на различных рынках;
• предложения по составу и порядку проведения мероприятий, необходимых для создания эффективной системы взаимодействия планирующих, научно-исследовательских, агротехнологических, производящих и сбытовых подразделений;
• схемы делегирования полномочий и ответственности по вопросам агромаркетинга в соответствии с действующей системой управления предприятием;
• предложения по корректировке планов разработки и производства продукции с зачетом реализации продукции и имеющихся заказов;
• предложения о моральном и материальном поощрении специалистов, работников служб сбыта и торгового персонала за большой личный вклад в экономические достижения;
• предложения по эффективной организации системы товародвижения, оптимизации товарных запасов, складского хозяйства, транспортных средств;
• предложения по перестройке организационно-управленческой структуры, вызванной необходимостью изменения стратегии агромаркетинга.
Целесообразно, чтобы со службой агромаркетинга согласовывались финансовые и кадровые вопросы, связанные с деятельностью отделов, находящихся в ведении службы агромаркетинга, а также проекты отчетных документов, касающихся рыночной деятельности.
Служба агромаркетинга несет ответственность:
• за обеспечение руководства и исполнителей необходимой агромаркетинговой информацией;
• эффективное внедрение новейших научно-технических достижений при разработке концепции и создании новых продукции и товаров;
• координацию планов деятельности и обеспечения ресурсами животноводческих, агрономических и сбытовых подразделений;
• своевременность корректировки планов производства и сбыта;
• обучение всех сотрудников приемам рыночной деятельности;
• своевременную замену устаревшей продукций новой с заданными экологическими и экономическими параметрами;
• достижение установленных показателей прибыли и т.д.
Эффективность системы организации агромаркетинга в значительной мере зависит от системы контроля, которая обеспечивает достижение целей предприятия АПК.
Система агромаркетингового контроля
Руководители предприятия и службы агромаркетинга начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи предприятия. Контроль очень важен для того, чтобы предприятие АПК функционировало успешно. Без него начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют направление деятельности службы, распределяя ее усилия тем или иным образом и обеспечивая выполнение работ. Контроль является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание П. Друкеру заявить: «Контроль и определение направления это синонимы».
Контроль— это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей предприятия, он должен обладать несколькими важными свойствами:
1. Стратегическая направленность
Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.
2. Ориентация на результаты
Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед предприятием. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели, поэтому следует тщательно следить за тем, чтобы средства контроля не завяли более важное место, чем подлинные цели организации.
Более того, бессмысленно провозглашать, что действия организации направлены на получение конкретных результатов, если фактически она не может их достичь. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления необходимых корректирующих действий. Это означает, что она важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения.
Когда контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется в необходимости усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру изменений. Иначе говоря, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления. Таким образом, его можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.
3. Соответствие контролируемому виду деятельности
Контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Так, принято оценивать эффективность предприятия АПК путем отделения планового объема реализованной продукции и сопоставления с ним реального объема продаж. Но это может привести предприятие к огромным потерям, потому что на самом деле успех определяется не объемом продаж, а уровнем прибыли.
Многие факторы могут привести к выполнению запланированного объема при фактически низком уровне результативности хозяйствования. Например, предприятие может предложить необычно высокие скидки или необычно большой объем дополнительного обслуживания, чтобы получить новые заказы, или же цены могут возрастать вследствие, инфляции. А в итоге оно будет терять деньги на каждой продаже, а не зарабатывать их.
4. Своевременность
Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.
Магазину розничной сети предприятия АПК, например, может понадобиться достаточно точная еженедельная информация о складских запасах: нужно быть заверенным в том, что магазину есть, чем торговать. Однако реальную физического инвентаризацию товара для определения убытков от краж и хищений следует делать не чаще одного раза в квартал. Точно так же розничный торговец должен ежедневно определять и регистрировать объем своих продаж, чтобы внести деньги в банк и проконтролировать поток наличности. Но время от времени ему необходимо рассчитать почасовой объем продаж с тем, чтобы определить часы максимального и минимального объема продаж и соответствующим образом расставить своих работников. Это одна из причин того, почему компьютеризированные кассы печатают на чеках время продажи. Другая причина состоит в том, что, зная время продажи, руководство может определить ответственного в случае какой-либо ошибки или плохого обслуживания..
Помимо этого, важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.
5. Гибкость
Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится не нужен. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспособленным к происходящим изменениям. Незначительные изменения, планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Так, предприятие, производящее 50 различных видов продукта, должно использовать методы контроля запасов с тем, чтобы контролировать любое относительное большое увеличение или уменьшение общего количества товаров, а также количества каждого из них, имеющегося в данный момент времени.
Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет недейственна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля предприятия АПК, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.
6. Простота
Как правило, наиболее эффективным является простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое главное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, то она не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Таким образом, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.
7. Экономичность
Маркетологи очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших за трат усилий и средств. Например, количество отгрузок продукции, получаемых какимлибо обычным предприятием АПК, почти наверняка не очень велико. И поэтому, если только груз не очень ценный или если его достаточно легко подсчитать, лучше оприходовать всю поставку в целом и примириться с возможными хищениями, чем проверять содержание каждой единицы это будет стоить очень дорого.
Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые пред1фиятием, должны приводить к увеличению его преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать его к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, предприятию лучше не использовать ее вообще или же ввести менее тщательный контроль.
Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких, как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть использованы на решение других задач, то для того чтобы он был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.
Задачи агромаркетингового контроля состоят в повышении эффективности всей производственно-сбытовой деятельности предприятия АПК и учет показателей их работы в реальных условиях развития рынка. Он позволяет выявить положительные и отрицательные моменты в конкурентных возможностях предприятия и внести соответствующие коррективы в агромаркетинговые программы и планы предпринимательской деятельности.
Контроль агромаркетинговой деятельности, как правило, предполагает:
• контроль за реализацией и анализ возможностей сбыта;
• контроль прибыльности и анализ агромаркетинговых затрат;
• стратегический контроль и ревизию агромаркетинга
В зависимости от системы оперативного управления предприятием АПК, его величины, мощности и финансового потенциала контроль может включать один, два или все три указанных вида.
Конечно, наибольшую эффективность дает применение всех трех:
1. Контроль за реализацией и анализ возможностей сбыта это очень важный аспект контрольной деятельности. Большинство предприятий АПК предпочитает его контролю, маркетинговых затрат, считая его наиболее эффективными менее трудоемким.
Контроль сбытовой деятельности предприятия предполагает учет фактических продаж и их тенденций в сопоставлении с запланированными показателями по отдельным видам продукции и товарам, их ассортиментным группам, отдельным сбытовым подразделениям и продавцам, регионам, типам потребителей, периодам времени, ценовым линиям, методам и формам сбыта и т.д. Предприятие проверяет. Какие виды продукции, товары, рынки или сбытовые территории выполнили план продаж и обеспечили запланированную долю оборота, а какие оказались в затрудненном положении, и выясняет причины возникших проблем.
При проведении контроля сбыта агромаркетологи пользуются данными легко доступной статистики сбыта, и в частности счетами. Счета дают информацию о покупателе и продавце, количестве проданного товара по данному счету, цене, условиях покупки и транспортировки, дате покупки, наборе товаров, закупаемых одновременно и включаемых в один счет. Компьютеризация делопроизводства позволяет ускорить и повысить эффективность обработки статистики сбыта.
Важным в этой части агромаркетингового анализа является выбор единицы контроля категории сбыта (статей статистической отчетности), по которой собираются данные и ведется учет, например: по каждому виду продукции (или в денежном выражении по каждому сегменту рынка и сбытовой территории.
Определяя сбытовую категорию, следует учитывать, что она должна быть не слишком широкой, но скоординированной с другими данными предприятия, других однопрофильных предприятий, отраслевых ассоциаций и государственной статистической классификацией. Это упрощает сопоставление с предприятиями конкурентами и определение конкурентных позиций. Маркетологи контролируют, прежде всего, общий объем реализации, долю на рынке и ее динамику, которая показывает положение предприятия в сравнении с конкурентами. Контроль за реализацией предусматривает также специальные сообщения о нарушении запланированного хода реализации, которые включают указания о тех видах сельскохозяйственной продукции, товарах, сегментах и рынках, где либо появились сложности с запланированным ростом продаж, либо открылись неучтенные в планах положительные сбытовые перспективы. В случае снижения продаж предлагаются средства преодоления данной ситуации, при плановом росте продаж меры, направленные на исключение ситуации возможного дефицита продукции на рынке.
Контроль сбыта выявляет и позволяет отслеживать структуру покупок потребителей, предусматривает изучение отношения покупателей и потребителей к продаваемым товарам, чтобы определить изменения в этих отношениях до того, как они отрицательно скажутся на сбыте продукции.
Анализ сбыта представляет собой детальное изучение данных о сбыте с целью оценки пригодности агромаркетинговой стратегии. Без такого подхода можно недоучесть важность отдельных сегментов рынка и территорий, плохо соотнести усилия по сбыту с потенциалом рынка, упустить общие сбытовые тенденции или не оказать помощь торговому персоналу. Анализ сбыта позволяет устанавливать планы по сбыту в резерве товаров, ассортиментных групп, отдельных продавцов, регионов, типов потребителей, периодов времени, ценовой линии или методов сбыта, а также сопоставить реальный сбыт с запланированным.
Основным источником данных для анализа являются счета. Именно они содержат информацию о потребителе, заказанном количестве, заплаченной цене, условиях покупки, региональном размещении покупателя, дате заказа, условиях транспортирования и продавце.
Совокупные данные представляют собой как бы сложение счетов. Использование компьютеризированных систем маркировки и складирования ускоряют учет и повышают точность данных о состоянии сбыта в целом. Для этого выбираются адекватные контрольные единицы, т.е. категории сбыта (например, овощная продукция, мясо, консервированная продукция и т.д.). Кроме того, в рамках, агромаркетинга устанавливаются контрольные единицы, которые соответствуют другим данным предприятия, отраслевых ассоциаций и государственной статистике.
Однако таких обобщенных данных, как объем реализации или рыночная доля, не всегда бывает достаточно для определения сильных и слабых сторон деятельности предприятия АПК. Поэтому включают в действие еще два метода. Согласно первому предприятие должно определять сбыт и прибыль по потребителям, товарам и территориям и соответствующим образом определять агромаркетинговые усилия. Согласно второму методу анализ сбыта может быть дополнен сообщениями об отклонениях от хода реализации, где перечисляются ситуации, в которых не были достигнуты поставленные цели сбыта или обнаружены новые возможности.
Предприятия могут также использовать анализ сбыта для выявления и контроля структуры покупок потребителей. Это достигается посредством ответа на следующие вопросы: кто покупает? что приобретается? как покупаются товары? когда покупки достигают максимума и минимума? каков объем покупок? где совершаются покупки? Все собранные данные обобщаются агромаркетологами и по ним делаются соответствующие выводы и принимаются необходимые решения.
2. Контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат предполагает проверку рентабельности деятельности предприятия АПК по отдельным видам продукции, товарам, их ассортиментным группам, рыночным сегментам и территории, торговым каналам, рекламным средствам, торговому персоналу, заказам разного объема. Чаще всего предприятия анализируют рентабельность своих сбытовых действий по видам продукции, товарам и реже по группам потребителей и продавцам или рыночным регионам и т.д.
Агромаркетинговый контроль, по каналам сбыта предполагает подсчет полных издержек на производство и сбыт продукции сельского хозяйства и отдельно на ее сбыт. Затем измеряются затраты на продажу продукции, товара в разбивке по отдельным составляющим (сбыт, реклама, упаковка, транспортировка, оформление документов), а далее исчисляются издержки отдельно по каждому сбытовому каналу и определяются прибыли и убытки по каждому из видов сбытовых каналов, чтобы выявить наименее прибыльные и наиболее перспективные каналы товародвижения и скорректировать сбытовую политику предприятия.
Анализ соотношений между затратами на агромаркетинг и сбытом позволяет определить эффективность маркетинговых мер и затрачиваемых средств и не позволяет расходовать необоснованно большие суммы на достижение агромаркетинговых целей.
Обычно анализ агромаркетинговых затрат осуществляется в три этапа.
Первый изучение обычной бухгалтерской отчетности, сравнение поступлений от продаж и валовой прибыли с текущими статьями расходов (заработной платой, арендной платой, рекламой, транспортировкой, страхованием и др.).
Второй пересчет расходов по функциям агромаркетинга: расходы на агромаркетинговые исследования, планирование и контроль, рекламу и персональные продажи, хранение и транспортировку. Составляется сложная таблица расчетов, где представлены текущие статьи расходов и их разбивка по целям затрат на агромаркетинг. Такой анализ позволяет связать текущие затраты с конкретной агромаркетинговой деятельностью.
Третий разбивка функциональных расходов агромаркетинга по отдельным видам сельскохозяйственной продукции, товарам, методам и формам реализации, сбытовым территориям и рыночным сегментам, каналам сбыта, потребителям и т.д. Составляется таблица, подлежащее которой функциональные статьи расходов на цели агромаркетинга, сказуемое отдельные виды сельскохозяйственной продукции, товары, рынки и пр.
3. Стратегический контроль и ревизия агромаркетинга предусматривают либо регулярное, периодическое, либо эпизодическое инспектирование агромаркетинговой деятельности фирмы. Стратегический контроль предполагает оценку основных задач, стратегий, агромаркетинговых оперативных мероприятий, агромаркетинговой организации в целях выявления трудностей и положительных перспектив для производственно-сбытовой деятельности предприятия и выработки рекомендаций по содержанию последующих планов ее совершенствования.
Агромаркетинговая деятельность настолько широка, сложна, многогранна и дорога в стоимостном отношении, что требует контроля и ревизии. Агромаркетинговая ревизия определяется как систематизированные критические и объективные оценка и обзор основных целей, а также агромаркетинговой политики предприятия, методов, процедур, персонала, используемых для реализации этой политики и достижения поставленных целей. Очевидно, что не всякая оценка этих параметров является агромаркетинговой ревизией, в лучшем случае большинство таких оценок может рассматриваться как ее часть.
Основная цель агромаркетинговой ревизии сформулировать вопросы, которые нужно обсудить для будущего планирования деятельности, а также выявить области, в которых имеются недостатки. Это предполагает изучение агромаркетинговых целей предприятия, стратегии, методов их реализации и системы управления. Процесс агромаркетинговой ревизии можно представить в виде следующих вопросов: кто осуществляет ревизию? как часто проводится ревизия? Какие области проверяются? какая форма ревизии разработана? как проводить ревизию? как, когда и в какой форме представляются результаты руководству?
Таким образом, указанный процесс включает шесть основных этапов. Ответ первый вопрос позволяет определить группы специалистов по проведению ревизии (это и есть первый этап), на второй время и частоту ревизии (второй). Третий этап направление ревизии, т.е. ревизия структуры агромаркетинга (горизонтальная ревизия) и процесс тщательного изучения одной из сторон агромаркетинговой стратегии, например планирование продукции (вертикальная ревизия). Четвертый и пятый этапы направлены на информативные источники, т.е. бланки ревизий.
Последний (шестой) этап определяет ответственность руководства, а не ревизора (группы ревизоров). По сути, это является ситуационным анализом, который существенно отличается от обычного финансового контроля деятельности. Цель его представить руководству «фотографический портрет» того положения, в котором находится предприятие, включая цели, коммерческую или иную деятельность. Хорошо проведенный ситуационный анализ позволяет избавиться от иллюзий и реально взглянуть на истинное положение вещей, наметить наиболее действенные направления будущего развития в зависимости от рыночной конъюнктуры.
В агромаркетинге различается несколько уровней контроля.
Контроль глобальных целей и стратегий предприятия АПК предполагает определение основной линии его поведения, рамок его действия по объектам и целям, образа, складывающегося в сознании потребителей и конкурентов.
Контроль плановых гипотез и прогнозов предполагает проверку ключевых факторов внутри и вне предприятия на основе перечня контрольных статей, индексов и показателей, а также других эффективных способов контроля. Этот уровень также предусматривает проверку закономерностей и целесообразности рыночного поведения агропромышленного предприятия на основе рыночных испытаний и рыночного тестирования (например, метод проведения пробных продаж продукции АПК, метод пробных цен и др.).
Контроль стратегического планирования подразумевает анализ плановой работы в стратегическом разряде: его товарной номенклатуры и набора рынков, а также объема бюджета и бюджетных статей расходов.
Стратегический надзор означает собой проверку результатов деятельности предприятия за длительный период с помощью различных специальных систем анализа.
Контроль тактического планирования предполагает проверку результатов работы предприятия на основе рассмотрения и изучения данных реализации среднесрочных планов, развития различных рыночных сегментов, контроль бюджета предприятия и финансовый анализ. .
Контроль оперативного планирования подразумевает определение эффективности осуществляемых предприятием контрольных мер за относительно продолжительный плановый период времени.
Оперативный контроль предполагает текущую постоянную проверку конкретных действий предприятия.
Таким образом, агромаркетинговый контроль является важным инструментом повышения эффективности агромаркетинговой и предпринимательской деятельности предприятия АПК.
Назначение агромаркетингового контроля получение информации о закономерностях и особенностях развития рынка сельскохозяйственной продукции и о соответствии деятельности предприятия запросам покупателей. Он должен распространяться не только на экономико-финансовые данные, но и на оценку качественных показателей работы предприятия и его конкурентных позиций, на данные, формирующиеся вне самого предприятия, в его окружающей среде, на рынке.
Обеспечить успех предприятия АПК в рыночных условиях позволяет применение в его оперативном управлении многосторонней агромаркетинговой концепции, предлагающей следующее: ориентацию предприятия на требования рынка и запросы потребителей; активную позицию предприятия, его склонность к действию; поощрение руководством независимости и самостоятельности отдельных его звеньев, их ответственности и предпринимательской инициативы; воспитание и повышение уровня компетенции сотрудников, их высокий профессионализм; использование простых и гибких организационных структур; концентрацию руководства предприятия на самом существенном в его работе; выделение приоритетных направлений и передача решения многочисленных управленческих вопросов, не имеющих первостепенного значения, среднему и низшему звену управления; действенное и эффективное централизованное стратегическое планирование и всесторонний контроль.
Ничего не пишите и не используйте калькулятор, и помните - вы должны отвечать быстро. Возьмите 1000. Прибавьте 40. Прибавьте еще тысячу. Прибавьте 30. Еще 1000. Плюс 20. Плюс 1000. И плюс 10. Что получилось? Ответ 5000? Опять неверно.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
