Практика применения аудиторских стандартов

Комиссией по аудиторской деятельности при Президенте РФ разработан ряд Правил (Стандартов) аудиторской деятельности. При этом требования этих правил являются обязательными при проведении аудита, предусматривающего подготовку официального аудиторского заключения, а при проведении аудита, не предусматривающего выдачу такого заключения, и при оказании сопутствующих аудиту услуг эти требования носят характер рекомендательный. Учитывая, что, как правило, заключая договор на проведение аудиторской проверки, руководители экономического субъекта рассчитывают на получение в результате официального заключения (в противном случае, договоренность сразу идет о других видах работ). Требования вышеназванных правил являются обязательными для выполнения при проведении аудита. Безусловно, аудиторская деятельность требует стандартизации, внутренние стандарты аудиторской деятельности существуют практически во всех странах, где существует аудит.

Их назначение:

—           обеспечение правовой основы аудиторской деятельности;

—           законодательное разграничение ответственности между аудиторами и проверяемыми экономическими субъектами;

—           применение аналогичных принципов при осуществлении проверки с целью получения аудиторских доказательств и сопоставимости результатов;

—           урегулирование процесса согласования вопросов с клиентами и т.д.

С момента утверждения Временных правил аудиторской деятельности в РФ вопрос о необходимости стандартизации поднимался практически всеми аудиторскими сообществами, крупными аудиторскими организациями. Более того, существовало достаточно большое число проектов аудиторских стандартов, предлагаемых различными организациями и могущих являться базой для дальнейшей работы. Сложно утверждать, какие именно проекты легли в основу при создании утвержденных правил, но нельзя не отметить, как их положительные, так и отрицательные стороны. Бесспорно, положительной стороной этих правил является сам факт их существования, т.к. работа аудиторских организаций по принципу «как бог на душу положит» не дает оснований доверять результатам, изложенным в аудиторских заключениях российских аудиторов. При этом попытки выполнить все требования, изложенные в правилах, к сожалению, часто заканчиваются неудачей в связи с рядом причин. По-видимому, при разработке, по крайней мере, части этих документов за базу были приняты Международные Стандарты Аудита, просто переведенные на русский язык, т.к. зачастую не учитывается специфика законодательства и обычаев делового оборота, принятых в России. Так, учитывая, что правила рассматриваются и утверждаются Комиссией по аудиторской деятельности блоками, зачастую не усматривается взаимосвязь между различными стандартами либо имеются ссылки на правила, еще не утвержденные на конкретный момент времени.

Самое читаемое за неделю
Введение ковидных паспортов в 2021 году
Должен знать каждый: Сильное повышение штрафов с 2021 года за нарушение ПДД
Введение продуктовых карточек для малоимущих в 2021 году
Доллар по 100 рублей в 2021 году
Новая льготная ипотека на частные дома в 2021 году
Продление льготной ипотеки до 1 июля 2021 года
35 банков обанкротятся в 2021 году

При этом если большинство Правил однозначно соответствует стандартам, разработанным Международным комитетом по аудиторской практике, например такие как:

—           Письмо обязательство аудиторской организации о согласии на проведение аудита — стандарту (Условия аудиторских заданий);

—           Существенность и аудиторской риск — стандарту (Существенность в аудите);

—           Аудит в условиях компьютерной обработки данных — стандарту (Аудит в среде компьютерных информационных систем) и т.д., то некоторые из них не имеют соответствующих аналогов й применяются только в российской практике, например:

—           Письменная информация аудитора руководству экономического субъекта по результатам проведения аудита;

—           Образование аудитора.

Стандарты аудиторской деятельности должны являться документами, конкретизирующими и разъясняющими нормы, установленные Законом, а при отсутствии Закона — Временными правилами. Российские Правила (стандарты) аудиторской деятельности занимают как бы промежуточное положение между международными аудиторскими стандартами, определяющими общие направления и подходы для стран, аудиторская деятельность в которых регулируется Международным комитетом по аудиторской практике, и внутрифирменными стандартами, разработка которых должна базироваться на основе Российских Правил. Применение Российских правил без конкретизации и соответствующих внутрифирменных методик, описывающих порядок и технику работы, практически неосуществимо. Решение задачи по созданию внутрифирменных стандартов и инструкций является серьезной проблемой даже для очень крупных аудиторских компаний (чьи интересы и учитывались в первую очередь при создании стандартов Российских), в этих компаниях создаются целые структуры, занимающиеся разработкой методологических подходов, принципов организации и проведения  работ,   практических  методик  и т.п. к Компании же поменьше, которым сложно содержать подобные структуры, зачастую оказываются в очень затруднительном положении, т.к. время, потраченное на выполнение всех требований стандартов, в, ряде случаев может превышать время, потраченное  на осуществление непосредственно процесса проверки.

В этом случае, у аудиторской компании или аудитора, работающего самостоятельно, существует выбор:

1.            Готовые внутрифирменные стандарты можно приобрести у крупных аудиторских компаний, реализующих собственные разработки. При этом требуется учесть, что, скорее всего, приобретенные стандарты все равно потребуют определенной степени адаптации, связанной с собственным видением процесса проверки, не всегда укладывающимся в предложенные схемы, спецификой бизнеса клиента, которую нельзя учесть при разработке стандартной системы, избыточность или недостаточность приобретаемых методических разработок и т.д.

2.            Попытаться воспользоваться разработками других аудиторов, сведения о которых появляются в периодической печати или информационных базах, и доработать их в соответствии с собственным видением.

3.            Разработать собственными силами те стандарты и методики, которые, по мнению руководства конкретной компании, представляются наиболее важными, продумав при этом схему формального соблюдения остальных требований таким образом, чтобы эта формальность не шла в ущерб качеству аудиторской работы.

Стандартизация деятельности аудиторов зачастую вызывает неприятие со стороны сотрудников аудиторских компаний, связанное с тем, что в ряде случаев им приходится приспосабливаться к новым, непривычным методам работы. Руководителям аудиторских компаний данное психологическое отторжение требуется преодолевать, объясняя необходимость стандартизации, организуя обучение своих сотрудников новым методам работы. Внедрение внутрифирменных стандартов дает руководителям возможность на каждом этапе работы оперативно контролировать качество аудиторской проверки, принимать необходимые управленческие решения и, в конечном счете, уверенно ставить свою подпись на аудиторском заключении.

На сегодняшний день Комиссией по аудиторской деятельности утверждено 20 Правил (Стандартов) аудиторской деятельности. Первым таким Правилом стал «порядок составления аудиторского заключения о бухгалтерской отчетности», который обязателен для применения при подготовке аудиторских заключений по бухгалтерской отчетности экономических субъектов. Правилом был установлен единый порядок составления аудиторами аудиторских заключений о бухгалтерской отчетности. Первоначально такой порядок устанавливался Временными правилами аудиторской деятельности в РФ и с выходом стандарта он принципиально не изменялся, но был описан более подробно. Стандартом предусмотрены несколько возможных видов аудиторских заключений: положительное аудиторское заключение, условно положительное, отрицательное заключение и отказ аудиторской фирмы от выражения своего мнения.

Тест "На сколько вы активны" Тест "Подходит ли Вам ваше место работы" Тест "На сколько важны деньги в Вашей жизни" Тест "Есть ли у вас задатки лидера" Тест "Способны ли Вы решать проблемы"

Тест "Для начинающего миллионера" Тест который вас удивит Семейный тест "Какие вы родители" Тест "Определяем свой творческий потенциал" Психологический тест "Вы терпеливый человек?"

На практике не вполне ясным остается вопрос, в каких случаях должно представляться отрицательное заключение. В стандарте сказано, что в отрицательном заключении аудитор выражает свое мнение о том, что в связи с определенными обстоятельствами отчетность проверяемого экономического субъекта подготовлена таким образом, что она не обеспечивает во всех существенных аспектах отражение активов и пассивов экономического субъекта на отчетную дату и финансовых результатов его деятельности за отчетный период, исходя из нормативного акта, регулирующего бухгалтерский учет и отчетность в Российской Федерации.

На мой взгляд, если в ходе проверки выявлена подобная ситуация, то уже не требуется представления какого-либо заключения. Если нарушения, выявленные в ходе проверки, подлежат исправлениям, аудитору необходимо подготовить отчет о выявленных нарушениях с рекомендациями по их исправлению, а по результатам проверки проведенных исправлений выдать заключение, отличное от отрицательного. Если же нарушения не поддаются исправлению, то скорее всего проверяемому экономическому субъекту требуется не аудиторское заключение, а помощь в составлении ликвидационного баланса.

Стандартом предусматривается, что «мнение аудиторской фирмы о достоверности бухгалтерской отчетности экономического субъекта должно быть выражено так, чтобы этому субъекту и пользователям были очевидны содержание и форма его», в приложениях к стандарту приведены примерные формы аудиторских заключений. При этом хочется отметить, что при подготовке аудиторского заключения в соответствии с приведенными рекомендациями, как представители экономических субъектов, так и пользователи выражают недоумение в связи с тем, что им остается во многом непонятен смысл ряда предложенных формулировок. Непонимание зачастую связано с тем, что такие понятия, как система внутреннего контроля, аудиторские процедуры, существенность, аудиторская выборка, являются в большой степени понятиями специальными. Можно предположить, что предложенные в стандарте формулировки предназначены для того, чтобы минимизировать ответственность аудитора при предоставлении аудиторского заключения, но этот факт в достаточной степени очевиден и руководителям проверяемых экономических субъектов, которые, со своей стороны, заинтересованы в том, чтобы положения аудиторского заключения трактовались однозначно.

Для того чтобы аудиторы и руководители экономических субъектов разговаривали на одном языке, последним требуются специальные разъяснения, раскрывающие хотя бы в общих чертах сущность такого рода понятий. Своим клиентам, мы считаем необходимым при предоставлении аудиторского заключения сделать необходимые комментарии, трактующие непонятные формулировки, но в ряде случаев, возникает необходимость составления аудиторского заключения с применением общераспространенных экономических понятий.

Видится целесообразным раскрывать сущность вышеназванных понятий до начала выполнения процесса аудиторской проверки, и такая возможность предоставляется аудитору при подготовке письма обязательства (см. правило «письмообязательство аудиторской организации о согласии на проведение аудита»). Несмотря на то, что цель данного правила определена как «регламентация обязательств экономического субъекта и аудиторской фирмы на этапе заключения соглашения о проведении аудиторской проверки», остается неясным, зачем понадобилось слепо копировать западную практику, связанную с составлением подобных писем. В отличие от многих западных стран, где письмо — обязательство является офертой и сам факт получения акцепта является достаточным условием для выполнения работ по проведению аудита, в России существует практика, когда даже при наличии этих условий необходимо заключение договора (контракта), где будут подробно освещены все существенные условия. Такого рода договор вполне допускает возможность регламентации всех обязательств, как аудитора, так и клиента. В связи с этим, выполнение требований стандарта об обязательном направлении клиенту письма обязательства превращается в большинстве случаев в бюрократический процесс обмена ничего не значащими бумагами.

При составлении аудиторского заключения может возникнуть ситуация, когда аудитор считает необходимым отразить серьезное сомнение в применимости допущения непрерывности деятельности проверяемого экономического субъекта. Такая возможность предусмотрена в Правиле (Стандарте) «ПРИМЕНИМОСТЬ ДОПУЩЕНИЯ НЕПРЕРЫВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ». Положения этого стандарта основываются на том, что в соответствии с действующими правилами бухгалтерского учета при формировании учетной политики предполагается, что экономический субъект будет продолжать свою деятельность в обозримом будущем и у него отсутствуют намерения и необходимость ликвидации или существенного сокращения деятельности и, следовательно, обязательства будут погашаться в установленном порядке. Следовательно, и при проведении аудита аудитор должен исходить из того, что бухгалтерская отчетность подготовлена исходя из допущения непрерывности деятельности.

Стандартом определены основные требования к аудиторским процедурам, позволяющим установить применимость допущения непрерывности деятельности и особенности содержания аудиторского заключения при наличии серьезного сомнения в применимости такого допущения.

Еще одним Стандартом, цель которого регламентировать отчетность аудитора по результатам его работы, помимо «Порядка составления аудиторского заключения», является правило «письменная информация аудитора руководству экономического субъекта по результатам проведения аудита». Практика показывает, (что такая информация зачастую является для руководства проверяемого субъекта даже более «интересной», чем само аудиторское заключение. Хотя аналитическая часть аудиторского заключения и предусматривает изложение общих результатов проверки состояния бухгалтерского учета и отчетности экономического субъекта, но не позволяет сделать это в достаточной степени подробно. На основании положений, содержащихся в письменной информации, руководство проверяемого субъекта может сделать выводы о деятельности финансовых служб своего предприятия, причинах, приведших к тем или иным нарушениям, принять решение о внесении необходимых корректировок в финансовую отчетность и т.п. Зачастую деятельность финансовых служб является «черным ящиком» для руководителей, т.к. в ряде случаев они, осуществляя вполне грамотное руководство бизнесом, не вполне отчетливо представляют процесс бухгалтерского учета, налогообложения, формирования налогооблагаемой и «чистой» прибыли.

Целью Правила (Стандарта) «Письменная информация...» является унификация требований, предъявляемых к аудитору в отношении содержания, формы и порядка подготовки письменной информации аудитора руководству или собственникам экономического субъекта по результатам аудита. Письменная информация должна содержать данные, с помощью которых аудитор доводит до руководства клиента сведения о всех выявленных им в ходе проверки недостатках в учете и системе внутреннего контроля, а также все ошибки и нарушения, связанные с хозяйственной жизнью проверяемого предприятия, которые привели или могут привести к ошибкам в бухгалтерской отчетности.

Важным является положение Правила, в котором говорится, что письменная информация аудитора не может рассматриваться как полный отчет о всех существующих недостатках. Она посвящена лишь тем из них, которые были обнаружены в процессе аудиторской проверки. Письменная информация может составляться в нескольких вариантах. Если требования аудитора по исправлению подготовленной бухгалтерской отчетности, содержащиеся в предварительном варианте письменной информации, выполнены, то аудиторская организация может представить руководству клиента информацию, не содержащую исправленных замечаний и положительное аудиторское заключение.

Письменная информация аудитора является конфиденциальным документом. Сведения, содержащиеся в нем, не подлежат разглашению аудиторской фирмой и ее сотрудниками.

Следующим стандартом, смысл принятия которого автору не ясен, является стандарт «образование аудитора». Его целью является установление минимальных требований к образованию и повышению квалификации аттестованного аудитора и является обязательным для допуска претендентов к квалификационным экзаменам на получение аттестата на право осуществления аудита, предусматривающего подготовку официального аудиторского заключения. При этом требования к лицам, которые допускаются к аттестации на право осуществления аудиторской деятельности, достаточно подробно определены Временными правилами (п.21).

Элементами образования аудитора в соответствии со стандартом являются:

—           базовое образование;

—           практический опыт;

—           специальное профессиональное образование;

—           свободное владение деловым русским языком. На сегодняшний день требования о специальном профессиональном образовании не являются обязательными, но, по-видимому, разработчики стандартов предполагают, что в скором времени появятся соответствующие изменения в действующем законодательстве.

Принимая во внимание количество аттестованных на сегодняшний день аудиторов, можно предположить, что с момента внесения этих изменений, а также, учитывая требования к повышению квалификации аудитора в соответствии с которыми каждый аттестованный аудитор должен ежегодно проходить курс повышения квалификации в объеме не менее 40 часов аудиторных занятий. Учебно-методические центры и организации по обучению и на переподготовке аудиторов не останутся без работы (т.к. подобное обучение, как правило, платное, то без соответствующего дохода).

Стандартом предусмотрено, что программы по изучению учебных дисциплин включают в себя лекции, практические занятия по вопросам применения правовых нормативных актов, аудиторских правил (стандартов) и процедур, деловые игры, семинары, написание рефератов, лабораторные занятия в компьютерных классах и другие виды учебной работы.

Продолжительность специального профессионального образования определяется в зависимости от базового образования и практического опыта работы:

—           для лиц, имеющих специальное бухгалтерское (финансовое) вузовское образование и опыт работы на руководящих или бухгалтерских должностях не менее пяти лет, — не менее 240 часов аудиторных занятий при очной форме обучения или не менее полугода очно заочной формы обучения;

—           для других категорий претендентов на аттестат аудитора — не менее одного года очной или трех лет очно заочной формы обучения.

Интересным является такое требование к образованию аудитора, как свободное владение деловым русским языком. В Правиле разъясняется, что, по мнению его авторов, является «деловым русским языком». Это наличие навыков владения русским языком в объеме, необходимом для изучения нормативных актов, проверки бухгалтерской и иной документации, ведения рабочей документации, делового общения с клиентами и составления аудиторского заключения и письменной информации аудитора руководству экономического субъекта по результатам проведения аудита.

Действительно, нормативные акты в нашей стране зачастую написаны таким образом, что для их понимания требуется владение русском языком в объеме, превышающем программу средней школы, но не вполне понятно, каким образом и кем будет проверяться, выполнение этих требований.

Вышеперечисленные стандарты аудиторской деятельности относились к стандартам, регулирующим общие для всех аудиторов моменты, а также принципы составления представляемой по результатам аудита отчетности.

Рассмотрим стандарты, регламентирующие непосредственно процесс выполнения аудита. Любая работа должна осуществляться на основе плана. Нормы, которые должна применять аудиторская фирма при планировании аудита, устанавливаются Правилом «планирование аудита». Пожалуй, можно с уверенностью сказать, что невозможно провести качественную аудиторскую проверку без тщательно подготовленного плана аудита. Стандартом предусматривается, что процесс планирования должен начинаться аудитором еще до заключения договора с экономическим субъектом. Это положение часто вызывает вопрос, связанный с тем, за счет каких источников должно осуществляться финансирование работ по подготовке плана в случае, если договор с клиентом не будет заключен. В случае дальнейшего заключения договора стоимость работ по предварительному планированию будет включена в общую стоимость работ, в противном случае она должна осуществляться за счет средств аудиторской организации. Планирование должно являться начальным этапом работы, и аудиторы не должны приступать непосредственно к процессу проверки до составления плана работы.

Правилом выделяются следующие этапы планирования:

а)            предварительное планирование аудита;

б)           подготовка и составление общего плана аудита;

в)            подготовка и составление программы аудита.

К сожалению, стандарт не предусматривает возможности вариантов при осуществлении планирования и требует обязательного составления, как плана, так и программы аудита при проведении аудиторской проверки любого предприятия. Действительно, для подтверждения отчетности крупного экономического субъекта, при проведении аудиторской проверки большой рабочей группой такое многоступенчатое планирование имеет очевидный смысл. Но зачастую аудиторы сталкиваются с тем, что при проверке небольшого предприятия, которую может осуществить бригада из 2—3 человек, такое развернутое планирование нецелесообразно.

Если большая часть клиентов аудиторской компании относится к предприятиям малого и среднего бизнеса, то возможно разработать типовой план аудита, с незначительными корректировками подходящий для проверки большинства предприятий, и при планировании особое внимание уделять подробному составлению программы аудита. Такого рода типовых планов может быть несколько, они могут различаться для предприятий, имеющих различный бизнес, например: для торговых, осуществляющих производство и оказывающих услуги, или аудитор может счесть целесообразным подготовку типовых общих планов по какому-либо иному принципу. В случае если в качестве общего плана аудита выбран типовой план, то основное внимание при планировании следует обратить на составление программы аудита.

Планирование должно проводиться руководителем работ в соответствии, как с общими принципами проведения аудита, так и частными принципами:

—           комплексности,

—           непрерывности,

—           оптимальности.

Принцип комплексности предполагает обеспечение взаимосвязанности и согласованности всех этапов планирования — от предварительного до составления общего плана и программы аудита.

Принцип непрерывности планирования выражается в установлении согласованных заданий аудиторам, участвующим в проверке и увязке этапов планирования по срокам и структурным подразделениям клиента.

Принцип оптимальности планирования аудита заключается в том, что в процессе планирования аудиторской организации следует обеспечить возможность выбора оптимального варианта общего плана и программы аудита на основании критериев, определённых самой аудиторской организацией.

В том случае, когда аудит осуществляется в течение длительного периода времени (аудиторского сопровождения), аудитору необходимо корректировать план и программу с учетом изменений финансово-хозяйственной деятельности клиента и возможных изменений законодательства.

Общий план аудита должен отражать все этапы проведения аудита, включая ознакомление с бизнесом клиента, предварительное планирование, оценку системы внутреннего контроля проверяемого субъекта, определение уровня существенности и объема выборки, подготовку программы аудита, процесс непосредственного проведения аудита (выполнение программы), анализ результатов пройденной работы, подготовку всех промежуточных и итоговых документов, представление результатов работы клиенту и т.д.

Стандарт предписывает, что в общем плане аудитор должен предусмотреть сроки проведения аудита и составить график проведения аудита, подготовки отчета (письменной информации руководству экономического субъекта) и аудиторского заключения.

В процессе планирования аудитору необходимо учесть:

—           реальные трудозатраты и расчет затрат времени в предыдущем периоде (в случае проведения повторного аудита);

—           уровень существенности;

—           проведенные оценки рисков аудита;

—           формирование аудиторской группы, численность и квалификацию аудиторов, привлекаемых к проведению аудита;

—           распределение аудиторов в соответствии с их профессиональными качествами и должностными уровнями по конкретным участкам аудита;

—           инструктирование всех членов команды об их обязанностях, ознакомление их с финансово-хозяйственной деятельностью клиента;

—           контроль руководителя за выполнением плана и качеством работы ассистентов аудитора;

—           разъяснение методических вопросов, связанных с практической реализацией аудиторских процедур.

Так как при осуществлении аудиторской проверки только в редких случаях представляется возможным проверить все 100% деятельности клиента, то в плане необходимо отразить, каким образом будет осуществляться аудиторская выборка.

Правилом предусмотрена возможность согласовывать с руководством проверяемого экономического субъекта отдельные положения общего плана и программы аудита, оставаясь при этом независимым в выборе приемов и методов аудита. Зачастую такое согласование является целесообразным. Для того чтобы на этапе планирования предусмотреть пожелания клиента, связанные с более детальным анализом каких-либо отдельных участков деятельности, чтобы руководству клиента были понятны действия аудитора в ходе проведения проверки, а также чтобы в соответствии с графиком работы аудитора клиентом оперативно предоставлялась требуемая документация и высвобождались сотрудники финансовых служб, работа с которыми является необходимой на том или ином этапе проверки.

После составления общего плана аудита стандартом предписывается составление программы аудита, которая должна представлять собой детальный перечень всех аудиторских процедур. Программа должна являться подробной инструкцией аудиторам, в которой должен быть отражен перечень всех их действий для детальных проверок всех разделов бухгалтерского учета, подлежащих проверке, а также по анализу системы внутреннего контроля. Составление программы аудита не должно выполняться формально т.к. она может служить действенным инструментом контроля работы аудиторов, а выводы аудитора по каждому разделу программы должны послужить основой для составления аудиторского отчета и аудиторского заключения.

Правило «Планирование аудита» очень тесно взаимосвязано с другими правилами, регламентирующими процесс осуществления аудиторской проверки, такими как «Аудиторская выборка», «Существенность и аудиторский риск», «Документирование аудита» и др. Таким образом, выполнение требований этого стандарта невозможно без ознакомления и последовательного выполнения содержащихся в них требований.

Читая практически любую монографию западных авторов, посвященную аудиту, можно заметить, что большое внимание уделяется таким понятиям, как существенность и аудиторский риск. До выхода Российского правила «существенность и аудиторский риск» каждая аудиторская компания руководствовалась своим пониманием этих понятий. Неоспорим тот факт, что определение уровня существенности для аудита необходимо. Нельзя позволить, чтобы несущественные вопросы превалировали в аудиторском отчете, т.к. это только отвлекает аудитора и руководство клиента от решения действительно серьезных проблем, возникающих при ведении бухгалтерского учета и составлении финансовых отчетов. Различные аудиторские фирмы совершенно по-разному подходили к этой проблеме. Иногда вопросов определения существенности даже не касались, в большинстве случаев производилась только самая приблизительная ее оценка. Большинство аудиторов проводили проверку не вдаваясь в теоретические детали предварительной оценки существенности. Любой аудитор должен осознавать, что отдельные показатели финансовой отчетности могут не быть абсолютно точными, при этом этими неточностями можно пренебречь, если они не влияют на решения пользователей финансовых отчетов и, следовательно, не являются существенными, если затраты на выявление и исправление мелких ошибок не слишком велики.

Американским советом стандартов финансовой отчетности дается следующее определение существенности: величина пропуска, неточного или неправильного трактования факта бухгалтерской информации, которая в свете сопутствующих обстоятельств делает вероятным, что суждение, сделанное на основе этой информации, могло бы измениться или на него мог бы повлиять неточный или неправильный факт.

Выполнение требований данного стандарта является непростой задачей для аудиторов. С одной стороны, в стандарте дается определение уровня существенности, даже в общих чертах описан примерный порядок его нахождения, но это определение является настолько расплывчатым, что каждый аудитор имеет возможность собственной его трактовки, причем зачастую принципиально различной. Стандарт гласит, что «Под уровнем существенности понимается то предельное значение ошибки бухгалтерской отчетности, начиная с которой квалифицированный пользователь этой отчетности с большой степенью вероятности не сможет делать на ее основе правильные выводы и принимать правильные экономические решения». Стандарт предписывает обязанность вычислять уровень существенности, беря определенную долю от каких-либо базовых показателей: числовых значений счетов бухгалтерского учета, статей баланса или показателей бухгалтерской отчетности. Основная сложность, на мой взгляд, заключается в том, что существенность имеет как количественный, так и качественный аспекты. В соответствии со стандартом аудитор может рассчитать и утвердить уровень существенности, но профессиональное суждение аудитора является субъективным понятием, и аудиторы, как правило, стремятся избегать точных количественных оценок.

В Стандарте отмечается, что аудитор должен иметь в виду, что отдельные отмеченные им искажения могут не иметь существенного характера сами по себе, а искажения, взятые в совокупности, могут иметь существенный характер. Исходя из этого не вполне ясно, к какому именно показателю бухгалтерского учета или отчетности необходимо применять рассчитанный уровень существенности: к сальдо по счету, обороту по счету или каждой отдельной хозяйственной операции.

Например, неправомерное включение в себестоимость товаров (работ, услуг) незначительных расходов может не привести к значительным искажениям налогооблагаемой прибыли, но если такого рода операций много, то в суммовом выражении отклонение может быть очень значительным, а с учетом возможных штрафных санкций превышать определенный на этапе планирования уровень существенности во много раз. Изза двойственного влияния качественных и количественных факторов на определение существенности это понятие трудно применить в работе и установление единого количественного стандарта зачастую является бесполезным. Но требования стандарта необходимо применять, следовательно, каждому аудитору необходимо тщательно подойти к определению уровня существенности, основываясь на своем профессиональном понимании этого понятия.

В международной практике при определении уровня существенности используется отношение вероятной ошибки к соответствующей базовой величине в размере 5—10%. В стандарте приведен пример системы базовых показателей и порядка нахождения уровня существенности.

Учитывая, что приведенная методика носит только рекомендательный характер, хочется порекомендовать аудиторам, которые намереваются использовать эту методику без внесения в нее изменений, вначале попробовать произвести расчет уровня существенности с применением базовых показателей реального предприятия и на основании собственного профессионального суждения оценить возможность ее применения при проведении аудиторских проверок, т.к. зачастую уровень существенности при подобном расчете превышает все допустимые параметры. В этом случае можно, даже используя приведенную методику, либо изменить систему базовых показателей, либо величину процентных долей от этих показателей, на основании которых рассчитывается уровень существенности.

В том же стандарте дается понятие риска в аудите и его компонентов. Риск аудитора (аудиторский риск) означает вероятность того, что бухгалтерская отчетность экономического субъекта может содержать не выявленные существенные ошибки и (или) искажения после подтверждения ее достоверности, или признать, что она содержит существенные искажения, когда на самом деле таких искажений в бухгалтерской отчетности нет.

Аудиторский риск состоит из трех компонентов:

а)            внутрихозяйственный риск, т.е. вероятность появления существенных искажений в данных бухгалтерского учета;

б)           риск средств контроля, который характеризует степень надежности системы внутреннего контроля экономического субъекта;

в)           риск не обнаружения — субъективно определяемая вероятность того, что применяемые в ходе проверки аудиторские процедуры не позволят обнаружить реально существующие нарушения, имеющие существенный характер.

Риск аудитора в ходе его работы оценивается как высокий, средний или низкий, при желании аудиторы могут принять решение об использовании большего количества градаций либо об использовании для оценки рисков количественных показателей.

При использовании количественных показателей возможно применение математической модели определения вероятности риска составления неверного заключения (КА). Обозначим вероятность внутрихозяйственного риска — КВн, вероятность риска средств контроля — КСрк и вероятность риска не обнаружения КН.

В этом случае:

КА = КВн х КСрк х КН,

Работа аудитора должна строиться таким образом, чтобы свести общий аудиторский риск (КА) до относительно низкого уровня.

Аудиторский риск — это критерий качества работы аудитора, в основе которого лежит его профессиональное мнение. Показатели же КВн и КСрк оцениваются также и на основе анализа полученной информации.

Таким образом, можно сказать, что если аудитором принято решение, что его аудиторский риск должен быть минимальным (значение КА не должно превышать установленное, например, КА = 0,01, т.е. 1% решений аудиторов будет неверным), влиять на его значение можно только оперируя величиной риска не обнаружения.

Например, если аудитор определил внутрихозяйственный риск достаточно высоким (Квн=0,9), систему внутреннего контроля недостаточно эффективной (КСрк=0,7), при этом аудитор хочет сохранить приемлемую эффективность проверки (ЕА=0,01), то необходимо спланировать аудиторскую проверку таким образом, чтобы обеспечить вероятность не обнаружения равной 0,016:

КН = КА / КВн / КСрк

КН = 0,01/0,9/0,7= 0,016

В ходе проверки нельзя полностью полагаться как на эффективность системы внутреннего контроля, так и на эффективность системы бухгалтерского учета и принимать значения КВн и КСрк равными 0.

В зависимости от определенной на стадии планирования величины существенности и аудиторского риска необходимо определить, каким образом будет осуществляться процесс аудиторской выборки. С целью регламентации этого процесса принято Правило (Стандарт) «аудиторская выборка».

Аудиторская выборка проводится с целью применения аудиторских процедур в отношении менее чем 100% объектов проверяемой совокупности, под которыми понимаются, элементы, составляющие сальдо счетов, или операции, составляющие обороты по счетам, для сбора аудиторских доказательств, позволяющих составить мнение о всей проверяемой совокупности.

Для построения выборки аудиторская организация должна определить порядок проверки конкретного раздела бухгалтерской отчетности, проверяемую совокупность, из которой будет сделана выборка, и объем выборки. Правило описывает принципы построения аудиторской выборки, правило ее построения, риск аудиторской выборки. Главным требованием, предъявляемым к аудиторской выборке, является требование репрезентативности (представительности).

Для обеспечения репрезентативности, т.е. равной вероятности отбора в выборку всех элементов проверяемой совокупности, аудиторам предлагается использовать один из методов:

а)            Случайный отбор. Может проводиться по таблице случайных чисел.

б)           Систематический отбор. Предполагает, что элементы отбираются через постоянный интервал, начиная со случайно выбранного числа. Интервал строится либо на определенном числе элементов совокупности, например, изучение каждого десятого документа из всех документов данной категории, либо на стоимостной их оценке, например, отбирается тот элемент, формирующий сильно или оборот, на который приходится каждый следующий миллион рублей в совокупной стоимости элементов.

в)            Комбинированный отбор. Представляет комбинацию различных методов случайного и систематического отбора.

При теоретическом подходе не представляет большой сложности применить какой-либо из приведенных статистических методов, хотя для этих целей требуется работа математиков, которые разработают методику определения выборки. Сложность возникает на практике, когда необходимо технически осуществить процесс выборки.

Статистический метод эффективно работает в том случае, когда его применяют к изучаемой совокупности (или под совокупности), элементы каждой из которых имеют сходные характеристики. Например, это возможно при проверке счетов фактур, выписанных покупателям при продаже, имеющих единообразную форму, хранящихся в едином файле документов и имеющих сквозную нумерацию, но уже при проверке счетов фактур от поставщиков аудитор сталкивается с тем, что счета нумеруются поставщиками и могут не иметь нумерации в порядке их поступления. В этом случае, если аудитор намерен использовать метод случайных чисел, он должен пронумеровать все документы, входящие в совокупность. В большинстве же случаев аудитор сталкивается с тем, что принцип построения документооборота клиента не позволяет корректно осуществить статистическую выборку, т.к. при архивации документов отсутствует единообразие, позволяющее осуществить стратификацию.

Скорее всего, применение статистических методов выборки допустимо при применении клиентом автоматизированной обработки данных. В этом случае возможно использование компьютерных средств проверки.

Аудиторская организация может проверить верность отражения в бухгалтерском учете сальдо и операций по счетам или проверить средства системы контроля сплошным образом, если число элементов проверяемой совокупности настолько мало, что применение статистических методов не является правомерным, либо если применение аудиторской выборки является менее эффективным, чем проведение сплошной проверки. В сегодняшних условиях необходимо признать, что в большинстве случаев, когда не представляется возможным или кажется нецелесообразным проверять все 100% генеральной совокупности, аудиторы применяют нестатистический метод отбора, при котором выбор элементов, подлежащих проверке, производится, основываясь на профессиональных суждениях аудитора. Размер выборки должен находиться в зависимости от величины существенности. Чем ниже ее величина, тем больше необходимый размер выборки.

Если аудитор полагает, что в проверяемой совокупности содержится ошибка, ему необходима большая по объему выборка, чтобы проверить, что общая величина таких ошибок в совокупности не превысит размер допустимой ошибки. Малый размер выборки используется, если аудитор предполагает, что совокупность свободна от ошибок. При этом аудитор должен всегда осознавать, что даже при значительном объеме выборки нельзя избежать риска.

Риск выборки заключается в том, что мнение аудитора по определенному вопросу, составленное на основе выборочных данных, может отличаться от мнения по тому е самому вопросу, составленному на основании изучения всей совокупности. Этот риск имеет место как при тестировании средств системы контроля, так и при проведении детальной проверки верности отражения в бухгалтерском учете оборотов и сальдо по счетам.

Практически в каждом Правиле (Стандарте), регламентирующем порядок проведения аудиторской проверки, говорится о том, что аудитор должен определить, какие аудиторские процедуры и в каком объеме необходимо ему выполнить для получения аудиторских доказательств, необходимых ему для обоснованного выражения своего мнения о достоверности бухгалтерской отчетности. Определению видов аудиторских доказательств; источников и методов их получения посвящено Правило (Стандарт) «аудиторские доказательства».

Правило разъясняет, что по видам аудиторские доказательства различаются на внутренние, внешние и смешанные в зависимости от того, получены ли они от проверяемого экономического субъекта, от третьей стороны или они получены от экономического субъекта и подтверждены третьей стороной. Стандартом предписывается, что аудиторские доказательства должны быть достоверными и достаточными. Их достаточность в каждом конкретном случае определяют на основе оценки системы внутреннего контроля и величины аудиторского риска. Данные полученных доказательств используются при составлении аудиторского заключения и отчета руководству проверяемого предприятия по результатам аудита.

Основными процедурами сбора информации для получения аудиторских доказательств являются:

—           пересчет проверка ранее сделанных клиентом расчетов;

—           осмотр (инвентаризация) — прием, который позволяет получить точную информацию о наличии имущества и финансовых обязательств клиента и получить ориентировочную информацию о состоянии и стоимости такого имущества;

—           подтверждения — подтверждения независимых сторон (банков, покупателей, заемщиков, арендодателей, полученные в письменном виде);

—           устный опрос — получение устной информации от независимых сторон и руководителей;

—           проверка документов — подготовленных независимыми сторонами, подготовленных и обработанных внутри проверяемого экономического субъекта, подтверждение документами данных учета, прослеживание отражения первичного документа в данных учета;

—           проверка соблюдения правил учета отдельных хозяйственных операций;

—           подготовка альтернативного баланса — составление баланса израсходованного сырья и материалов по нормам на единицу продукции и фактического выхода продукции.

Одним из видов аудиторских процедур, состоящих в выявлении, анализе и оценке соотношений между    финансово экономическими показателями деятельности проверяемого экономического субъекта, являются аналитические процедуры:

—           определение целей проведения аналитических процедур;

—           характеристика их видов;

—           установление порядка и методов выполнения.

Регламентирование действий аудиторской организации после получения результатов выполнения аналитических процедур осуществляется в правиле (стандарте) «аналитические процедуры».

Правило гласит, что основной целью применения аналитических процедур является выявление наличия или отсутствия необычных или неверно отраженных фактов и результатов хозяйственной деятельности, определяющих области потенциального риска и требующих особого внимания аудитора. Аналитические процедуры могут применяться на всех этапах проведения аудита.

Аудитор может применять такие аналитические процедуры, как сравнение:

—           фактических показателей бухгалтерской отчетности с плановыми;

—           фактических показателей бухгалтерской отчетности с прогнозными;

—           показателей бухгалтерской отчетности й связанных с ними относительных коэффициентов отчетного периода с нормативными значениями, устанавливаемыми действующим законодательством или самим экономическим субъектом;

—           показателей бухгалтерской отчетности со среднеотраслевыми данными;

—           показателей бухгалтерской отчетности с небухгалтерскими данными;

—           анализ изменений с течением времени показателей бухгалтерской отчетности и относительных коэффициентов, связанных с ними.

Поскольку вид аналитических процедур зависит от цели их проведения, доступности и адекватности информации, необходимой для их проведения, вида деятельности экономического субъекта, а также от профессионального суждения самого аудитора, то в сегодняшней практике эти процедуры применяются достаточно редко, т.к. в большинстве случаев достаточно проблематично получение информации о плановых, прогнозных, среднеотраслевых показателях, а также о нормативных значениях. Такого рода информацией аудитор располагает только при проверке крупных экономических субъектов. Гораздо актуальнее может оказаться выявление тенденций изменения какого-либо показателя в отчетном периоде и их распространение. На будущие (прошедшие) периоды.

Результатом выполнения аналитических процедур является выявление аудитором наличия или отсутствия необычных отклонений показателей бухгалтерской отчетности экономического субъекта. В случае выявления необычных отклонений аудитору необходимо тщательно исследовать причины возникновения этих отклонений, чтобы подтвердить их достоверность.

Выше уже отмечалось, что в настоящее время аудиторам в большинстве случаев приходится иметь дело с автоматизированным бухгалтерским учетом. В отличие от неавтоматизированной системы учета, в которой обработка данных и информации сопровождается документами на бумажном носителе информации в компьютерной системе, она во многих случаях существует только в электронной форме. При этом немаловажным является тот факт, что на сегодняшний день в России существуют десятки (если не сотни) прикладных компьютерных программ, предназначенных для ведения различных участков бухгалтерского учета и составления отчетности. Большинство крупных предприятий привлекают разработчиков для создания собственной системы бухгалтерского учета. В связи с этим возникает и необходимость работы аудитора в соответствующей компьютерной среде.

Правило (стандарт) «аудит в условиях компьютерной обработки данных» формулирует основные требования, предъявляемые к аудиторским организациям при проведении ими аудита в условиях систем код; к специалистам, привлекаемым аудиторской организацией для оценки, используемой клиентом автоматизированной системы. Помимо этого, учитывая, что аудит в среде код имеет ряд отличий  неавтоматизированного, стандарт описывает особенности планирования, проведения аудита, основные источники получения аудиторских доказательств. При этом немаловажным является тот факт, что при проведении аудита в системе код сохраняются цель аудита и основные элементы его методологии. Зачастую при проведении аудита приходится сталкиваться с ситуацией, когда у клиента возникает потребность внедрить у себя автоматизированную систему учета или заменить уже содействующую. Стандартом предписывается, что аудитор не должен принуждать проверяемого экономического субъекта к применению системы код, известной аудитору, а его рекомендация в части использования той или иной системы возможна только в случае, когда аудитор оказывает экономическому субъекту сопутствующую аудиту услугу по организации системы код по просьбе последнего.

Плох тот аудитор, который не может в течение непродолжительного периода времени разобраться в основных принципах обработки информации, принятых на проверяемом предприятии, но при этом нельзя требовать от аудиторов наличия квалификации, получаемой программистами или системотехникой.

В стандарте говорится, что аудитору желательно иметь представление о техническом, программном, математическом и других видах обеспечения компьютерной техники, а также системах обработки экономической информации. В случае отсутствия у аудитора указанных знаний следует использовать работу эксперта в области информационных технологий. При этом эксперт оценивает только систему обработки информации, в то время как аудитор — достоверность формируемой с помощью этой системы отчетности.

Целесообразно создавать в аудиторской организации библиотеку наиболее распространенных автоматизированных систем бухгалтерского учета и прилагать усилия к изучению их особенностей.

В случае, когда финансовые службы проверяемого экономического субъекта работают с применением автоматизированных систем учета, аудит также может проводиться с использованием машиноориентированных процедур, включающих программные средства, используемые аудитором для проверки содержания компьютерных файлов экономического субъекта, и контрольные примеры, используемые аудитором для тестирования алгоритмов КОД. С этой целью многие аудиторские компании работают над созданием методик автоматизации ряда аудиторских процедур, но на сегодняшний день этот вопрос каждая аудиторская компания решает по-своему.

В процессе проведения аудиторской проверки аудитору зачастую необходимы специальные знания не только в области компьютерных технологий, но и имеющие непосредственное отношение к бизнесу клиента, не относящиеся к вопросам бухгалтерского учета и аудита. Может возникнуть необходимость проверки как строительных, так и нефтеперерабатывающих компаний и организаций производителей ювелирных изделий и медицинских услуг. В этих случаях необходимо обращаться к помощи эксперта в данной конкретной области.

Каким образом аудиторская компания назначает эксперта, какие существуют требования по оформлению результатов его работы и как они используются, описывает правило (стандарт) «использование работы эксперта». В соответствии со стандартом экспертом признается не состоящий в штате данной аудиторской организации специалист, имеющий достаточные знания и (или) опыт в определенной области (по определенному вопросу), отличной от бухгалтерского учета и аудита, и дающий заключение по вопросу, относящемуся к этой области.

В том случае, когда в штате аудиторской организации нет собственной юридической службы или вопрос выходит за рамки ее компетенции, аудиторская организация может использовать работу специализированной организации, являющейся юридическим лицом.

в стандарте приводится примерный перечень работ, для выполнения которых аудиторской организации может потребоваться использовать работу эксперта. В связи с тем, что эксперт не состоит в штате организации, аудиторская организация может использовать его работу при проведении аудита лишь с согласия экономического субъекта, в отношении которого эта организация проводит аудит.

В отказе клиента от использования работы эксперта аудиторская организация рассматривает вопрос о подготовке по результатам проведенного аудита аудиторского заключения, отличного от, безусловно, положительного. Заключение эксперта о результатах его работы должно быть подготовлено и оформлено в соответствии с требованиями Правила, в ряде случаев наибольшие сложности вызывают у аудиторов применение норм, определенных Правилом (Стандартом) «документирование аудита».

Правило вменяет аудиторам требование об обязательном документировании аудиторской деятельности на всех стадиях проведения аудита. Документирование — процесс отражения аудиторской деятельности в рабочей документации.

Стандартом определен перечень рабочей документации:

—           планы и программы проведения аудита;

—           описания использованных аудиторской организацией процедур и их результатов;

?—           ?объяснения, пояснения и заявления экономического субъекта;

—           копии, в том числе фотокопии, документов экономического субъекта;

—           описания системы внутреннего контроля и организации бухгалтерского учета экономического субъекта;

—           аналитические документы аудиторской организации;

—           другие документы.

Формы рабочей документации и система их архивации должны самостоятельно разрабатываться и утверждаться аудитором. Как правило, аудиторы и до выхода настоящего правила осуществляли процесс документирования, но без утверждения определенных форм и исходя из собственных требований к ее содержанию. В данном случае, при разработке правила разработчики, по-видимому, исходили из представлений о документировании, сформировавшихся в крупных аудиторских компаниях с большим штатом, постоянными клиентами, имеющими значительные обороты. Наибольшие проблемы связаны с архивацией рабочей документации. Рабочая документация должна храниться в архиве аудиторской организации не менее пяти лет в виде сброшюрованных файлов. При выполнении всех требований стандарта об архивации и порядке хранения рабочей документации возникает ряд проблем чисто технического характера, связанных с тем, что не каждая аудиторская компания может позволить себе иметь архив в том виде, в каком он подразумевается стандартом.

Учитывая, что в сегодняшних условиях многие аудиторы в своей работе применяют компьютеры, большая часть рабочей документации составляется в виде компьютерных файлов, копий данных проверяемого экономического субъекта, имеющих зачастую очень значительный объем, непонятным остаются требования стандарта, относящиеся к хранению документации. В п. 4.2. Правила говорится, что рабочая документация должна создаваться на бумажных, машинных или иных носителях, обеспечивающих сохранность сведений, содержащихся в ней, в течение времени, установленного для хранения рабочей документации в архиве. Пунктом же 5.2 предусмотрено, что рабочая документация должна храниться скомплектованной в папки («файлы»), заведенные для каждого аудита, проводимого аудиторской организацией, отдельно. Рабочая документация должна храниться в сброшюрованном виде. Хотелось бы получить разъяснения разработчиков Правила, каким именно образом можно сброшюровать документацию, созданную на машинном носителе.

Созданная в процессе проведения аудита документация является конфиденциальной. Аудиторам, создающим рабочую документацию, необходимо помнить, что экономический субъект, в отношении которого проводился аудит, и другие лица, включая налоговые и иные государственные органы, не имеют права требовать от аудиторской организации предоставить рабочую документацию или ее копии полностью или в какой-либо части, кроме случаев, прямо предусмотренных законодательством Российской Федерации. Сведения, содержащиеся в рабочей документации, являются конфиденциальными и не подлежат разглашению аудиторской организацией.

При разработке формы рабочих документов аудитору необходимо иметь ввиду, что стандарт предусматривает для этих документов следующие обязательные реквизиты:

—           наименование документа;

—           наименование экономического субъекта, в отношении которого проводится аудит;

—           период, за который проводится аудит;

—           дату выполнения аудиторской процедуры или составления документа;

—           содержание документа;

—           личную подпись лица, создавшего документ, и ее расшифровку, либо легко идентифицируемое условное обозначение такого лица;

—           Дату проверки документа;

—           личную подпись лица проверившего документ, и ее расшифровку, либо легко идентифицируемое условное обозначение такого лица.

Требования об обязательном документировании всех этапов аудиторской проверки содержатся практически во всех стандартах, посвященных процессу аудиторской деятельности.

С момента утверждения порядка составления аудиторского заключения о бухгалтерской отчетности, утвержденного Комиссией по аудиторской деятельности РФ 9 февраля 1996 г., аудиторам рекомендовалось при составлении аудиторского заключения излагать   общие   результаты   проверки состояния внутреннего контроля у экономического субъекта. Описание понятия системы внутреннего контроля, формулировка основных требований, предъявляемых к изучению и оценке аудитором системы бухгалтерского учета, надежности системы внутреннего контроля клиента в ходе аудита явилось задачами Правила (Стандарта) «изучение и оценка систем бухгалтерского учета и внутреннего контроля в ходе аудита».

Стандартом установлено, что в ходе аудиторской проверки аудитор обязан разобраться в системе бухгалтерского учета, которая применяется на проверяемом им предприятии, и при этом изучить и оценить те средства контроля, на основе которых он собирается определить суть, масштаб и временные затраты предполагаемых аудиторских процедур.

Важным отличием данного стандарта от ранее описанных является то, что он предполагает различные подходы к оценке системы внутреннего аудита в зависимости от размеров и особенности деятельности проверяемого экономического субъекта. Стандарт даже содержит отдельную главу, посвященную особенностям изучения и оценки систем бухгалтерского учета и внутреннего контроля в субъектах малого предпринимательства.

Главное, в чем должен убедиться аудитор в соответствии со стандартом — это в том, что система бухгалтерского учета достоверно отражает хозяйственную деятельность проверяемого экономического субъекта, а также в какой степени он может опираться на средства контроля, существующие на проверяемом предприятии.

При проведении и документировании процесса изучения и оценки системы внутреннего контроля.

Правилом рекомендуется использовать типовые формы:

—           специально разработанные тестовые процедуры;

—           перечни типовых вопросов для выяснения мнения руководящего персонала и работников бухгалтерии;

—           специальные бланки и проверочные листы; блок-схемы и графики;

—           перечни замечаний, протоколы или акты.

Правилом определяется, что система внутреннего контроля должна включать в себя:

а)            надлежащую систему бухгалтерского учета;

б)           контрольную среду;

в)            отдельные средства контроля.

Под контрольной средой понимаются осведомленность и практические действия руководства экономического субъекта, направленные на установление и поддержание системы внутреннего контроля.

Правилом достаточно подробно описываются основные моменты, на которые необходимо обратить внимание при оценке системы бухгалтерского учета и внутреннего контроля проверяемого предприятия, однако последовательное исполнение требований данного стандарта в полном объеме возможно только при тщательно подготовленной системе документации аудитора.

Каждый аудитор, участвующий, хотя, в одной полноценной аудиторской проверке, осознает, что при существующей системе регулирования бухгалтерского учета и налогообложения любому проверяемому экономическому субъекту очень сложно избежать искажений бухгалтерской отчетности в той или иной степени. Тому, как должен действовать аудитор при выявлении таких искажений, посвящено Правило (Стандарт) «действия аудитора при выявлении искажений бухгалтерской отчетности».

Задачами этого Правила являются:

—           описание видов искажений бухгалтерской отчетности;

—           определение особенностей действий аудиторской организации при выявлении искажений бухгалтерской отчетности, явившихся результатом преднамеренных или непреднамеренных действий (бездействия) персонала экономического субъекта в связи с нарушением, им установленных законодательством правил ведения и организации бухгалтерского учета и отчетности;

—           разграничение ответственности аудиторской организации и персонала экономического субъекта в связи с выявлением аудитором искажений бухгалтерской отчетности, влияющих на ее достоверность;

—           определение факторов риска искажений бухгалтерской отчетности.

Зачастую при проведении аудиторской проверки аудитор пытается взять на себя несвойственные ему функции, пытаясь определить, в каких целях внесены преднамеренные искажения в бухгалтерскую отчетность (возможно, преследовались корыстные цели для введения в заблуждение пользователей бухгалтерской отчетности).

Правилом отмечено, что аудитору следует учитывать, что вывод о преднамеренных действиях (или бездействии) персонала экономического субъекта, ведущих к появлению искажений в бухгалтерской отчетности, может быть сделан только уполномоченным на то органом. Для аудитора должно быть важно является ли выявленное искажение существенным или нет.

В Правиле также подробно перечислены факторы, влияющие на увеличение риска искажений бухгалтерской отчетности. Исходя из собственной практики каждый аудитор должен иметь представление, какие именно разделы бухгалтерского учета являются зоной наибольшего риска для конкретного проверяемого предприятия, и при планировании аудита предусмотреть свою работу таким образом, чтобы максимально уменьшить риск предоставления неверного заключения, в то же время аудиторской организации не следует в процессе аудита специально вести поиск фактов, указывающих на наличие искажений бухгалтерской отчетности.

Сведения о выявленных в процессе аудита фактах искажений бухгалтерской отчетности следует включить в аудиторское заключение в том случае, если по результатам представленной руководству информации не внесены соответствующие изменения в бухгалтерскую отчетность.

Как аудиторам, так и руководству проверяемых субъектов необходимо иметь в виду, что ответственность за возникновение непреднамеренных и преднамеренных искажений бухгалтерской отчетности; за непринятие мер по предупреждению возникновения подобных искажений; за не устранение или несвоевременное устранение их несет персонал проверяемого экономического субъекта.

Аудиторская организация не ответственна за выражение объективного и, обоснованного мнения о достоверности бухгалтерской отчетности, представленного в письменном виде в аудиторском заключении и (или) отчете руководству проверяемого экономического субъекта.

Неразрывно связано с вышеописанным стандартом Правило (Стандарт) «проверка соблюдения нормативных актов при проведении аудита».

Задачами, которого являются:

—           формулировка основных требований по учету нормативных документов в ходе проверки;

—           определение действий аудитора при выявлении фактов нарушений проверяемым экономическим субъектом требований нормативных документов;

—          отражение в рабочей документации аудитора фактов нарушений требований нормативных документов.

При проведении аудиторской проверки предметом внимания аудитора является не только соблюдение порядка ведения бухгалтерского учета на проверяемом предприятии, но и соблюдение законодательных и иных нормативных документов органов законодательной и исполнительной власти, которые регулируют хозяйственную и финансовую деятельность экономических субъектов.

Аудитор обязан установить соответствие финансовых или хозяйственных операций своего клиента действующим в Российской Федерации нормативным актам. Выявленные нарушения могут влиять на величину показателей бухгалтерской отчетности как существенно, так и несущественно. Но в этом случае, даже несущественно влияющие на бухгалтерскую отчетность нарушения могут нанести значительный ущерб, как самому проверяемому субъекту, так и государству или третьим лицам.

Важным является тот факт, что, как и при нарушениях порядка ведения бухгалтерского учета аудиторская организация не несет ответственности за невыполнение руководством экономического субъекта и его экономическими и производственными подразделениями требований нормативных актов Российской Федерации. Эту ответственность несет руководство экономического субъекта.

При планировании аудиторской проверки аудитор должен обратить особое внимание на такие нормативные акты, невыполнение которых может стать причиной прекращения или приостановления деятельности экономического субъекта.

Аудитор должен добиваться того, чтобы руководство клиента приняло меры по выявлению и устранению нарушений требований законодательства, при проверке соблюдения нормативных актов аудитору необходимо учесть, что к нему могут быть применены меры ответственности в случае сокрытия им обнаруженных фактов, подтверждающих наличие состава преступления в действиях проверяемого субъекта. Если в ходе проверки аудитором выявлены факты нарушений требований нормативных актов, то факт таких нарушений должен быть отражен в Письменной информации руководству экономического субъекта по результатам проведения аудита со ссылками на нормативные акты, по которым допущены нарушения.

Даже досконально проверив деятельность проверяемого экономического субъекта за определенный период, аудитор не может с уверенностью выразить свое мнение о достоверности бухгалтерской отчетности, т.к. ее данные базируются на начальных и сравнительных показателях бухгалтерской отчетности за период, предшествующий проверке. Следовательно, для обоснованного выражения своего мнения аудитору необходимо провести анализ начальных Показателей, чтобы убедиться в их достоверности. Определение порядка проведения первичного аудита с целью формирования мнения в отношении начальных и сравнительных показателей является задачей Правила (Стандарта) «первичный аудит начальных и сравнительных показателей бухгалтерской отчетности».

При проведении такого первичного аудита аудитору следует учитывать, что начальные показатели бухгалтерской отчетности должны отражать результаты финансово-хозяйственной деятельности проверяемого субъекта в период, предшествующий аудиту, а также последовательное применение учетной политики экономического субъекта за этот период. Для того чтобы быть уверенным в достоверности начальных и сравнительных показателей, аудитору необходимо выполнить ряд описанных в Правиле аудиторских аналитических процедур.

В ряде случаев при проведении проверки у аудитора возникает необходимость получить от руководства проверяемого субъекта разъяснения, касающиеся деятельности клиента. Порядок получения официальных разъяснений, а также порядок их документирования определен Правилом (Стандартом) «разъяснения, предоставляемые руководством проверяемого экономического субъекта».

Аудитор самостоятельно определяет необходимый объем информации, подлежащей получению от руководства проверяемого экономического субъекта, а также перечень случаев, в которых необходимо получение таких разъяснений, что определяется аудитором самостоятельно.

При этом аудитор должен иметь доказательство того факта, что руководство клиента понимает тот факт, что оно несет ответственность за предоставление аудитору всей необходимой для аудита точной, полной, относящейся к делу информации. Обеспечить такое доказательство можно в форме соответствующих положений договора на проведение аудита, письма — обязательства на проведение аудита, заявления об ответственности руководителей экономического субъекта, подписанного этими руководителями.

Аудитору следует иметь в виду, что руководство проверяемого экономического субъекта не вправе ограничивать круг вопросов, подлежащих аудиту, отказ же руководства предоставить информацию по запросу аудитора может непосредственным образом повлиять на возможность аудитора сформировать свое мнение.

Результатом приведенной аудиторской проверки является аудиторское заключение, в которое после его подписания не может быть внесено никаких изменений.

Порядок определения даты подписания заключения, а также отражения событий, происшедших после составления подтверждаемой бухгалтерской отчетности, определен Правилом (Стандартом) «дата подписания аудиторского заключения и отражение в нем событий, произошедших после даты составления и представления бухгалтерской отчетности». Действительно, аудиторская проверка проводится, как правило, после составления проверяемым субъектом бухгалтерской отчетности. Как правило, это бывает бухгалтерская отчетность, составленная на 31 декабря прошлого года, при этом аудиторское заключение может быть предоставлено руководству экономического субъекта через несколько месяцев после составления отчетности.

Аудиторской организации необходимо оценить допущение непрерывности деятельности экономического субъекта и исполнять свои обязательства после даты составления бухгалтерской отчетности, а также оценить неопределенные обязательства экономического субъекта, т.е. потенциальные будущие обязательства его, являющиеся результатом его предшествующей деятельности и существенно изменяющие его финансовое положение по сравнению с тем, которое отражено в подтверждаемой бухгалтерской отчетности.

Возможна ситуация, когда после получения аудиторского заключения и письменной информации руководство проверяемого экономического субъекта сочтет необходимым внести поправки в бухгалтерскую отчетность после даты составления бухгалтерской отчетности. В этом случае аудитору следует убедиться в правильности таких поправок после подготовки руководством экономического субъекта исправленной бухгалтерской отчетности, продолжить проверку и подготовить новое аудиторское заключение, содержащее ссылку на ранее подготовленное аудиторское заключение.

Порядок распределения обязанностей сотрудников аудиторской организации, а также порядок и требования, предъявляемые к внутрифирменному контролю качества аудита устанавливаются Правилом (Стандартом) «внутрифирменный контроль качества аудита».

В полной мере Правило относится только к аудиторским организациям, т.к. в случае, если аудитор работает самостоятельно и осуществляет аудиторскую проверку собственными силами, данное Правило к нему неприменимо и аудиторы, работающие самостоятельно в качестве индивидуального предпринимателя, несут ответственность за качество выполняемого аудита в соответствии с действующим законодательством.

В соответствии с Правилом сотрудников аудиторской организации можно подразделить на:

—           руководителей аудиторской организации;

—           руководителей аудиторских проверок;

—           старших аудиторов (руководители звеньев или групп);

—           рядовых участников аудиторских проверок. Стандартом также предусмотрено распределение прав и обязанностей между сотрудниками аудиторской фирмы. Видимо принимая во внимание, что в качестве образца при подготовке стандарта была принята иерархическая структура какойто конкретной аудиторской организации. Правилом предусмотрена  возможность  установления   иной структуры управления при условии, что такая структура будет обеспечивать надлежащее распределение ответственности сотрудников за качество аудита. Контроль качества работы аудиторов должен осуществляться на всех стадиях аудита, начиная с планирования аудита, и заканчивая подготовкой аудиторского заключения.

Цель создания внутрифирменного контроля качества работы в том, чтобы проводимые аудиторские проверки полностью соответствовали нормативным документам, регулирующим аудиторскую деятельность. Учитывая, что на сегодняшний день Комиссией по аудиторской деятельности утверждено только 20 стандартов, а планируется в общей сложности порядка 55—60, можно с уверенностью сказать, что без их тщательного анализа и создания внутрифирменных методик и разработок, отвечающих требованиям всех нормативных документов, ни одна аудиторская организация не сможет доказать, что ее деятельность осуществляется качественно.

Исходя из этого остается только надеяться, что разработчики Российских аудиторских стандартов в дальнейшем будут не только выдвигать требования, регламентирующие аудиторскую деятельность, но и вернутся к уже утвержденным Правилам, и, хотя бы частично внесут в них корректировки, в результате которых применение этих стандартов в полном объеме будет реально возможным не только для отдельных аудиторских организаций, а и для всего аудиторского сообщества.

 Преобразование бизнеса

Аудиторам после проверки обычно приходится разрабатывать и предлагать клиентам систему мер по устранению выявленных упущений. Здесь на помощь приходит менеджмент преобразований.

Весь мир (и Россия в особенности) находятся сегодня в таких условиях, когда предприятия для выживания на рынке и обеспечения конкурентоспособности вынуждены вносить изменения в хозяйственную деятельность. В условиях интернационализации и  глобализации экономики объективная потребность в изменениях стала возникать практически повседневно. В практике и научных исследованиях все больше внимания стало уделяться так называемому «менеджменту изменений».

Концепция управления преобразованиями бизнеса касается любых перемен в стратегии, производства, организационной структуры и культуры как частных и государственных предприятий. «Менеджмент изменений» включает в свою орбиту все аспекты управления (организационные, кадровые, коммуникационные, информационные).

Суть менеджмента преобразований в том, чтобы на основе глубокого анализа реальных ситуаций в динамике найти формы и методы поиска ответа на постоянные изменения внешней среды и с помощью соответствующих мер обеспечить свою жизнеспособность. Среди подобных изменений имеют место экономические, (глобализация рынка, его региональная дифференциация и т.д.), технологические (появление новых технологий), политика правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (например, демографические) и физико-экологические (климатические условия и т.д.).

Опыт показывает, что преобразования затрагивают вопросы производства и персонала. В рамках первых особое значение имеют стратегические хозяйственные сферы, организация производственного процесса, фирменная культура, используемая техника, отношения собственности.

В кадровых вопросах на первый план выходит специфика восприятия изменений сотрудниками возможности профессионального роста, особенности стимулирования и другие.

Толчком к преобразованиям обычно служат кризисные ситуации. Здесь особенно важно выявить истинную причину кризиса. Если остро стоит проблема ликвидности, то главное — утрата платежеспособности. Отсюда принятие мер по укреплению финансов, налаживанию денежных потоков. Иной характер носят кризисы бизнеса, проявляемые в серьезных отклонениях фактических результатов от запланированных (продажам, денежным поступлениям, прибыли, рентабельности, затратам и пр.). В основе таких явлений лежат обычно просчеты в маркетинге, в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике.

Особо опасен стратегический кризис. На конкретный момент предприятия его могут не ощущать. Но если реализация стратегических целей идет неудовлетворительно, слабеют позиции в конкурентной борьбе, то, несмотря на благоприятное положение, сегодня нужно срочно принимать меры, такие как поиски новых рынков, внедрение технологических инноваций и т.д.

Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре кадров и культуре фирмы могут осуществляться медленно, шаг за шагом, но могут быть и резкие изменения, крутые повороты, что и обуславливает эволюционный или революционный пути преобразования.

Сегодня в России в условиях, когда большинство предприятий и организаций давно находятся «в нокдауне», неспешными мерами, как правило, не поможешь. Нужны немедленные, энергичные преобразования бизнеса, причем не отдельных его элементов, но, как правило, система в целом. На помощь приходит реинжиниринг — коренное переосмысление и качественное изменение всего бизнес-процесса, полное переустройство прежних стандартов, касающихся себестоимости, качества, обслуживания, сроков, поставок и других функций хозяйственной деятельности любой производственной и торговой организации. Все прежние подходы к эффективной деятельности организации в эпоху конкуренции имеют место уже не между готовыми продуктами, а именно между процессами. Преобразование бизнес-процессов вносит новый смысл в рыночную политику фирмы. Здесь учитывается, что взаимоотношения фирмы и клиента только начинаются продажей товара, а не завершаются. Сегодня приходится иметь дело с новым типом работника — процессно ориентированным, а стало быть, на практике нужно говорить о качественно новом рабочем месте. Реинжиниринг является изобретением качественно нового подхода к структуре производственного процесса, при котором отдельный сотрудник отвечает за порученный ему процесс (работу, дело) от начала до конца. Это и обозначает путь изменений революционного типа.

Реинжиниринг — это фундаментальное преображение и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. В результате существенно улучшаются все основные показатели (издержек, качество продукции и услуг, обслуживания). Происходит глубинная реорганизация предприятий по всей цепочке создания продукта. Столь же радикально преобразуется и весь процесс удовлетворения потребностей клиентуры. Процесс реорганизации нацелен на производство и потребителя, на применение новейшей информационной технологии. Руководство преобразованиями концентрируется у нескольких менеджеров, обладающих всей необходимой властью, чтобы энергично и за короткий срок осуществить все намеченное. Особенности стратегической линии и миссии предприятия предопределяют выбор тех объектов, которые становятся основой преобразований. К ключевым процессам чаще относятся разработки новой продукции, интеграция логистики и т.д.

Вспомогательные процессы призваны оптимизироваться только с учетом нужд ключевых процессов. При этом первостепенное значение отводится информационной технологии, причем опора делается на новые области применения, а не только на автоматизацию процессов. Использование банков данных, экспертных систем, телекоммуникационных сетей привносят революционные изменения в деятельность работников. Но для этого необходимо добиться существенного повышения компетенции персонала как в области организационной (обязанности, полномочия), так и квалификационной (способности, навыки). Сотрудники должны стать «профессионалами процесса».

Качественные изменения должны быть привнесены и в процесс взаимодействия персонала (например, в рабочих группах). Сотрудники должны обладать средствами коммуникаций с коллегами. Обычно коренным образом трансформируется система мотивирования труда, которая ориентируется на фактические результаты сотрудников.

Хотя в широкой практике реинжиниринг появился всего несколько лет назад, он оказался настолько эффективным, что в западных странах стал распространяться просто молниеносно.

Как известно, бизнес-планирование предполагает первоначальное проектирование бизнеса или, другими словами, первоначальное проектирование развития деловой единицы. В последующем предприятие также нуждается в непрерывном проектировании. Необходимость постоянного совершенствования предполагает подход к бизнесу как к процессу. Можно сказать, что процесс бизнеса — это множество шагов, которые совершает фирма от одного состояния к другому. Общее управление деловыми действиями (бизнес-процессами) называют инжинирингом бизнеса, подразумевая постоянное улучшение процессов — определение входов и выходов и последовательности шагов — в рамках деловой единицы. Сейчас чрезвычайно популярным в проектировании деловых процессов стал реинжиниринг бизнеса. Основателем теории реинжиниринга считают М. Хаммера, который в соавторстве с Дж. Чампи выпустил книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное изменение решений о деловых процессах с целью достижения драматических улучшений в критически важных показателях деятельности, таких как издержки, качество, обслуживание и скорость».

Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем.

Реинжиниринг обладает следующими свойствами:

—           отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса как бы с «чистого листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

—           пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности — если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

—           приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих). Небольшие изменения требуют от фирмы подстройки, умелого приспособления существующих хозяйственных инструментов, соответственно, если дела фирмы ухудшились незначительно, ей не нужен реинжиниринг. Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, что столь характерно для сегодняшней России.

Реинжиниринг применяется в трех основных ситуациях:

Во-первых, в условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном (очень высоком) уровне издержек, массовом отказе потребителей от Продукта фирмы и т.п. В современной российской экономике такая ситуация характерна для государственных и приватизированных предприятий традиционных отраслей — машиностроительной, текстильной, аграрной. Ситуация кризиса усугубляется такими фактами, как сокращение традиционных рынков сырья, отсутствие устоявшихся структур и процедур,   минимально   отвечающих требованиям рыночной среды, финансовый кризис и низкий уровень финансового управления и т.д.

Во-вторых, в условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д. Такая ситуация характерна для многих российских банков, финансовых компаний, коммерческих организаций. Здесь фирма реагирует на негативные изменения обстановки, пока они не приобрели еще фатального для нее характера.

В-третьих, реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Применение реинжиниринга в этой ситуации является лучшим вариантом ведения бизнеса. Многие компании считают, что нашли наилучшую модель бизнеса, в которой не стоит что-либо существенно изменять. Со временем подобный подход приводит к тому, что конкуренты догоняют и перегоняют такие фирмы, а сами компании все хуже адаптируются к спросу и рыночной конъюнктуре в целом. Поэтому реинжиниринг — средство выживания рыночных агентов в современных условиях.

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ фирмы (и «модель фирмы». Модель — это образ — условный или мысленный — какого либо объекта, используемый в качестве его заместителя или представителя. Модель может иметь форму изображения, описания, схемы, чертежа, графика, плана и т.п. В любом случае модель — это упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали.

В качестве составляющих модели бизнеса рекомендуют брать такие деловые процессы, которые напрямую связаны с генерированием и получением доходов. Широкое развитие при моделировании бизнеса в последнее время получили информационные технологии. Модели составляются й просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимости их перестройки — реинжиниринга.

Основные этапы реинжиниринга:

1.            Формируется желаемый (необходимый с точки зрения будущего выживания и развития) образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения. Особое значение в ряду стратегических целей приобретает ориентация на потребителя. Правильный выбор целей реинжиниринга означает, что найдены направления, которые действительно могут быть существенно улучшены и являются жизненно важными для данного бизнеса.

2.            Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Этот этап называют ретроспективным или обратным реинжинирингом. Здесь воссоздается или реконструируется система действий, работ, при помощи которых компания реализует существующие цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность. Для создания модели существующего бизнеса используются результаты анализа организационной среды, данные контроллинга. Определяются процессы, нуждающиеся в коренной перестройке.

3.            Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг.

Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

—           перепроектируются выбранные хозяйственные процессы создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

—           формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

—           создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта реинжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;

—           в четвертых, производится тестирование новой модели — ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

4.            Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

Участники реинжиниринговой деятельности и их функции. Первое место занимает лидер проекта реинжиниринга — один из высших менеджеров фирмы, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных обязанностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиазма "и ответственности. Лидер должен обладать высокой внутренней энергией.

Второй участник — управляющий комитет, состоящий из членов высшего руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, согласования интересов различных рабочих команд и решения конфликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер реинжиниринга.

Особое место занимает менеджер, осуществляющий оперативное руководство реинжинирингом бизнеса в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника лидера реинжиниринга. Функции, им выполняемые, — разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация владельцев процессов, помощь в организации рабочих команд.

Заметим, что менеджеры процессов — руководители, каждый из которых ответствен за обновление отдельного делового процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки данного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса.

Рабочая команда реинжиниринга — группа работников фирмы (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.

В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отличающихся вида деятельности: кризисный реинжиниринг, где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания», и реинжиниринг развития, который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты. Кризисный реинжиниринг сравнивают с постановкой диагноза тяжелобольного и его экстренным лечением, включая наиболее радикальные методы. Реинжиниринг развития уподобляют оздоровлению и накачке мышц для последующего мощного рывка.

Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними стоит проблема жизни или смерти. Но главный потенциал этого управленческого инструмента — служить основным фактором успешного и стабильного развития, что делает его столь важным в антикризисном менеджменте. Одни из наиболее существенных достоинств реинжиниринга — способность содействия быстрым изменениям в бизнесе; обеспечивающим возможность не только сохранить место на рынке, но и добиться в относительно короткие сроки крутого перелома, прочного финансового положения, высокого общественного имиджа.

Постоянные изменения в технологии, на рынках вынуждают компании, стремящиеся выжить и сохранить конкурентоспособность, перестраивать свою стратегию. Поэтому реинжиниринг стал элементом повседневной жизни многих компаний. Из всех инструментов менеджмента специалисты считают сегодня наиболее эффективным именно реинжиниринг. М. Хаммер считает его революцией, которая превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Данный подход, тем не менее, следует считать принципиально новым — в России он трактовался иногда как имитационное моделирование и применялся в задачах, связанных с оценкой сложных систем с многочисленными прямыми и обратными связями.

Как же реинжиниринг практически воздействует на бизнес? Обычно несколько рабочих процедур объединяются в одну. Процедуры, выполнявшиеся ранее разными работниками, трансформируются в одно целое. Для практической реализации создается специальный коллектив. Подобное «горизонтальное сжатие процесса» в ходе реинжиниринга многократно повышает эффективность работы за счет сокращения времени ее выполнения и численности исполнителей.

Здесь очень важно, что меняется управленческий подход — работниками принимаются самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга происходит не только «горизонтальное», но и «вертикальное» сжатие процессов. Там, где имеет место традиционная организация работ, исполнитель для принятия решений должен был ранее обращаться к руководству. Ныне же он принимает решения самостоятельно. Расширение полномочий сотрудников, повышение роли каждого из них в рабочем процессе приводит к значительному росту отдачи от их труда.

Не менее существенно и то, что сам процесс реализуется в естественном порядке. Реинжиниринг процессов уничтожает линейное упорядочение рабочих процедур, позволяет распараллеливать процессы. Кроме того, разные процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс реализуется на основе четких стандартов. Но сегодня рынок требует постоянной адаптации процесса к внешним условиям. Выход — к варианту, имеющему несколько версий исполнения. Выбор же версии делается в соответствии с конкретной ситуацией.

Следующий момент — работа выполняется в том месте (территория предприятия и т.д.), где это целесообразно, а не по функциональному признаку. Таким образом, реинжиниринг повышает эффективность работы за счет отказа от иерархического деления компании на отделы. Кроме того, существенно ограничивается число проверок и управляющих воздействий. В менеджменте контроль за соблюдением исполнителями намеченного очень важен. Реинжиниринг предполагает здесь более сбалансированный подход. Объединение отдельных рабочих процедур позволяет сокращать количество проверок и управленческих акций, кроме того, существенно уменьшается количество согласований, т.е. и здесь идет речь о стирании граней между функциональными подразделениями.

Главная фигура — лидер проекта («уполномоченный» менеджер), который является самым ответственным. Менеджер, принимающий участие в реинжиниринге, должен уметь отвечать на все вопросы заказчика и решать его проблемы. Имеет место смешанный (централизованный децентрализованный) подход. Современные технологии открывают возможность компаниям действовать автономно на уровне подразделений, сохраняя право пользоваться централизованными данными и знаниями.

Целесообразно выделить следующие практические «шаги» реинжиниринга:

—           постановка задач, уточнение цели компании, исходя из ее стратегии, потребностей клиентов, уровня бизнеса, текущего его положения;

—           создание модели существующей компании. Менеджеры обязаны разработать и документировать ее основные бизнес-процессы, оценить их эффективность;

—           перепроектирование бизнес-процессов. Внедрение более эффективных рабочих процедур, определение способов использования информационных процедур и технологий, необходимые изменения в работе персонала;

—           разработка систем организационного взаимодействия персонала. Характеризуются разные виды работ, разрабатывается система мотивации, организуются команды по выполнению работ, создаются программы подготовки специалистов и т.д.;

—           подготовка поддерживающих информационных систем. Выявляются имеющиеся ресурсы (оборудование, программное обеспечение) и разрабатывается специальная система;

—           внедрение обновленных процессов. Интеграция разработанных Процессов, обучение сотрудников, переход к новой организации деятельности компании.

Потребности использования возможностей реинжиниринга привели к образованию во многих российских фирмах специальных подразделений, на которые возлагаются задачи, связанные с развитием в этой области. Эти организационные структуры по-разному называются, комплектуются, реализуют свой потенциал. Но сущность их работы одна: использовать новые возможности антикризисного управления, реорганизовать, перестроить дело так, чтобы выжить на рынке и преуспевать. Уже упоминалось, что в практике все шире имеют место так! называемые «центры по развитию новых сфер бизнеса». Их размер и структура определяются в зависимости от специфики хозяйственной деятельности и размера данного предприятия. В одних фирмах это могут быть группы, в других — отделы или целые подразделения. Основной задачей такого рода структур является разработка и освоение продуктов, сбыт которых обеспечил  бы устойчивое положение на рынке и, в конечном счете, повышенную рентабельность данного вида производства, а также новых  бизнес-процессов.   Важной   составляющей   частью этих центров являются так называемые службы поиска существующих или потенциальных прибыльных рынков, осуществляющих данную работу в соответствии с заданиями, содержащимися в долгосрочных планах компаний.

Характерная особенность инновационных структур состоит в том, что внутри фирмы не только создаются службы стратегического планирования и мощные исследовательские центры, но нередко вся хозяйственно производственная деятельность по развитию перспективных направлений деятельности вменяется в обязанности новому самостоятельному отделению, не имеющему никаких обязательств по текущей работе предприятий. Все чаще наблюдается тенденция к организационному отделению подразделений, занимающимися вопросами перспективного развития (сюда входят службы научно-исследовательской работы, стратегического планирования, социально-политического и экономического прогнозирования, развития людских ресурсов, реинжиниринга, организационного проектирования и др.), от подразделений, отвечающих за текущую производственно-хозяйственную и управленческую деятельность.

Практика убеждает, что коренное усовершенствование всей деятельности на рынке является основой хозяйственного оздоровления. Но это необходимо и я предприятий, положение которых выглядит достаточно прочно. Это обычно связано с расширением сферы деятельности или усложнением схемы управления. Хорошо налаженный бизнес обычно представляет комплекс взаимосвязанных процессов, обеспечивающий необходимую текущую доходность бизнеса и перспективы его развития. Основным показателем оценки эффективности рыночной деятельности компании является наращивание прибыли от вложения капитала за конкретный период. Поэтому любые управленческие инновации обычно нацелены на повышение эффективности бизнес-процессов и требуют вложения капитала. Отсюда решения принимаются с учетом намечаемых финансовых результатов, сроков и возможных рисков и должны гарантировать такую эффективность использования вложений, которая намечается программой.

В этой работе все чаще прибегают к помощи специалистов консультантов со стороны. Повышение эффективности предпринимательства — главная задача бизнес консалтинга. Работа в этой области может быть направлена на улучшение взаимодействия с поставщиками и потребителями, совершенствование совместной деятельности структурных подразделений, информационного обеспечения и т.д.

Первым шагом здесь является анализ деятельности предприятия, в рамках которого рассматривается структура балансовых показателей, характеризующих результаты деятельности предприятия в динамике за конкретный период. Используются Следующие различные подходы к реструктуризации бизнес-процессов: совершенствование, перестройка, реинжиниринг. Реструктуризация — это последовательное улучшение деятельности фирмы, при котором имеет место минимальный риск инвестора и относительно низкий уровень вложений. При перестройке выявляются малоэффективные процессы, от которых стремятся избавиться, а нововведения внедряются лишь тогда, когда они вписываются в существующую организацию и технологии компании. Реинжиниринг характерен радикальными преобразованиями в существующих технологиях и организационных структурах. Он связан с переходом на качественно новый уровень бизнеса. Объем инвестиций и степень риска в данном случае, естественно, выше.

Работа обычно начинается с подготовки формализованного описания сопутствующей технологии бизнеса. При этом, как правило, выявляются эффективные бизнес-процессы, недостатки согласования их компонентов. На основе анализа такого материала делаются выводы об эффективности данных процессов, которые учитывают в комплексе экономические, организационные, юридические, функциональные и информационные аспекты.

Уточнение целей бизнеса и инвестиционный анализ позволяют выбрать вариант его реструктуризации и приступить к разработке программы перестройки деятельности фирмы. Обычно при этом используется специальное программное обеспечение, которое позволяет разрабатывать новую экономическую модель. При этом составляются схемы взаимодействия с «внешним миром», формируется структура управления, планируется организация финансовых потоков на предприятии, определяется уровень необходимых ресурсов, уточняется организационно-штатная структура, корректируется технология производственных процессов, разрабатываются схемы контроля за внедрением проекта, фиксируются требования к программному обеспечению сопровождения технологических процессов. Новая модель бизнеса обычно создается в двух вариантах. В них характеризуются меры, обеспечивающие намечаемый уровень рентабельности.

Немаловажной проблемой при внедрении проекта в наших условиях может быть отрицательное отношение к нововведениям со стороны персонала компании, где проводятся структурные изменения, связано с дестабилизацией устоявшихся форм взаимоотношений в коллективе. Немаловажна и неуверенность многих работников в успешном результате преобразований, их неспособность адаптироваться к новым требованиям. Бывает, что такое настроение касается даже менеджеров среднего и высшего звена. Поэтому в команду специалистов, засвечивающих внедрение проекта по реструктуризации бизнес-процессов, нужно включать и психологов.

Многие российские компании уже в настоящее время обеспечивают реструктуризацию бизнес-процессов, охватывая самые разнообразные виды финансовой и хозяйственной деятельности, и выполняют работы для самых разных клиентов — от малых и средних компаний до крупных многопрофильных финансово промышленных групп.

В самое последнее время все больше российских компаний успешно применяют методологии реинжиниринга. Этот управленческий инструмент зарекомендовал себя в качестве средства резкого улучшения результатов деятельности предприятия. Ключевым моментом является преобразование основных бизнес-процессов и всех связанных с ними организационных структур, технологии, методов работы, формирование новой инфраструктуры, корпоративной культуры.

Опыт убеждает, что реинжиниринг обеспечивает не только значительное снижение затрат, но и сокращение сроков работы и повышение ее качества. Важно, что при этом обеспечивается большая гибкость в управлении предприятием. Реинжиниринг помогает существенно повысить качество работы во всех основных сферах жизнедеятельности компании, в частности таких, как снабжение, НИОКР, кадровая политика, планирование производства, процесс производства, управленческая  отчетность, маркетинг, обслуживание клиентов и т.д. В банках это может касаться обработки заявок на кредиты, разработки новых продуктов, управления активами и пассивами, а также проектным финансированием. Реинжиниринг выступает как процесс, в котором должны принимать участие все подразделения предприятия с учетом их специфики.

Главное, что реинжиниринг процессов бизнеса имеет прежде всего своей целью совершенствование функционирования всей фирмы, нацеленное на сокращение затрат и повышение эффективности предприятия в целом или его основных звеньев, причем упор делается на усовершенствование рабочих процессов. Основное внимание уделяется также реорганизации бизнес-процессов, направленной на качественное улучшение последних. Наконец, когда фирма находится в затруднительных условиях (что так характерно для России), реинжиниринг может быть нацелен на коренную перестройку бизнеса. Это могут быть структурные изменения на рынке, финансовые преобразования.

Применительно к специфике российской экономики рекомендуется начинать с пробного проекта в той сфере деятельности, в которой он может принести должный успех. Руководство фирмы сможет оценить при этом возможные результаты применения методологии на других сферах деятельности организации. Реализация проектов реорганизации процесса бизнеса приводит к существенным изменениям в его методах в организации. Поэтому первостепенное значение приобретает управление процессом изменений. Здесь недопустимы излишняя поспешность, недостаточное финансирование или неспособность учесть внутреннее сопротивление переменам.

Основными составляющими процесса управления изменениями являются оценка готовности к ним организации и разработка плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений. Инициаторы преобразований обязаны иметь полномочия для принятия решений об изменениях и претворять их в жизнь. Весьма важна и роль людей, которые не имеют формальной власти в организации, но могут использовать свое влияние в Коллективе для инициирования процесса изменений.

Консультанты предлагают для России следующую методику использования потенциала реинжиниринга:

Первое — определение направления развития бизнеса. На этом отрезке организация уточняет цели и принципы своей деятельности, решает ряд важных вопросов, например определение ключевых рынков, групп покупателей и их основных потребностей. При этом можно ориентироваться на результаты работы конкурентов или опыт других компаний.

Второе — определение масштаба и конечных целей проекта, для чего используются средства анализа и моделирования, например, диаграммы потоков данных и методики сравнения текущих результатов деятельности с планируемыми на период после завершения проекта.

Третье — планирование процесса, осуществляемое специалистами, которые работают над проектированием отдельных процессов. При этом ставятся такие цели, как сокращение длительности производственного цикла, оптимизация функции контроля и т.д. Определяется система оценки процесса и контроля за его эффективностью.

Четвертое — определение структуры организации и кадровой политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функционирования новых процессов. Нужно проанализировать и определить организационные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели. Это поможет определить различные структурные единицы, рабочие взаимоотношения, распределение полномочий, позволит спрогнозировать количество й виды должностей, необходимый уровень квалификации сотрудников и потребность в их обучении. Полезно также создать модель кадрового планирования.

Пятое — технологическая поддержка, когда формулируется требования к функциональным, техническим и эксплуатационным характеристикам новых технологий и оценивается их воздействие на работу организации. На основании этого производится выбор технологий, эффективных для данной организации.

Шестое — определение физической инфраструктуры, когда выявляются характеристики помещения, оборудования, (состав, расположение, назначение, функциональные особенности и др.), согласуются планы и проекты помещений и необходимых систем жизнеобеспечения (энергетическая система, системы водоснабжения, вентиляции и т.д.).

Седьмое — осуществление внутренней политики предприятия и оценка влияния действующего законодательства. Определяются сферы, где для реализации выбранных решений необходимы изменения во внутренней политике. Как правило, необходимость в таких изменениях выявляется на более ранних этапах проекта и нужно как можно раньше решить, возможно ли изменение политики или же следует строить новые процессы на основе уже существующих.

Восьмое — мобилизация ресурсов для осуществления проекта, когда обеспечивается планирование новых процессов для получения максимально быстрой и эффективной отдачи. Составляется окончательный бюджет затрат (в том числе капитальных и затрат на реализацию), оцениваются преимущества и риски, связанные с каждым бизнес решением. Внедряется стратегия управления процессом изменений для обеспечения успешной реализации проекта. План работы призван фиксировать цели, сроки, проблемы, ресурсы и ответственных по каждому направлению. Необходимо использовать автоматизированные средства планирования для оптимизации плана работ и контроля за ходом их выполнения.

Последнее и главное — внедрение, В процессе реинжиниринга появляется возможность достижения быстрого успеха при минимальном привлечении ресурсов. Важно ее ускоренными темпами реализовать. Для проверки действенности выработанных подходов и рекомендаций к разработке новых бизнес-процессов, как уже убедила практика, обычно требуется осуществление пробных (пилотных) проектов, призванных продемонстрировать их жизнеспособность и эффективность. Тем не менее, основу внедрения составляют действия, описанные в плане внедрения.

Осуществление подобных проектов требует немалых усилий Необходимо создать команду специалистов, в которую должны входить: один из руководителей организации, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу, группы внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирования, а также наблюдательный комитет, необходимый для координации проекта и состоящий из авторитетных представителей организации и внешних консультантов.

Отметим главное. В российских условиях стратегическая задача предприятия — посредством осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности бизнеса.

Совершенствование бизнес-процессов требует максимального использования качественно новых возможностей, предоставляемых современными информационными технологиями. Это предполагает отход от устаревших правил, принципов, сохранившихся в производственно-хозяйственной деятельности компании, и освоение совершенно новых принципов, отвечающих требованиям современного бизнеса. Объектами приложения программы реинжиниринга становятся как бизнес-процессы корпоративного управления, так и управления производственными системами.

Задачи реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуаций.

Создание интегрированной корпоративной информационной системы управления должно обеспечить для руководства компании объективную картину работы всех подразделений, которая должна оставаться «прозрачной» сверху вниз, до любого структурного подразделения.

Интегрированная корпоративная информационная система управления должна предоставить новые возможности в числе прочих для следующих бизнес-процессов:

—           ежедневный обзор финансового состояния;

—           постоянный контроль финансовых взаимоотношений с дебиторами и кредиторами;

—           консолидация отчетности в системах российского и западного бухгалтерского учета;

—           структуризация, планирование и контроль затрат;

—           планирование, консолидация и контроль исполнения бюджета.

Реализация программы реинжиниринга предполагает:

—           последовательную подготовку и проведение мероприятий по разработке усовершенствованных моделей бизнес-процессов, максимально реализующих потенциал внедряемых новых информационных технологий;

—           инициирование и осуществление пилотных (пробных) проектов с последующим дальнейшим совершенствованием и оптимизацией бизнес-процессов на основе результатов внедрения пилотных проектов;

—           технологическая основа программ реинжиниринга обязательно базируется на использовании современных информационных технологий (средств телекоммуникаций, систем электронных конференций, интегрированных баз данных, объединенных компьютерных сетей, экспертных систем, электронных имитационных моделей, других современных информационных технологий).

Однако не все предприятия способны сразу перейти на путь радикальных преобразований бизнеса и предпочитают путь постепенных положительных сдвигов в рамках организационного развития, под которым понимают концепцию планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников. Эволюционная концепция приоритетом имеет изменение взглядов, ценностных представлений и моделей поведения сотрудников. Развитие организации в этом случае означает длительный процесс изменения организации и работающих в ней людей. Речь идет об обучении всех сотрудников, организации их взаимодействия и передаче опыта. Цель — повышение производительности организации и качества труда.

Общая посылка: все преобразования должны осуществляться членами организации. Консультанты (агенты изменений) выступают лишь как вспомогательная сила. В результате организационное развитие способно содействовать демократизации труда. Излишние и иерархические построения устраняются, осуществляется партнерство с уклоном на взаимное доверие.

В рамках структурных изменений происходит организационное регулирование (организационных планов, ролевых функций) с целью обеспечения благоприятных условий для достижения целей организационного развития. Проводятся мероприятия по повышению квалификации сотрудников и стимулированию их на осуществление изменений.

Организационное развитие осуществляется обычно в несколько этапов. Прежде всего, вносятся изменения в социальную систему. Меняются взгляды, ценности и модели поведения членов коллектива, проводится экспертиза их способностей к обеспечению роста производительности, инновационной активности. Затем внедряются новые модели поведения и организационного регулирования.

Процессы изменений могут длиться бесконечно долго. Отсюда на определенном этапе нужна стабилизация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Концепция организационного развития, естественно, очень отличается от концепции бизнес реинжиниринга, для которого характерно движение «сверху вниз». Но концепция организационного развития имеет больше вариантов. Так допускается обратный ход процесса («снизу вверх»), а также его инициирование и сверху.

Процесс изменений может иметь место в нескольких звеньях, разных областях и на разных иерархических уровнях.

Какой путь преобразований и на каком этапе наиболее подходит к конкретной организации зависит от многих факторов. Главное — отношение персонала к переменам, квалификация менеджмента, его способность к радикальным действиям. Многое зависит от особенностей и характера кризиса, в котором оказалась организация. Так в условиях кризиса ликвидности организационное развитие вряд ли может рассматриваться в качестве альтернативы реинжинирингу.

Выбор метода изменений предопределяет и роль участников процесса. Менеджер легитимирует процесс изменения, обеспечивает необходимые ресурсы, снимает системные барьеры. В системе реинжиниринга высший менеджмент выступает инициатором перемен. При организационном развитии может ускоряться или замедляться весь процесс изменений.

Менеджер проекта или ответственный за исполнение процесса обязан сформировать проектную группу, предотвратить бюрократическое вмешательство, организовать работу, вдохновлять и мотивировать участников. Он выступает как главный координатор, обеспечивая и информацию о ходе перемен.

Роль специалистов («шефов реинжиниринга») и состоит в обеспечении инструментария изменений (анализ процесса, техника инновационного творчества и т.д.). Все участники процесса изменений призваны тесно сотрудничать в атмосфере свободы и взаимопонимания.

Управление изменениями применяется в самых разнообразных хозяйственных ситуациях и обретает новые формы существования. Среди возможных сфер: связи между внутри и вне фирменными условиями, разными видами кризисов, основными инструментами управления изменениями.

Надо отметить, что между реинжинирингом и организационным развитием в практике имеют место промежуточные варианты, которые, в частности, отличаются степенью участию членов организации и уровнем свободы действий высшего менеджмента в рамках реализуемых перемен. Особенности кризиса определяют срочность перемен и степень их радикальности.

Успех применения разных методов перемен определяется во многом качеством кадрового менеджмента. Руководители проектов перемен должны решать проблемы занятости, стремясь не нанести морального ущерба увольняемым. Цель управления изменениями, прежде всего в раскрытии и реализации потенциала персонала для повышения конкурентоспособности предприятия.

Управление финансами предприятия: тактика и стратегия

Существование фирмы на рынке нереально без хорошо налаженного управления ее финансами. Если этого не достигнуто, о других проблемах можно уже не заботиться. Поэтому столь важно в совершенстве овладеть приемами финансового менеджмента. Финансовый менеджмент представляет сложный процесс управления денежным оборотом, фондами денежных средств, финансовыми ресурсами фирм, осуществляющих предпринимательскую деятельность. Финансовый менеджмент — наука, которая зарождалась одновременно с формированием рыночной экономики и развитием предпринимательства. В его сфере действуют профессионалы, владеющие всей Информацией о стратегии и тактике предприятия.

Предприниматели в большинстве случаев ориентируются на текущую прибыль. Это характерно для неустойчивого состояния российского общества. Однако такое положение не может привести к длительному и успешному развитию бизнеса. Оперативное решение проблем требует высоких деловых качеств практического опыта и коммерческих навыков. Стратегические же решения оцениваются по прошествии достаточно продолжительного отрезка времени. В них заинтересованы только те предприниматели и работники, которые уверены в будущем своего предприятия. Огромную роль играют деловые качества финансового менеджера, его способность обеспечивать текущую потребность в денежных средствах, оценивать окупаемость предлагаемых к реализации проектов, осуществлять их финансирование и т.д. На фоне перемен в российской экономике деятельность финансового менеджера требует нетрадиционных путей решения возникающих проблем при гарантии сохранения платежеспособности, рентабельности фирмы, корректного управления финансовыми ресурсами.

Задача финансового менеджера — обеспечить сбалансированность материальных ресурсов и капитала в каждый конкретный отрезок времени. Интересы потребителей волнуют финансового менеджера лишь в той связи, что от них зависит скорость оборачиваемости денег и прибыльность компании. Интересы производства в деятельности финансового менеджера преломляются в стоимостных показателях и денежных результатах. Именно поэтому финансовый менеджер ставит выше всего стратегические цели фирмы.

Обычно различают два основных типа функций финансового менеджмента: функции объекта управления и функции субъекта управления. К функций объекта управления относятся: организация денежного оборота, снабжение финансовыми средствами и инвестиционными инструментами (ценностями), организация финансовой работы и т.д. Функции субъекта управления представляют собой общий вид деятельности, выражающий направление осуществления  воздействия  на  отношение  людей  в хозяйственном процессе и в финансовой работе. Эти функции, т.е. конкретный вид управленческой деятельности, последовательно складываются из сбора, систематизации, передачи, хранения информации, выработки и принятия решения, преобразования его в команду. Речь идет таких функциях, как планирование, прогнозирование или предвидение, организация, регулирование, координирование, стимулирование, контроль.

Планирование в финансовом менеджменте играет существенную роль. Ведь чтобы дать команду, надо составить задание, программу действия, для чего разрабатываются планы финансовых мероприятий, получения доходов, эффективного использования финансовых ресурсов. Финансовое планирование охватывает весь комплекс мероприятий, как по выработке плановых заданий, так и по воплощению их в жизнь. Финансовое планирование представляет собой также процесс разработки людьми конкретного плана финансовых мероприятий. Для того чтобы эта деятельность была успешной, вырабатываются методология и методика разработки финансовых планов.

Прогнозирование в финансовом менеджменте — разработка на длительную перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и его различных частей. При прогнозировании в отличие от планирования не ставится задача непосредственно осуществить на практике разработанные прогнозы. Эти прогнозы представляют собой предвидение соответствующих изменений. Особенностью прогнозирования является также альтернативность в построении финансовых показателей и параметров, определяющая вариантность развития финансового состояния объекта управления на основе наметившихся тенденций. Прогнозирование может осуществляться на основе как экстраполяции прошлого в будущее с учетом экспертной оценки тенденции изменения, так и прямого предвидения изменений. Эти изменения могут возникнуть неожиданно. Управление на основе их предвидения требует выработки у финансового менеджера определенного чутья рыночного механизма и интуиции, а также применения гибких экстренных решений.

Функция организации в финансовом менеджменте сводится к объединению людей, совместно реализующих финансовую программу на базе конкретных правил и процедур. К последним относятся создание органов управления, установление взаимосвязи между управленческими подразделениями, разработка норм, нормативов, методик и т.п. Регулирование в финансовом менеджменте — воздействие на объект управления, посредством которого достигается состояние устойчивости финансовой системы в случае возникновения отклонения от заданных параметров. Оно охватывает главным образом текущие мероприятия по устранению возникших отклонений от графиков, плановых заданий, установленных норм и нормативов.

Координация — согласованность работ всех звеньев системы управления, аппарата управления и специалистов. Координация обеспечивает единство отношений объекта управления, субъекта управления, аппарата управления и отдельного работника.

Стимулирование в финансовом менеджменте выражается в побуждении работников финансовой службы к заинтересованности в результатах своего труда. Посредством стимулирования осуществляется управление распределением материальных и духовных ценностей в зависимости от количества и качества затраченного труда.

Контроль в финансовом менеджменте сводится к Проверке организации финансовой работы, выполнения финансовых планов и т.п. Посредством контроля собирается информация об использовании финансовых средств и о финансовом состоянии объекта вскрываются дополнительные резервы и возможности, вносятся изменения в финансовые программы, в организацию финансового менеджмента. Контроль предполагает анализ финансовых результатов. Анализ — часть процесса планирования финансов. Следовательно, финансовый контроль является оборотной стороной финансового планирования и должен рассматриваться как его составная часть — контроль за выполнением финансового плана, за исполнением принятых решений. Подходы к решению управленческих задач могут быть самыми разнообразными, поэтому финансовый менеджмент обладает много вариантностью. Много вариантность его означает сочетание стандарта и неординарности финансовых комбинаций, гибкость и неповторимость тех или иных способов действия в конкретной хозяйственной ситуации. Главное — правильная постановка цели, отвечающая финансовым интересам объекта управления. Финансовый менеджмент весьма динамичен. Эффективность его функционирования зависит от условий финансового рынка, финансовой ситуации, финансового состояния объекта управления. Поэтому финансовый менеджмент должен базироваться на знании стандартных приемов управления, на умении быстро и правильно оценивать конкретную финансовую ситуацию, на способности быстро найти хороший, если не единственный, выход из этой ситуации. В финансовом менеджменте готовых рецептов нет и быть не может. Он учит тому, как, зная методы, приемы, способы решения тех или иных хозяйственных задач, добиться ощутимого успеха для конкретного хозяйствующего субъекта. В практическом использовании финансовый менеджмент связан с управлением разными финансовыми активами, каждый из которых требует использования соответствующих приемов управления и учета специфики соответствующего звена финансового рынка.

Поэтому финансовый менеджмент рассматривается как сложный управленческий комплекс, который включает в себя:

1) риск-менеджмент;

2) менеджмент кредитных операций;

3) менеджмент операций с ценными бумагами;

4) менеджмент операций с драгоценными металлами и драгоценными камнями;

5) менеджмент операций с недвижимостью.

Управление финансами осуществляется во времени. Временной признак влияет на цели и направления управления. По временному признаку финансовый менеджмент делится на: — стратегический менеджмент; — оперативно тактический менеджмент.

Стратегический финансовый менеджмент представляет собой управление инвестициями. Он связан с реализацией выбранной стратегической цели.

Стратегический финансовый менеджмент предполагает, прежде всего:

— финансовую оценку проектов вложения капитала;

— отбор критериев принятия инвестиционных решений;

— выбор наиболее оптимального варианта вложения капитала;

— определение источников финансирования.

Оценка инвестиций производится с помощью разных критериев, которые могут быть самыми многообразными.

Так, капитал выгодно вкладывать, если:

— прибыль от вложения капитала в проект превышает прибыль от депозита;

— рентабельность данного проекта с учетом фактора времени выше, чем рентабельность других проектов.

Все инвестиции протекают во времени, поэтому в стратегическом менеджменте важно учитывать влияние фактора времени:

во-первых, ценность денег со временем снижается;

во-вторых, чем продолжительнее инвестиционный период, тем больше степень финансового риска. Поэтому в стратегическом менеджменте широко используется такие приемы, как капитализация прибыли (т.е. превращение прибыли в капитал), дисконтирование капитала, приемы снижения степени финансового риска.

Оперативно тактический финансовый менеджмент представляет собой оперативное управление денежной наличностью.

Управление денежной наличностью направлено:

во-первых, на обеспечение такой суммы наличных денег, которой будет достаточно для выполнения финансовых обязательств;

во-вторых, на достижение высокой доходности от использования временно свободных наличных денег в качестве капитала.

Характерны три цели управления денежной наличностью:

—           увеличение скорости поступления наличных денег;

—           снижение скорости денежных выплат;

—           обеспечение максимальной отдачи от вложения наличных денег.

Для каждой цели существуют свои методы управления. Так, для первой цели — это методы. Которые позволяют как можно быстрее собрать денежные средства, например, за счет реализации произведенной продукции (работ, услуг), применяя эффективные формы расчетов; за счет получения денег от дебиторов и т.д.

Управление дебиторской задолженностью предполагает: управление оборачиваемостью средств в расчетах с целью их ускорения; контроль за недопущением неоправданной дебиторской задолженности (т.е. задолженности материально ответственных лиц по недостачам, хищениям, за порчу ценностей и др.); снижение суммы дебиторской задолженности.

В процессе управления большое значение имеет отбор потенциальных покупателей и выбор условий и форм расчетов за товары (работы, услуги), например получение аванса, предоплаты, эффективные виды аккредитива и др.

Отбор покупателей можно осуществлять по таким критериям, как:

—           соблюдение ими в прошлом платежной дисциплины;

—           состояние их финансовой устойчивости;

—           уровень и динамика их платежеспособности. Управление дебиторской задолженностью включает контроль за ее продолжительностью. Для этого целесообразно производить группировку дебиторской задолженности по срокам ее возникновения: до 1 месяца, до 3 месяцев, до 6 месяцев и т.д. Для достижения второй цели необходимы методы, которые позволяют отсрочить платежи, чтобы сохранить денежные средства в обращении как можно дольше, например инвестиционный налоговый кредит. Для достижения третьей цели следует использовать метод управления кассовой наличностью, который позволяет уменьшить ее до минимума и соответственно увеличить объем денежных средств для вложения в активы, приносящие доходы.

Главное требование, предъявляемое к финансовому менеджеру — эффективное управление денежным оборотом предприятия, формированием фондов денежных средств, использованием финансовых ресурсов. Финансовый менеджер осуществляет прямое воздействие па движение капитала, текущую прибыль, накопления и инвестиции.

Финансовые активы, непосредственно относящиеся к сфере действий финансового менеджера, включают денежные средства в кассе и на счетах в учреждениях банков, в том числе расчетных, текущих и валютных; ценные бумаги, в том числе акции, облигации, сертификаты, векселя, вклады, и иные краткосрочные и долгосрочные вложения, дебиторскую задолженность. К нематериальным активам относятся права пользования землей, водой и другими природными ресурсами, права на интеллектуальную собственность, патенты, лицензии и т.п.

В рамках фирмы имущество обособлено и имеет стоимостное выражение. Денежные средства, вложенные или авансированные в имущество, опосредуют его использование, а также обслуживают непрерывную смену форм стоимости.

Финансовый менеджер является одной из главных фигур в разработке общей стратегии развития предпринимательской структуры, так как реально оценивает возможности финансирования, будущую прибыль, состояние рынка капиталов. Он имеет дело с объектом, испытывающим воздействие потока управленческих решений, поступающих от различных субъектов управления, включая собственников и предпринимателей, органы государственной власти и управления, финансово кредитные учреждения.

Экономическая обособленность внеоборотных, оборотных и финансовых активов приводит к необходимости управления их кругооборотом в рамках отдельно взятой предпринимательской структуры. Коммерческие организации ориентируются в своей деятельности на рост капитала, который возможен как за счет собственных финансовых ресурсов, главным образом прибыли, так и за счет дополнительного выпуска акций и облигаций, заемного и другого привлеченного капитала. Задача же финансового менеджера — выбрать наиболее благоприятный вариант и источник финансирования, обеспечивающий воспроизводственный процесс и инвестиционную активность.

Предметом особого внимания со стороны финансового менеджмента являются уставный капитал, резервный капитал, фонд потребления и фонд накопления. От них во многом зависит эффективность распределительных процессов. Финансовый менеджмент   определяет   политику предпринимательской структуры в области распределения прибыли, ее роль и значение в, воспроизводственном процессе и стимулировании долгосрочных вложений.

Постоянные изменения, обновления в системе управления нуждаются в адекватной реакции на это финансовых менеджеров. Выработка стратегии предпринимательства позволяет концентрированно направлять финансовые ресурсы в те сферы, которые могут принести большую экономическую выгоду.

Финансовый менеджер обеспечивает финансирование, и регулирование текущей прибыли, исходя из циклического характера положения на рынке. Один из принципов часто использующегося проблемно-ориентированного менеджмента — опережающее управление. Его задача заключается в выявлении пределов расширения производства, прогнозировании инновационных вариантов развития, поиске альтернативных путей принятия решений, выборе новых направлений финансирования. Опережающее управление всегда отдает предпочтение будущим прибылям и финансированию нововведений. Без этого невозможно устойчивое положение на рынке.

Задачи финансового менеджера в общем виде могут быть структурированы следующим образом:

Финансовый анализ и планирование, в виде общей оценки:

—           активов предприятия и источников их финансирования;

—           величины и состава ресурсов, необходимых для поддержания достигнутого экономического потенциала предприятия и расширения его деятельности;

?—           ?источников дополнительного финансирования;

—           систему контроля за состоянием и эффективностью использования финансовых ресурсов.

обеспечение предприятия финансовыми ресурсами (управление источниками средств), предполагающее детальную оценку:

—           объема требуемых средств;

—           формы их представления (долгосрочный или краткосрочный кредит, денежная наличность);

—          степени доступности и времени представления (приобретение ресурсов может определяться условиями договора, финансовые ресурсы должны быть обеспечены в нужном объеме и в требующееся время):

—           стоимость обладания данным видом ресурсов (процентные ставки, прочие формальные и неформальные условия предоставления конкретного источника средств);

—           риска, ассоциируемого с данным источником средств (так капитал собственников как источник средств гораздо менее рискован, чем срочная ссуда банка).

Распределение финансовых ресурсов (инвестиционная политика и управление активами), предусматривает анализ и оценку долгосрочных и краткосрочных инвестиционных решений:

—           оптимальность трансформации финансовых средств в Другие виды ресурсов (материальные, трудовые, денежные);

—           целесообразность и эффективность вложений в основные фонды, их состав и структура;

—           оптимальность оборотных средств;

—           эффективность финансовых вложений.

Финансовые ресурсы — денежные средства, находящиеся в распоряжении менеджера. Их значение состоит в том, что — это единственный вид ресурсов предприятия, трансформируемый непосредственно и с минимальным временным лагом в любой другой вид ресурсов. От того, насколько эффективно и целесообразно они преобразуются в основные оборотные средства, а также в средства стимулирования рабочей силы, зависит благополучие предприятия.

Основные функции финансового менеджера заключаются в следующем:

—           финансовый анализ и планирование на основе показателей финансовой отчетности, сбор и обработка данных бухгалтерского учета для внутреннего управления финансами и внешних показателей;

—           принятие долгосрочных инвестиционных решений; определение наиболее оптимальной структуры активов, принятие решений об их замене, ликвидации и т.д., управление портфелем ценных бумаг;

—           принятие долгосрочных решений по выбору источников финансирования структуры капитала компании, разработка политики привлечения Капитала на наиболее выгодных для компании условиях в наиболее эффективной комбинации собственных и заемных средств, дивидендная политика;

—           управление оборотными активами фирмы (денежные средства, дебиторы, материально-производственные запасы);

—           ряд других функций, связанных с защитой активов (страхование), налогообложением, консультированием, созданием системы внутреннего контроля и информационного, обеспечения, реорганизацией компании.

Основными инструментами финансового менеджмента выступают:

—           финансовая отчетность;

—           принципы ее составления и финансовые показатели, рассчитываемые на основе отчетности;

—           финансовое планирование.

Финансовая отчетность — это совокупность форм отчетности, составленных на основе данных финансового учета с целью предоставления внешним и внутренним пользователям обобщенной информации о финансовом положении предприятия в форме, удобной и понятной для принятия этими пользователями определенных деловых решений. Она представляет информацию о средствах предприятий, источниках этих средств и их движении. Вся финансовая информация распространяется по внутренним и внешним каналам. К внутренним каналам относится предоставление информации руководству компании, собственникам (директорату), ее структурным подразделениям, филиалам, и представительствам, к внешним информирование акционеров, а также составление необходимых отчетов для представления в государственные финансовые органы, налоговые инспекции, банковские учреждения, страховые компании, государственной власти и управления, предприятиям поставщикам.

Показатели, определяющие финансовое состояние компании:

•             Цена компании и инвестиций. Цена компании определяет прогнозную оценочную характеристику компании. Для инвестора определяющую роль играют три параметра: максимальная величина вложений, скорость возврата капитала и размер кумулятивного дохода на последний год действия вложений. Для различных видов инвестиций норма прибыли будет не одинакова.

Можно выделить шесть групп вложений, для которых будут характерны соответствующие предельные уровни доходности, характерные для развитой рыночной экономики:

—           вынужденные капитальные вложения получение прибыли может не предусматриваться;

—           вложения с целью сохранения позиций на рынке — 6%;

—           обновление основных производственных фондов — 12%;

—           вложения с целью экономии затрат — 15%.

—           вложения с целью увеличения доходов — 20%;

—           рисковые капитальные вложения — 25%.

Заемные и собственные средства. Возможность привлечения внешних финансовых ресурсов обусловлена в первую очередь оборачиваемостью капитала й соответствующей нормой прибыли. Чем выше эти показатели, тем к большим займам может прибегнуть компания. Критерий здесь один — доходность заемного капитала должна обеспечивать обслуживание долга и принести определенную прибыль. Но не надо забывать, что излишняя закредитованность снижает финансовый рейтинг компании, подрывая доверие кредиторов. Чтобы поддержать свою кредитоспособность и удержаться на рынке, многие фирмы вынуждены ориентироваться не на рост производства, а на поучение чисто финансовой прибыли.

Другой фактор, ограничивающий использование внешних источников финансирования, связан с потерей контроля над своей фирмой, что может произойти путем покупки контрольного пакета акций другим юридическим или физическим лицом.

Среди российских финансовых менеджеров в последнее время становится популярной оценка имущества предприятия, бизнеса. Так при уменьшении стоимости основных фондов (ОФ) автоматически уменьшаются и амортизационные отчисления, что ведет к увеличению прибыли предприятия. Таким образом, получается, что налог на имущество снижается, а налогооблагаемая прибыль и налог на нее увеличиваются. Здесь финансовому менеджеру нужно оценить, какое соотношение этих двух налогов наиболее выгодно для предприятия.

Подобная ситуация одна из типичных. По бывают и другие, например, когда руководства предприятия собирается привлекать заемный капитал или увеличивать собственный. В первом случае оно заинтересовано в том, чтобы продемонстрировать кредитору высокую стоимость собственного капитала как гарантию возврата кредита. Поэтому необходимо оценить свое имущество так, чтобы его стоимость оказалась больше, чем раньше. Во втором случае надо осмыслить ситуацию с точки зрения потенциального акционера, для которого важно, какую прибыль давало предприятие на протяжении некоторого времени до покупки акций. Поэтому в процессе оценки следует ориентироваться на нижний предел стоимости ОФ. При этом в обоих случаях необходимо учитывать, что, выигрывая в одном, проиграешь в другом. При повышении стоимости ОФ, а значит, и собственного капитала, улучшаются показатели ликвидности и финансовой устойчивости, но одновременно снижается рентабельность предприятия. И, наоборот, при снижении стоимости ОФ рентабельность улучшается, а ликвидность ухудшается.

Готового рецепта по оптимальному соотношению собственных и заемных финансовых ресурсов нет. Найти этот оптимум и является одной из главных задач финансового менеджера.

К основным внешним источникам финансирования относятся:

—           облигации корпораций;

—           кредиты банков и банковских финансовых учреждений;

—           ипотеки;

—           иностранные долги;

—           правительственные кредиты;

—           коммерческие бумаги.

Особое значение в управлении финансами предприятия имеет оборотный капитал. Для эффективного управления финансовыми потоками большую роль играет определение оптимального размера оборотного капитала. Недостаток наличных средств может привести компанию к банкротству и чем быстрее темпы развития фирмы, тем больше риск остаться без денег.

С другой стороны, чрезмерное накопление оборотного капитала не является показателем благополучия, так как приводит к «омертвлению» капитала и снижает эффективность его использования, поскольку фиксированные активы приносят большую прибыль, чем текущие.

Конкретный размер оборотного капитала определяется текущей потребностью и зависит от ряда факторов, которые условно можно объединить в следующие группы:

—           сбыт продукции;

—           производство;

—           расчетно-кредитные — (финансовые факторы). Увеличение размера рабочего капитала влечет за собой сокращение финансового разрыва, т.е. разницы между требуемыми и имеющимися в наличии средствами, а, следовательно, обеспечивает независимость компании от внешних источников финансирования. С другой стороны, рабочий капитал является основой при определении платежеспособности, и его величина обуславливает компании успех на кредитном рынке. С учетом этих факторов финансовый менеджер стремится определить минимально допустимый размер рабочего капитала, а освободившиеся средства вложить с наибольшей выгодой.

Таким образом, функция менеджера в текущем управлении оборотным капиталом сводится к решению триединой задачи: обеспечить сокращение сроков поступления денежных средств, увеличить сроки расчетов с кредиторами и наиболее выгодно вложить высвободившийся капитал. Надо стремится к тому, чтобы сроки, оплаты компанией своих долгов превышали сроки погашения задолженности ее дебиторами, с учетом сумм задолженности.

 Большое значение в управлении финансами предприятия имеет распределение прибыли. Оперируя с понятием валовой, остаточной, чистой прибыли, необходимо четко представлять их содержание. Под валовой прибылью в развитой рыночной экономике понимают разницу между выручкой от реализации и переменными затратами. Остаточная прибыль представляет собой чистую прибыль за вычетом общей суммы активов, скорректированной на стоимость капитала. Под стоимостью капитала понимается норма прибыли на капитал в сопоставимых временных рамках, а под чистой прибылью понимается прибыль от всех видов деятельности за вычетом убытков и уплаченных налогов.

Из оставшейся после налогообложения прибыли (нераспределенная прибыль) последовательно осуществляются следующие платежи и отчисления:

- выплата процентов по облигациям;

- дивидендов по привилегированным акциям;

- отчисления в резервные фонды;

- отчисления в прочие фонды;

- выплата дивидендов по простым акциям.

Особое значение имеет финансовое планирование на предприятиях. Непосредственной основой финансового плана являются прогнозные расчеты по реализации продукции потребителям или планы сбыта ее, исходя из заказов, прогнозов спроса на продукцию и товары, уровней продажных цен на них и других факторов рыночной конъюнктуры. На основе показателей сбыта рассчитываются объемы производства, затраты по изготовлению продукции, проведению работ и оказанию услуг, а также прибыль и другие показатели. Назначение финансового плана предприятия, с одной стороны, прогноз среднесрочной финансовой перспективы, а с другой, определение текущих доходов и расходов предприятия. Финансовый план составляется предприятием на год с распределением по кварталам, а также на 3—5 лет — по годам. В нем находят отражение доходы и расходы по статьям и пропорции в распределении средств.

Особое значение для финансового менеджера имеет планирование финансов или бюджетирование. Разрабатывая бюджет на следующий период, следует принимать решение заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времени для выдвижения и анализа альтернативных предположений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент. Другими словами, в последнем случае фирма во многом рискует пойти по пути наименьшего сопротивления.

Обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу сверху вниз и по методу снизу вверх. Планирование и составление бюджетов представляет собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

Помимо баланса доходов и расходов финансовый план содержит расчеты ряда основополагающих показателей: прибыли от промышленной деятельности, амортизационных отчислений на восстановление основных фондов, поступлений средств в порядке долгосрочного и среднесрочного кредитования, процентов банкам по кредитам, финансовых результатов от других видов деятельности и т.д.

Годовой финансовый план компании представляется в форме бюджета компании и одновременно является и инструментом планирования, и инструментом контроля. В практике финансового менеджмента различаются несколько видов бюджета. Общий бюджет характеризует прогнозы компании в отношении объема реализованной продукции, расходов других финансовых операций на предстоящий период. Как правило, он состоит из прогнозного отчета о прибыли, прогнозного баланса и бюджета денежных средств. В самом общем виде бюджет подразделяется на операционный бюджет и финансовый бюджет.

В свою очередь, операционный бюджет подразделяется на бюджет:

—           реализации;

—           производства;

—           прямых затрат на материалы;

—           прямых затрат на труд;

—           производственных накладных расходов;

—           общих и административных расходов;

—           прогнозный отчет о прибыли. Финансовый бюджет состоит из:

—           бюджета денежных средств;

—           прогнозного баланса.

Основными этапами составления бюджета являются:

—           составление прогноза реализации;

—           определение расчетного уровня объема производства;

—           расчет производственной себестоимости и операционных расходов;

—           расчет потока денежных средств и других финансовых показателей;

—           составление прогнозных форм отчетности.

Остановимся на основных стратегических подходах в управлении финансами. Стратегия минимизации издержек — одна из наиболее эффективных. Основным источником минимизации издержек является выбор оптимального значения объема производства (производственный эффект масштаба), продвижения и сбыта (маркетинговый эффект масштаба). Поэтому такие меры, как снижение затрат на НИОКР или переход на более дешевое и низкокачественное сырье в рамках уже существующих технологий не могут быть отнесены к способам реализации стратегии минимизации издержек.

Обычно в большинстве отраслей объем производства, при котором достигается минимальная удельная себестоимость продукции, велик, поэтому лишь относительно крупные организации могут получить доступ к преимуществам эффектов масштаба, организуя серийное производство и массовое продвижение и сбыт.

Ниже перечислены факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек, являющиеся следствием источников минимизации издержек:

—           отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены;

—           спрос эластичен по цене;

—           вероятность переключения потребителей товара на другие велика.

Рассмотрим преимущества стратегии минимизации издержек в свете модели пяти сил конкуренции. По отношению к прямым отраслевым конкурентам организация, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях имеет более высокую рентабельность продаж. В том случае, если такая организация не имеет максимальную в отрасли рыночную долю, у нее есть шансы завоевать ее за счет большей рентабельности. По отношению к покупателям такая организация также имеет сильные позиции, так как в отдельных случаях минимальные издержки могут в значительной мере достигаться за счет благоприятных отношений с поставщиками; с другой стороны, организация может от них сильно зависеть, так как последние осознают, что в значительной мере определяют успех выбранной организацией стратегии минимизации издержек. Однако, если рыночная доля организации значительно превосходит таковые других отраслевых организаций, она может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия.

По отношению к потенциальным конкурентам подобные организации имеют сильные позиции в силу своего положения, но они могут значительно ослабнуть, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями. Применительно товарам заменителям статус организации  минимальными издержками не дает ощутимо выраженных преимуществ, за исключением случаев, когда конкурентоспособность товаров заменителей сравнима с таковой у организации.

Организации, сделавшей ставку на стратегию минимизации издержек, предстоит тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей, и быть готовой в приемлемый срок осуществить необходимую модернизацию (бывает полную замену производственных мощностей) или внести должные коррективы в номенклатуру производимой продукции. В противном случае она рискует потерпеть неудачу.

Наиболее уязвимы организации, сделавшие ставку на стратегию минимизации издержек к величине загрузки мощностей. Обычно считается, что оптимальной является 95% загрузки от максимальной. При большей загрузке непропорционально возрастает темп износа оборудования, при меньшей — резко возрастает себестоимость продукции, обусловленная фактическим омертвлением части капитала, вложенного в это оборудование, и возрастанием доли удельных постоянных эксплуатационных издержек.

Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек, могут быть частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства. Основной слабостью стратегии минимизации издержек является ее относительное противоречие со стратегией дифференциации, то есть производством множества модификаций продукции, что объясняется тем фактом, что наиболее полно достоинства производственного эффекта масштаба достигаются при наличии у производителя сильно диверсифицированной продуктовой линии, он не всегда сможет достичь минимальных удельных издержек.

Данное противоречие частично нивелируется при применении гибкого производства, предполагающего:

во-первых, низкие издержки перестройки и переналадки производственных мощностей при производстве различных модификаций продукции;

во-вторых, достижения максимальности проявления производственного эффекта масштаба при относительно небольших объемах производства.

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большее число потребителей с различными потребностями. Допустим, что товар характеризуется рядом параметров. Его потребительская ценность может быть вычислена как сумма произведений параметров на весовые коэффициенты. Понятно, что весовые коэффициенты потребитель расставляет с некоторой степенью субъективности, поэтому для параметров одного и того же товара различные потребители предложат различные весовые коэффициенты. Из этого можно сделать вывод, что, производя товар различных модификаций, организация увеличивает; вероятность, того, что для большего круга потенциальных потребителей товар окажется достаточно привлекательным.

Дифференциация может быть разделена на два вида:

Первый — горизонтальный, при которой цена остается приблизительно одинаковой, и средний уровень дохода потребителей одинаков. Например, зубная щетка может иметь одинаковые характеристики, за исключением цвета. В этом случае при сохранении цены объем продаж окажется большим по сравнению с ситуацией, когда имеется зубная щетка одного цвета.

Второй — вертикальный, при которой и цены, и средний уровень дохода потребителей различен. Например, можно купить дешевые механические часы, а можно дорогие, престижные, но производимые одной и той же организацией. Такая дифференциация позволяет организации получать доступ к различным сегментам клиентов, что увеличивает объем реализации.

Чем более дифференцирована продуктовая линия организации, то есть чем больше модификаций товара организация производит, тем больший объем продукции она может реализовать, но с другой стороны — тем выше удельная себестоимость ее товаров. Таким образом, стратегия дифференциации до определенной степени входит в противоречие со стратегией минимизации издержек, так как при производстве малых партий большого числа видов продукции не всегда могут быть использованы все достоинства эффектов масштаба.

Применение стратегии дифференциации дает более высокие шансы на успех в случаях, когда спрос не эластичен по цене (преобладание неценовой конкуренции), и отраслевой рынок имеет сложную структуру.

Основные проблемы, возникающие при реализации стратегии дифференциации:

- высокие затраты на имиджевую рекламную деятельность;

- появление товаров имитаторов;

- усиление ценового аспекта в конкуренции.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями.

Наиболее успешно данная стратегия может реализовываться тогда, когда:

—           существуют достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре с заданным функциональным назначением значительно отличаются от среднестатистических;

—           имеются относительно небольшие группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, и эти потребности не удовлетворены в должной мере;

—           ресурсы организации относительно невелики и не позволяют ей обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартизированными потребностями.

При реализации данной стратегии могут возникать сложности, например:

—           исчезновение различий в значимых для потребителей товаров для целевого сегмента и общего рынка;

—           падение цен на стандартизированную продукцию и возрастание вероятности переключения потребителей целевого сегмента на общий рынок;

—           усиление дифференциационных тенденций среди предприятий, действующих на рынке, что также повышает вероятность переключения потребностей на другие сегменты рынка.

Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом. Организации, выбравшие данную стратегию, стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инноваций в различных сферах. Организация, осуществившая радикальную инновацию, получает возможность создания сверхприбыли за счет скачка в  рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей. Альтернативой является продажа новой технологии другим заинтересованным организациям.

Данные статистики свидетельствует, что деятельность по созданию и внедрению инноваций характеризуется, с одной стороны, высоким уровнем риска, с другой — высоким уровнем прибыльности, в среднем более чем в 3 раза превышающим среднюю прибыльность инвестиций в экономически развитых странах.

В развитых капиталистических странах уже давно осознали, сколь выгодно заниматься инвестициями в инновационные фирмы. Это обычно делается в виде венчурного инвестирования, идея которого заключается в том, что риск, распределяющийся между различными проектами, находящимся в инвестиционном портфеле венчурного капиталиста, полностью покрывается сверхвысокими доходами от инноваций. Основным способом снижения риска венчурного инвестирования является поэтапное финансирование по результатам предшествующих этапов. При этом, как правило, каждое следующее «вливание» больше предыдущего.

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Например, для того, чтобы приспособить выпускаемую продукцию к новым потребностям рынка, необходимо время. Организация, выбравшая данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию. Если она сделает это быстрее своих конкурентов, ей предоставится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового (модифицированного) товара (услуги).

Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель сфер бизнеса организации новых сфер бизнеса посредством:

—           приобретения организаций;

—           создания организаций «нуля»;

—           формирования совместных предприятий. Следствием диверсификации в рачках портфеля сфер бизнеса могут являться синергетические эффекты, проявляющиеся в снижении интегральных корпоративных Издержек и возникающие за счет многофункционального использования ресурсов. В стратегическом управлении синергетические эффекты называются стратегическими соответствиями и определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга.

Стратегия откачки капитала и ликвидации. В некоторых случаях изменения во внешней среде или внутренние перемены могут приводить к тому, что ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, и единственным правильным решением становится прекращение ее деятельности в рамках портфеля.

Здесь возникают несколько возможностей:

—           продать ставшую непривлекательной организацию;

—           ликвидировать ее;

—           дождаться банкротства.

При рассмотрении первой альтернативы следует попытаться найти организацию, для которой данная сфера бизнеса может представлять интерес, т.е. организацию, с которой данная сфера бизнеса имеет наибольшие стратегические соответствия.

При рассмотрении возможности реализации стратегии ликвидации, предполагающей закрытие организации и распродажу ее активов, следует иметь в виду, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться значительно ниже стоимости цельной организации. Это объясняется, например, тем фактом, что при ликвидации теряются нематериальные активы, составляющие в некоторых случаях львиную долю интегральных активов организации. В тех случаях, когда отсутствует надежда на выживание организации, а покупатель не найден, оперативная ликвидация с финансовой точки зрения более оправдана по сравнению с банкротством, при котором может пострадать имидж всего портфеля сфер бизнеса.

Стратегия изменения курса и реструктуризации. Как правило, основным мотивом реализации данной стратегии является желание управленческого ядра корпорации улучшить эффективность функционирования портфеля в целом или даже сохранить его существование.

Подход к реализации стратегии изменения курса зависит от причин неудовлетворительного функционирования портфеля, или глубины кризиса, вызванного, например, высокими издержками в отдельных элементах портфеля сфер бизнеса; нахождением слишком большого числа сфер бизнеса в непривлекательных отраслях; слабостью корпоративного менеджмента; и т.д.

В зависимости от причин могут иметь место следующие подходы:

—           концентрирование усилий на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса;

—          реализация стратегии «снятия урожая» в слабых областях и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы;

—           введение режима экономии во всех сферах;

—           ревизия портфеля посредством продажи слабых сфер и замены их вновь приобретенными, расположенными в более привлекательных отраслях;

—           смена отдельных менеджеров корпоративного уровня;

—           проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса.

Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле, то есть устранение одних сфер из портфеля и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли.

К данной стратегии прибегают в тех случаях, когда:

—           диагностика текущей стратегии показывает, что у предприятия отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы изза наличия в портфеле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;

—           для ключевых сфер настали тяжелые времена;

—           руководство компании решает изменить направление развития портфеля сфер бизнеса;

—           появились новые технологии, продукты, и нужна полная пере структуризация портфеля с целью захвата позиций в новой перспективной отрасли;

—           имеется необходимость совершения крупной и выгодной покупки сферы бизнеса за счет продажи нескольких находящихся в портфеле;

—           основные сферы бизнеса в портфеле теряют привлекательность, что порождает необходимость изменений в портфеле для обеспечения приемлемых долгосрочных перспектив его развития.

Стратегия международной диверсификации предполагает функционирование диверсифицированного портфеля на многих национальных рынках. Широкое распространение данная стратегия получила в последнее, когда стало ясно, что диверсифицированные международные компании «смеют преимущество перед обычными международными компаниями. С этого времени связанная диверсификация стала важнейшим источником конкурентных преимуществ перед обычными компаниями. Такие компании способны захватывать значительные рыночные доли в других странах за счет продажи товаров в течение определенного промежутка времени по ценам ниже себестоимости, покрывая разницу за счет прибылей, получаемых на уже занятых рынках. Их национальные конкуренты не могут себе этого позволить и теряют рыночные доли.

Стратегия международной диверсификации может предполагать реализацию стратегии глобализации, то есть продвижения на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг. Например, компания Макдоналдс осуществляет стратегию глобализации, продвигая во всех странах исключительно стандартизированные услуги. Основное достоинство этой стратегии — снижение затрат на продвижение за счет создания имиджа организации, чьи товары или услуги одинаково хороши во всем мире.

 Финансовый анализ кризисного предприятия

В условиях рынка любое предприятие может оказаться банкротом или жертвой «чужого» банкротства. Однако умелая экономическая стратегия, рациональная политика в области финансов, инвестиций, цен и маркетинга позволяют предприятию избежать этого и сохранять в течение многих лет деловую активность, прибыльность и высокую репутацию надежного партнера и производителя качественной продукции.

Как показывает опыт западных стран, каждая фирма банкрот «прогорает» по-своему, в силу определенных обстоятельств и причин. Тем не менее, есть единственный универсальный рецепт от любого вида банкротства — это проведение систематического финансового анализа состояния предприятия. Это касается и процветающих фирм. В условиях рыночной экономики ведущая роль принадлежит именно финансовому анализу, благодаря которому можно эффективно управлять финансовыми ресурсами. От того, насколько полно и целесообразно эти ресурсы трансформируются в основные и оборотные средства, а также в средства оплаты и стимулирования труда, зависит финансовое благополучие предприятия в целом, его собственников и работников. Финансовый анализ — многоцелевой инструмент. С его помощью принимаются обоснованные инвестиционные и финансовые решения, оцениваются имеющиеся у предприятия ресурсы, выявляются тенденции в их использовании, вырабатываются прогнозы развития предприятия на ближайшую и отдаленную перспективу.

В данной работе речь идет о диагностике банкротства, т.е. о таком виде финансового анализа, который нацелен в первую очередь на выявление как можно раньше различных сбоев и упущений в деятельности предприятия, потенциально опасных с точки зрения вероятности наступления банкротства. Предприятие, на котором серьезно поставлена аналитическая работа, способно раньше распознать надвигающийся кризис, оперативно отреагировать на него и с большей вероятностью избежать «неприятностей» или уменьшить степень риска. Известно также, что любую болезнь лечить легче, чем раньше она обнаружена, в ее начальной стадии.

Множество факторов являются причинами банкротствам Факторы принято подразделять на внутренние, имеющие место внутри предприятия и связанные с ошибками и упущениями руководства и персонала, и внешние, возникающие вне фирмы и обычно находящиеся вне сферы влияния предприятия. В странах с развитой рыночной экономикой банкротство предприятий на 1/3 обусловлено внешними факторами и на 2/3 — внутренними факторами. В условиях переходной экономики внешние факторы превалируют над внутренними.

К наиболее важным внешним факторам относятся: инфляция (значительный и неравномерный рост цен как на исходное сырье, материалы, топливо, энергоносители, комплектующие изделия, транспортные и другие услуги, так и на продукцию и услуги предприятия), изменение банковских процентных ставок и условий кредитования, налоговых ставок и таможенных пошлин, изменения в отношениях собственности и аренды, в законодательстве по труду и введение нового размера минимальной оплаты труда и др. Одни из указанных факторов могут вызвать внезапное банкротство предприятия, другие постепенно усиливаются и накапливаются, вызывая медленное, трудно преодолимое движение предприятия к спаду производства и банкротству.

Не менее опасно для деятельности предприятия негативное влияние внутренних факторов. Так, по оценкам западных экспертов, 90% различных неудач малых фирм связано с неопытностью менеджеров, некомпетентностью руководства, его неумением ориентироваться в изменяющейся рыночной обстановке, злоупотреблениями служебным положением, консерватизмом мышления, что ведет к неэффективному управлению фирмой, к принятию ошибочных решений, потере позиций на рынке. Эти факторы, по-видимому, имеют силу и для предприятий России.

Не следует ожидать от финансового анализа точного установления конкретной причины надвигающегося бедствия. Однако только с его помощью можно поставить правильный диагноз экономической «болезни» предприятия, найти наиболее уязвимые места в экономике предприятия и предложить эффективные решения по выходу из затруднительного положения.

В объективной информации о реальном финансовом положении предприятия заинтересованы следующие лица:

1)            собственники предприятия (учредители и акционеры); банкротство означает для них потерю собственного капитала, а в ряде случаев — полное разорение;

2)            кредиторы (банки, инвестиционные компании, Владельцы облигаций предприятия); в связи с банкротством предприятия они несут потери от недополучение процентов, а в некоторых случаях и от невозврата кредита;

3)            руководители, специалисты и другие наемные работники предприятия; для них банкротство оборачивается потерей работы;

4)            деловые партнеры предприятия (предприятия смежники, поставщики материалов, товарные и финансовые брокеры, дилеры по сбыту продукции); при банкротстве предприятия они лишаются выгодных заказов и поэтому несут убытки;

5)            государственные и муниципальные органы управления, включая налоговую службу; при массовых банкротствах предприятий федеральный и местные бюджеты лишаются определенной части поступлений в виде налогов и отчислений.

Доступ к исходной информации для анализа у заинтересованных лиц разный. Наиболее информирован управленческий персонал предприятия. Непосредственно на предприятии им проводится внутренний анализ финансовой деятельности, который полностью подчинен задачам управления предприятием. Это наиболее углубленный и детализированный вид анализа; при его проведении могут использоваться любые имеющиеся на предприятии данные, позволяющие объективно оценивать ход производственного процесса, коммерческую деятельность, состояние инфраструктуры и финансовые результаты, как отдельных подразделений, так и предприятия в целом у остальных заинтересованных лиц доступ к информации ограничен. Они могут осуществлять внешний анализ, базируясь на публикуемых официальных данных финансовой отчетности предприятия. Данные этой отчетности обычно носят агрегированный и обобщающий характер, так как предприятие заботится о сохранении коммерческой тайны. В отечественной и зарубежной практике учета разработаны и применяются различные методики внешнего анализа, позволяющие установить финансовое положение предприятия по ограниченному кругу показателей его деятельности, содержащихся в официальной бухгалтерской отчетности.

Благодаря внешнему анализу деятельность предприятия находится под постоянным наблюдением и контролем со стороны акционеров, кредиторов, поставщиков, реальных и потенциальных инвесторов и т.д. Для проведения такого анализа обычно привлекаются компетентные специалисты из аудиторских и консультационных фирм, гарантирующие независимую и профессиональную экспертизу сведений о предприятии. Предприятия, находящиеся в трудном финансовом положении, не должны скрывать свои проблемы и тем более «подправлять» или вуалировать отчетные показатели. Организация внешней независимой экспертизы для них особенно важна, чтобы сложности предприятия не обрастали слухами и не становились предметом различных спекуляций со стороны недобросовестных конкурентов. Это является также залогом поддержания доверия к предприятию со стороны постоянных партнеров.

Основными нормативными документами, на основании которых составляются годовые бухгалтерские отчеты, являются:

а)            Приказ МФ РФ № 97 «О годовой бухгалтерской отчетности организаций»;

б)           Приказ МФ РФ № 31 «О типовых формах квартальной бухгалтерской отчетности и указаниях по их заполнению»;

в)            Приказ МФ РФ № 170 «О положении, о бухгалтерском учете и отчетности в РФ»;

г)            Федеральный закон № 129ФЗ «О бухгалтерском учете»;

д)           Методические рекомендации по составлению и представлению сводной бухгалтерской отчетности, утвержденных приказом МФ РФ № 112;

е)           Инструкция о порядке заполнения форм годового бухгалтерского отчета предприятия, утвержденный приказом МФ РФ № 97.

Бухгалтерский баланс — главная форма бухгалтерской отчетности, показывающая состояние средств в денежной оценке на конец отчетного периода (года, квартала), а также изменение этих средств по сравнению с началом этого периода. Баланс строится в виде двусторонней таблицы: в левой части отражаются активы, т.е. хозяйственные средства (основные средства, производственные запасы, готовая продукция, касса и т.д.) и долговые права, которыми располагает предприятие; в правой части — пассивы, т.е. Источники формирования средств или обязательства предприятия по займам и кредиторской задолженности (уставный капитал, кредиты банков, задолженность поставщикам и т.д.). Итоги по активам и пассивам равновелики и в этом заключен смысл понятия баланса.

Для каждой статьи баланса указывается номер бухгалтерского счета (активного или пассивного), сальдо с которого переписано в эту статью баланса на фиксируемый момент времени.

В последние годы форма баланса претерпела определенные изменения с целью приближения ее к формам, принятым в международной практике. Баланс, составлявшийся предприятиями, включал различные регулирующие статьи, которые искажали реальную стоимость имущества, контролируемого предприятием, его собственный капитал и обязательства по заемным средствам.

Например, основные средства, малоценные и нематериальные активы включались в баланс по первоначальной стоимости, а суммы накопленного износа этих средств размещались в пассиве. В пассиве показывалась общая сумма полученной за период прибыли, а в активе — использование прибыли.

Эти и другие регулирующие статьи вели к двойному счету средств и завышали общий итог баланса. Для того чтобы приступить к анализу, приходилось отчетный баланс брутто преобразовывать в баланс нетто, устраняя все регулирующие статьи и получая тем самым как чистую стоимость имущества и долговых прав предприятия, так и его реальные долговые обязательства. Форма баланса, введенная для отчета, не содержит регулирующих статей, и баланс может теперь подвергаться анализу без предварительного преобразования. Эти изменения формы баланса надо меть в виду, если приходится анализировать данные за ряд лет.

Другой важный документ для анализа — это «Отчет о прибылях и убытках». В этой форме приводится расчет балансовой прибыли (убытки) за отчетный период и за аналогичный период прошедшего года.

Здесь показываются:

—           выручка от реализации товаров, продукции, работ и услуг (за минусом НДС и акцизов);

—           коммерческие и управленческие расходы;

—           прочие операционные доходы и расходы;

—           проценты к уплате и к получению; прочие внереализационные доходы и расходы;

—          налог на прибыль и отвлеченные Средства. Третий документ для анализа — это «Приложение к балансу предприятия» (форма № 5).

Он включает следующие разделы:

1.            Движение заемных средств. В этой разделе показаны наличие и движение долгосрочных и краткосрочных кредитов, предоставленных банками и другими предприятиями.

2.            Дебиторская и кредиторская задолженность. Здесь отражаются состояние и движение дебиторской н кредиторской задолженности, учитываемой на соответствующих счетах баланса, в том числе и авансов. При этом к краткосрочной относится задолженность со сроком погашения до одного года включительно, а к долгосрочной — более одного года. Отдельный подраздел посвящен движению векселей.

3.3.1.   Состав нематериальных активов на конец года. Здесь показаны нематериальные активы по первоначальной стоимости: права на изобретения, промышленные образцы, товарные знаки, программные продукты, права на пользование природными ресурсами (земля, вода, недра н т.п.), а также зданиями, оборудованием и т.п.

3.3.2.     Наличие и движение основных средств. В этом разделе показывают наличие (остатки на начало и конец года) и движение (поступило и выбыло за год) основных средств предприятия по первоначальной (восстановительной) стоимости и их видам согласно действующему классификатору основных фондов.

3.3.3.     Малоценные и быстроизнашивающиеся предметы. В этом разделе показывают наличие (остатки на начало и конец года) И движение (поступило и выбыло за год) МБП предприятия в отдельности на складах и в эксплуатации.

4.            Движение средств финансирования долгосрочных инвестиций и финансовых вложений. В разделе приводятся данные о наличии и движении собственных и привлеченных средств предприятия в отчетном году.

5.            Финансовые вложения. Здесь приведены долгосрочные и краткосрочные финансовые вложения по состоянию на начало и конец года по их видам.

6.            Затраты, произведенные организацией. Здесь показываются все фактические затраты, произведенные предприятием за отчетный период и за предыдущий год,

7.            Расшифровка отдельных прибылей и убытков.

В этом разделе показываются:

—           штрафы, пени, неустойки, признанные или по которым получены решения суда об их взыскании; прибыль (убыток) прошлых лет;

—           возмещение убытков, причиненных неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательств;

—          курсовые разницы по операциям в иностранной валюте.

8.            Социальные показатели. В этом разделе показаны произведённые за год отчисления на социальные нужды в фонды социального страхования, пенсионный и занятости, а также среднесписочная численность работников и средства, направленные на потребление в виде оплаты труда, поощрений дивидендов по акциям и т.д.

9.            Справка о наличии ценностей, учитываемых на за балансовых счетах.

Рассмотренные выше документы официальной бухгалтерской отчетности (формы № 1, 2 и 5) содержат достаточную исходную информацию, анализируя которую можно получить представление о прочности финансового положения предприятия и обнаружить симптомы экономических осложнений в его деятельности.

Применительно к предприятиям в форме открытых акционерных обществ имеется еще один источник информации. Это сведения о котировке акций этих предприятий на биржевом и внебиржевом рынках ценных бумаг. Рыночный курс акций является индикатором финансового положения предприятия.

Неплатежеспособное предприятие не может рассчитывать на высокий курс своих акций. При неплатежеспособности предприятия эмитента спрос на его акции резко падает и соответственно падает их рыночная цена.

Таким образом, только комплексный анализ нескольких показателей (особенно если их сопоставлять за ряд лет с показателями других предприятий, близких к данному предприятию по характеру продукции и применяемым технологиям) может своевременно указать на негативные тенденции и возможное ухудшение положения предприятия.

Степень неплатежеспособности предприятий должна оцениваться по трем критериям, характеризующим удовлетворительность структуры баланса: по коэффициенту текущей ликвидности, коэффициенту обеспеченности собственными средствами и коэффициенту восстановления (утраты) платежеспособности.

На основании указанной системы критериев государственным органом по делам о банкротстве и финансовому оздоровлению принимаются следующие решения:

—           о признании структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятия — неплатеже  способным;

—           о наличии реальной возможности у предприятия должника восстановить свою платежеспособность;

—           о наличии реальной возможности утраты предприятием платежеспособности, когда оно уже в ближайшее время не сможет выполнить свои обязательства перед кредиторами.

Указанные решения принимаются вне зависимости от наличия установленных законодательством внешних признаков несостоятельности Предприятия, т.е. независимо от того, рассчитывалось или де рассчитывалось предприятие с кредиторами в какие-либо 3 месяца. Решения, принимаемые в соответствии с указанной системой критериев, являются основанием для подготовки предложений по оказанию финансовой поддержки неплатежеспособным предприятиям, их приватизации, а также применения иных, установленных действующим законодательством полномочий ФУДН.

Нормативные значения принятых для оценки финансового положены предприятий критериев являются едиными и не зависят от их отраслевой принадлежности. Это объясняется тем, что всякое предприятие как юридическое лицо несет ответственность за результаты хозяйственной деятельности всем своим имуществом. В процессе хозяйственной деятельности предприятия (независимо от их отраслевой принадлежности) выступают юридически равноправными участниками гражданского оборота. Закон о банкротстве также не делает каких-либо исключений, учитывающих те или иные отраслевые и региональные особенности предприятий.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности  и своевременного погашения срочных обязательств предприятия. Коэффициент текущей ликвидности определяется как отношение фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, готовой продукции, денежные средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных средств (сумма итога II раздела актива баланса) к наиболее срочным обязательствам предприятия в виде краткосрочных кредитов банков, краткосрочных займов и кредиторское задолженности.

Коэффициент обеспеченности собственным средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для обеспечения его финансовой устойчивости. Коэффициент обеспеченности собственными средствами определяется как отношение разности между объемами источников собственных средств (итог раздела I пассива баланса) и физической стоимостью основных средств и прочих внеоборотных активов (итог раздела I актива баланса) к фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, незавершенного производства, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных средств (сумма Итогов разделов II и III актива баланса).

Структура баланса предприятия признается неудовлетворительной, а предприятие — неплатежеспособным, если выполняется одно из следующих условий:

—           коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение менее 2;

—           коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода имеет значение менее 0,1.

Признание предприятия неплатежеспособным не означает признания его несостоятельным, не влечет за собой наступления гражданско-правовой ответственности собственника. Это лишь зафиксированное государственным органом состояние финансовой неустойчивости. Поэтому нормативные значения критериев установлены так, чтобы обеспечить оперативный контроль за финансовым положением предприятия, и заблаговременно осуществить меры по предупреждению несостоятельности, а также стимулировать предприятие к самостоятельному выходу из кризисного состояния.

В случае если хотя бы один из указанных коэффициентов не отвечает установленным выше требованиям, рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности за предстоящий период (6 месяцев). Если коэффициент текущей ликвидности больше или равен 2, а коэффициент обеспеченности собственными средствами больше или равен 0,1, то рассчитывается коэффициент возможной утраты платежеспособности за предстоящий период (3 месяца). Таким образом, наличие реальной возможности у предприятия восстановить (или утратить) свою платежеспособность в течение определенного, заранее назначенного периода выясняется с помощью коэффициента восстановления (утраты) платежеспособности.

Коэффициент восстановления платежеспособности определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению. Расчетный коэффициент текущей ликвидности определяется как сумма фактического значения коэффициента текущей ликвидности на конец отчетного периода и изменения значения этого коэффициента между окончанием и началом отчетного периода в пересчете на период восстановления платежеспособности (6 месяцев).

Коэффициент восстановления платежеспособности, принимающий значения больше 1, рассчитанный на нормативный период, равный 6 месяцам, свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность если этот коэффициент меньше 1, то у предприятия в ближайшее время нет реальной возможности восстановить платежеспособность.

Коэффициент утраты платежеспособности определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению. Расчетный коэффициент текущей ликвидности определяется как сумма фактического значения коэффициента текущей ликвидности на конец отчетного периода и изменения значения этого коэффициента между окончанием и началом отчетного периода в пересчете на период утраты платежеспособности (3 месяца).

Коэффициент утраты платежеспособности, принимающий значения больше 1, рассчитанный на период, равный 3 месяцам, свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия не утратить платежеспособность. Если этот коэффициент меньше 1, то предприятие в ближайшее время может утратить платежеспособность.

При наличии оснований для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, но в случае выявления реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность в установленные сроки, принимается решение отложить признание структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия неплатежеспособным на срок до 6 месяцев.

При отсутствии оснований для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной с учетом конкретного значения коэффициента восстановления (утраты), платежеспособности, принимается одно из двух следующих решений:

—           при значении коэффициента восстановления (утраты) платежеспособности больше 1 решение о признании структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия — неплатежеспособным не может быть принято;

—           при значении коэффициента восстановления (утраты) платежеспособности меньше 1 решение о признании структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия — неплатежеспособным не принимается; однако ввиду реальности угрозы утраты данным предприятием платеже способности оно ставится на соответствующий учет органами ФУДН.

Отмеченные выше решения принимаются ФУДН в отношении федеральных государственных предприятий, а также предприятий, в капитале которых доля государства (федеральной собственности) составляет более 5%. Если соответствующие органы субъектов Федерации или органы местного самоуправления делегируют ФУДН права представления интересов собственника при решении вопросов о несостоятельности (банкротстве) предприятий, основанных на государственной собственности соответствующего субъекта Федерации или муниципальной собственности, а также предприятий, в капитале которых имеется доля государственной собственности соответствующего субъекта Федерации или муниципальной собственности, то указанные выше решения принимаются ФУДН также и в отношении данных предприятий.

По поручениям (запросам) арбитражных судов при рассмотрении дел о несостоятельности (банкротстве) предприятий ФУДН подготавливает заключение об оценке финансового состояния и структуры баланса предприятий всех форм собственности на основе значений указанных выше коэффициентов.. Данная функция возложена на ФУДН в соответствии с постановлением Правительства РФ № 498 до создания органов независимой экспертизы.

Ряд предприятий оказываются неплатежеспособными в связи с задолженностью государства предприятиям. Под задолженностью государства перед предприятием понимаются не исполненные в срок обязательства полномочного органа государственной исполнительной власти РФ или субъекта Федерации по оплате заказа, размещенного на предприятии и являющегося обязательным для исполнения. В этом случае производится анализ зависимости установленной неплатежеспособности от задолженности государства предприятию.

Для анализа у руководства предприятия запрашиваются дополнительно следующие документы:

—           справка о структуре бюджетной задолженности перед предприятием, где по каждому государственному заказу указывается объем задолженности (в тыс. руб.), дата возникновения задолженности, дата погашения задолженности (если задолженность не погашена, то указывается дата признания предприятия неплатежеспособным), период задолженности в днях, учетная ставка Центрального банка России на момент возникновения задолженности, документ, подтверждающий факт бюджетной задолженности предприятию,

—           документы, подтверждающие наличие данной задолженности (договоры, распоряжения полномочных органов государственной исполнительной власти РФ или субъекта Федерации).

Если такие документы в установленный срок, т.е. не позднее двух недель со дня поступления запроса, не представлены, то зависимость неплатежеспособности от задолженности государства предприятию считается не установленной.

С учетом данных о задолженности государства перед предприятием производится расчет коэффициента текущей ликвидности из предположения своевременного погашения государственной задолженности предприятию. При расчете значения указанного коэффициента суммарный объем кредиторской задолженности предприятия корректируется на величину, равную платежам по обслуживанию задолженности государства перед предприятием, а сумма государственной задолженности вычитается из суммарной дебиторской и кредиторской задолженности предприятия. Сумма платежей по обслуживанию задолженности государства перед предприятием рассчитывается исходя из объемов и продолжительности периода задолженности по каждому из не исполненных в срок государственных обязательств, дисконтированной по ставке ЦБ РФ на момент возникновения задолженности.

Установление указанного обстоятельства в отношении предприятия, в уставном капитале которого более 50% долей (вкладов, акций) находится в государственной собственности, влечет за собой обязательные юридические действия ФУДН по отстранению директора предприятия от занимаемой должности по реп гению органа предприятия (уполномоченного в соответствии с его учредительными документами принимать решения по указанному вопросу), созываемого во внеочередном порядке по инициативе ФУДН. Решение об отстранении директора от занимаемой должности может быть вынесено с момента признания предприятие неплатежеспособным и имеющим неудовлетворительную структуру баланса. Если установлено, что неплатежеспособность предприятия непосредственно связана с задолженностью государства перед ним, указанное обстоятельство свидетельствует об отсутствии оснований для постановки вопроса об освобождении директора предприятия от занимаемой должности.

Установлением неплатежеспособности предприятия по описанной выше методике, опирающейся на систему из трех критериев, не исчерпывается задача анализа финансового положения предприятия. Для того чтобы выработать правильные решения по выходу предприятия из "кризисного состояния (при этом не имеет значения, кто принимает эти решения: органы ФУДН или органы управления самого предприятия), необходимо проведение углубленного финансового анализа. При этом должны учитываться отраслевые и региональные особенности.

Вначале проводится предварительный экспресс анализ, чтобы обнаружить «болевые точки» деятельности предприятия и наметить направления для углубленного анализа. При чтении баланса, т.е. при предварительном общем ознакомлении с его содержанием, выясняют характер изменения за отчетный период сумм по отдельным статьям и разделам. Чтение баланса обычно начинают с установления изменения итога баланса за отчетный период. Для этого итог баланса на конец периода сравнивают с итогом баланса на начало периода.

Уменьшение итога баланса свидетельствует о сокращении имущества предприятия и, следовательно, о негативном изменении баланса.

Далее проводится сравнительный анализ динамики итога баланса производства и реализации продукции, а также прибыли предприятия.

Замедленные темпы роста объема производства, реализации продукции и прибыли по сравнению с темпами роста суммы баланса свидетельствуют об ухудшении использования средств на данном предприятии.

Динамичность развития предприятия характеризуется темпами изменения выручки от реализации и прибыли.

Необходимо, однако, иметь в виду, что на показатели, относящиеся к началу и концу отчетного периода, оказывают влияние инфляционные процессы. В условиях России необходимым является применение корректирующих коэффициентов, учитывающих темпы инфляции.

В бухгалтерской отчетности имеется ряд статей, непосредственно указывающих на неблагополучие финансового положения предприятия. Это так называемые «больные» статьи.

В условиях несвоевременных расчетов неплатежи дебиторов могут достигнуть критических размеров.

Вообще резкие колебания статей дебиторской задолженности служат тревожным симптомом. Значительное увеличение этих статей может быть вызвано либо неосмотрительной кредитной политикой предприятия по отношению к покупателям, неразборчивым выбором партнеров, либо наступлением неплатежеспособности и даже банкротства некоторых потребителей (заказчиков), либо неумеренно высокими темпами наращивания объема продаж. Правда, и резкое сокращение дебиторской задолженности может быть следствием негативных моментов во взаимоотношениях с клиентами. Дебиторская задолженность может резко упасть по той причине, что предприятие вынуждено сократить продажи в кредит, а возможно, и потому, что потребители продукции стараются поскорее рассчитаться с долгами, чтобы дальше не иметь дела с этим предприятием.

За внешними изменениями статей дебиторской задолженности могут стоять многие причины: чрезмерная концентрация продаж по малому числу покупателей, банкротство отдельных потребителей, сокращение рынка, заставляющее предприятие идти на все большие уступки потребителям, и т.д. Какая то часть дебиторской задолженности может обернуться недостачами, хищениями и потерями от порчи товарно-материальных ценностей.

Ценную информацию о сдвигах в средствах предприятия за отчетный период можно получить, рассматривая структуру актива и пассива баланса. Для этого суммы итогов по разделам выражают в процентах к общему итогу баланса. Такой подход называют вертикальным анализом баланса. Далее сравнивают структуру баланса на начало и конец года.

Оперирование относительными, долевыми показателями имеет то преимущество, что удается отчасти избежать искажений (в связи с инфляцией) абсолютных экономических показателей, относящихся к разным периодам. Негативные моменты, которые могут выявиться при таком вертикальном анализе баланса, состоят в следующем: уменьшение доли основных средств и денежных средств и увеличение дали запасов; уменьшение доли источников собственных средств и увеличение доли заемных средств и кредиторской задолженности.

Большой практический опыт оценки финансового состояния предприятий и составления прогнозов на перспективу накоплен в экономически развиты», странах. Одним из главных принципов бухгалтерского учета в этих странах является принцип «временной неограниченности функционирования предприятия». Это означает, что у предприятия нет ни намерения, ни вынужденной необходимости прекратить в обозримом будущем свою деятельность или существенно сократить ее масштабы. Именно данный принцип позволяет использовать в отчетности оценку активов не по ликвидационной стоимости, а по себестоимости. Ввиду исключительной важности этого принципа западные специалисты разработали систему показателей, применяемых как независимыми, так и внутренними аудиторами. В частности, в Великобритании Комитетом по обобщению практики аудита разработаны руководства, содержащие перечень критических показателей для оценки возможного банкротства предприятия. Эти показатели разбиты на две группы.

К первой группе относятся критерии и показатели, неблагоприятные текущие значения которых или складывающиеся тенденции свидетельствуют о возможных в обозримом будущем значительных финансовых затруднениях, в том числе и возможном банкротстве.

К ним относятся:

—           повторяющиеся существенные потери в основной производственной деятельности;

—           превышение некоторого критического уровня просроченной кредиторской задолженности;

—           чрезмерное использование краткосрочных заемных средств в качестве источников финансирования долгосрочных вложений;

—           низкие значения коэффициентов ликвидности; нехватка оборотных средств (функционирующего капитала);

—           увеличивающаяся до опасных пределов доля заемных средств в общей сумме источников средств; неправильная реинвестиционная политика;

—           превышение размеров заемных средств над установленными лимитами;

—           невыполнение обязательств перед кредиторами и акционерами (в отношении своевременности возврата ссуд, выплаты процентов и дивидендов);

—           наличие просроченной дебиторской задолженности;

—           наличие сверхнормативных производственных запасов и залежалых товаров;

—           ухудшение отношений с учреждениями банковской системы;

—           использование новых источников финансовых ресурсов на относительно невыгодных условиях;

—           применение в производственном процессе пере амортизированного оборудования;

—           потенциальные потери долгосрочных контрактов;

—           неблагоприятные изменения в портфеле заказов.

Во вторую группу входят критерии и показатели, неблагоприятные значения которых не дают основания рассматривать текущее финансовое состояние как критическое. Вместе с тем они указывают, что при определенных условиях или непринятии действенных мер ситуация может резко ухудшиться.

К ним относятся:

—           потери ключевых сотрудников аппарата управления;

—           вынужденные остановки, а также нарушения ритмичности производственно- технологического процесса;

—           чрезмерная зависимость предприятия от какого-то одного конкретного проекта, типа оборудования, вида актива;

—           излишняя ставка на успешность и прибыльность нового проекта;

—           участие предприятия в судебных разбирательствах с непредсказуемым исходом;

—           потеря ключевых контрагентов;

—           недооценка необходимости постоянного технического и технологического обновления предприятия;

—           неэффективные долгосрочные соглашения;

—           политический риск.

Не все описанные критерии и показатели могут быть рассчитаны непосредственно по данным бухгалтерской отчетности. Вместе с тем, если в рамках предварительного анализа финансового состояния предприятия имеется возможность использовать дополнительную информацию по некоторым из перечисленных выше показателей, то надежность анализа и обоснованность выводов только повысятся.

Признаки кризиса в деятельности предприятия обнаруживаются, прежде всего, в показателях ликвидности (платежеспособности) и финансовой устойчивости. Поэтому углубленный финансовый анализ начинается с анализа именно этих показателей.

Под ликвидностью (платежеспособностью) понимается способность предприятия своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам. К последним относятся, например, расчеты с работниками по оплате труда, с поставщиками за полученные товарно-материальные ценности и оказанные услуги, с банками по ссудам и т.п. Неплатежеспособность может быть как случайной, временной, так и длительной, хронической.

Ее причины:

—           нехватка финансовых ресурсов;

—           малый объем продаж и соответственно выручки,

—           недостаток оборотных средств, задержки в поступлении платежей от контрагентов и др.

Выше было сказано о том, что признаки неплатёжеспособности можно обнаружить уже при чтении баланса по наличию «больных» статей и отражению убытков. Однако более строго и обоснованно ликвидность (платежеспособность) оценивается с помощью системы показателей. Общая идея такой оценки заключается в сопоставлении текущих обязательств и активов, используемых для их погашения. К текущим относятся активы (обязательства) с временем обращения (сроком погашения) до одного года. Показатели ликвидности представляют собой относительные коэффициенты, в числителе которых — текущие активы, а в знаменателе —текущие (краткосрочные) обязательства.

Наиболее обобщающим показателем платежеспособности является коэффициент текущей ликвидности, который показывает, какую часть краткосрочных обязательств предприятия можно погасить, если мобилизовать все оборотные средства. Для характеристики платежеспособности применяют еще несколько показателей. Рассмотрим основные из них.

Коэффициент быстрой ликвидности, или «критической» оценки разновидность коэффициента ликвидности или покрытия, когда в числителе к учету принимаются только денежные средства, а товароматериальные запасы исключаются. Это вызвано тем, что денежные средства, которые можно выручить в случае вынужденной реализации производственных запасов, оказываются существенно ниже затрат по их приобретению. Так, по данным зарубежных экономистов, при ликвидации обанкротившихся предприятий удается выручить не более 40% от учетной стоимости производственных запасов.

 Низкий коэффициент чистой выручки (менее 1) говорит о том, что предприятие находится в трудном финансовом состоянии и не скоро сможет из него самостоятельно выйти.

.Коэффициент маневренности функционального капитала — доля запасов и затрат в функциональном капитале. Под функциональным, работающим капиталом  понимается та часть оборотных средств, которая остается свободной для оплаты текущих расходов предприятия после погашения краткосрочных обязательств. Функциональный капитал рассчитывается как разность между текущими активами и краткосрочными обязательствами.

Ухудшение финансового состояния предприятия сопровождается «проеданием» собственного капитала и неизбежным «залезанием в долги». Тем самым падает финансовая устойчивость предприятия. Оценить финансовую устойчивость можно по соотношению Собственных и заемных средств в активах, по темпам накопления собственных средств, по соотношению долгосрочных и краткосрочных обязательств предприятия, по обеспеченности материальных оборотных средств собственными источниками.

Показатели ликвидности и финансовой устойчивости взаимно дополняют друг друга и в совокупности дают представление о финансовом состоянии предприятия. Если у предприятия обнаружива1дтся неблагоприятные показатели ликвидности, но оно сохраняет финансовую устойчивость, то у него есть шансы выйти из затруднительного положения. Но если неудовлетворительны и показатели ликвидности, и показатели финансовой устойчивости, то такое предприятие вероятный кандидат в банкроты.

Преодолеть финансовую неустойчивость весьма непросто: нужно время и инвестиции. Для хронически больного предприятия, потерявшего финансовую устойчивость, любое негативное стечение обстоятельств может привести к роковой развязке. 01тлетим основные показатели финансовой устойчивости.

Коэффициент автономии характеризует степень финансовой независимости предприятия от кредиторов. Применительно к акционерным обществам применяется разновидность этого показателя — коэффициент концентрации акционерного капитала. В отличие от коэффициента автономии в этом случае в числителе показываются не все собственные средства, а только акционерный капитал (уставный, добавочный и резервный), мнение, что коэффициенты автономии и концентрации акционерного капитала не должны снижаться ниже 0,5—0,6. Считается, что при малых значениях этих коэффициентов невозможно рассчитывать на доверие к предприятию со стороны банков и других инвесторов.

Производными от коэффициента автономии являются такие показатели, как коэффициент соотношения заемных и собственных средств и коэффициент финансовой зависимости. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств — это отношение привлеченного капитала (Ф1.770) к собственному капиталу (Ф1.480). Естественно, что при допустимом значении коэффициента автономии 0,5 коэффициент соотношения заемных и собственных средств не должен превышать 1. Коэффициент финансовой зависимости рассчитывается либо как величина, обратная коэффициенту автономии, либо как разность между единицей и коэффициентом автономии (т.е. как доля заемных средств в активах).

Коэффициент покрытия платежей по кредитам  показатель, характеризующий соотношение прибыли предприятия и платежей по кредитам. В зарубежной хозяйственной практике этот показатель Может рассчитываться разными способами, например, в числителе может быть прибыль или доход (до выплаты налогов) плюс амортизационные отчисления, в знаменателе показывают процентные платежи по кредитам и ссудам.

В аналитической практике учета применяются и другие показатели финансовой устойчивости, но приведенных выше показателей вполне достаточно для того, чтобы выявить признаки финансовой неустойчивости предприятия с точки зрения опасности возникновения банкротства.

У предприятия, находящегося в состоянии финансового кризиса, наблюдаются низкие показатели деловой активности, рентабельности и отдачи имеющихся активов. Убыточность финансово-хозяйственной деятельности свидетельствует о том, что предприятие находится под угрозой банкротства. Однако это не означает, что любое убыточное предприятие тут же должно обанкротиться. Убыточность может быть временной, и не исключено, что руководство и менеджеры предприятия найдут эффективные решения и выведут предприятие из кризиса. С другой стороны, наличие высокой рентабельности не исключает возможности банкротства.

В этом отношении интересные данные приводят французские специалисты. В выборке обследованных обанкротившихся предприятий убыточные предприятия составляли 38%, а остальные 62% были рентабельными предприятиями.

Обанкротившиеся рентабельные предприятия по своим характеристикам распределяются следующим образом (в % к общему итогу):

- «уязвимые» предприятия с низкой рентабельностью и финансово неустойчивые — 30;

- «излишне амбициозные» предприятия, которые при низкой рентабельности наращивали объем производства — 11;

- «солидные» предприятия, имевшие удовлетворительные показатели рентабельности и финансовой устойчивости, но проводившие рискованную товарную политику— 8;

- «молодые» предприятия с чрезмерно высокими темпами развития, низкой рентабельностью и ограниченными основными средствами — 5;

- предприятия с хроническим недостатком ликвидных средств, имевшие удовлетворительные показатели рентабельности и неудовлетворительные показатели ликвидности и финансовой устойчивости — 4;

- предприятия с жесткой структурой управления, имевшие большие накладные расходы, удовлетворительные показатели рентабельности и финансовой устойчивости — 4.

Непосредственные причины банкротства у приведенных групп предприятий были различные. Убыточные и низко рентабельные предприятия становились банкротами от малейшего повода, например, от банкротства клиента, заминки в оплате векселя, потерь, связанных с конкретной сделкой, и т.д.

Рентабельные предприятия «прогорали» по следующим причинам:

1)            вследствие серьезных неудач в осуществлении отдельных проектов и сделок, от приобретения убыточных предприятий, от ошибок в диверсификации производства и т.п.;

2)            в результате негибкой ассортиментной, инвестиционной и технической политики, не учитывающей изменения конъюнктуры рынка;

3)            по внешним, не зависящим от предприятия причинам (банкротство постоянного клиента, неблагоприятные изменения ставок налогов и таможенных тарифов, ужесточение условий кредитования и т.д.).

При диагностике банкротства необходимо проанализировать не только показатели ликвидности и финансовой устойчивости, но и показатели рентабельности, деловой активности и отдачи активов. Только комплексное обследование деятельности предприятия может дать полную картину его экономического состояния, выявить скрытые неблагоприятные процессы, которые могут повлечь за собой серьезные неприятности в ближайшей и отдаленной перспективе. Если платежеспособность и финансовая неустойчивость — индикаторы возможного наступления банкротства, то к неудовлетворительным показателям рентабельности и деловой активности нужно относиться как к факторам, усугубляющим финансовые трудности, повышающим вероятность банкротства, но не обязательно его предопределяющим. Так, из приведенных выше данных видно, что из обанкротившихся предприятий 16% имели нормальную рентабельность, а 28% обеспечивали неуклонное наращивание объемов продаж.

При оценке отдачи активов нужно учитывать отраслевую специфику и прежде всего водоёмкость производства. Например, водоёмкое производство автомобилей, требующее дорогостоящего сложного оборудования, определяет невысокую отдачу активов автомобильного завода в сравнении с предприятиями, производящими технологически несложные товары народного потребления.

Это широко распространенный в отечественной практике показатель фондоотдачи, характеризующий степень использования основных производственных фондов. Слабая загрузка основных фондов особенно в водоёмком производстве, значительно повышает себестоимость и снижает рентабельность. Но, с другой стороны, снижение фондоотдачи может быть связано с введением новых мощностей или техническим перевооружением производства, и это со временем даст положительный результат.

Финансовые результаты предприятия во многом зависят от рационального использования и уровня обеспеченности оборотными средствами. Степень использования оборотных средств характеризуют показатели оборачиваемости, которые могут рассчитываться по всем оборотным средствам либо по отдельным их видам. Оценка показателей оборачиваемости по отдельным составляющим текущих активов (производственным запасам, дебиторской и кредиторской задолженности) дополняет и углубляет анализ показателей ликвидности.

Если рост дебиторской задолженности опережает рост выручки, то показатель оборачиваемости снижается. Аналогичным образом, путем деления выручки на среднегодовою кредиторскую задолженность рассчитывается оборачиваемость кредиторской задолженности. Для последующего внутреннего анализа полезными являются расчеты средних периодов оборота по элементам оборотных средств. Так, поделив 365 дней на показатель оборачиваемости запасов, находят средний период оборота запасов. Аналогично рассчитываются средние периоды погашения дебиторской и кредиторской задолженности.

Финансовое состояние предприятия, в конечном счете, предопределяется тем, насколько прибыльно оно работает в течение длительного периода времени. Поэтому очень важно оценить и проанализировать показатели рентабельности, непосредственно зависящие от размера получаемой прибыли. Существует множество коэффициентов рентабельности. Все они построены по единой схеме: в числителе показана прибыль балансовая, чистая или от реализации, в знаменателе — активы (капитал), затраты или доходы (например, в виде выручки). Рассмотрим наиболее распространенные показатели рентабельности.

Правда, не всегда уменьшение дивидендов связано с ухудшением финансового состояния предприятия. Может иметь место уменьшение доли чистой прибыли, направляемой на дивиденды, за счет увеличения доли этой прибыли, направляемой на развитие производства и осуществление перспективных проектов. Коэффициент дохода акционеров характеризует степень «зрелости» предприятия. Обычно молодые, набирающие силу компании выплачивают небольшие дивиденды, тогда как «зрелые» компании в традиционных отраслях стремятся платить более высокие дивиденды. Весьма распространенный показатель — это рентабельность продукции, т.е. отношение прибыли от реализации продукции к выручке от реализации:

Показатель рентабельности продукции характеризует возможности ценовой политики предприятия.

Если этот показатель очень низкий, то предприятие не может идти на снижение цен на свою продукцию, так как это обернется для него убытками.

Это соотношение, известное под названием формулы Дюпона (впервые примененное в компании «Дюпон де Немур»), довольно часто применяется в аналитической работе. Оно показывает, что рентабельность акционерного капитала определяется тремя факторами: рентабельностью продукции, отдачей активов и структурой активов.

Если э ходе анализа обнаружено, что рентабельность акционерного капитала за какойто период снизилась, то по формуле Дюпона можно выяснить, вследствие чего это произошло:

1)            за счет уменьшения рентабельности продукции;

2)            в силу ухудшения использования активов и, следовательно, снижения их отдачи;

3)            за счет изменения финансовой структуры капитала.

Оценивая весомость каждого из трех отмеченных факторов, следует иметь в виду отраслевую специфику. Так, в водоёмких отраслях (энергетика, машиностроение, металлургия и др.) отдача активов может быть низкой, напротив, рентабельность продукции в них будет относительно высокой.

Показатель структуры капитала (в данном случае финансовой зависимости) характеризует финансовую неустойчивость предприятия. Предприятие может получить прирост рентабельности активов за счет снижения своей финансовой устойчивости, т.е. добиваться большей прибыли ценой повышения степени финансового риска. Это еще раз говорит о том, что рост рентабельности не ослабляет опасности банкротства, а, наоборот, при некоторых обстоятельствах может ее усилить.

Для оценки деловой активности акционерных обществ в странах с рыночной экономикой при финансовом анализе применяют коэффициент устойчивости роста за счет внутренних источников. Он рассчитывается путем деления не распределяемой чистой прибыли (которая не выплачивается в виде дивидендов, а реинвестируется в развитие предприятия) к акционерному капиталу.

Акционерное общество может увеличить собственный капитал либо за счет дополнительного выпуска акций, либо за счет реинвестирования части чистой прибыли. Таким образом, коэффициент устойчивости роста показывает, какими темпами в среднем увеличивается собственный капитал по результатам финансово-хозяйственной деятельности, а не за счет привлечения капитала от дополнительного выпуска акций. По этому коэффициенту можно судить о том, какими возможностями по наращиванию собственного капитала будет обладать предприятие и в дальнейшем, если не изменятся сложившиеся соотношения между различными источниками финансирования, фондоотдачей, рентабельностью производства, дивидендной политикой и т.д.

Выбор оптимальных темпов развития предприятия — одна из главных, задач финансового анализа и планирования в условиях рыночной экономики. Опираясь на практический опыт многих компаний, некоторые западные специалисты отмечают, что предприятия, выбирающие неверную инвестиционную политику и пытающиеся достичь слишком быстрых темпов роста в короткий срок, нередко становятся банкротами.

Однако и слишком медленные темпы развития неприемлемы, нужна «золотая середина». Найти приемлемые ориентиры в выборе темпов помогает оценка коэффициента устойчивости роста.

Поддерживать коэффициент устойчивости роста в разумных размерах предприятие может, используя такие экономические рычаги, как совершенствование производственного процесса (повышение фондоотдачи), рациональная ценовая политика (увеличение рентабельности продукции), привлечение дополнительных кредитов, взвешенная дивидендная политика.

При финансовом анализе открытых акционерных обществ используют, кроме документов бухгалтерской отчетности, также внешнюю информацию о положении  предприятия  на  рынке  ценных бумаг.

Биржевой и внебиржевой рынок ценных бумаг — самый чувствительный индикатор состояния дел на предприятии. Ухудшение финансового положения предприятия сопровождается падением спроса на его акции и, следовательно, уменьшением их рыночной стоимости. Основные показатели оценки рыночной активности: прибыль на акцию, рыночная ценность акции, рентабельность акции, дивидендный выход, коэффициент котировки акций.

Прибыль на акцию представляет собой отношение чистой прибыли, уменьшенной на сумму дивидендов по привилегированным акциям, к общему числу выпущенных обыкновенных акций. Именно этот показатель в значительной степени влияет на рыночную стоимость акций. Исследователи изучают изменения этого показателя за определенные периоды времени для оценки деятельности предприятия. Правда, строить прогнозы на основе этого показателя можно лишь на недалекую перспективу.

Рыночная ценность акции — отношение рыночной стоимости акции к прибыли на акцию. Этот показатель характеризует интерес инвесторов к акциям предприятия. Рост этого показателя в динамике означает ожидание роста прибыли на данном предприятии в сравнении с другими предприятиями, акции которых также обращаются на рынке. Когда положение предприятия ухудшается или рискованность его деятельности с точки зрения рыночных контрагентов растет, показатель рыночной ценности акций, как правило, падает. Величина данного показателя признается высокой, средней или низкой в зависимости от отраслевой принадлежности предприятия или от среднего значения, сложившегося на фондовой бирже.

Рентабельность акции — отношение дивиденда к рыночной стоимости акции.

В компаниях, расширяющих свою деятельность путем реинвестирования значительной части чистой прибыли, значение этого показателя относительно невелико. Рентабельность акции характеризует уровень дохода на капитал, вложенный в акции предприятия. В этом ее прямой эффект, но есть еще косвенный (доход или убыток), выражающийся в изменении рыночной стоимости акции.

Дивидендный выход — отношение дивиденда к чистой прибыли на акцию. Этот показатель характеризует, какую долю чистой прибыли направляет предприятие на выплату дивидендов своим акционерам. Дивидендный выход отражает дивидендную политику предприятия и одновременно отчасти и инвестиционную политику, так как другая доля чистой прибыли реинвестируется в развитие производственной базы предприятия.

Коэффициент котировки акции — отношение рыночной стоимости акции к ее бухгалтерской (книжной) стоимости. Бухгалтерская стоимость — это собственный капитал предприятия, приходящийся на одну акцию. Бухгалтерская стоимость включает номинальную стоимость акции и другие составляющие собственных средств предприятия (неиспользованная прибыль, резервный фонд, целевые поступления и т.д.). Значение коэффициента Котировки больше единицы означает, что потенциальные акционеры, приобретая акцию, готовы дать за нее цену, превышающую ее бухгалтерскую оценку. Если коэффициент котировки меньше единицы, то это означает, что у предприятия нет предпосылок привлечения инвестиций, его финансовое положение неустойчиво, на рынке имущество предприятия оценивается ниже стоимости, отраженной на бухгалтерских счетах. Таким образом, анализ приведенных выше финансовых показателей дает возможность комплексно оценить производственную, коммерческую и рыночную активность предприятия, выявить его сильные и слабые стороны и своевременно обнаружить тревожные симптомы, развитие которых может привести к банкротству.

Следовательно:

1.            Экономическая «болезнь» предприятия и, следовательно, необходимость антикризисного управления часто подкрадывается незаметно, и чтобы вовремя распознать ее и предотвратить опасный исход, необходим систематический анализ финансового состояния предприятия. В современной России, экономика которой нестабильна, а ее правовые основы еще до конца не разработаны, имеется множество предприятий должников.

Применительно к этим предприятиям финансовый анализ должен ответить на вопрос, что с ними делать: зафиксировать неплатежеспособность и перейти к процедурам санации и финансовой поддержки, объявить безнадежными банкротами и ликвидировать или реорганизовать. При этом важно как можно раньше принять решение по выходу из кризисного состояния.

2.            Надежная исходная информация — гарантия успеха при проведении анализа. Для внешнего анализа источниками информации служат документы бухгалтерской отчетности: баланс предприятия (форма № 1), отчет о финансовых результатах и их использовании (форма № 2) и приложение к балансу предприятия (форма № 5). Для углубленного внутреннего анализа необходимы также (рабочие) бухгалтерские документы: журнал ордер № 10, оборотная ведомость и главная книга. Эксперт, приступающий к анализу финансов предприятия, должен быть готов к тому, что в отчетности вполне возможно сокрытие и преднамеренное искажение информации, и при проведении углубленного анализа может обнаружиться скрытая часть «айсберга» хозяйственной деятельности предприятия.

3,            Чтобы установить факт неплатежеспособности предприятия и неудовлетворительность структуры его баланса производится анализ баланса предприятия по трем критериям: коэффициенту текущей ликвидности, коэффициенту обеспеченности собственными средствами и коэффициенту восстановления платежеспособности. Предприятие считается не платежеспособным, если коэффициент текущей ликвидности меньше 2 либо коэффициент обеспеченности собственными средствами меньше 0,1. Далее с помощью коэффициента восстановления платежеспособности выясняют, может ли предприятие восстановить платежеспособность за нормативный срок (3 или 6 месяцев). На данный вопрос дается положительный ответ, если Коэффициент восстановления платежеспособности превышает 1. Если это условие не выполняется,» то проверяют, существует ли зависимость неплатежеспособности предприятия от задолженности государства перед ним. По результатам такого анализа делаются выводы об ответственности руководства предприятия за неудовлетворительное финансовое положение.

4.            Практикой выработаны исключительно эффективные методы экспресс анализа финансовой отчетности, задача которого обнаружить «болевые» точки деятельности предприятия и определить направления для углубленного анализа. Нужно помнить, что аналитическая работа требует больших усилий, и она должна выполняться рационально, т.е. с малыми за тратами приводить к надежным выводам.

Без экспресс анализа можно много времени потерять на второстепенные подсчеты, упустить главное и «зарыться» в расчетах множества разнообразных показателей. При экспресс анализе расчеты сведены к минимуму, поэтому часто этот вид анализа называют чтением баланса. Так, рассматривают и сопоставляют динамику общих активов предприятия и результатов его деятельности (размер выручки, прибыли, дохода) на протяжении некоторого отрезка времени. Далее выявляют наличие убытков и просроченной задолженности; если таковые есть, то оценивают их весомость. Сопоставляют также дебиторскую и кредиторскую задолженность. Ценную информацию о сдвигах в средствах предприятия за рассматриваемый период получают, анализируя структуру актива и пассива баланса (статьи баланса в процентном отношении к общему итогу). При экспресс анализе бывает полезным получить дополнительную информацию о работе предприятия, например, о том, имели ли место расторжения договоров с клиентами и по каким причинам, были ли возбуждены дела в арбитражных судах, происходила ли смена руководителей высшего эшелона управления, много ли затоваренной продукции на складах и т.д. Приемов экспресс анализа много и его технология нарабатывается каждым экспертом по мере накопления опыта.

5.           После экспресс анализа проводится параметрический анализ, т.е. анализ по системе показателей. Прежде всего, рассматриваются показатели ликвидности (платежеспособности) и финансовой устойчивости, так как именно эти показатели свидетельствуют об опасных тенденциях, могущих привести к банкротству. Показатели ликвидности представляют собой относительные коэффициенты, в числителе которых — текущие активы, а в знаменателе — текущие или краткосрочные обязательства. Чаще всего ликвидность оценивается по коэффициентам текущей ликвидности, быстрой ликвидности и абсолютной ликвидности. Вторая группа показателей — это показатели финансовой устойчивости.

К ним относятся:

—           коэффициент автономии,

—           коэффициент концентрации акционерного капитала.

—           коэффициент Соотношения заемных и собственных средств,

—           коэффициент покрытия инвестиций,

—           коэффициент маневренности собственных средств,

—           коэффициент обеспеченности оборотных средств собственными источниками финансирования,

—           коэффициент обеспеченности долгосрочных инвестиций, коэффициент иммобилизации.

Работа с системой показателей имеет свои плюсы и минусы. Плюсы заключаются в том, что, имея набор показателей, каждый из которых характеризует ту или иную сторону хозяйственной деятельности, можно получить достаточно полное представление о финансовом состоянии предприятия. Минусы состоит в том, что для выработки окончательных выводов необходимо полученное множество показателей свести к некоторому обобщающему критерию, а это непросто. Возникает необходимость ранжировать показатели или присваивать им весовые коэффициенты, и здесь не обойтись без экспертных оценок.

6.            Диагностика банкротства означает, прежде всего, выявление потенциальной неплатежеспособности предприятия, а для этого необходим также анализ показателей, характеризующих его деловую активность. Хотя, как свидетельствует опыт западных стран, банкротами могут оказаться и рентабельные, безубыточные предприятия. Если показатели платежеспособности и финансовой устойчивости неудовлетворительны, то, анализируя динамику показателей деловой активности, можно сказать, насколько серьезно положение предприятия и есть ли у него шанс в скором времени поправить это положение. Данные показатели можно подразделить на три группы: показатели отдачи используемых ресурсов, показатели рентабельности и показатели рыночной активности.

К показателям отдачи относят:

—           оборачиваемость всех активов.

—           отдача основных фондов,

—           оборачиваемость оборотных средств,

—           оборачиваемость дебиторской задолженности. К показателям рентабельности относятся:

—           чистая рентабельность активов,

—           чистая рентабельность акционерного капитала,

—           коэффициент дохода акционеров,

—           рентабельность продукции, работ и услуг,

—           общая рентабельность производственных фондов, коэффициент устойчивости роста.

Показатели рыночной активности можно оценивать и анализировать тогда, когда акции предприятия котируются на рынке ценных бумаг.

К этим показателям относятся:

—           прибыль на акцию,

—           рыночная ценность акции,

—           рентабельность акции, дивидендный выход. Хотя  каждый  из  перечисленных показателей

имеет самостоятельное значение и отражает тот или иной процесс, тем не менее, между показателями есть определенная взаимосвязь. Поэтому возможности анализа расширяются, если использовать факторный подход. Примером может служить применение формулы Дюпона для расчета коэффициента чистой рентабельности акционерного капитала, а также использование многофакторной модели для определения устойчивости роста.

7.           В организации работы по анализу финансового состояния предприятия необходимо соблюдать определенную последовательность. На первом этапе обследуется система учета и отчетности, выясняются принципы учетной политики и специфические приемы в заполнении типовых отчетных форм. Для удобства анализа документы бухгалтерской отчетности приводят к аналитической форме. На втором этапе выполняют экспресс анализ, используя ретроспективный и структурный подходы. На третьем этапе осуществляют детальный анализ, группируя, рассчитывая и интерпретируя различные показатели. На четвертом этапе выявляют взаимосвязи между основными показателями, применяют методы факторного анализа, выявляют «слабые» места и скрытые резервы. На пятом этапе составляется отчёт о финансовом состоянии предприятия с указанием рекомендаций по выходу из трудного положения.

Финансовый анализ — весьма трудоемкий процесс, требующий высокой квалификации аналитиков. Его эффективность можно значительно повысить, если применить специальные программные продукты. Например, значительно облегчает расчетную и аналитическую работу компьютерная система «Альтфинансы», разработанная исследовательски — консультационной фирмой «АЛЬТ» (Санкт-Петербург) и построенная на электронных таблицах.

8.           Проблема неплатежеспособности предприятий в России тесно связана с проблемой взаимных неплатежей. Вследствие неплатежей со стороны покупателей продукции в балансе предприятия растет дебиторская задолженность, предприятие не получает финансирования на восполнение оборотных средств, и поэтому эта статья актива сокращается. Предприятие должно бы взять кредит под оборотные средства, но оно, со своей стороны, следует примеру недобросовестных покупателей и задерживает выплаты поставщикам за материалы, электроэнергию, топливо, комплектующие изделия. Это приводит к росту кредиторской задолженности. При таком способе пополнения оборотных средств не выплачиваются проценты за использование чужих ресурсов, и возникает Ненормальный интерес к длительной неоплате долгов. А инфляция обесценивает просроченные долги. Так возникает цепочка неплатежей, которая, возникнув в одном звене, распространяется на все новые и новые предприятия. Проведенные обследования многих неплатежеспособных предприятий показали, что неплатежеспособность большинства из них объясняется злоупотреблениями с заемными средствами. Получили распространение так называемые ничтожные сделки, т.е. сделки, в которых стороны не проявили стремления своевременно урегулировать финансовые отношения и есть признаки умысла не расплачиваться.

Человеческий капитал

Хотя основной задачей аудита является работа с бухгалтерскими документами, выявление истинного финансового положения фирмы клиента, разработка и предложение системы мер по упрочению ее финансов, нельзя упускать из вида, что финансы, финансовые отношения производны от отношений людей, человеческого фактора.

Существует прямая зависимость между состоянием финансов предприятия и характером взаимосвязей занятых в ней людей, определяющим уровень производительности труда, отдачи от работников, что в конечном итоге и облекается в финансовое одеяние, размеры и качество которого предопределяются качеством взаимосвязей сотрудников, особенно взаимоотношениями руководства и исполнителей. Поэтому при разработке рекомендаций для заказчика все чаще аудитору консультанту приходится советовать предпринять реальные действия по улучшению психологического климата в компании, совершенствованию деловых взаимных контактов работающих, определению и внедрению в практику конкретных этических норм, формированию фирменной культуры, но главное — по созданию высокоэффективной команды, способной вывести фирму из прорыва и обеспечить ее стабильное развитие, прочное положение на рынке.

Нельзя упускать из вида, что менеджмент — это умение реализовывать поставленные цели, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации. Менеджмент выступает в качестве процесса воздействия на деятельность каждого отдельного работника, группы и организации в целом с целью достижения максимальных конечных результатов. Российский опыт работы с человеческим капиталом еще недостаточно изучен, поэтому обратимся к опыту рыночно развитых стран, который может быть полезен с учетом особенностей российского менталитета.

Персонал, безусловно, является важнейшим активом любой компании. Поэтому первоочередной задачей каждого менеджера является налаживание взаимосвязей между ее сотрудниками. Кроме того, применение любых методов антикризисного управления всегда «замыкается» на персонал компании, будь то уменьшение издержек или увеличение производительности труда. Отсюда основной целью менеджера в моменты проведения реформ на предприятии является забота о персонале компании. Одним из активнейших сторонников этого подхода является Жан Пьер Родье —исполнительный директор компании Пешине, четвертого по размеру в мире производителе алюминия и лидирующей компании в производстве упаковочных материалов.

Цель программы проводимой им реструктуризации компании состоит в уменьшении расходов на производство. Изначально предполагалось уволить около 5000 сотрудников компании (14%), включая 2700 во Франции. Объявляя результаты выполнения своей программы, компания отметила, что уменьшение издержек произведено на 50%, а сокращение рабочей силы — на 60% от намеченного объема. Было также обращено внимание на использовании компанией капитала. Был введен в практику минимальный показатель доходности на вложенный капитал (11%). Те функциональные единицы, которые не выполняют этот показатель, ликвидируются.

Осуществляемые действия вели к существенному сокращению сотрудников. Осознавая первостепенную роль персонала в организации, Родье стремился сделать оставшуюся рабочую силу более продуктивной. Он проводит реструктуризацию компании на всех уровнях, обучает руководящий состав методикам управления. Он доводит до сотрудников информацию о затратах на функционирование предприятий и показывает, что они пока выше, чем у конкурентов. Это создает хорошую мотивацию среди рабочих. Еще одним мощным мотивационным фактором являются инвестиции в модернизацию завода. Убеждая сотрудников, что в случае успешной работы на заводе будет произведена замена оборудования, и условия их труда улучшатся, он пробуждает в них желание энергичнее работать. В дополнение к этому, увольняя людей, компания не бросает их на произвол судьбы, а стремится найти для них работу в других Организациях.

Высокая интенсивность развития рынка в России требует от руководителей быстрых и энергичных действий в своих организациях. Проблемы совершенствования рыночных отношений в России заставляют российских руководителей все чаще обращаться к опыту работы зарубежных компаний в странах с развитой экономикой. С другой стороны.

Несмотря на то, что рыночные отношения в России развиваются сравнительно недавно, скорость их проникновения во все сферы работы организаций велика. Необдуманные шаги, предпринятые руководителем, могут повлечь за собой непоправимый ущерб для организации. Учитывая эти основные моменты в развитии современного бизнеса, важно использовать Приемы управления, хорошо себя зарекомендовавшие в практике работы известных и наиболее эффективно функционирующих зарубежных компаний. Все подобные приемы в той или иной Степени уже сейчас можно применять в работе менеджера высшего звена управления компании при его работе в российской действительности, с учетом, естественно, нашей специфики.

Ключевой момент — это формирование управленческой команды. Еще задолго до появления в современном менеджменте тенденции к управлению посредством создания специальной управленческой команды («командному» стилю управления) в рыночной практике группы менеджеров, руководившие организациями, называли управленческими командами. Эти группы могли именоваться комитетами или советами, однако использование термина «команда» подчеркивало, что для успеха организации менеджеры должны работать вместе для достижения общих целей.

Создание дружного коллектива, стремящегося к достижению общей цели, чрезвычайно важно для любой организации. О командном управлении в настоящее время очень много говорят, лишь небольшое число организаций могут с уверенностью сказать, что создание управленческой команды им удалось.

Обычно управленческой командой теперь называют группу менеджеров одного организационного уровня, являющуюся частью формальной организационной структуры. Хотя все управленческие команды различны, они обладают рядом характерны» свойств. Так, несмотря на то, что члены команды возглавляют различные структурные единицы, все они подотчетны единому руководителю, который является формальным лидером команды.

Все члены команды стремятся к выполнению определенных задач, поставленных перед каждой на структурных единиц, организовывая работу своих сотрудников. Менеджеры регулярно проводят совещания между собой для обмена информацией и решения вопросов, лежащих в области их компетентности для выработки и осуществления общей стратегии организации.

В зависимости от размера компании количество управленческих команд может быть различно.

Небольшая фирма может иметь одну команду, в то время как крупная корпорация способна иметь несколько команд на каждой из ступеней своей иерархической лестницы. Хотя все они важны, основной «Костяк» организации составляет управленческая команда высшего звена управления компании, поскольку именно менеджеры высшего звена задают стиль и темп работы организации, воздействуют на создание корпоративной культуры. От качества и методов управления, применяемых именно этой командой, зависит работа всей организации как единого целого.

Если лидер команды не имеет над собой руководителя, работающего в этой же организации, значит, данная команда является управленческой командой высшего звена управления. За рубежом такую управленческую команду называют (исполнительная команда). Лидер этой команды является непосредственным руководителем организации, и именно его задачей является создание такого коллектива, который смог бы управлять компанией с наибольшей эффективностью. Руководители, которым удается сформировать команду профессионалов, достигают высоких результатов и приносят огромную пользу своей компании.

Но даже самая лучшая команда профессионалов не в состоянии достигнуть высоких результатов в своей работе, если у нее нет точных, конкретных целей. Поэтому одним из основных приемов эффективного управления является стратегическое планирование, то есть определение стратегических целей и постановка конкретных задач перед членами команды. Все лидирующие в своих областях организации уделяют особое внимание стратегическому планированию.

Корпорация Зитек является ведущим дизайнером и производителем оборудования для компаний, работающих на компьютерном рынке и рынке коммуникаций. Всего компания насчитывает около 2300 сотрудников в разных странах. Ее руководителю успешно удалось ввести в практику стратегическое планирование. Каждый из циклов планирования начинается после того, как высший менеджмент корпорации определяет стратегические цели. Над каждой из целей работает группа по стратегическому планированию в каждой из отдельных областей (маркетинг, технология, производство и т.д.), состоящая из 8—10 сотрудников компании. По окончании трехмесячного периода исследований эти группы подготавливают отчеты о проделанной работе и вносят предложения по формированию долгосрочного (пятилетнего) стратегического плана. Результаты проведенных исследований докладываются на специальном совещании, на котором присутствуют все менеджеры компании, все сотрудники, задействованные в проведении исследования, представители остальных сотрудников, а также поставщики и клиенты. Как правило, на таких совещаниях корпорации присутствует около трети всех сотрудников. После этого оформляется документ, излагающий долгосрочные стратегические цели корпорации. Потом сотрудники финансов — участники совещания обсуждают результаты с остальными сотрудниками, поставщиками и клиентами, которые не присутствовали на нем.

После того как соглашение по всем долгосрочным стратегическим целям компании достигнуто и выработан долгосрочный стратегический план, внимание обращается на краткосрочное планирование. В этот момент оценка развития компании в процессе стратегического планирования превращается в конкретные действия, необходимые для его осуществления. Имея четкие представления о конкретных действиях компании, которые будут предприниматься для достижения стратегических целей, каждая отдельная структурная единица разрабатывает собственный детальный план на более короткий период (чаще на 1 год), указывая пошаговые действия, которые будут осуществляться, источники и объемы финансирования, а также сроки выполнения поставленных задач.

После четкого определения стратегических целей долгосрочного периода и конкретной постановки задач краткосрочного периода менеджмент компании контролирует выполнение и воплощение в "жизнь выработанной стратегии. После завершения процесса выполнения стратегического плана начинается новый цикл стратегического планирования. Таких принципов планирования и постановки задач придерживается большинство крупнейших корпораций, и, несмотря на то, что в каждой из них свои законы и методики, общий подход к проблеме стратегического планирования одинаков.

Основные методы стратегического планирования применял в своей работе Энди Гроув — руководитель (одной из известнейших в мире компаний). Главным методом, которым он контролировал работу сотрудников, являлось применение жесткого и регулярного процесса представления бюджетов подразделениями. Все руководители департаментов и отделов обязаны были представлять детальные прогнозы расходов и доходов их подразделений и постоянно обновлять эти данные с указанием причин, изза которых вносятся изменения. Кроме того, каждый из сотрудников определял для себя ряд среднесрочных целей, которые он должен достигнуть, и представлял список основных результатов, которыми измерялись его успехи в достижении этих целей. Такая четкая постановка задач перед сотрудниками способствует целенаправленной работе в направлении решения стратегических задач и является одним из основных приемов в современном менеджменте, которыми должен владеть руководитель высшего звена управления.

Особое значение приобретает внимательное отношение к персоналу со стороны менеджмента. «Если ты хочешь быть хорошим руководителем, ты должен быть ближе к своим сотрудникам». Этот подход отражает еще один из важнейших приемов, применяемых топ менеджерами. Для того чтобы быть эффективным, руководитель должен быть видимым в прямом смысле этого слова. Ценность непосредственного контакта руководителя с подчиненным невозможно переоценить, он дает возможность использовать обратную связь в дальнейшей работе руководителя. Используя различные психологические приемы, большинство грамотных топ менеджеров стараются никогда не терять контакта с подчиненными.

Эл Зин — Исполнительный директор компании Жил лет, персонально знает практически всех сотрудников своей громадной корпорации. Постоянно встречаясь с ними во время своих поездок по различным странам, он проводит около 800 встреч ежегодно, демонстрируя свою заботу о подчиненных и интересуясь их успехами. Такие встречи предоставляют возможность для двустороннего общения, в процессе которого цели корпорации доводятся непосредственно до людей, которые обеспечивают их достижение. Более того, они позволяют руководителю почувствовать реальную атмосферу, царящую среди сотрудников компании, проникнуться психологическим настроем и понять проблемы подчиненных, общаясь с ними напрямую, минуя несколько уровней менеджмента.

Сэм Уолтон — учредитель компании Уолт Март считает внимательное отношение к сотрудникам важнейшим фактором успеха руководителя. У него разработан план регулярных визитов в свои магазины, расположенные в разных частях страны. Неукоснительно следуя своему плану, он регулярно встречался с сотрудниками, беседовал с ними, наблюдал за работой магазинов и за тем, как сотрудники общаются с клиентами. Иногда он проводил целый день в грузовике, вместе с водителем осуществляя доставку товаров в магазины. Он отвечал на письма, поступавшие от сотрудников в штаб квартиру компании, а все сотрудники, приезжавшие в этот офис компании, имели возможность с ним встретиться.

Подобным поведением этот руководитель давал возможность сотрудникам понять, что любые их предложения ценны для компании и что руководство прислушивается к их голосу. Из приведенных примеров видно, что мотивация персонала играет важнейшую роль и определяет качество работы компании. Стиль управления должен состоять в близком общении с персоналом, который предпочтительно называть «коллегами».

Для творческих сотрудников есть мощный мотивационный фактор: тот сотрудник, который предложит лучшую идею месяца, получает в пользование на некоторое время один из «Ягуаров», числящихся на компании Вискес. Простой, казалось бы, прием привел к тому, что сотрудники этой компании стали мыслить творчески, и уже за месяц поступило около 2 000 полезных предложений.

Еще один важный мотивационный фактор, который используют многие современные топ менеджеры — прямое участие сотрудников организации в ее финансировании, что осуществляется, как правило, путем приобретения акций компании ее сотрудниками. Такой прием успешно применял Жан Рене Форту — Исполнительный директор французской компании Рон Пуленк, являющейся в настоящее время седьмой по размеру в мире фармацевтической группой, насчитывающей почти 80000 сотрудников в 160 странах. Одно время ее положение было критическим. После вступления в должность Форту долги компании стали уменьшаться, а производительность повысилась. Первым из его шагов было введение условия, чтобы ведущие менеджеры компании владели ее акциями в размере не менее их годового дохода. Применение этого приема привело к тому, в котором компания была «реприватизирована», стоимость ее акций удвоилась.

Если менеджмент компании делает акцент на индивидуальном интересе каждого из участников команды, он заставляет всю команду трудиться для достижения общей цели. Обычно компании для успеха нужны две вещи: талант и капитал.

И то, и другое можно получить от собственных сотрудников. Для этого вводится программа приобретения акций компании ее сотрудниками, в Соответствии с которой персоналу предоставляется возможность реинвестировать часть заработной платы в акции компании. Сотрудников не обязывают покупать акции, но большинство из них сами стремятся к этому. Начав программу с менеджмента компании, позднее подключают к ней и рядовых сотрудников. В результате в течение действия этой программы компания Асер групп, например, не нуждалась во внешних источниках финансирования, что было важным достижением.

Основой делового успеха является развитие внутренних взаимосвязей в организации. Важности налаживания сотрудничества в организации не всегда придавали такое значение, как сейчас. Несколько десятков лет назад теоретики менеджмента рассматривали ограниченность знаний, способностей и навыков сотрудников в качестве основного препятствия для плодотворного сотрудничества. Однако вместо того, чтобы объединять людей и их способности, в качестве решения предлагалось использовать такие методы управления, которые ограничивали возможность выбора персонала до определенного числа приемлемых альтернатив. В настоящее время сотрудники обладают более обширными знаниями и навыка ми, и в то же время современные проблемы, стоящие перед организацией, требуют объединения всех усилий и продуктивного сотрудничества в достижении единой цели. Для того чтобы это стало возможным, руководитель обязан развить внутренние взаимосвязи в организации, способствующие сотрудникам работать продуктивно.

Все люди имеют естественное стремление общаться с людьми, которые им нравятся, и избегать тех, к которым они чувствуют неприязнь. В связи с этим основной целью руководителя является построение положительных взаимоотношений внутри команды, Чем больше сотрудники тратят времени на разрешение личных внутренних конфликтов внутри группы, тем меньше усилий остается на выполнение общей задачи. Если же сотрудники действуют отдельно друг от друга, у них пропадает возможность делиться идеями и принимать совместные решения.

Одно из направлений в психологии — наука поведения — утверждает, что существуют четыре основных типа людей. Это означает, что из всех людей, которые окружают любого отдельно взятого человека, только 25% более или менее совместимы с ним. Все остальные люди думают, работают, общаются и управляют своим временем совершенно по-другому. Поэтому для того, чтобы эффективно управлять коллективом, менеджер должен иметь богатый опыт общения и владеть основными психологическими приемами.

Чтобы действовать продуктивно, коллектив должен иметь опыт совместной работы. При проведении одного из исследований в области группового приема решений было установлено, что способность группой принимать правильные решения улучшается с течением времени, и по мере того, как люди лучше узнают друг друга, эффективность работы группы увеличивается. Иными словами, два плюс два в теории управления — не всегда четыре, а может быть и три, и пять. Все зависит от качества сложения. Эффективность работы группы, состоящей из менее подготовленных, но дополняющих друг друга членов, умеющих взаимодействовать, может быть выше, чем группы, состоящей из профессионалов, работающих отдельно. Поэтому основные моменты, на которые должен обращать внимание менеджер, развивающий внутренние взаимосвязи в организации — уважение членов организации друг к другу, взаимное доверие и способность находить правильный выход из конфликтных ситуаций.

Одним из основных положительных моментов работы организации с развитыми внутренними взаимосвязями является эффективная передача информации. Руководитель компании должен делать все возможное для того, чтобы у сотрудников не возникало препятствий для общения внутри группы и между группами. Это поможет решению проблем с горизонтальной передачей информации, которые возникают в любой иерархической структуре. Применению такого рода систем можно поучиться на примере компаний Бакмен Лабораториес, которая произвела реструктуризацию» перейдя к новому типу управления. Главной характеристикой качества работы компании стало удовлетворение покупателей. Уход от командно-административной системы управления потребовал введения изменений в информационные потоки компании. Результатом таких изменений явилось рождение информационной системы, основанной на использовании сети Интернет. Теперь каждый из сотрудников компании имеет доступ к библиотеке компании, к специальным форумам, где он может задать интересующие его вопросы и получить квалифицированный ответ. Это способствует общению между сотрудниками компании и представляет Собой электронный эквивалент «собраний за чашкой кофе».

В большинстве компаний менеджеры практически всех уровней оценивают качество работы сотрудников, подотчетных им. Такая оценка чрезвычайно важна для выбора методов управления компанией и способов поощрения сотрудников. Учитывая, что топ менеджер является главным сотрудником компании, оценке его работы должно уделяться особое внимание. Так или иначе, такая, оценка осуществляется. Результат положительной оценки можно увидеть в различных рейтингах или объявлениях о присуждении наград и премий руководителям высшего звена управления. О получении отрицательной оценки можно узнать по спискам руководителей, уволенных из своих компаний.

Еще несколько лет назад общественность объясняла плохое качество управления некоторыми компаниями ошибками в работе Совета директоров или учредителей компании. Поэтому контроль за работой топ менеджеров, нанимаемых учредителями и директорами для управления компанией, стал значительно жестче. Прошла волна увольнений среди известнейших топ менеджеров крупнейших корпораций. Исследования, проведенные в США, показали, что примерно 70% крупнейших американских компаний осуществляют формальную оценку своих топ менеджеров, причем проводит ее, как правило. Совет директоров или учредители компании. В ситуации, когда топ менеджер знает, что его действия будут оцениваться, а размер его вознаграждения, Жестко привязан к выполнению предопределенных целей, он тщательно продумывает выбор методов управления, а директорам легче определить размер его вознаграждения. Процесс постановки целей для Топ менеджера сближает его с Советом директоров, он лучше понимает стратегические задачи компании, что Положительно отражается на его работе.

Обычно оценка осуществляется в три этапа:

—           определение целей и постановка конкретных задач в начале финансового года;

—           проверка выполнения в середине финансового года;

—           оценка окончательного результата в конце года.

Основная работа проводится при разработке стратегических целей и постановке задач. Топ менеджер работает вместе с директорами, разрабатывая годовой стратегический план и намечая кратко и долгосрочные цели на следующий год. После того, как цели определены, он преобразует их в свои персональные задачи, выполнением которых будет определяться качество его работы. После окончательной фиксации этих целей и задач директорами и учредителями, он приступает к их непосредственному осуществлению. Чрезвычайно важно, чтобы эти задачи, четко совпадали с общей стратегией компанией и подзадачами структурных единиц организации, поскольку в противном случае их полное осуществление окажется невозможным.

Следующим важным шагом в проведении оценки топ менеджера является проверка качества выполнения намеченного им плана. На данном этапе директора могут вмешаться еще до того, как возникли какие-либо проблемы в управлении, или убедиться, что все поставленные задачи выполнимы. В тех компаниях, в которых продукты и условия рынка изменяются достаточно быстро, такие промежуточные проверки нужно проводить чаще.

Последняя ступень проведения оценки топ менеджера — в конце финансового года. На этой стадии проверяются достигнутые им результаты, и определяется размер вознаграждения. Как правило, каждый из директоров представляет собственную оценку деятельности топ менеджера, а он представляет отчет о самооценке. Существует несколько видов оценок. Наиболее точной из них является числовая оценка, когда каждый из директоров измеряет качество работы топ менеджера в баллах. Вознаграждение менеджера, как правило, «привязывается» к среднему арифметическому полученных оценок.

Во все более и более усложняющихся условиях рынка, когда везде царит жесткая конкуренция, темпы научно-технического прогресса огромны, а ситуации, в которые попадают компании, непредсказуемы, работа топ менеджера компании напоминает управление кораблем во время бури. Чтобы удержать корабль на плаву, капитан должен обладать блестящими знаниями во многих областях, иметь дружную подготовленную команду, профессионально выполняющую свою работу, и владеть необходимым набором приемов управления. Кроме того, зная, что за его работой наблюдает не только его команда, но и владельцы судна, он не имеет права на ошибку. В дополнение ко всему этому он должен обладать хорошей Интуицией и свободно ориентироваться в бескрайнем море, чтобы привести корабль туда, куда нужно. Это не все и не всегда сразу удается. Управлению поэтому нужно постоянно учиться. Сошлемся на топ менеджера Билла Холланда (Исполнительного директора компании Юнайтед Доминион индустрии) —«У нас есть гора, на которую нужно взобраться, и мы взбираемся на нее шаг за шагом». Этот девиз более чем актуален для российских менеджеров.

Назад | | Вверх